离职申请表

离职申请表（精选10篇）

离职申请表篇1

辞职申请表

注：★此表格适用于所有人员调动/离职/辞职填写；

★交接工作须认真、详细，交接人必须签字，资料要有考据性。填妥后需交回人力资源部。

离职保证书

本人因故需于为使公司或客户利益不因本人离职而受到损害，本人保证离职后将继续保守公司业务秘密，凡本人经手或知道的任何公司或客户的资料均不向他人泄漏，并保证不带走公司任何资料物品。

如本人行为有违反上述保证，公司有权追究本人责任并要求本人赔偿损失。若因此而损害公司利益，可依法追究本人法律责任。特此保证。

（此保证书一式两份，由公司和本人各存一份。）

部门：职位：签名：身份证号码:

签名日期：年月日

离职证明

先生/女士，身份证号：________________________；自日入职我公司担任职务至年月日因个人原因申请离职，在此间无不良表现，经公司研究决定，同意其离职，已办理离职手续。

特此证明

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新乡市惟德化工有限公司

人力资源部

离职申请表篇2

杜某在大学学的是土木工程专业, 2006年3月到某房地产公司工作, 公司与其签订了书面的劳动合同。合同中约定工作岗位是“规划设计工作”, 基本工资是3000元。劳动合同中没有什么特别约定的条款。在实际工作中, 加上业绩提成、奖金提成, 杜某每月一共能拿到6000元左右, 公司效益好时提成会多一些, 有时能赚上7000到8000元。公司没有给员工上任何保险, 每月开工资时, 都会扣留工资总额的15%, 到了年底, 公司会进行考核, 如果在工作过程中没有给公司的项目造成什么损失, 会一次性支付给他每月所扣留的15%。

2009年2月, 受金融危机的影响, 公司效益明显下降, 于是公司准备裁员, 杜某也被列入了裁员的行列。在领取2月份工资时, 公司向他提出, 现在效益不好, 公司没有能力支付员工工资, 如果同意离职, 公司将如数支付2月份的工资, 扣留的2008年度15%的薪金会在离职后一个月内支付;如果不同意离职, 公司就不会支付2月份工资及已扣留的15%薪金。与此同时拿出一份公司草拟的书面离职报告, 内容为:“因本人原因, 要求离职, 请公司批准。”杜某不想在该书面离职报告上签字。

按新劳动合同法的规定, 像杜某这种情况能得到哪些经济补偿?公司扣留其一年15%的工资, 在没有证据的情况下该如何向公司主张?

解析:

2008年1月1日实施的劳动合同法第四十条规定:劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化, 致使劳动合同无法履行的, 用人单位应当提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后, 可以解除劳动合同。

第四十一条规定:“用人单位生产经营发生严重困难需要裁员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的, 用人单位提前三十日向工会或者全体职工说明情况, 听取工会或者职工的意见后, 裁减人员方案经向劳动行政部门报告, 可以裁减人员。”

劳动合同法第四十五条规定:“用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的, 用人单位应当向劳动者支付经济补偿金。”

劳动合同法规定以上两种情况下用人单位均可以解除劳动合同, 具备第四十条情形下解除劳动合同的用人单位需支付经济补偿金, 第四十一条无需支付经济补偿金。该公司以裁减的名义让员工离职, 但没有依法履行申请裁员的手续, 其行为应当适用劳动合同法第四十条规定的义务, 提前一个月通知或者额外支付一个月的工资, 并支付相当于一个月的经济补偿金。如果杜某的薪金平均月工资为6000元, 基于这种情况他能拿到的补偿金是一个月的工资加上相当于一个月工资的经济补偿金共计12000元。

劳动合同法第四十七条规定:“经济补偿金按劳动者在本单位工作的年限, 每满一年按一个月工资标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的, 按一年计算。”

劳动合同法第八十七条规定:“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的, 应当依照本法第四十七条规定的经济补偿金标准的两倍向劳动者支付赔偿金。”

