如何做好员工离职面谈（精选10篇）
2009第91号
□ 叶 迎
【摘 要】在企业裁员和员工辞职的过程中，离职面谈都是人力资源管理事后控制的一项基本职能。本文将分析如何做好离职面谈的准备，如何实施离职面谈，并探讨企业在离职面谈中应注意哪些问题。
【关键词】裁员；离职面谈；沟通
一、离职面谈应的原则
在金融危机时期，企业常需要裁减员工。裁员本身是刚性的，但裁员的对象是有思想、有感情的人，如果在裁员的操作过程中过于刚性而缺乏柔性，最后必然导致裁员矛盾激化，裁员成本也必然会大大增加。所以，裁员的操作要在理性的基础上采取人性化的方式。离职面谈作为人力资源管理事后控制的一项基本职能，在裁员中，无论是对用人单位来说还是对离职员工以及在职员工来说，都是非常重要的。离职面谈应把握好如下原则：
ｌ、实效性原则。面谈的目的主要是为了了解员工为什么要离职，企业在哪些方面存在不足，然后针对这些原因改进，以防止今后流失更多的员工，所以面谈不应该草草结束。２、真诚性原则。让员工感受到公司对他的尊重与关怀。如果员工觉得你只是在应付或揭其疮疤、挑其刺，你都不会得到积极的、有价值的回馈。也不要让员工觉得你要他为公司贴金，否则面谈将变成对双方都无益的礼节性交谈。
３、开放性原则。设计的面谈问题要要给回答者留有较宽的思考空间，面谈时也不要只是按事先列出的问题逐项惯例式地发问，要让员工依照个人经验回答而不加过多限制。４、畅所欲言原则。按照足够时间供员工畅所欲言，主持者适时保持沉默；若有不清楚的地方，要仔细询问。地点设定应有隐私性，要保证谈话不被打断。
二、离职面谈前的准备工作
（一）确定好离职面谈时机
员工在离职前，一般会预告离职时间。面谈时机有三个时段：一是提出离职时刻，二是正式离职当天，三是离职后三个月左右。
如果你的目的是为了留住这个雇员的话，那么谈话进行得越快，留住员工的机会也越高，面谈应在员工提出离职时刻进行。在谈话前，你应尽可能寻找到雇员离职的蛛丝马迹，这种信息一经收集到，谈话就该立刻进行，将其离意消灭在萌芽状态。一旦雇员公开宣布离职，那就往往覆水难收了。
如果你的目的只是为了收集详细具体的信息，那么最好将离职面谈安排在这个雇员工作的最后阶段即正式离职当天。面临离职的员工，会很自然地流露出对企业的长期隐藏着的评价和观点，尤其是一些在职期间由于顾虑难以说出的问题。
如果目的是为了获取客观、公正，不带偏见的信息，并通过这些信息预防在职员工的离职，那么面谈最好在他离职后的三个月左右进行。在那时，雇员的情绪会逐渐冷却下来，在新岗位上工作三个月左右以后，他将会从更客观、更现实的角度用更清醒的头脑去思考离职问题了。
（二）确定面谈主持者
原则上讲，公司可以授权任何人去主持离职谈话，前提条件是主持者必须是离职员工能够公开、坦诚对待的人，是这个员工认为公正不偏的客观的人。
直接主管不宜出面，最好是其上司的上司，或是另一部门的主管，或是人力资源部专业人员。一般离职员工都有很强的牢骚抱怨和批评建议的发泄欲望，甚至有些人希望得到人
力资源管理部门对其行为、表现给予评价和指导，这对他们来说是个职业生涯总结。此时，最好是人力资源部门或高层管理者出面，特别是对于中小企业来说，高层人物直接代表企业与之交谈，正好适应了他们的发泄需要，而对于企业来说是做了次免费的管理咨询。
如果没有比直接主管更高级别的人了，你可以寻找一个外部代表或咨询者，他必须是一个能辩是非的客观人士。另外，如果面谈是在员工离职三个月后进行的，又无合适的面谈主持者，你也可以和另外一个公司商定相互为对方主持离职谈话。
三、离职面谈实施要点
１、面谈地点应选择轻松、明亮的空间。没有第三者的干扰，雇员觉得轻松、自然，也就没有太大压力与过多的顾虑，那么就能在谈话中获得有价值的信息。
２、面谈时间以２０分钟至４０分钟之间较为妥当。过短得到的信息不会全面，过长雇员会生厌烦情绪。
３、准备好离职者的个人基本资料和档案、离职申请书、以往绩效考核记录等，以便正确掌握离职原因，也可让离职者感受到面谈者对于当事人离职的重视程度而非敷衍了事。４、面谈中的技巧。可以先帮面谈对象倒杯茶水，营造一种轻松自然的气氛，还可以通过一些肢体语言以善意的动作建立彼此信息的关系。交流的主题应尽量与离职员工利益直接相关，体现出企业对他的尊重与关怀，可以按照其心理适应状况逐步展开交流。交流过程中，管理者要注意：多听，做他的倾听者；少说，及时作良性或补救性沟通，必要时给予指导、帮助。如果他是抱着对企业怨恨的心理离开的，尽管听他发泄出来，同时要找出令他不满的原因，以便企业能发现自身管理上的缺陷。还要尽量消除其中的误会。了解员工即将上任的新公司职务，看看到底是什么因素吸引着他，企业在同一方面为什么会让他失望，同时最好能听听他对企业的建议，留下他的电话以便以后与他保持联系。
５、要确保主持者有问题可问，并通过问问题了解员工离职原因。
６、有时为了进一步核实面谈记录结果，在谈话结束后还可让员工填一份离职原因调查表，有些面谈（比如离职一段时期以后进行的面谈）不能通过面对面进行，那只有通过填表的形式完成。
四、离职面谈结果分析
１、检验离职谈话的效度。可以把员工在面谈中所说的，与其直接主管的说法进行对比，也可以用其个人基本资料、培训记录及考核记录进行求证。比如，根据考核的记录你注意到该员工没有某项技能，那么他离职的根本原因就是缺乏培训，而不是他所说的薪水待遇偏低。还可以同其他在职员工谈话来验证，比如，面谈中的离职原因是工作条件，那你有必要和仍在该岗位上工作的员工交谈以核实真伪。
２、汇总离职面谈信息。人力资源部门应将所有离职谈话中获取的信息在每季度、半年或一年的基础上列成一个离职原因分析统计表，通过汇总，使企业能全面了解整体的人事变动情况及其原因以便采取相应对策。
