离职
辞职申请表
辞职申请表
注：★此表格适用于所有人员调动/离职/辞职填写；
★交接工作须认真、详细，交接人必须签字，资料要有考据性。填妥后需交回人力资源部。
离 职 保 证 书
本人因故需于为使公司或客户利益不因本人离职而受到损害，本人保证离职后将继续保守公司业务秘密，凡本人经手或知道的任何公司或客户的资料均不向他人泄漏，并保证不带走公司任何资料物品。
如本人行为有违反上述保证，公司有权追究本人责任并要求本人赔偿损失。若因此而损害公司利益，可依法追究本人法律责任。特此保证。
（此保证书一式两份，由公司和本人各存一份。）
部门：职位：签名：身份证号码:
签名日期：年月日
离 职 证 明
先生/女士，身份证号：________________________；自日入职我公司担任职务至年月日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司研究决定，同意其离职，已办理离职手续。
特此证明
_____
新乡市惟德化工有限公司
人 力 资 源 部
人力资源管理是企业经营管理的核心, 尤其是制造业企业, 高素质、稳定的员工团队对提高产品质量、实现可持续发展具有决定性的作用。因此, 企业出现员工离职率较高现象, 是领导者和管理人员必须重点关注并且及时改进的重要问题。
天津A公司近年来员工离职率上升, 造成这种状况虽然有复杂原因, 但是公司应引起注意, 采取有效措施, 防止员工离职。
A公司离职员工的结构分析
A公司无论是技术人才、管理人才, 还是一线生产员工, 在天津就业选择面大, 就业机会多, 而且天津离北京较近, 员工选择去北京工作的热情也较高。员工离职后进不了一流企业可以进二流企业, 或同样情况的企业, 他们可以选择离家近、加班少或更有利于自己发展的企业。
A公司2010年上半年员工离职数据显示:离职员工为49人, 其中主动离职的为22人, 占44.9%。以下主要从四个方面对员工主动离职情况进行分析。
1.离职员工的职务级别结构
在22名主动离职的员工中, 中层员工为1人, 占4.55%, 占同等职务级别平均人数 (34人) 的2.94%;一般员工离职为21人, 占主动离职人数的95.45%, 占同等职务级别平均人数 (489人) 的4.29%。在21名一般离职员工中, 有些是关键岗位的人员, 他们具有一定的专业知识和操作技能, 追求自我价值的实现, 成就欲望较强, 要求在工作中拥有更大的自主权和决定权, 希望到更优秀的企业施展抱负, 如果公司不能满足他们的要求, 他们就会选择离职以获得自身价值的增值。
2.离职员工的年龄结构
在22名主动离职员工中, 年龄分布为20～39岁。其中20～24岁的为7人, 占31.82%;25～29岁的为14人, 占63.64%;30～39岁的为1人, 占4.55%。由此可看出, 20～30岁的员工的职业生涯受经历、经验、期望值、名誉、地位、机会等个人主观因素影响较大, 具有不稳定性, 离职率较高;而30岁以后受婚姻、家庭、生活、事业稳定等因素影响, 离职相对减少。可见, 年龄越大, 在公司任期越长的员工, 稳定性越强、离职率越低。
3.离职员工的学历结构
在22名主动离职员工中, 拥有研究生学历的为2人, 占9.09%, 占此学历的平均人数 (12人) 的16.67%;拥有本科生学历的为10人, 占45.45%, 占此学历的平均人数 (171人) 的5.85%;拥有大专生学历的为7人, 占31.82%, 占此学历的平均人数 (162人) 的4.32%;拥有中专生学历的为3人, 占13.64%, 占此学历的平均人数 (165人) 的1.82%。从这些数据可看出, 拥有研究生学历的员工离职率较大, 反映出他们作为高学历者, 知识相对更专业, 学识的深度也优于本科生, 可选择的就业面广, 容易找到待遇更高的单位。而拥有本科生学历的员工, 在当前国内就业形势下, 虽然因数量众多难以完全就业, 但是他们“先上岗再择业”的意识较普遍, 对于第一份工作抱有“镀金”、积累经验的态度, 对待压力大多采取忍耐或再选择的方式。
4.离职员工的工作年限结构
在22名主动离职员工中, 工作年限在1年以下的为9人, 占40.91%;1～2年的为9人, 占40.91%;2～3年的为3人, 占13.64%;4年以上的为1人, 占4.55%。由此可见, 员工离职的高峰一般发生在两个阶段:第一个阶段是员工进入公司的初期。员工在进入新公司后最初三个月左右最容易出现波动, 因他们处在磨合期, 当他们固有的思维模式或价值观与企业不一致时, 会选择离职。第二个阶段是员工工作3年左右。当他们积累了一些工作经验后, 提升自身价值的意识增强, 如果公司此时不能激发他们新的工作热情, 或他们得不到职业发展的机会, 他们就会选择离职。
A公司员工离职的原因分析
根据对A公司“员工工作环境和成长发展满意度”的调查结果, 导致员工离职的主要原因是:
1.薪酬过低
在22名主动离职员工中, 因薪酬过低而离职的为8人, 占36.36%。通过对天津地区同行业薪酬水平的对比, 以及对公司各职能序列薪酬的分析, 目前生产一线员工的薪酬在该地区属于中等水平。公司的中层管理人员和管理部室的普通员工, 对薪酬涨幅的乐观度较低。
2.家庭问题
在22名主动离职员工中, 因家庭原因而离职的为6人, 占27.27%。尤其是由于天津的房价居高不下, 使得外地员工买房非常困难, 因此他们大多选择离职, 回老家买房成家。
3.工作时间过长
在22名主动离职员工中, 因工作时间过长而离职的为5人, 占22.73%。因公司的生产计划安排不当, 造成生产一线员工的工作时间过长, 基本不能正常下班, 有时一个月一天休息也不能保证。长此以往, 员工不仅身体疲劳, 精神也疲惫不堪, 当他们的承受能力达到极限后, 只有选择离职。
4.内部管理不善
在22名主动离职员工中, 因对内部管理不善有意见而离职的为2人, 占9.09%。通过对离职员工的调查了解到, 他们都认为公司内部的执行力差, 部门之间经常互相扯皮、推诿责任, 办事效率低下, 导致管理不顺畅, 使得他们感觉身心俱疲, 丧失了对公司的信心。