该单位没有提前三十日以书面方式向杜某提出解除劳动合同, 也没有给付他相当于一个月工资的经济补偿, 其解除劳动合同的方式是违反劳动合同法 (四十条) 规定, 故该单位依据八十七条的规定, 应当支付其经济补偿金标准两倍的赔偿金, 杜某在单位工作两年零十一个月, 经济补偿金为18000元, 经济补偿金超标准两倍的赔偿金即36000元。

杜某不能签订系因自己原因离职的书面申请书。劳动合同法对于劳动者在劳动合同履行期间因其自身原因离职而解除劳动合同的, 没有规定可以要求支付经济补偿金。如果杜某在公司提供的申请中签字, 那么权益将无法得到保障。

预防团队离职篇3

各大企业埋头于商战硝烟无暇他顾之时，企业老板又面临着一项更大的难题——“后院起火”。这些年，我们经常可以听到某家企业“高管去职、集体跳槽”的消息，萧墙之祸无疑给企业带来致命的打击。

无论是在西方还是在中国，一个企业大了之后，就可能会出现“叛将”。“叛将”通常不是一个人，他下面还有好多人，“叛将”可能会带走很多“叛军”。

不幸的是，“叛将”精明睿智，他的军队也人才辈出，企业流失的往往是其核心力量。

“叛军”、“叛将”跟老板是什么关系？就好比学生、老师和校长的关系一样，学生对老师比对校长的感情深，因为学生能与自己的老师时常沟通，而校长高高在上，他根本就不知道自己的学生是怎样的。

在企业中也是一样，一个副总、部门经理离开企业的时候，老总可能很难留住副总、部门经理下面的人。

因此，如果要“叛军”不出现，最好的办法是企业重塑治理结构，不让有“叛将”出现的可能。

但是，如果“叛将”去意已决、老板无力挽回，如何是好？那就只能穷尽所能：“不要让‘叛将’带走‘叛军’！”

前几年还在为如何精兵简政、如何裁员等问题烦恼的企业老板，现在又面临了一项新的难题——高管去职，集体跳槽，面对这一现象，企业该如何预防？

企业要谨慎团队流失

企业核心竞争能力可大略分为两类：其一是注重向外业务拓展，其核心资源为客户与渠道；其二是注重从内部进行精细管理，其核心为技术工艺与管理经验。不难看出在营造核心竞争能力方面，人起到了决定性作用：

企业的核心资源均由人来掌控，企业制度和文化也是由人来制定、执行。从现实中看，耗费大量的人力、物力、财力所营造的核心竞争力，往往会被人员流动所抵消。面对基层员工的离职，企业就要重新招聘，并开展费时费力的培训与磨合工作，不得不承担新员工由于业务不熟练所带来的种种弊端。但对于公司更可怕的是合伙人或高层管理者的离职，这意味着企业核心资源的流失。核心团队的流失给企业整体带来的影响不亚于爆炸了一枚核弹。

“高管去职，集体跳槽”的预防问题在中国一直没有形成完整的理论体系，并不是问题不严重，而是这个话题太过敏感，在我们收集个案进行研究时会有一定难度：第一，由于企业通常“报喜不报忧”，使可供研究的案例失真。第二，如果据实编写难免其内容有褒有贬，使有些人不高兴。第三，我国正处于经济转轨时期，企业内部矛盾冲突的背后所隐藏的是不可告人的秘密。

即便如此，“集体离职”问题也已对企业内外产生巨大的影响。

统一目标，老板、经理、员工间的协调

老板出资建立企业，招募和任命职业经理人，经理对其执行的团队进行直接管理，老板则进行激励与监督，对经营成果进行分配。一方面，企业的部分权利被委托给经理人员;另一方面，部分经营成果的分配也被授权于下属。在这种关系下，老板、经理在执行团队工作时，都追求实际效益的最大化。如果大家的目标一致，企业内部将会稳定的发展，但实际上这一点很难做到，平衡并不容易实现。当矛盾发生时，越是高层领导者越占有优势，常常是老板侵犯经理的利益，经理又侵犯下属的利益，矛盾激化后就会造成道德损失，导致企业老板、职业经理人和员工之间的矛盾，致使企业的精力都花在内耗上，公司的发展、经营必会受到影响。