３、采取相应措施。进行离职面谈的最终目的还是为了减少人事变动和降低员工离职成本。因此有必要针对所获得的离职信息进行公司政策、管理制度等方面的改进和提高。比如，如果你发现大多数员工对工作条件、环境非常满意，对其直接主管也满意，但还是离职不干了，因为公司所付薪水不能满足他们的基本生活开销，此时提高薪资水平成为关键。又如，很多员工对考核不满，致使员工离职，人力资源部门得重新审视考核指标及权重、考核方式等。再如，应该得到某项培训的员工始终未得到培训导致离职，这时要考虑做好培训需求分析等等。
五、裁员中的离职面谈注意事项
裁员对个人心理是一种打击，甚至产生自卑心理。管理者在面谈中要学会去自如面对不同的反应，如愤怒、争辩、沉默、悲伤等。在谈话中应该把握好以下几个原则。
一要选择正确的时间。向员工宣布裁员决定的时间要选择在一天和一周的开始，最糟糕的时间是在周末和假期开始之前。一定不要在节假日之前，也不要在下班前一宣布完就让人走人，最好是在星期一的早上，让员工有足够的了解、咨询时间。
二要准备好文件。要在宣布对某员工的解雇决定之前就准备好所有的文件。工资，包括其他方面的收入以及员工还没享受过的假期，这些都应该及时处理好。
三要有第三者在场。应该有一位人力资源部的代表在场，这样会增强裁员谈话的严肃性和确定性。人力资源代表也可帮你解答一些人事方面的专业问题。另外，第三者在场也可在必要时作为此次裁员事件的见证人。
四要保证隐私。只能是经理和人力资源代表参加谈话。要向员工保证不会有其他任何人知情。忽略了这一点，会让员工变得敏感。
五要简明扼要。只能说你必须说的话，要表达清楚，言简意赅。拖长谈话时间，会让员工以为这是在进行一次讨价还价的谈判。
在沟通过程中要注意语气，谨慎地使用措辞，但是要保持一种诚恳和同情的语气。既要有同情心，但是也要坚定；要诚恳，但也要有所警戒。同时，要创造友好的气氛，对员工的未来职业发展给予鼓励，帮助他树立信心。在适当的时候站起来并伸出手暗示谈话到此为止。
【参考文献】
［１］刘中华，离职面谈：将员工的心永远留在公司，人力资源，２００７／２２
［２］甘辉，企业人力资源部门如何做好核心员工离职面谈，职业时空，２００７／０６
［３］黄一干，ＨＲ如何应对员工离职及进行离职面谈，广西电业，２００６／０２
［４］张莉，面谈，让离职温暖，人力资源，２００５／０８
［５］马丽，离职面谈：员工关系管理的关键环６、鞠强，管理者与离职员工面谈技巧，人才瞭望，２００３／０４
［７］李发彬，离职面谈，经营管理者，２００２／０３
［８］李发彬，如何做好离职面谈，中国人力资源开发，２００２／０２［９］刘子银，离职面谈，企业管理，２０００／１１
因此,从组织职业生涯管理的视角出发,笔者认为企业可以从以下几个方面着手,来有效控制和降低青年员工的离职率:
一、建立公平合理的体制
(1)招聘合适的员工
青年员工是带着一定的期望进入组织的,因此,企业在招聘时,要努力挖掘和分析应聘者有那些主要的工作期望?他们的期望偏好是什么?判断企业所提供的工作能否在未来相当长的一段时间内满足他们对工作的期望。如果应聘者是企业所需要的人才,同时企业也能满足应聘者的期望,那么就应该和应聘者进行很好的交流与沟通,提供诸如企业的发展状况、未来发展前景、职位等真实信息,使应聘者能较为现实地估计到自己在企业中的发展前景和到企业来能够得到的利益,以较大程度地降低现实冲击,提高应聘者长期留在企业中的比率,提高长期工作绩效。
(二)构建合理、有竞争性的薪酬制度
薪酬一直是影响员工离职的重要因素,在本研究中也不列外。合理有竞争性的薪酬制度不但可以充分体现岗位的价值和企业青年员工的人力资本价值,而且还可以起到良好的激励作用,防止青年员工的流失。“合理的薪酬”是指企业要确保薪酬的内部公平性,青年员工在为企业付出了自己的劳动同时当然希望得到公平的回报。因此,对能力、贡献不同的青年员工,薪酬应该有异,但如何使这种收入差距让青年员工认为是合理的,是企业应该予以重视的问题。“有竞争性的薪酬”是指企业的人力资源管理者应该随时关注人才市场上同岗位的薪酬平均水平的变化情况,使企业员工薪酬在同行业中达到一个合理的水平,具有一定的竞争力。此外,企业还要配以灵活的福利制度。企业应首先保证提供员工应该享受的福利待遇,如养老保险、医疗保险等。其次再根据员工的年龄、能力、家庭状况的不同,制定不同的福利计划,由员工自主选择,满足其偏好。
(三)实行有计划的晋升
“个人的发展前景如何”是本文研究对象在择业时非常看重的方面,而个人发展前景包括员工在公司是否能够不断成长,是否有着良好的晋升机会等。晋升是员工职业生涯发展的直接表现和主要途径。对青年员工有计划地安排其走向上一级的岗位,合理安排每次晋升的时间段,例如每2—4年有一次晋升机会。适中的提升节奏能不断激励员工,提高其岗位的认知价值,使其有充分的时间学习其他岗位的知识和技能。
一个优秀的员工如果得不到发展,他的选择只会是跳槽,另谋高就,在一个市场化的经济社会中尤其如此。
国外某公司调查发现,优秀员工离职的主要原因包括:51%是因为没有晋升的机会,25%是因为缺乏认同感,而只有15%是因为薪酬、福利等经济因素,由此可见企业的内部晋升和职业规划是非常重要的,实行有计划的晋升对于员工的留任、降低离职率是行之有效的策略。
(四)进行科学的绩效考核
绩效考核是“实期考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式制度”。只有对个人的工作绩效做出公正的鉴定和评价、奖罚分明,才能充分调动人的积极性,为组织战略和组织目标服务。企业必须建立科学合理的绩效考核制度,保证绩效考核的有效实施,得到准确的考核结果,使员工的实际工作情况与企业的目标得到良好的结合,起到绩效考核的桥梁作用。在进行科学的绩效考核的同时还要对青年员工的绩效考核及时给予反馈。青年员工的绩效反馈可以帮助青年员工确定,要实现个人目标就必须具备什么样的技能和能力,对自己的优势和劣势有一个清楚的认识。同时,企业也可以根据反馈结果来开展培训项目,从而使青年员工能够提高组织所需要的技能,并在工作中运用这种技能,从而实现自己的进步。