5.对个人发展不满意
在22名主动离职员工中, 因对个人发展不满意而离职的为1人, 占4.55%。主要是员工的职业生涯规划不能实现, 员工晋升的希望未得到满足, 一旦他们有了更好的工作机会, 就会选择离职。
A公司防止员工离职的措施
留住员工, 除了增加福利待遇外, 还要靠企业文化、靠员工职业生涯管理、靠感情激励和环境激励。A公司应针对实际情况, 采取有效措施, 系统地解决员工离职问题。
1.加强企业文化建设, 提高员工的满意度
随着A公司发展壮大, 在国内国际的知名度和影响力不断扩大, 公司已具备了一定的引才、留人的“硬件”。但是, 如何把这些优势运用好, 在企业发展的同时, 让员工也得到发展, 让员工看到企业美好的前景和崇高的社会价值, 最大限度地发掘自己的潜能并与企业风雨同舟, 为实现企业和自己的目标而奋斗, 是今后公司改进人力资源管理的重点。为此, 公司可采取的措施:一是定期召开员工大会, 对行业的状态、公司的发展形势和经营状况等及时宣讲, 对与员工切身利益密切相关的信息及时传达。二是继续办好公司内部刊物, 宣传公司的重大新闻、经营形势等, 对表现突出的员工多表扬和鼓励。三是通过调整薪酬如设计宽带薪酬、制定绩效考核方案、拓宽员工晋升渠道等, 提高员工的满意度。
2.调整员工队伍结构, 正确引导员工职业生涯规划
从调查统计数据可看出, 年龄是影响员工流失率的一个重要因素。员工随着年龄的增长, 他们对企业的依附性越强, 稳定性就越高。因此, A公司在今后的员工招聘过程中, 应改变员工的年龄结构, 建设中青年相结合的员工队伍梯队, 降低流失率。同时, 应根据员工自身的长处和短处, 为每一位员工量身制定一套适合于个人的职业生涯规划。人力资源部应为员工提供技能清单、人生价值观描述、人生目标清单、职业选择表等调查表, 让每个员工进行自我评估, 以明确自己的价值观、技能、职业动机和兴趣, 从而制定与公司发展战略需要相符的职业生涯计划。公司应定期和不定期地培训全体员工, 促使他们掌握各自岗位的专业知识和技能, 并为他们提供更多的进一步深造和提高的机会。还应促进员工不断提高自身的素质, 帮助他们充分发挥和利用自己的潜能, 最大程度地实现自身的价值和职业目标, 提高工作满意度。应让员工认识到对个人职业生涯发展的乐观前景, 增强他们对公司的归属感和责任感。
3.建立畅通的沟通渠道, 营造快乐和谐的工作环境
稳定和谐的员工关系管理, 不仅能够帮助公司吸引人才、留住人才, 还能够大幅度提升管理效率, 增强持续的竞争优势。公司可采取设立总经理接待日、召开员工座谈会、员工满意度调查、骨干员工家属座谈会、鼓励员工提合理化建议、通过面谈挽留将要离职的员工等方式, 加强与员工之间的沟通和协调。领导者和管理人员应尊重员工、关爱员工, 及时对员工的工作成就予以物质奖励和精神奖励, 营造快乐和谐的工作环境, 提高员工对公司的向心力。针对生产一线管理人员管理能力较弱的问题, 应加大对他们的培训力度, 使他们能够尽快掌握管理技能。
1999年至2003年，美国人力资源网站进行一次大型调查，涉及美国17个行业19700名员工，发现员工离职不外乎以下七个原由。
原因1：工作或地点不理想。35％美国员工一份工作干不到半年，因为工作或地点不切实际，或者招聘者当初存在误导。60％新员工报到时感到意外，因为招聘经理未详尽告知，或有意隐瞒。
原因2：人和工作不搭配。美国600／0员工没有将他们的聪明才智发挥到淋漓尽致。经理们误以为火鸡接受培训后，爬树水平能赶上松鼠。
美国乔治亚社会福利部向当地一些中介公司学习，招聘一批有讨债特长的员工，结果每人每年从赖账者那里平均收回20万美元。
原因3：培训和反馈较少。公司中只有60％员工真正受过培训，其中年龄较小的员工反映，经理在培训后不及时进行评估，只在业绩考核时顺带做受训反馈。
原因4；较少的成长和进步机会。最近一次调查，85％员工认为事业发展是重要奖赏，而只有49％的人得到这种奖赏。多数经理意识不够，加上严格的等级制度，制约员工晋升速度，于是人才只能长年处于储备状态。
原因5：感觉奖惩不公。工作相同，收入不同。工作出色，却得不到承认、尊重，公司奖惩颠倒，得不到应得的资源或信息，都会让员工感到贬值。现实中，60％员工有上述一种或多种经历。
原因6 工作超负荷，或压力过大。超过40％美国人说，他们工作压力过大，另有70％的人反映，工作与生活分配不均。60％的人宁愿为健全的生活放弃工作利益。
第一田纳西州银行允许一些分行实行弹性上班制后，顾客保有率上升7％，员工保有率则是非弹性上班制的两倍。美国北卡罗来纳州卡里市的SMS公司，由于总想法照顾员工，每年节省6700万美元员工周转费。
原因7：对高管失去伯心或信任。自从1990年以来，员工眼瞧着执行官的工资涨570％。如果员工工资以同比例上涨，他们的平均工资如今不应该是2．6万美元，而是6．8万美元。
1 企业离职人才回归的益处
受传统思想的影响, 许多企业对离职员工抱有成见, 认为员工跳槽是对企业的不忠和“背叛”, 因此即使对那些曾经在企业内表现优秀并有意回头的员工, 常常也是紧闭大门。这不仅有失大度, 而且更重要的是不利于企业的发展。其实, 无论当初因何种原因离职, 现在愿意回来对企业来说是件好事, 会给企业带来许多益处:
1.1 企业可以节省大笔开支
从管理学的“80/20”原理来看, 核心员工占到企业总人数的20~30%, 他们集中了企业80~90%的技术和管理, 创造了企业80%以上的财富和利润, 是企业的灵魂和骨干。美国《财富》杂志曾研究发现, 一个核心员工离职以后, 从找到新人到顺利胜任工作, 光替换成本就高达离职员工的1.5倍。而雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半。对一个企业来说, 雇用一个熟悉本职工作的回归者比招聘一个新人大大降低成本。据有关资料显示, 世界500强企业通过返聘前任员工, 平均每家企业每年能节约开支大约1200万美元。
1.2 避免了新人进入不适应的磨合期