为达成企业目标，上级希望下属能尽心尽力，但如果二者的利益出现冲突，下属的自利性会促使其选择符合自己利益的行为方式。人人都有各自的小算盘，为使自身满足，尽管存在各种各样的社会压力和约束，也很难改变其决定。要把一个核心团队团结好，使他们的利益同公司的利益相一致，这其中单靠权利和资历的震慑是行不通的。“真正的问题在于世界观和价值观的改变，当管理者与企业核心人员的价值观相统一，其他需要推行的问题便成为细枝末节了”。

人性中探寻答案

组织的管理者经常会处于以下进退两难的尴尬境地：企业员工的个人利益同组织利益出现冲突;管理者稍加管控就压抑了下属的创造性和主动性;制度流程同个人需求产生矛盾等。以上情况的发生，通常是由于管理者忽视了人的因素。我们必须认识到，人并不完全是理性的，作为管理者应该充分了解其核心员工的思想意识，设法打开其心理黑箱，揭开其心灵的密码，找出意识缘由和行为的幕后动机是防止员工流失的根本解决之道。人活在世，不外乎寻求一种满足，从基本的生理安全、感情归属，一直到高级权力欲、地位欲与成就欲。欲望如果能够得到满足，心里就会享受最大的安逸。

有强烈成就需要的人，愿意接受挑战，愿意承担个人责任。他们一般不需要太多休息，喜欢长时间工作，通常会主动加班。这类人十分担心失败，但遇到失败时不会过分伤心。他们喜欢以一种积极健康的心态表现自我价值。这类人往往不看重物质奖励，这要求企业为他们提供适当的环境保障，不用太多的管理就可以使他们发挥出最大潜能，企业的多数成就出于他们之手。并且这种人不愿意社交，不怕孤独，“天才总是孤独的”用来形容这种人非常合适。

有强烈地位需要的人，往往愿意从人际关系中得到满足，他们希望保持融洽的人际关系网，与人交往时希望亲密无间、互相谅解、助人为乐，他们的出现在有些时候可提高执行效率。相反，因为他们更容易表现自我，因而有时也会影响执行效率。对于他们，企业不能下达严格的命令去控制，他们需要被理解、同情、倾听。如果得到企业的重视，他们的士气和工作态度也会随之改进。

精神原动力来源于尊重

中国传统人情文化是管理中不容忽视的问题之一。西方科学管理学鼻祖泰勒并不考虑经济以外的人性、人情、人际关系、感情因素，而只是研究把人作为劳动手段而使用和挖掘其生产效率。这种“无情管理”被人本主义者称为“资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段”，后果是大量的罢工甚至爆发社会主义革命，在卓别林的影片中也可以看到枯燥的劳动使工人见到螺丝就会下意识的去紧，更具有讽刺的是这部影片的主题竟然是反纳粹。

在西方，“无情管理”的风头已被“行为管理”所取代，可在中国，它却广泛的存在于企业中。人情立足于感情与归属，在现实中它追求的是和谐，尽量回避冲突。要真正尊重合伙人和员工，围绕“尊重”开展工作是管理的基石，同时，这也是企业老板最起码的职业道德，没有这个前提，谈管理只是空中楼阁。相反，在企业中，对员工的羞辱应该被绝对禁止，它会大大地挫伤员工的自尊心，自尊一旦受创会使员工对公司管理者抱有很大的抵触情绪，甚至会造成员工对公司的敌视，这种敌视一经形成就很难改变，到那时采取一切补救措施都很难挽回。此外，对于那些暂时还没有受到侮辱的员工来讲，他们也会考虑是否有一天自己也会受到人格的侮辱，而对企业表示怀疑。