(五)注重与青年员工的沟通与交流
青年员工对企业抱有很高的期望,企业应该多渠道的加强与青年员工的沟通和交流,与员工分享企业的远景、企业的战略、经营业绩、未来的发展方向、未来的管理制度等;尤其要与青年员工定期沟通“员工的职业发展规划”、“未来的薪资状况”等青年员工非常关心的问题;让青年员工对在企业未来的工作有着正确的预期,避免青年员工由于信息不充分而对企业未来做不恰当的预期,从而做出错误的离职决策,这对青年员工和企业都是非常不利的。
(六)提供公平的竞争机会
青年员工希望能在一个公平公正的组织环境中学习、磨练,渴望组织能够提供公平的竞争机会。这就要求组织内部各项政策制定和资源分配及奖赏制度能够一视同仁,信息公开透明。但制度是人制定的,执行制度的也同样是人,管理者往往拥有相当程度的决策权,因此管理者是否公正对青年员工的公正感知具有重要的影响。所以管理者在企业人力资源实践中,要加强自律行为和对管理人员的监管,在企业内部实现领导公正,同时保证信息公开,用制度来约束人、规范人,从而减少组织内部不公正事件发生的概率。
二、学习与培训支持
企业要给予员工一定的培训机会,培训机会是吸引人才的重要因素,也是员工的一种福利。培训不仅能促使员工改进技能,提高效率,而且也能提高员工的认同感,最终降低流失率。现代社会,科技日新月异,知识和技能的更新速度都非常快。青年员工在企业内工作,就有高成就需要,不仅希望获得物质的回报,更希望自己能不断地成长,跟上时代的步伐。同时,企业要想获得成功,必须要有一支高素质、善学习、与时俱进的员工队伍。通过人员招聘,企业可以雇用到优秀的人才,但是不能保证这些人才与工作、团队和环境的完全匹配,不能保证其知识、技术、观念等永不落伍。因此,企业应加强培训,在培训内容的选择上不仅要考虑企业的需要,也要充分考虑员工的需要和员工的期望偏好,使这些优秀的人才成为与企业相匹配的优秀员工,使其知识技术与最新的发展保持同步。一个不能提高人才技能、观念,没有人才发展机会的组织是很难留住人才的。
三、帮助青年员工职业生涯探索与规划
许多企业没有意识到青年员工职业生涯规划的重要性。实际上,对于青年员工来说,更注重的是自身的长期发展。因此,帮助青年员工进行职业生涯规划,对留住青年员工、防止青年员工离职可以起到积极的作用。
职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现这一计划安排的过程。研究表明,进行了职业生涯规划的企业,其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度提高了2.2倍。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感,认为企业非常关心自己的发展,并且如果自己留在企业工作,自己会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力,企业会提供相应的职业机会,从而在企业帮助下,最终实现自己的理想。这样,员工离职的可能性会大大降低。
员工职业生涯规划的基本步骤包括自我评估、职业生涯机会的评估、设定生涯目标、制定行动计划与措施、评估和回馈。企业必须充分了解员工的需求,帮助青年员工进行自我评估,使他们了解自己的优势和弱点,确定自己的职业锚,并尽可能提供能感兴趣的有关企业、工作以及职业生涯机会的信息,根据员工专业背景、个人特点、经验帮助员工分析现有的能力和自身的潜力,并结合企业的需求,帮助员工确定职业生涯目标并选择职业道路,根据目标及现有的能力,工作业绩和潜能等制定发展计划,然后参加培训来实施计划。
四、及时发布职业信息
青年员工处于职业生涯的探索阶段,尽管做出了初步的职业选择,但是否合适,还需要通过实际学习、工作予以验证,如果觉得不合适,就需要进行不断调整和变更。如果能够及时的给青年员工提供职业信息,使青年员工能够在企业内部找到适合自己的工作,将会大大减少青年员工的离职率。企业可以提供职业信息主要有职业发展路线信息、岗位空缺信息和各岗位任职资格信息等。“内部跳槽”式的人才流动,不仅可以为青年员工提供一种可持续发展的机遇,而且人力资源部门还可以从中发现一些员工频频“外流”的部门管理人员所存在的问题和不足,以便及时采取措施进行补救。这样,企业内部各层次人员的积极性都被调动起来。
五、提供锻炼机会
在职业发展初期,青年员工渴望当前的工作拥有更多的挑战及职责,这样,才能锻炼自己、考验自己能否具备担当将来职位的能力,因此,企业要为青年员工提供更多的锻炼机会。锻炼机会的给予可以从青年员工进入组织开始。研究表明,如果接受管理培训的人所能得到的第一份工作就有很严格的要求,一般来说,他们的业绩要比那些没有得到挑战性工作的同事更为有效。因此,组织可以在青年员工进入组织时赋予其挑战性的工作。
研究表明,在职业生涯早期,员工能在多大程度上投入工作,往往取决于他在工作中有多大的自主性和自由度。因此,企业也可以通过拓展工作内容,赋予青年员工更多职责和自主性,也能使他们得以继续学习、成长。但直接管理人员必须充分了解青年员工,判断他们所能承受挑战的大小,才能增加额外的挑战和职责。扩展工作内容方法主要包括:扩大工作自主权,提供能够独立完成工作的机会和进行岗位轮换等。此外,工作轮换对于青年员工在诸如升迁和加薪以及整个工作表现方面都有积极影响。