由于回归者早就经历过与企业的磨合, 回到自己熟悉的环境, 由于对人员、业务流程、管理方式和企业文化非常了解, 可以很快融入原有的文化进入发挥自己才能的工作状态, 避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期。
1.3 给企业带来更多的附加值
由于离职者了解该行业, 一般更容易选择去类似企业和相关行业, 或者是上下游的合作伙伴企业。在离开企业期间, 他们往往接受了更多的相关培训, 获得了更为丰富的能力、经验, 产生了新价值。回归者跳槽后的经历无论对企业还是对他们自己而言都是一笔宝贵的财富, 不同的环境和工作内容进一步磨练了他们的意志, 锻炼了他们的能力, 阅历随之增加, 经验更加丰富, 他们重返企业可以为在职的员工提供业务上的帮助, 有利于使好的经验传承下去, 创造更多的附加价值。
1.4 给企业带来生机和活力
一个优秀人才离职后, 有时会产生连锁反应, 企业的核心员工可能会接二连三地被挖走, 给企业造成重大损失。相反, 如果一个优秀人才重返企业, 也有可能会给企业带回几个“千里马”, 如推荐适合的人才, 从而给企业带来生机和活力。
1.5 有利于企业管理环境的改善
由于回归者与企业彼此知根知底, 了解更深, 对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题能够做出更加客观、公正和大胆的评价, 并能够提出更为客观而中肯的意见和建议, 促使企业对管理中存在问题进行反思。
1.6 有利于提高员工忠诚度
常说“这山望着那山高”, 离职员工登过其他的山头, 了解到外面的环境并没有理想中的那么优越, 回来之后, 更能安心眼前的工作。他们通过现身说法, 诉说离职后的艰辛, 可以为企业其他的员工起表率作用, 让他们看到公司的亲和性文化、公司的吸引力, 从而提高在职员工的忠诚度, 减少人才流失。
2 企业离职人才“召回”策略
2.1 尊重选择, 以诚相待——为召回奠定情感基础
选择离职的员工, 往往是企业中的骨干, 企业一般不愿轻易放弃。有的企业为了给自己留下一定的时间来选拔新人, 往往给要离职员工许愿, “只要你能留下来, 可以安排更高的职位, 拿到更多的薪水”。而一旦自己物色到合适的人选, 就会否认当初的承诺, 结果导致离职员工再次气愤地离去;也有的企业对员工跳槽不满, 往往采取冷嘲热讽的态度, 使他们脸色灰白地忿忿而去;还有的企业故意“制裁”离职员工, 如扣留档案、克扣工资等, 这些做法都大大伤害了员工的感情, 将会使他们很难再回头。
面对员工离职, 一个明智的企业应该以诚相待, 把员工的离职当作学生“毕业离校”, 在他们“离校”前做一次诚恳的交谈, 通过面谈弄清员工离职的真正原因。这样既体现了企业对离职员工的重视和关心, 又体现了一种抚慰和挽留。同时也可以使企业避免类似事件的再次发生, 而且更重要的是可以有针对性地采取有效措施, 留住人才。即使不能挽留, 也为人才将来的“召回”奠定情感基础。
2.2 常与“背叛”者交流与沟通——架起召回的桥梁
在一些管理者看来, 员工离开企业的同时也脱离了与企业的一切联系, 就像泼出去的水, 不再关注他们的情况。一个聪明的管理者应经常保持与离职员工的联系, 即使是那些被认为再回到公司可能性不大的离职人员, 也应保持良好的关系, 通过交流与沟通, 使他们能为原企业继续传递市场信息, 提供合作机会, 并且结合供职岗位的实际工作经验和体会, 对原企业的内部管理和运作方式提出改进建议。
如何保持企业与离职员工的沟通?一是当离职员工正式离开企业后, 要不断地保持电话、信件、网络等方式的联系, 把企业的新情况、新发展、新信息及时告知离职员工, 使他们如同身在企业一样了解企业;二是每逢离职员工的生日或重大节日, 人力资源部门要以企业的名誉, 给他们发短信、电子邮件或打电话问候, 让他们时刻感受到企业的关心和挂念;三是企业举行大型活动, 如庆祝会和联欢会, 要邀请离职员工参加, 通过与老领导、老同事、老朋友的亲切交谈, 使他们感到自己就像企业的长期驻外代表回家了;四是为离职员工提供一些额外的利益, 如获得免费或资助性质的业务培训等, 使他们感受到自己还是企业的一员, 享受着像从前一样的待遇。
2.3 营造良好的环境——为召回创造条件
要让离职人才回头, 必须有吸引他之地。如何创造良好环境?首先, 企业和领导者要转变人才观念。据调查发现, 许多企业的领导者认为是企业养活了员工, 而不是员工养活了企业, 是企业为员工提供了就业机会, 而不是员工靠智慧和双手支撑了企业。在有这样认识的企业中, 人才又怎么能得到尊重、重视和合理使用呢?其次, 企业应该深刻反省自己, 多从自己身上找一找原因, 为什么其它企业能够吸引人才, 而自己却使人才流失。要看一看自己是否给人才提供了满意的福利待遇, 是否给人才提供了充足的发展空间, 自身的企业文化是否得到人才的认同。如果一个企业既不能让人才快乐, 也不能让人才发展, 又不能让人才赚钱, 又怎么能使人才留下来呢?更不可能使离职人才回头。再次, 企业要不断改进内部管理机制和运作方式, 创造良好的业绩, 有了梧桐树不愁招不回金凤凰。一个走下坡路甚至是严重亏损的企业, 又怎么能让离去的人才回头呢?
2.4 善待回归者——为召回更多的人才铺好路
企业应善待回归者, 一是要给足离职人才面子。离职人才即使是有意回归, 出于个人的面子, 一般不愿主动提出来, 而是希望由企业提出。因此企业要对离职人才在新单位的发展状况做全程跟踪记录, 一旦发现离职人才有意回头, 要不失时机地主动出击。二是要给回归者适合的岗位。对于人才, 是狮子就给你一片森林, 是老虎就给你高山, 是蛟龙就给你江河。从这个意义上说, 如果没有森林、高山和江河, 狮子、老虎、蛟龙也就不可能存在。可见, 给人才适当的岗位远比薪资更重要。三是要制定相关制度。对于人才回归, 要有奖励制度, 如在住房、科研经费等方面应有明确的奖励措施。四是建立人才回归工龄延续计算制度, 如摩托罗拉公司的员工在离开公司90天内重回公司, 其工龄将在离开前的基础上延续计算, 彻底打消了许多回归者的顾虑, 使他们轻松归来。
参考文献
[1]959企业招商网:知名企业如何巧用离职员工.http://www.959.cn.