御人公平与公正

这里有一则故事：尝有游侠，驾二马与人赌赛，一白一黄。黄马语与白马曰：“赌赛关乎甚大，主人务须胜之。然长路漫漫，我等何恃而往？为今之计，吾负主人，尽力行那崎岖荆棘之路，汝可随之，以省体力。”白马喏。黄马冲撞前行，披荆棘、涉险滩，开路与前。至阳关大道，游侠换马，白马长嘶，绝尘而去。既胜，游侠极喜，众人趋前，极赞白马。黄马伤痕遍体，默默无言尔。

将这则故事引申到企业中，企业的管理者应该如何去做？首先，他应该对黄马进行嘉奖，黄马主动牺牲自己，如能得到其应有的承认和尊重，我想在今后的工作中，他可以达到“士为知己者死”的境界。此外，要对包括白马在内的整个团队进行嘉奖，这样的目的可以防止黄马被该团队独立出去，同时，也会对团队的整体士气带来鼓励。其实，旁人如何看待得胜并不重要，关键是上司如何做出选择。

离职申请-离职报告-全网通篇4

尊敬的公司领导: 您好!由于个人职业规划和一些现实因素,经过慎重考虑之后,特此提出离职申请。

在公司工作这段时间里，我有幸得到了各位领导及同事们的倾心指导及热情帮助。在本职工作中我得到了很大程度的提高，在此感谢公司提供给我这个良好的平台，这段工作经验将是我今后职业生涯中的一笔宝贵财富。恳请领导批准我在本月底辞，我会在近期完成工作交接工作，尽量减少对现有工作造成的影响。望领导给予批准，深表感谢！

此致敬礼

申请人：

日

离职申请表怎么填写篇5

员工离职申请表按照公司的表格直接填写，然后交由公司签字盖章就好，还是比较简单的。

员工辞职岗位工作交接表内容列举：

1、资料类：员工在职期间所产生或持有的所有工作资料(文本、电脑资料)、技术资料、方案、计划、档案等)。

2、物品类：公司配置的办公用品、从公司或其他部门借出或领用的物品。

3、工作事项类：离职离岗前尚未处理完毕的业务或工作事项。

4、其他类：除上述类型外的其他事项。

将上述事件按照大类小类分别描述清楚即可。

离职申请表哪些注意事项

1、寻找合适的辞职理由

在想清楚辞职权利的前提下，员工需要确定自己选择哪一种性质的辞职，并且在确定之后，寻找合适的辞职理由。协商解除，只需要双方同意即可，不需要特别的理由;预告解除，只需要提前三十日通知即可，也不需要特别的理由;即时辞职，需要特别的理由，其理由形式主要为单位不依法缴纳社保或者拖欠工资或者不付加班费等诸种情形。

2、措词温和，不可激化矛盾

找到合适的理由之后，在具体行文时，不可语气过于生硬，不可因辞职信本身而与单位激化矛盾。但是更不可过于委曲求全，不敢宣告理由而使自己被动。

3、顺利取得相应的证据

员工对于自己辞职的行为本身、辞职的理由负有举证责任。因此员工在辞职前、辞职时就应当有意识地保留相应的证据。比如领导签过字的辞职申请，自己写的辞职信，单位发的工资条等各种证据，需要切记的是，证据需要是原件。

员工申请离职申请书篇6

您好!

首先感谢您在百忙之中抽出时间阅读我的辞职申请书。我自__年来本单位工作，在此工作期间多受诸位领导的悉心照顾，在此表示深深的谢意。

感谢公司对我的培养，长期以来对我的关心和照顾，。和大家在一起的日子里，让我学到了很多知识，学会了很多为人处事的原则。我对我一年多以来年纪小不懂事，社会经验不足给领导带来了，很多困扰，我感到深深的歉意，诚望领导不要放在心上。

现由于个人原因，不能在公司继续工作了，与公司离别，情更不堪!愿司事业有成，飞黄腾达之期可待。

请领导给予批准!