在员工职业生涯早期为青年员工提供的锻炼机会,会为青年员工未来的进步奠定基础。在实际的锻炼中,青年员工不仅锻炼了自己的能力,实现了个人发展;管理者也可以从中得到反馈和指导,以更好的进行下一步的人力资源开发工作。
六、帮助转变角色
帮助转变角色是针对青年员工个人组织化这一进程来讲的。个人在进入组织之前,个人的个性、经验、学识、禀性都烙上其个人历史的印记;而组织因缘于自身的发展历程、企业文化形成了组织的管理风格和发展方式。即使在招聘环节注重了个人与组织的匹配,但两者也存在一个相互选择及适应的过程,这就是个人组织化。在个人组织化的进程中,青年员工往往会遇到现实冲击等一系列问题,不仅会严重阻碍青年员工的个人发展,还会导致人才的流失和埋没。这就要求企业在青年员工的个人组织化进程中积极的进行岗位引导和入职培训。
岗位引导是指给青年员工提供有关组织的基本背景情况、工作概况、企业规章制度和在企业的发展前途,目的是向所有员工灌输组织及其所在部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式等。它可以有助于减少青年员工上岗初期的紧张不安,以及可能感受的现实冲击。现实中的岗位引导应该由企业人力资源管理专家完成,在此期间,企业可以向青年员工发放工作手册或一些印刷资料等介绍企业情况的资料,也可以以欢迎会、交流会的形式向青年员工传递一些有价值的信息。入职培训是为了使青年员工掌握职位所需技能,学会如何工作而进行的,一般由企业人力资源部门职能人员和青年员工所属的部门主管来完成。
【关键词】离职员工；面谈；技巧
员工离职属于一种正常现象，但如果员工的离职率与正常离职水平相比有较大差距时，那么这将会严重影响到单位的发展成长。因此，我们将面谈技巧在离职员工中的应用，取得较好的效果，将离职率控制在一个适当的水平上，既使单位不断地保持新陈代谢，又不至于对单位正常运转产生较大的影响。员工离职通常分为两种类型，即自愿性离职和非自愿性离职。根据不同的类型采取不同的方法，具体如下：
1.方法
1.1与自愿离职员工的面谈技巧
（1）了解原因：1）单位因素：如员工对单位的薪酬及考核制度、工作本身、工作环境、上级主管及同事的意见、升迁、外在的工作机会等；2）员工个人因素：员工的健康因素、家庭、住所等。
（2）选择谈话地点。选一个中性的地方， 不要在你自己的办公室里进行。
（3）正确选择沟通目标策略。在员工离职前，对于面谈策略的把握，有助于降低离职率以及缓解员工的抱怨，因此针对不同的原因采取不同策略和技巧。
1）由单位因素造成：要学会倾听，倾听更重要的是理解对方所传达的内容和情感，不排斥、不歧视，把自己放在对方的位置上来思考，并用微笑、眼睛的关注、身体的前倾、静听并不时点头等方式积极地倾听员工讲话，鼓励其表达自己的想法等等，让离职员工对你产生信任感，让其把隐藏的不满表达出来，并让其提出对单位现状的意见和建议，记录好其提出的核心问题。听完之后针对其对单位有误解的方面阐述医院的困难、现状、发展前景等，从而将不满、误解得以澄清、化解，增进理解。最后让离职员工考虑是否一定要离开，让其考虑后再答复。部分员工 经过面谈后，对单位的发展前景有重新认识后决定留下。
2）由员工个人因素造成：首先询问他自己有否考虑其他的岗位，询问其今后的打算，也对其顺利适应新生活进行必要的建议。这样使离职员工切实感受到单位的关怀和爱护，缓解离岗带来的心理冲击。
1.2与非自愿离职员工的谈话技巧
非自愿离职的决策主要由单位做出，脱离单位的原因是员工无法控制的，例如：一是解除劳动合同：试工不合格者；原岗位社会化；患病医疗期满未愈者。二是不可抗条件出现：如退休等。
1.2.1与试工不合格者的谈话技巧
询问工作感受，再针对试用科室对试工者的评价，通常使用封闭性询问：“是不是”、“有没有”等词，这种询问是在了解情况，帮助对方宣泄情感，认识自己，引导谈话的方向。但注意询问的方式，语气要平和、礼貌、真诚，不能给对方以被审问或被剖析的感觉；并站在其角度以帮助的形式指出其优缺点，以帮助其成长的心态面对，推心置腹地与拟解聘员工谈话，告诉他哪些地方做得不好导致自己被解聘，另外实事求是的给准备辞退的员工以准确的定位，肯定其发展前景，鼓励他重新找工作。等其接受时，再拿出事先准备好的解聘通知。告诉他什么时间可以离开单位，试工期间的工资单位会按结束日如实发放。在员工离开办公室时， 解聘过程就完成了。
1.2.2医院保安岗位社会化，与需解聘的保卫人员面谈
为使被解聘的保卫人员有一个心理接受过程，先通过不同的渠道进行告知，并了解员工的反应。当和被解聘者进行面谈时，向其解释该岗位社会化的原因，感谢他在过去的日子里为单位所作的贡献，工作未变，但所属单位改变，单位将根据规定给予相应的经济补偿，金额多少等。这时员工一般能心平气和地接受自己被解聘的事实。面谈者可以向其询问目前是否有什么具体问题。若被解聘者无异议时，签订解聘通知书，告知一个月后他将与另一个单位签订劳动合同，告之具体日期到办公室签订解聘协议书及领取经济补偿金。
1.2.3患病员工在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排工作的，按规定解除劳动合同的人员面谈。
面谈时，询问病情，将自己知道的关于该病需要注意的方面简单谈谈，注意停顿，最好让其或家属先将解聘的事提出来，你再解释根据哪些规定，单位与其需解除劳动合同，并告之将发放经济补偿金及医疗补助费的金额，希望其及其家属能理解，因其患病不能继续工作，一是单位需招聘新的员工，二是单位1000多位员工，发生的事情不尽相同，单位也不堪重负，无耐之下才照章办事。无异议时，发放解聘通知书，医疗期满时再签订解除劳动合同协议书，发放经济补偿金及医疗补助费。
1.2.4与达到退休年龄的人员面谈