[2]倪楠.让外流核心人才成为高科技企业的“东归英雄”.价值中国网, http://www.chinavalue.net.
你是哪种离职人？
离职者的心态大致有两种：一、主动离开时的欲走还留或心存感激：二、不得不走时的心怀遗憾。离职就像在舞台上谢幕，道别、说珍重必不可少。最有效的做法是：向你的上司或人力资源部门递交一份辞职通知书，之后给相关同事一份辞职告别信。
主动式离职辞职信通常分为三段：
首先，开门见山道出离职决定，但措辞一定要浸透情绪情感，字里行间要流露出内心的不舍和决策的艰难。第二段，辞职者的后续安排，如正式离开的日期、手上工作的分门别类、移交方式等等，以此表达“去意已决”。第三段是真心实意的感激，你可以历数两三件关键事例来表达对公司、上司和同事的感激之情。最后，一定要记得签上大名并注明日期。
明星CEO案例
微软大中华区前总裁陈永正的辞职信可圈可点，值得一读。从字里行间可看出，陈永正早已就辞职一事与微软总部达成一致。而发给大中华区全体员工的辞职信，不过是流程中的重要环节，因此，他在信里用数据——”盘点”了过去三年里“陈家军”所创造的功勋，还不忘给新的领导团队鼓掌加油，以激发员工对未来的信心。
如果你是“被离职”离职告别信有三忌
雅虎CE0杨致远当年“黯然离职”，其实是“被辞职”的委婉说法。被离职，辞职通知书已经不重要了。但离职告别信一定要写!写法上注意三忌:
一忌，否认或粉饰“被炒”的事实。杨致远的离职信绝对算得体面，他亳不避讳“被卸任”，只是措辞婉转“董事会成员和我已达成协议……”
二忌，被负面情绪所“劫持”。即使和上司、同事闹得很不愉快，也没必要在告别信中发泄——不要幼稚地以为这会博得他人“同情”和“相助”。
郑晓雪：我是山东人，今年24岁，最近几年一直在北京打工。今年5月，我被一家咖啡店招聘为服务员，当时签订了一年劳动合同。我腰曾经受过伤，入职两个月时，因为每天上班都要站着，结果腰病复发，为此休了一段时间的病假。上班后，经与公司协商，单位同意我离职，然后我去办了工作交接和离职手续。
8月底，我给一家文化传播公司投了简历，经过面试，对方决定聘我为行政文员，但他们要求我上一个供职的.单位必须出具离职证明，否则不予聘用。我赶紧打电话给咖啡店经理，对方却一口回绝，表示公司从没先例给离职员工开离职证明。我又到店里找过经理两次，均遭拒绝。请问：用人单位是否有责任和义务为离职员工开具离职证明?
杨雪峰：您好，用人单位有义务为你开具离职证明。
离职需要办理的手续
离职需要准备什么
辞职注意事项
离职需要办理的手续
一、员工离职，需要按照劳动法规定提出申请解除关系。
员工若正常申请办理离职，在试用期期间需要提前3天通知用人单位提出解除劳动合同(1)，在转正以后就需
要按照劳动法规定提前三十天以书面形式通知用人单位。
用人单位有违反劳动合同、不按时支付工资、未按照劳动法规矩缴纳社保等情况下，劳动者直接可以解除劳
动合同;若越到用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章
指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。
二、员工离职，需要按照单位制度办理交接。
员工正常提交离职申请以后，应该按照单位制度进行工作交接，交接好在单位相关的工作，用品等。若员工
因为个人原因没有办理交接而导致单位损失等情况下，单位是有权要求其补偿单位损失。
对于离职，是必须按照单位要求办理交接，若交接时间长于离职申请时间的，应该双方协商一致处理好，避
免产生纠纷。
三、员工离职以后，应该督促单位停止缴纳社会保险。
劳动法规定，用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为
劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。公民在申请离职并办理好交接工作以后，应该及时跟单位负责人
员提出解除社保关系。
社保关系停止(社保减员)是应该由单位负责人带上单位社保证，减员人员身份证复印件，当地社保部门的
减员申请表直接到社保机构进行办理减员(部分地区实行网上申请，可以直接在网上社保机构提出减员申
请)。
若该单位确实没有负责人办理社保关系增减的，可以由单位负责人跟离职本人协商以后，再由离职人员本人
带上相关资料前往社保部门自行解除社保关系
<<<返回目录
离职需要准备什么
离职重要的做好三件事：公司开具的离职证明、保险转移单、 复印交接单。具有还要注意以下事项：
1、写辞职信并不是写辞职申请，申请是要双方达成一致才有效的，也就是说企业批准了你的申请，你才可以辞职，而劳动法赋予的辞职权是绝对的，辞职信其实是一种通知，告诉企业你将在三十天后解除劳动合同，离开企业，不需要企业批准，当然如果企业同意你提前离开就另当别论了。
2、不要在辞职信中透露个人的不满情绪，如果辞职的意见非常大，一定要反应出来，不妨采用面对面交淡的方式，在白纸黑字上面写出自己的愤怒是不恰当的。
3、在作出辞职的决定或者办理辞职的过程中，不要在企业大肆宣扬个人要辞职的事情，不要散布一些对企业不利的言论，反正都要离开了，留一个好的印象给企业，总比留一个不好的印象好一些。
4、站好最后一班岗，在离开企业的最后时间里，你仍是企业的一员，尽自己所能做好自己的工作，协助企业做好交接。
5、过往的就职经历是我们人生的宝贵财富，而且不定在什么时候我们可能需要原来的企业为我们写推荐信或介绍信，新的企业也许会打电话到过往企业了解我们的工作情况，因此要保持与原就职企业的良好。
<<<返回目录
辞职注意事项
根据《劳动合同法》的规定，劳动者提前30日以书面形式通知用人单位，或者在试用期内提前3日通知用人单位，可以解除劳动合同。但辞职不等于走人，为了保护自身合法权益，员工辞职时应注意以下事项：
1、依法提前通知企业