此致

敬礼!

申请人：申请书模板

员工离职、留任决策模型篇7

随着全球经济的一体化, 以及劳动力流动性的提高, 迫切要求企业尤其是跨国公司对员工离职原因进行研究。值得一提的是, 随着国内国营企业的改制打破了原有的员工终生制, 与此同时, 大量外企的涌入, 以及国内私营企业的蓬勃发展, 加大了对劳动力的需求, 提供了更多的就业机会。由此一来, 国内员工的辞职率越来越高, 目前已高达13.4%。Watson Wyat对中国60家公司的1万余雇员的民意测验显示, 38%的应试者打算辞职。

在技术人才稀缺的市态下, 知识技能型员工有较多的选择而更易于跳槽, 甚至造成一些公司不能维持基本的技术要求及劳动力水平, 带来的后果是会加大留任员工的工作压力, 超负荷工作使得他们精疲力竭不堪重负, 迫不得已而出现公司新一轮的辞职。

适度的员工流动率对公司来说是有益的, 但过高或过低的员工离职率却会给企业带来负面的影响。因为流动率太低, 企业缺乏生机和创新能力。众所周知, 新鲜血液的注入会给组织带来积极正向的变化。而辞职率 (员工流动性) 过高, 企业不仅要失去珍贵稀缺、难以替代的人才, 同时还会额外增加由于招聘、遴选、培训、开发新员工的费用开支。鉴于此, 公司设法留住老员工在当今技术人才极其短缺, 离职非常盛行的时代, 尤显重要。人力资源的管理问题不仅仅只是人力资源管理部门的事而是整个公司上上下下经理们都应重视的问题, 关键是需要弄清楚是什么因素导致员工毁约而辞职呢?

到目前为止, 还没有关于导致员工离职原因的一致看法。年龄可能是一个因素, 年轻的员工比年老的更易改换工作。性别可能是另一个因素, 年幼孩子的女性会根据家庭的状况调整工作, 以便兼顾家庭。

本文首先通过大量文献资料分析员工离职的原因, 并找出激励员工留任的因素, 以及员工培训与开发在其中所起的作用。在此基础上, 构建了用以分析影响员工离职、留任的因素、机理的概念模型。

二、员工离职原因分析

员工离职大体可分为两种情形, 即主动离职和被动离职。因开除、裁员或退休的离职, 属于被动性离职。但在实践中, 大多数情况属于主动性离职, 这也是本文讨论的中心。员工主动离职原因各式各样, 千差万别, 但可归属于两个大的类别, 一是员工能自我掌控的离职;二是公司可掌控的离职 (Abelson, 2004) 。

CIPD (2005) 的研究发现员工是否续约 (这是雇员能自我掌控的) 背后隐藏着许多深层次的原因。一方面, 极具诱惑力的新工作或外部其他组织提供的迷人职业发展前景, 引发辞职。另一方面, 因对现职不满的续约反而将他们更快地推出公司寻找类似的工作。因此, 续约是一把双刃剑, 可能留住员工也可能是员工离职的导火索。实践中, 对工作满意的员工极少辞职, 即便别的公司提供优厚待遇的情况下, 原因是绝大多数雇员都希望工作稳定。在公司没有像续签合同这样的组织承诺用来激励员工时, 同时又不能为他们提供职业培训, 他们往往更易做出离职决定。

员工离职与他们拥有某项专长有必然的联系。这些专长可能在特定实际工作中通过长期实践获得或因工作所需通过正规培训获得的, 这也正是公司由于这些专门人才的流失而给公司带来巨大损失的根本所在[4]。但是, Winterton指出拥有特技的员工对公司辞职的影响在逐渐减小, 这是因为员工变换工作的能力在减弱, 使得他们辞职的可能性反而减弱。