与他们谈话，肯定他们在职时的成绩，感谢他们在职时为医院所做的贡献，并送上一份礼物。希望以后继续关注医院的发展，多提合理化建议。并向他们一一讲明有关退休后的各项政策，特别是对退休后工资待遇做详细说明。真诚地祝福他职业生涯上划了一个圆满的句号。
2.结果
（1）2010年～2012年与69名自愿离职员工的面谈结果，有26人最终留下，占总人数28.9%，成效明显。
（2）2010年～2012年与5名试工不合格者面谈，均能理解、接受。
（3）2010年～2012年与6名保卫人员解除劳动合同，按规定圆满解决。
（4）2010年～2012年与2名患病医疗期满人员解除劳动合同。
（5）2010年～2012年与我院共有37位职工退休，通过与他们的耐心交谈、告知、解释均能理解并非常配合办理各种手续，并增进了相互的感情，受到他们的一致好评。
3.体会
（1）离职面谈既是对离职员工的抚慰或挽留， 更是本单位人性化用人制度的体现。2010年～2012年通过与上述不同原因离职69名员工的面谈，在详细了解其离职原因、真实想法、结合其个人的性格特征、从细节之处捕捉面谈对象当时的心理状态，并预期将产生的反应，以此选择合适的面谈切入方式，运用不同的技巧，通过不同的解决方法，收到了一定的效果。并体会到做好离职员工面谈，既能使离职员工对医院政策和制度的理解、接受，又能减少他们对单位的负面宣传，帮助离职员工做出职业生涯的正确选择，从而为单位赢得声誉。同时，有部分离职员工通过有效的面谈及协调，打消了原有的消极和不利思想，留在现有的岗位上积极的工作，成效明显。
（2）通过此种面谈，虽然不能使他留下，但他能把医院的人性化关怀传递到身边的同事。通过寻求员工离职的真正原因 ， 也可以完善用人单位的用人机制，调动员工积极性，留住现有员工，保持工作岗位的相对稳定。
（3）在录用和解聘员工方面建立一套合理的程序，与新员工签订聘用或劳动合同时， 讲清楚试工的时间，双方有互相选择的权利，并让他们了解其职责所在。若试工者存在不足，所在科室均应向试工者提出，再继续试工或调换部门继续试工。
（4）做好告知工作。与患病员工在规定的医疗期满后不能从事原工作的员工解除劳动合同时，也应先提前两个月通过不同的渠道向其及其家属吹风，医疗期满仍不能工作，医院将根据规定解除劳动合同，也将根据规定发放经济补偿金及医疗补助费。面谈前先了解一下患病者的病情需注意的方面及饮食注意事项。为使即将退休的同志对退休生活做好心理准备，每位将要退休的员工都会提前一个月被告知，通过交流，使他们心理感到安慰、平静。
【参考文献】
员 工 离 职 面 谈 表
▪姓名：▪ 部门： ▪ 职位：▪级别： ▪ 入职日期：▪ 最后工作日：▪联系电话：▪ 地址：离职面谈适用于所有自愿离开鹏润（国美）公司的同事。部门面谈（建议在员工提出辞职当天）
▪ 面谈日期：▪ 面谈人：▪ 面谈记录：▪ 建议今后是否重新聘用：□是□否
▪ 简短理由 ：人力资源面谈
▪ 面谈日期：▪ 面谈人：
▪ 主要离职原因
●公司原因●外部原因
□工资不满意 □找到更好的工作
□福利不够 公司：职位：□没有事业发展机会 薪水：
□工作量太大，加班太多 □家庭原因
□不满意公司的政策和措施 □学习深造
□不认同企业文化□转换行业
□缺少培训和没有学习机会□自己经营生意
□工作枯燥□健康原因
□工作环境
□与领导或同事关系不融洽 ●员工建议：
□其它（请注明）▪ 离职原因总结 ：▪ 建议今后是否重新聘用：□是□否
▪ 简短理由：
▪ 人力资源经理签名:▪ 员工所在中心、大区或分部总经理签名:注
1、请将此表随同员工辞职信一起递交员工关系部门；
来源：互联网日期： 2006-12-04
通常企业遇到人员流失时，总是急着招聘新员工进来填补空缺，却往往忽略同时也该追本溯源——原来的在职者为什么会离开？人力资源经理当然会听到包罗万象的答案：因为要调养身体、随配偶调职、回乡照顾高龄父母„„
一般来说，这时候人力资源经理是处于一个两面为难的角色。总经理可能已经为这件离职责备过你了，而身为人力资源经理的你又要对这位离职者好言相慰„„
如果我们同意人才是企业最珍贵的资源这个论点，那么揭露员工离职的真实原因，就是促使企业持续创新、进步，并永续经营的原动力，因为如此才能够留住现有人才，及不断吸引更多优秀人才的加入。
目前大多数企业的做法都是在人员离职的前几日或当日进行离职面谈，并且很多时候，公司可以通过与离职员工的面谈受益。
由于离职者的心态多半是对公司产生不满，一旦离开后可能会有诋毁公司的情形发生，对于企业形象会有很大的影响，因此做好离职面谈可以预防很多不利于公司的行为发生。离职面谈的受益还包括：可以得到离职员工意见的回馈，一般情况下，如果被坦诚对待，一个即将离开的员工是有可能对公司的一些看法，包括在职时不敢讲的负面看法将出来的。这是直接的，难得的访谈资料，有力于公司的改进和提高。
另外，通过面谈还传达出公司重视员工意见的讯息。无论对公司内部还是对公司外部来讲，都是对公司的正面的信息，有利于进一步吸引人才。
还有，员工离职了，并不表示和原来的公司就从此“一刀两断”，互不相见。很多时候，与离职员工保持好的关系，还可能为公司带来很多长远的利益，比如：新的客户和市场机会，人才推荐机会，甚至优秀离职员工重新回到公司继续效力等等。通过面谈，可以向离职员工发出友善信号，使其认识到他仍然是公司的“朋友”。
一般来说，与离职员工面谈应掌握以下的原则：
一、面谈的目的是尽量与员工进行深入沟通，得知为什么员工要离职，然后针对这些原因改进，防止流失更多员工，所以面谈不应该变成走过场，而应该有目的，有提纲，有针对性。
二、面谈地点应该具有隐私性，避免被打断和干扰。应选择轻松、明亮的空间，好的访谈环境有利于让离职员工无拘无束地谈论问题。