员工应严格依照法定的前提通知期间通知企业，如未提前通知即炒了老板的鱿鱼，即属违约。违约则可能承担相应的违约责任，白白地掏一笔“辞职费”。员工违法辞职的赔偿金主要包括：用人单位招收录用其该劳动者产生的费用;用人单位为该劳动者支付的培训费用，如双方另有约定的按照约定办理;对生产、经营、工作造成的直接经济损失。
2、保留好书面通知企业的凭证
员工在行使提前解除权时，一定要保留好通知凭证与副本。如没有保留下有效的凭证，一旦用人单位否认未收到提前30日辞职报告，员工仍存在承担违约责任的风险。张宇晟律师建议，如果企业不肯签收通知回执，员工要提高警惕了，可采用EMS邮寄方式，在快递回单上注明“提前解除劳动合同通知”等字样，并保留好快递回单。
3、如已签订服务期协议，提前通知解除仍需赔偿违约金
服务期协议主要是指劳动者因参加用人单位提供专项培训费用为其进行专业技术培训而应为用人单位工作一定期限的协议。由于用人单位已付出提供专项培训这一对价，因此，即使员工依法履行的提前解除通知的义务，仍需承担服务期中约定的违约金。此时，员工只能从单位提供的培训是否为专业技能培训和实际付出培训费多少(违约金以此为限)等角度进行抗辩。
实践中，导致员工提前辞职的原因是比较多的，常见的肯定还是员工个人的原因，但也不排除受用人单位逼迫，从而辞职的情况。不管是在哪种情况下，员工辞职注意事项都是需要了解清楚的，这样才能避免自身利益受到不必要的损害。
关键时刻
举世闻名的毛地毯公司KTI（KensingtonTextiles，Inc，KTI）公司总部陷入了空前的危机，原因是主持公司卓有成效变革的COO提出辞职并加盟竞争对手。CEO保罗与人事总监、法律顾问3人坐在一起商讨对策。最让他们恼火的是：这位跳槽的高管一直被看作是KTI变革的符号，而进行了3年的变革打破了公司过去一潭死水的经营状态。他的离开会影响公司的士气吗？会让股东感觉改革带来的辉煌业绩也随他而去了吗？另外，COO掌握公司的核心秘密多多，他会将这些泄露给竞争对手吗？其他高管会步其后尘吗？显而易见，企业声誉、企业公共形象、企业由于变革带来的高昂士气及其成果等公司的直接利益受到了前所未有的威胁。
策略结果
KTI这种高姿态的做法让跳槽的高管很有触动。按照职业道德规范和业内通行的做法，他采用最为低调的形式离开了公司，去追寻更大的发展空间。他本人感谢KTI公司对他的尊重与理解，而且认识到，只有维护全行业健康的合规的氛围，不同的公司才能够在平等竞争的基础上正常发展。
关键策略
经过充分而冷静的商讨，KTI高层毅然决然，采用积极的以守为攻的方式来减低损失：一方面，由公司CEO给这位高管发出一份有理、有利、有节的信件，晓之以理、动之以情，并讲明一旦公司利益受到危害，将存在法律诉讼的可能；另一方面、对内对外采取积极的传播策略，感谢这位高管对公司的贡献，并同时宣布变革的后续方案，让员工、股东等对于企业的正常而顺利的发展充满信任，维护公司声誉；再有，CEO主动与相关高管沟通，检讨自己，征求意见，以稳定军心；最后制定规则：即日起，凡新入职的员工，不论职位高低，都必须签署一份在职和离职时绝不泄密的行为准则保证书。
关键抉择
摆在CEO保罗与人事总监、法律顾问3位面前的选择，一种是积极的管控，一种是消极的诉讼。要么马上采取行动，力求补救可能的损失，至少能够减低损失的程度。而其中最重要的是与这位跳槽高管直接沟通，了解他为什么要走，是否还有挽留的余地？或是动用法律手段，让他三缄其口。
天刚刚亮，当肯辛顿纺织公司（KinsingtonTextilesInc.，简称KTI）的CEO保罗将车子驶进车场时发现，他不是来得最早的。停车场里除了值班保安的蓝色雪佛莱外，还有公司人事总监穆瑞的白色萨博。这个时间离开他们分手仅仅几小时，看来，萨博车主比自己心里还急。昨晚他们一直在办公室忙到很晚，他们与法律顾问一起研究公司COO内德离职投靠竞争对手的事，并且说好第二天一早，3人还要碰头，继续昨天未决的题目。
你说这内德也真是的，3年前，CEO保罗将他从一家大型化工公司挖过来做COO，给他的工资不低，收入在全公司排第二，仅次于CEO保罗自己。不过，物有所值，他来的时候，KTI正经历着艰难时刻，公司设备陈旧，运营模式呆板，生产效率低下。而此时保罗也刚刚接手CEO两年，尽管他从大学毕业后就来到了KTI，已经有20个年头了，但做第一把手时间并不很长。
是内德的澎湃激情和果断干练让KTI焕然一新。他的前任是一位一心只想着尽早退休，去佛罗里达与孙儿们享受天伦之乐的老头。内德继承的是个烂摊子，彼时的KTI在行业表现排老末，内德帮助公司打了翻身仗，公司前一年的盈利在全行业排名第一。雇佣内德也使得保罗名声大震，业界普遍的看法是：保罗知人善任，是一个任人唯贤的好老板。与在这个位置上做了23年的前任相反，内德充满朝气，极富创新。初来乍到，内德渴望将自己在化学制造业方面的知识应用到地毯行业，把公司的生产指标冲上去。他甚至还提议，进军商务办公市场，而不只停留在生产家居地毯上。
对于内德的离职，3位高管忧心忡忡。理论上讲，内德离职投奔竞争对手，简直是公司的一场灾难、一次危机。公司竞争力是否会削弱？内部运营是否会受到很大的影响？KTI的变革始于内德的加盟，本来预计改革5年，但是，仅3年内德即要离去，这给所有人的脑子里都画了一个大大的问号，改革还会继续吗？KTI好不容易获得的坚固的市场地位会不会得而复失呢？
CEO的挑战
保罗面临两大挑战。一是要想办法让KTI的股东放心，公司仍然强大，仍然会在既定路线上走下去。另一个就是，尽快让这些承诺变成为现实。
眼下最要紧的，是要赶在新闻媒体和内部员工议论纷纷，谣言四起之前，拿出对策，保证公司的声誉不受影响。因为，在这个堪称全球地毯制造中心的美国佐治亚州小城达尔顿，消息传播很快。
还有一个担心是目前3位高管最头疼的，内德作為COO，接触和掌握着公司的很多机密，内德此次离职，出乎所有高层的意料，他们根本不知道内德是否蓄谋已久，是否早已开始搜集KTI的核心商业秘密。而且，COO还主管研发，近8个月来，内德整天泡在实验室里，谁能知道他安的什么心？这些秘密如果泄露出去，特别是让竞争对手掌握了，很可能将KTI置于死地。而更要命的是，内德3年前入职时，既没有签署防止同业不公平竞争的条款，也没有签署保守秘密的保证书，从法律上讲，KTI还真拿他没有办法。
当然，如果内德真的泄露了KTI的核心秘密，那么，他就有可能违反了在美国41个州，包括KTI所在的佐治亚州实行的《统一商业秘密法》，KTI可以据此起诉他。可那是被逼无奈才会采用的最不得已的办法。3位高管自己也无法接受为什么COO一旦跳槽，就成了诉讼对象的现实，昨天大家还坐在一起开会，明天就反目成仇，一切都至于吗？
KTI是地毯业最大的生产商之一。虽然在这个地毯之都从事地毯生意的厂家多如牛毛，但真正具有一定规模的企业却屈指可数。据统计，全球最大的25个地毯企业占有全行业75%的产量。KTI拥有2000余名员工，年营收额3.63亿美元，市值大概在2亿美元左右。与KTI旗鼓相当的企业均为大型企业的分支，当这些大财团认识到自己的生意需要多样化时，他们开始投资地毯生产。KTI不同于这些主要竞争对手，它不属于任何大财团，因此无所依靠，也就不那么财大气粗。因此，KTI在投资上小心谨慎，趋于保守，但作为传统企业，它又非常尊信守约。而且，KTI是一家已经上市20余年的公司，与其他的上市公司一样，它很注重资本市场的反应。
无论对于媒体来说，还是行业和财经分析师，抑或是股东和客户，KTI均需谨慎对待，而高层经理人的任何变动，从来都是敏感话题。这涉及到公司的声誉和公司的股值等诸多公司的实际利益。
事不宜迟
的确，3年里COO内德在KTI扮演了一个很中心的角色。他知道需要打开哪一扇门，而且还知道，门打开后，能够给公司带来什么好处。他与保罗相处得不是很好，这是因为，保罗不是很好相处的人，他喜欢一言堂，喜欢自作主张，作风不那么民主。KTI资源有限，不敢轻易地决策同时进入商务和家居两个市场，特别是如果这两个市场的渠道不统一时，则更要慎重选择。内德认为，KIT应当更加富有进取心，打入商务市场，而保罗则认为，住房市场最为保险安全。虽然两人的分歧被暂时搁置，说要等到获得更进一步的信息后再行讨论。但是内德知道，KTI的最终决策权在CEO。无论从感情上还是从个人对市场的理解上讲，人事总监穆瑞更加同情内德。
“天要下雨，娘要嫁人”，内德离职已成定局，KTI能够做的，是如何将损失降低到最小。尽管保罗对于内德的跳槽大为恼火，但他还是被两个同事说服，采取积极的掌控行动。他要把高姿态尽可能地表现出来。保罗首先给内德发了一封信，竭力挽留内德。在信中，保罗检讨了自己工作上有失误，没有及时听取他内德的意见，他在信上说：
我很遗憾，我没能早一点知道你的辞职。正像你所了解的，从私人角度讲，我们大伙儿都会很想你。而从职业的角度讲，你对公司研发、营销的努力，对我们内部运作的提升，都使你成为我们公司宝贵的资产。正因为此，我们请你重新考虑辞职的申请，回到KTI来。我随时都可以和你会面。给我电话吧！
保罗的好态度很快变成了一种男人对男人的严厉提醒：
“你可能知道，你在KTI获得的信息是保密的，为KTI独家拥有。这是基于对你的信任，但不能向第三方泄露，包括你目前的雇主，现在和任何时候都不能。如果你手里有这些材料，或者说能够接触这些材料，请立即将它们送还给KTI。请不要向第三方，包括达尔泰克斯泄露这些信息。如果你已经将这些信息送给了第三方，那么就请你赶快收回或者从电脑系统上销毁，以避免第三方利用或泄露这些信息。还有，我们要求你继续恪守你对于KTI的忠诚和信任，不要从我们目前的员工中挖走人才。如果你已经开始着手这样做了，那么请停止这样的活动。最后，请不要为了你自己的利益，或者达尔泰克斯的利益，利用任何KTI的客户和潜在客户，这些人你在KTI的时候与你打交道，你因为为KTI工作才能夠对他们的身份了如指掌。如果你已经做了，那么请你不要再从这些客户中接受任何生意。
KTI要求你严格执行这些要求。我们寻求你的保证和达尔泰克斯的保证，你们保证遵循这些要求。请将该信的复印件送一份给达尔泰克斯，这样做，能够使得你的事情进展顺利。你和达尔泰克斯可以在信的右下角签上名字，然后将信退还给我们。如果你们不这样做，KTI可能会寻求法律援助，要求法院参与，看看上述禁令中哪些条款没有得到执行。”
保罗的信的确表现了克制但不乏犀利。为了保证商业机密不被泄露，人事总监穆瑞主动与达尔泰克斯的人事和法律部门接触，探讨签署一个协议的可能，保证内德的加盟不会对于达尔泰克斯构成法律上的麻烦。这在美国的同行企业中是惯用的方法。为了市场的健康，竞争的双方都会在这种事情上遵守契约精神，极力保证公平竞争，这样做对于双方都有益处。协议主要涉及KTI最担心的两件事情，一是商业泄密问题，第二是可能挖走KTI人员的问题。因为地毯行业非常封闭，为了彼此的利益，达尔泰克斯在这点上很配合，协议的签署没有花费更多周折。
与此同时，KTI的市场传播部为保罗准备了一份新闻问答和新闻稿，通报KTICOO离职的信息。当天下午，保罗带着几个对KTI做过杰出贡献的员工与记者见面，保罗告诉新闻界：这些员工是KTI的中坚，内德是这个团队中的一分子，但绝不是唯一的有价值的员工；改革的计划执行了3年，卓有成效，但这是一个5年计划，改革和增长不会因为内德的离职而停止。一切都在正常的运转之中，KTI会继续尊重自己的客户，会继续注重品质，会继续生产耐用的产品并开发新的产品，会继续在市场上占据强有力的位置。
在新闻发布会之前，保罗给KTI几个重要而有影响力的大客户打了电话，他以私人的名义通知他们，COO离职了，公司已经就COO离职后的事情做了后续安排。此后，保罗马上会见了公司所有C级别的高阶经理，表扬他们这3年的努力，希望他们能够继续支持他本人领导的这场改革。特别是，尽管保罗在平时是一个十足的性情中人，但是，他在这个时候表现出来的冷静和沉着给高管们留下了深刻印象。
接下来，保罗召开公司会议，保罗向全体员工发表讲话。他说，KTI的改革计划不会因为一个人的离去而发生变化，公司正在进行的改革将按照日程表一一实现。KTI还在开发新的产品，改革和开发新产品的价值在于，保证公司健康而茁壮地成长。同时，保罗讲话的电子邮件发送至每一个员工的邮箱。