三、安排足够时间，可以使离职员工畅所欲言。交谈中注意访谈技巧，不要只是按照事先列出的问题逐项发问，而是要积极地倾听，如果有不清楚的地方，要仔细询问。有时要适时保持沉默，让离职员工有时间可以思考。
四、让离职员工感受到你的真诚。如果他觉得你只是在做一件例行公事，你不会得到有价值的回馈。可以先帮被面谈者倒杯茶水，先行营造轻松的气氛，以善意的动作卸去彼此对立的立场，建立彼此互信的关系，才能够让被面谈者真正说出心中的想法。同时在面谈的过程当中，应随时察言观色，设法将自己的立场与被面谈者站在同一阵线，专注倾听其所抱怨的人或事，面谈者的角色应该是多听少说，适当的提出问题即可。当被面谈者产生防卫的情形，应该要及时的关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺。另外，不要让离职员工觉得你要他编造一些关于公司的美好故事；更不要让面谈成为揭人疮疤的地方。面谈应以开放性的问题为主，让员工能够依照个人经验回答，避免问太笼统或具引导性的问题。对公司来讲，员工离职可能是损失，其实同时也意味着机会。通过有价值的面谈，公司将有所受益。
五、做好面谈记录。面谈时，要将面谈重点记录下来，便于之后的分析整理工作。面谈结束之后，应将面谈纪录汇整，针对内容分析整理出离职真正原因，并且提出改善建议以防范类似原因再度发生。
不过在通常情况下，当这名离职人员还需要人力资源经理为他写推荐信、或在reference check时为他美言几句的状况下，说话必然有所保留。所以美国有不少专家就建议：不如在人员离职时给他一份已付回邮不具名的问卷，等他觉得时机成熟时再填回；或是在人员离职六个月后再寄出调查问卷，目的无非是希望离职员工能在没有任何心理负担的情况下一吐胸中郁闷。问题的设计最好也采用开放式，例如：
*你决定离开本公司的因素为何？
*哪一项因素的改变可能会让你改变想法，愿意再留下来？
*你认为公司在哪些措施方面可以改善，可能会产生哪些不一样的结果呢？*你认为本公司提供你什么样的成长机会？
人事经理应亲自参与员工离职面谈
什么样的员工叫“老员工”？大家各说不一，最终的统一意见是：入职时间满一年的员工即为公司的老员工。
现在，企业在越来越强调塑造员工忠诚度，想法留人留心的同时，员工的离职率依然居高不下。“新的刚来，老的就走，人来人往”成了很多企业人力资源现状。
诚然，适度的员工流动对企业来说是一件好事，人员流动在一定程度上是企业发展活力、持续发展的保证，同时也有利于员工个人的发展。但是，离职过于频繁就会影响到企业的稳定，反映企业管理方面存在的一些问题。
因此，企业人力资源部留人的措施越来越多，在此不一一列举。部分企业人力资源部也开始重视离职员工的面谈。
就笔者所见，离职面谈比想办法留住员工还要重要，而且参与员工面谈的应该是人事经理本人或者人事经理，而不仅仅是一个人事专员。因为：
第一，员工既已准备离职，其面谈过程中必定无所顾忌，畅所欲言，所有的话题都会从内心讲出，对管理的意见也好，对企业文化的不认同也罢，都会全盘托出。这样有利于人事经理真正了解公司的管理现状和员工心态，从而在挽留员工的同时，思考更好的改善办法。
第二，人事经理亲自参与面谈，会让员工感觉受到尊重，员监理英才网人力资源部分享资料
职业规划资料共享
工更会说真话，吐心声。虽然员工的“真话”未必完全正确，企业未必须完全当真，但对企业管理来说，必定具备一定的参考价值。这些第一手资讯仅仅通过文件翻阅就是不可以得到的。
第三，人事经理亲自参与面谈，可体现出公司的人性化管理，即使员工离职之意已绝不可挽留，但可通过面谈让员工对公司心存良好印象，这也是对企业文化的有效宣传。
第四，对人事经理个人而言，通过有效的面谈，也可增加个人的魅力。
笔者担任人事经理职位数年来，一年坚持将此项工作亲自做到位。即使工作再忙，总要抽出一些时间与离职员工单独面谈或集体面谈。有时能通过面谈，能挽留住员工，因为员工在提交离职申请时，很多用人部门的主管责任不到位，随意签字同意。有时虽不能挽留员工，但能在宣传公司企业文化的同时，增强个人品牌价值。如，笔者先前曾在A公司任人力资源经理，生产部一班长坚决要求辞职在与其面谈后离开，离开时笔者对该班长说希望今后有机会大家可以继续共事。后来笔者从A公司跳到Z公司工作，该班长知道讯息后电话与我，问能否过来Z公司上班，笔者与生产经理商量同意后，他来到Z公司上班，并带来了三十多名熟手员工。当时公司正值赶货期，他和带来的员工大大缓解了公司的人力资源紧缺现状，保证了生产的正常运转。这就是人事经理直接参与离职员工面谈最显著的好处。
年终绩效考核是一个敏感时机的考核，它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关，员工普遍对 此较为关注和敏感，这时候，灵活运用适当的绩效面谈技巧就显得非常重要，因为稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。那么，请 问：
1、年终绩效考核面谈与平日绩效面谈有什么不同？
2、做好年终绩效考核面谈，有哪些不一样的技巧和特殊的注意事项？结合实际，请具体分享你们的实操经验和做法。
绩效考核是绩效管理的关键环节。而考核之后，管理者一定要重视和被考核者的反馈与沟通，就考核结果与被考核者达成一致。重要的是通过对过去的工作进行总 结，对现有取得的成绩给予肯定，对发现的问题进行分析，对未来绩效设定目标，制定措施，实现绩效改善。而要实现这一过程，就必须通过绩效面谈来解决。
对于绩效面谈的概念、意义与作用等等，朋友们都已经十分清楚。即便是绩效面谈的SMART原则也好，抑或是BEST法则、汉堡原理也罢，大家都已“烂熟” 于心，并充分地运用到了日常的绩效考核沟通反馈中。可以说，比较重视绩效考核的企业，在绩效反馈沟通，也就是绩效面谈这一环节中，基本上套路都差不多，都 是根据教科书上、根据别人的经验而来的，最多也就是演化一下而已。我们就是按照教科书上的方法来制定的绩效面谈流程与标准。