针对金融市场，保罗邀请财经分析师与财经媒体参加一个小型的沟通会。会上，KTI的CFO与保罗一起，通报了最近KTI发生的事情以及最近的财经统计数据。“公司的财务状况良好，公司的既定方针正在不折不扣执行着。”保罗说，“KTI一改18个月未有新品上市的局面，下个月就会有使用新型材料的产品投入市场。KTI将采取新的策略，通过谨慎融资，同时出击家居市场和商务办公市场。”作为上市公司，保罗面对的不仅是本地的财经分析师，还有纽约华尔街的分析师。沟通会令财经分析师和财经媒体满足了好奇心，保证机构投资者对于KTI的发展有更系统的了解。
此时，大家关心的问题是，将由谁来接替COO呢？按照顺序，目前运营方面的二把手布拉迪似乎还没有成熟到可以马上继任，因此，像3年前雇用内德的方式一样，KTI开始物色新的人选，不拘一格地招募适合于这个职位的优秀人才。私下里，保罗甚至开玩笑地说，他要将达尔泰克斯的COO挖过来为他工作。
KTI这种高姿态和有理有据有节的做法，对跳槽的内德很有触动。按照职业道德规范和业内通行的做法，他采用最为低调的形式离开了公司，去追寻更大的发展空间。他本人感谢KTI公司对他的尊重与理解，而且认识到，只有维护全行业健康的合规的氛围，不同的公司才能够在平等竞争的基础上正常发展。
一、离职倾向的定义以及特征
(一) 离职倾向的定义
离职倾向被认为是员工离职的最直接的反应。Mobley (1982) 指出, 员工的离职倾向是指员工在特定的组织工作一段时间, 经过一番考虑后, 蓄意要离开组织的意念。
(二) 离职倾向的内涵
Takase (2010) 对离职倾向概念进行了详细研究, 他从本质上把离职倾向主要分为心理上、认知上、行为上三个方面。雇员心理上离职倾向是员工产生离职行为的源头。而从行为上看, 构成离职倾向的核心要素是员工的退出行为。不管我们从哪个角度认识离职倾向, 都会发现离职倾向不同于离职, 只是员工一种思想和认知上的活动, 并没有做出真正离职。
二、离职倾向的影响因素
离职倾向有很多复杂的影响因素, 在每个经济发展阶段和每个学者的研究结果都不一致。比较具有代表性的有Iverson (2000) , 他把离职意向影响因素分为个体变量、与工作相关的变量、外部环境变量和员工定向等4个维度。
离职的影响因素复杂, 随着时代的发展变化不断出现新的影响因素, 但有一个不变的主题是离职倾向影响因素总是从个人和组织角度进行分析。
(一) 个人因素
个人因素主要包括个人态度因素和个人特征要素两个方面。个人价值观决定一个人对事情的认识和看法。由于中国独特的儒家文化和价值观的影响, 国内学者对我国员工价值观进行许多有益的探索。一般认为, 员工的价值观和员工离职倾向密切相关, 个人价值观与组织价值观的一致性匹配越强, 员工对组织认同度越高。
关于工作满意度与离职倾向的关系, 很多人认为员工对工作不满意程度的增加会导致员工考虑其他工作机会的可能性增加。学者们从不同的角度进行了充分的论证。一些学者认为, 工作满意度与其离职意向存在较为显著的负向关系, 工作满意度是离职倾向的一个重要预测指标。如Mowday (1982) 证实, 工作满意感与离职倾向呈显著负相关, 与留任倾向成显著正相关。
除了态度的要素, 很多学者对个人基本特征要素 (年龄、性别、教育等) 与离职倾向的关系也做了很多探索。Sousa-Poza (2007) 研究显示, 年龄和离职倾向负相关, 而且年轻人在职业生涯初期离职倾向更大。对于性别对离职倾向的影响, 大多数研究显示, 女性相对于男性对一个工作的依赖性更低, 因为女性会受到生育等家庭因素的影响, 会随时辞掉工作。虽然找不到具体的性别对离职倾向的影响, 但是我们会发现, 性别会对组织承诺和离职倾向产生调节作用。一般认为, 教育水平高的人会有更多的工作选择机会, 也更容易产生离职倾向, 但是教育水平并没有对离职倾向产生很显著的影响。
(二) 组织因素
在“经济人”的管理时代, 组织对员工的管理主要是通过工资满足员工的需求。随着社会经济发展, 员工关注的不仅仅是保健因素 (工资、工作环境等) , 同时更关注激励因素 (晋升、职业发展等) 。不管是什么因素, 组织只有通过这些要素才能管理好员工, 而且组织因素在影响员工离职倾向中发挥越来越关键的作用。
薪酬的多少以及公平性都和离职倾向有关, 更和实际离职有着密切的关系。MAYTA MYMU I等人认为, 知识型员工最看重的因素依次是报酬、工作性质、晋升、与同事的关系。薪水的高低直接影响着员工, 而员工对薪水分配的公平感和薪酬满意度比实际的薪水更能影响组织承诺和工作满意度。
每个人都会面对一定的工作压力, 个体很容易产生离职倾向以逃避或消除压力。大部分学者认为, 工作压力可以对离职倾向产生直接影响, 并且做出了大量相关实证研究;也有少部分学者提出, 工作压力可以通过其它变量 (如工作满意度) 对离职倾向产生间接影响。Fisher (1983) 从组织层面证明了工作压力和工作满意度负相关, 和员工的离职倾向显著的正相关。
人在进入社会工作以后都会面临着处理生活与工作的关系, 特别是家庭与工作的关系。这些因素也在时刻影响着我们工作的情绪以及满意度。Anderson (2002) 指出, 工作家庭冲突与工作满意度和离职倾向有关, 工作家庭冲突无论在整体水平还是在各个维度上, 均与离职意向存在不同程度的正相关关系。
除了与员工密切相关的组织内工作因素之外, 我们还应该在宏观层次上看见一些更隐性的、对离职倾向影响更广泛的影响因素。我们往往把组织文化看作一个企业的软实力, 好的企业文化能营造良好的企业发展环境, 吸引和保留优秀人才。组织文化和组织氛围与离职倾向显著地负相关, 并且是员工离职倾向一个重要影响因素 (Shim M, 2010) 。
Rhoades&Eisenberger的研究发现, 培训和晋升等人力资源实践与组织支持感之间存在正向关系, 组织支持感与离职行为为负向关系。组织支持感对组织公民行为和离职意向产生显著影响, 塑造员工对组织支持的认知能促进知识共享行为并降低其离职意向 (何会涛, 2011) 。
企业不仅是人们实现价值的场所, 更是其人力资本不断成长和提升的载体。在无边界职业生涯时代的背景下, 员工无疑更注重自己的组织内职业成长, 在对当下和未来的职业成长做出评估之后会直接对离职倾向产生影响。Weng Q, Mc Elroy (2010) 对这一问题进行了深入的研究, 认为员工组织内职业成长与离职倾向负相关, 职业承诺和感知机会对其有调节作用。
(三) 调节因素
从这些年国内外对离职倾向的研究发现, 很多研究都离不开对满意度、组织承诺、组织公民行为、心理契约的研究, 虽然很多是把他们作为直接影响离职倾向的因素, 但是更多是把这些因素作为中介或者调节变量研究离职倾向。
在组织承诺与离职倾向的研究中, Griffethetal (2000) 认为, 组织承诺是一个比工作满意度更能预测离职倾向的因素。高水平的组织承诺员工离职倾向低, 对工作投入多, 积极参加组织的各种活动。Porter (1974) 发现, 组织承诺能很好地预测离职倾向, 员工的组织承诺越高, 离职率越低。
心理契约违背会导致员工组织忠诚行为的减少, 退出行为的增加。Tumley (1999) 认为, 员工心理契约得不到满足与不良的员工行为 (如离职等) 存在高度的正相关, 而与积极的雇员行为和态度 (如工作满意度) 存在高度的负相关, 心理契约违背与雇员的离职倾向存在正相关。
综合以上, 我们可以对离职倾向的影响因素有一个宏观的认识, 员工离职倾向在个人因素和组织因素的综合作用下, 受到心里契约、组织承诺等调节和中介变量的影响, 对员工心理、认知以及行为上的离职倾向产生影响。从图1我们可以看见离职倾向因素的影响机制。
三、研究启示和展望
(一) 结论
1. 员工的离职倾向与离职有很大的不同。
员工离职倾向会通过心理、认知、行为反映出来。作为管理者要善于把握员工这些认知和反应, 了解员工离职倾向的目的也不仅仅是简单地留住企业的员工, 更重要是通过员工这些反应去发现企业存在的深层次问题。
2. 从员工的个人因素来看, 很多的研究已经证明, 心理契约、工作满意度是预测员工离职行为最好的因子。
从组织因素来看, 相对于组织支持来说, 组织文化, 组织公平比较抽象, 但是他们对离职倾向的影响是宏观的, 影响的范围也更加广泛。从组织内工作因素来看, 相对于薪酬的多少, 薪酬的满意度和分配公平能对员工离职倾向产生更重要的影响。在工作本身的因素之外, 现在越来越多的是对个人与组织匹配、工作和生活平衡、员工职业成长这三个影响因素的研究。这些因素的出现可以看出员工越来越多追求的是组织、生活、自我发展的综合平衡。企业要培养一种对新形势的敏感性, 准确把握员工的心理需求, 并且善于运用权变的思维去管理。
(二) 展望
影响员工的因素众多而且很复杂, 在众多的研究中我们发现, 很少单独研究某一个因素与离职倾向的关系, 往往要选取一个调节变量和中介变量, 因为这些因素之间互相存在交互作用, 共同形成对离职倾向的影响。
现在对离职倾向的研究很多基于实证研究, 而且是针对某一个行业的研究, 这不免对离职倾向影响要素的认识产生一些局限。在对离职倾向因素的研究上, 我们既要探索新的影响因素, 又要进行普遍性的验证, 使其有更广的指导意义。
摘要：员工的离职一直是困扰企业人员管理的一个难题。离职倾向是预测离职行为的最佳变量。本文对离职倾向的概念和特征进行了总结, 从个人和组织两个层面对离职倾向影响因素进行了系统认识, 并根据最近的研究成果加入了一些新的影响因素, 进而对未来的研究提出一些展望。
关键词：离职,离职倾向,影响因素
参考文献
[1]Mobley.WH.EmployeeTurnover, Cause, ConsequencesandControl[J].AddisonWesley1982.
[2]Iverson R D.An event history analysis of employee turnover:The case of hospital employees in Australia[J].Human R e source Management R eview, 2000 (9) .
[3]Mowday R ichard T, Porter L W, et al.Employee-Organiza tion Linkages:The Psychology of Commitment, Absenteeism and Turnover[M].New York:Academic Press, 1998.
[4]Sager J K, Yi J, Futrell C M.A model depicting salespeople's perceptions[J].The Journal of Personal Selling and Sales Man agement, 1998 (1) .
[5]Wright T A, Cro panzano R.Emotional exhaustion as a pre dictor of job performance and voluntary turnover[J].Journal of Applied Psychology, 1998 (83) .
[6]Shim M.Factors influencing child welfare e mployee's turnover:Focusing on or ganizational culture and climate[J].Children and Youth Services R eview, 2010 (32) .
[7]Weng Q, McElroy J C, Morrow P C, et al.The relationship between career growth and or ganizational commitment[J].Journal of Vocational Behavior, 2010 (77) .