平时，对于月度考核、季度考核等每一个考核周期的绩效面谈工作，可能大家一般都会按部就班的按规定、按标准、按流程来进行，因为目的无非就是为了改进绩效嘛。但到了年终的绩效考核就有些大不一样了，就像今天课题中所说的，因为：“它不仅关系到员工的年底绩效工资和年终奖，还跟员工来年的工作与岗位变动、薪资调整与职业发展等密切相关。”
事实也的确如此。由于我们中国的“人才”往往容易产生一种“鸡头文化”意识，个人主义思想相对泛滥，总渴望摆脱管理，而年终的绩效考核又大多都会成为“评优”、“晋级”等“好事”的先决条件，也就容易成为一系列“事件”的“导火索”，因此，“稍有不慎，就很容易引起员工情绪波动，甚至造成人员流失或引发冲突。”我 想，这也就是为什么每到岁末年初，人才流动都特别频繁的原因之一吧。也正因为如此的原因，使得年终绩效考核面谈成了令许多管理者头痛的事情。有个别的甚至 可以用“噩梦”来形容也不为过【之所以这么说，是因为在现实中确实有那么个别的人，会采用一哭二闹三上吊的方式来实现自己的目的。不怕自揭家丑，我们公司 就有】。
年终绩效考核面谈是对一年工作绩效的回顾与评价，更是为了制定未来的发展计划，因此。它是企业绩效管理的必备环节。然而，许多管理者经常会有这样的困惑：年终绩效考核面谈，怎样与员工进行沟通？沟通什么？如何才能充分调动员工的积极性？三个字——好为难！
年终绩效考核面谈“相当”的重要，再为难也要谈啊。对此，就要采取毛主席“战术上重视”的策略了。
至于绩效面谈的一些基本的什么“十大原则”、“十大技巧”、“十大语言禁忌”、“三大流程”、“五种角色”等等，相信大家都不陌生，都会合理运用，而教科书、“度娘”都讲得很清晰、生动、全面，在这里就不再赘述而浪费大家的时间了，只就年终绩效面谈应该特别注意的几个细节方面，分享一下我们的作法。【都说“细节决定成败”。我这里所说的细节，更多的是从对员工尊重的角度去做的。我个人认为：中国自古就有“人敬我一尺，我敬人一丈”的传统，在与员工进行年终绩效面谈时，只要我们能从细节上做好，能让员工感受到真心的尊重，在一定程度上就会“征服”员工，赢得员工的“芳心”，收获想要的结果】
1、注意提前通知。至少要提前三天通知员工，要清楚的告知员工，这将是正式的年终绩效评估。要让员工感觉到年终绩效面谈的正式、重要与严肃，并使其明确自己需要做好哪些准备。同时，这也是对员工的一种重视与尊重。
2、注意整理好绩效档案。要提前将员工的绩效档案资料整理好。“绩效档案是绩效管理过程中应用的、具有参考价值的历史记录，”包含了考核数据、奖罚记录、原始材料等一系列资料，这是绩效评估的重要依据。也可以说是“实事求是”的“佐证”。
3、注意时间的选择。首先是面谈时间必须有所保证，不能敷衍了事，必须不低于一节课的时间，也就是40分钟。其次是选择的时间段不要接近下班的时间，要由管理者提出，并征得员工的同意【争取员工的意见很重要】。
4、注意场所的布置。在准备面谈场地时，应该要注意空间距离和位置的安排。要尽可能地采用双方完全平等、友好、亲密的布置，让管理者与员工距离拉近、心情放松，以利于促使面谈愉快进行【我个人认为沙发、茶几的布置比较好】。
5、注意面谈开场的寒暄。所有事情有了好的开头，就是取得了成功的第一步，年终绩效面谈亦是如此。管理 者一定要把握好开始的分寸，不要目的性太强，一上来就开门见山直奔主题，把员工一下子置于紧张的境地。要从能够令人放松的生活话题开始闲聊，以便给员工心 里缓冲的时间，缓和气氛，帮助下属平静心情，为接下来的良好沟通做好“暖场”【我们可以从先给员工倒上一杯茶开始。我通常的做法是：事先准备好各种茶、咖 啡、饮料、香烟等，根据平日了解到的员工嗜好，提供不同的“服务”，并且可以以此为话题展开谈话。我个人感觉效果非常好】。
6、注意目光的交流。眼睛是心灵的窗户，要注意与员工的目光接触交流。管理者要让员工一进门，就从你的 眼神里感受到真诚与友爱。在交谈中，目光要跟所交谈的内容相配合，思考时可以移开，表达观点时要注视对方的眼睛，这既是一种礼仪，表示对对方的尊重，同时 也是沟通、了解对方的重要途径。成功学奠基人卡内基说过：“谈话时看着对方的眼睛是最起码的沟通技巧。”
7、注意面部表情的控制。常言道：“相由心生”。面谈中，管理者一定要注意面部表情的把控。要把“笑意写在脸上”，以微笑为主，同时要注重随着沟通交流的内容而把控自己的表情。“看人先看脸，见脸如见心，”一定要让员工从你的面部表情，看到、感觉到你的“同理心”，感觉到你的“重视”、“在乎”与“专心”、“关心”，这对面谈具有极其重要的积极作用。
8、注意肢体语言的运用。肢体语言在沟通中发挥着重要的作用。管理者要灵活的运用肢体语言使下属消除紧 张的心态，为面谈营造信任氛围。良好的肢体语言运用，不仅是对员工的尊重，更能增加管理者的亲切感，而且也便于员工认真聆听评价结果，会对绩效面谈更加有 效【在一些关键的节点，把其当作演戏也不为过】。教科书上说：人们在沟通中，“55%的信息都需要由非语言的体态来传达。”因 此，在年终绩效面谈过程中特别要注意的是：管理者一定要避免那些诸如翘“二郎腿”、接电话、看手表、指手划脚等不良习惯，以避免传达给员工负面信息，甚至 引起员工反感【许多管理者由于长期“当官”惯了，特容易“培养”成这种“坏毛病”，时不时暴露出我就是“老大的”“做派”。这在我们典型的家族企业里比较 常见】。
9、注意结束时机的把握。该结束时要立即结束。这有两种情况：一是当面谈目的已经达到，就应该结束面 谈，不要拖延。二是在很多情况下，面谈的目的并没有达到，也应该停止面谈。譬如：双方的信任关系出现问题；下班时间到了；员工已经面带倦意、注意力不集中 了；对某个问题有分歧；出现意外事情打断了等等，在此类情况下要立即结束，另外再约定时间继续进行。
10、注意谈话内容的保密。谈话内容的保密是十分重要的，因为许多员工的“心里话”不想让别人知道。而 这种“保密工作”，也体现了一个管理者的自身素质。良好的“保密工作”，不但是对员工的尊重，更可以增强员工对管理者的信任感与忠诚度，进而增强对企业的 信任感与忠诚度【在现实中，总有那么个别的管理者，为了标榜自己多么的有水平，常常“口无遮拦”，这是管理者的大忌！】。
绩效面谈既是一门沟通艺术，更是一门领导艺术。年终绩效面谈，除了要注意以上这些细节之外，管理者还需要针对不同的员工灵活地采取不同的面谈对策。
年终绩效面谈是企业绩效管理的关键环节，是企业提升绩效不可或缺的重要步骤，它将直接影响着企业下一的绩效计划与绩效改进，对企业绩效管理的整体表现和成败与否起着决定性的作用。同时，它还对企业兼有一定的岁末年初“维稳”作用。因此，我们必须比平时的绩效面谈更加认真的来对待。
1、与员工一起梳理总结过去所有的工作，对员工曾经所做的工作
表示肯定与感谢：
2、是否愿意跟我一起分享一下是哪几个方面促使你做出这个决
定：
3、是什么促使你当初选择了我们公司：
4、能否谈谈你在过去的工作中遇到了哪些不开心的事情：
5、你向你的主管反映了你的问题和不满了吗？他是否令你满意地
解决了那些问题：
6、你认为工作环境为你的工作创造了良好的条件了吗：
7、你在公司得到了足够的培训了吗，公司需要加强哪些方面的培
训呢：
8、能否谈谈你对公司的管理、制度、薪酬待遇等各方面的看法：
9、你的新职位能够提供本公司现在不能提供的什么;
10、公司可以做些什么，您愿意从新考虑您的离职决定吗：
11、您愿意在今后条件成熟的时候返回公司，继续为公司效力吗？
为什么：
离职面谈指引
一、对公司的整体感觉
1、你对公司的总体感觉如何？
2、你的工作是否有足够的机会发挥你的专业所长并有所长进？
3、你认为公司的工作环境为你的工作创造了良好的条件吗？
4、你认为公司的报酬体系如何？
5、你认为公司的福利计划如何？还需作什么改进？
二、部门工作氛围
1、你得到有关你的工作表现的反馈了吗？
2、有关你的工作表现的评价是否客观公正？
3、你对你的主管感觉如何？他是否具备一定的管理技巧？
4、你向你的主管反映你的问题和不满了吗？他是否令你满意地解决了问题？
5、在工作中你与同事合作的怎么样？
三、培训与技能提升
1、你得到了足够的培训了吗？
2、公司本可以怎样使你更好地发挥才能和潜力呢？
3、你觉得自己还缺少哪些方面的培训呢？这造成了怎样的影响？
4、你觉得公司对你的培训和发展需求的评估妥当吗？这些需求是否得到了满足？
5、你对怎样的培训和发展计划最感兴趣？
四、企业文化建设
1、你对公司的企业文化有何感想？
2、你觉得公司该如何改进工作条件、工时、换班制度、使得设施等？
3、你觉得公司该如何缓解员工的压力？
4、你觉得公司各部门之间的沟通和关系如何？应该如何改进？
五、具体离职原因
1、当你加入本公司时，你一定觉得你能实现自己的职业目标？是什么导致你改变主意的呢？
2、你作出离职决定的主要原因是什么呢？
3、你决定离职还有其他哪些方面的原因？
4、公司本来可以采取什么措施可以让你打消离职的念头？
5、你本希望问题如何得到解决？
6、你是否愿意谈谈你的去向（如果你意已定）？
7、是什么吸引你加入他们公司？
六、其他
1、你离职后是否愿意继续和公司保持联系？
2、你是否介意公司经常告诉你公司的发展状况，打听你的发展情况，邀请你回来参加公
司活动？
3、当你在其他公司见识到更好的管理方法或经过对照想到对公司更好的建议时，是否愿
意主动与公司分享？
4、如果有机会，你是否愿意重新加入公司？
如何管理离职员工
作者：小 雨
来源：《现代工商》2004年第11期
第一步：建立离职沟通程序
当员工离职时，其直接领导应与人力资源经理一起参与，和离职员工的进行一次坦诚的沟通谈话，这一点非常重要。而不是像很多企业一样，把准备离职的人员交给人事部门办理离职手续、财务部门核算工资，草草了事。深入了解员工离职原因是一项艰巨的工作，很多时候可能会遭到离职者搪塞敷衍，因此应当开诚布公，目的明了。了解不到的一些信息，也可以放到离职一段时间后再次进行沟通，或采取其它的方式。
一般需要了解的信息包括 离职人员离职的直接原因和间接因素，离职人员对企业当前管理方式和企业文化的评价，对目前激励体系效度的评价：对企业的工作环境以及内部人际关系的看法：对部门或公司层面需要改进的意见和合理化建议，离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等，员工个人的永久性联系方式，这是最后也是关键的一项内容。谈话的关键信息应该用离职员工面谈记录卡的规范化形式保存，便于今后统计分析和改善管理。
在离职员工正式离开企业后，应不断保持电话、信件等的密切联系，及时把企业新的情况和发展动向告知离职员工，而且对离职员工在新企业的发展状况做跟踪记录，形成一个离职员工信息库，以便在企业需要时挖回优秀人才。
第二步：分析导致离职的关键因素
收集完信息之后，应当着手对数据进行加工和分析，寻找导致员工流失的关键因素，以便对企业今后的人力资源管理体系进行完善和改进。由于导致员工离职的原因往往比较复杂，往往需要企业进行长期的研究和摸索。
全球著名的人力资源咨询公司翰威特的研究成果为企业提供了一些借鉴。调查显示，导致雇员离职的关键要素集中体现在如下7个方面．员工与领导层之间的互相信任、工作的挑战及工作的兴趣、多维度人际关系的处理、员工是否具有目的感以及强烈的组织价值、生活质量、成长机会和全面薪酬。