员工在辞职前会综合考虑因辞职带来的各中损失。Mobley (1977) 认为员工辞职前, 除了考虑工作因素之外, 员工会对比新工作的期望收益与辞职带来的成本和损失 (如休假及其他福利等) , 并作出最终评价及去、留的决策。

Steel (2002) 提出了员工离职的三阶段论, 即消极性的广泛搜索筛选阶段、集中重点寻找阶段、最后是与雇主联系阶段。而Blau (1993) 认为员工离职经历了两个时期, 一是准备阶段, 二是主动搜寻阶段。在实证研究中, 他发现越主动寻找工作的员工越可能离职, 这就是说, 员工寻找工作的强烈程度不同, 离职的可能性也不同。

Boxall等 (2003) 认为员工辞职原因有多种, 因个体而有所差异。但Hom等 (1995) 在有关辞职的大量研究中, 找到了影响辞职的共同因素, 发现员工辞职的主要原因有:工作满意度、组织承诺、新工作与现职的对比及续约的目的。其次, 是员工的个性、工资、工作条件、培训、职业发展和生活方式。Boyar等 (2003) 在对工作压力与离职的相关性研究中发现, 角色冲突、职责不清, 以及因任务过重带来的家庭与工作间的冲突都会造成较高的辞职率。

工作压力过重会让员工感到沮丧、无效率感、无成就感而导致辞职。Hom (1995) 认为工作压力过大往往是造成退缩的起因, 然后不得已而辞职。过去的研究认为工作满意度也是员工辞职的首要原因。

Gustafson (2002) 在对美国私人企业的研究中发现辞职与报酬、工作时间, 以及员工与上司的关系相关度较高。其他如内部社交网络、协同工作及内部晋升机会能减少辞职。研究还表明不同的管理风格对离职也有影响。虽然在许多公司, 员工离职的大多数形情是经理人员无法掌控的, 但毫无疑问经理人员营造的工作氛围对员工辞职有一定的影响。

但在国内导致员工尤其是产业工人辞职的主要原因是对工作回报 (主要是报酬) 不满。对“工作在中国”的调查中, Watson Wyatt让被试者列出导致离职的三个首要原因, 调查结果与大家的看法一致, 即报酬排在第一位, 其次是职业机会, 第三位是培训发展。

虽然一些人认为报酬对于员工的去、留也许并不那么重要。但在对英国的服装行业的研究中发现, 报酬也是造成离职的一个主要因素。但同时, 也令人费解的是, 一些工人辞职却去了一家报酬差不多的制衣厂。分析发现, 与同事的关系的融洽与否是造成离职的又一诱因, 行业特征也起了部分作用。研究还发现, 通过培训能更有效地利用并留住员工, 但许多企业并不愿意这样做而造成辞职。培训员工有两种截然不同的结果, 一是员工可能利用学到的专长寻找新工作造成更高的辞职率, 二是员工会对现有工作和角色更满意而留任。

在Maertz等 (2004) 关于辞职的研究中, 他们分析了冲动辞职者、条件辞职者、对比辞职者和预谋辞职者的辞职缘由。员工辞职往往以不同的方式提出辞职, 即有计划地辞职、无计划地辞职, 其中有的为了更好的待遇辞职, 有的仅仅辞掉不满意的工作。因此, 在制定留任方略中, 首先要确定辞职是否会给公司带来负面影响, 如果是, 需要分别弄清员工辞职的原因和留任员工留任的理由, 以及实施策略的支撑条件和重点留任的对象。

三、影响员工留任决策的因素分析

留住人才日渐成为公司人力资源战略的重要组成部分, 特别是在辞职率居高不下和人才稀缺时期, 这对于构建高效的人才队伍和繁荣兴盛的公司十分关键。许多公司认为需要对公司的人力资源政策变革以吸引、留住和激励公司需要的英才, 事实上, 不是如此简单。留才无论对公司的短期稳定或长期持续发展, 以及日常营运的高效运转还是象人才本地化 (如外资公司雇用、留任中国当地经理人员) 这样的长期目标的实现都是至关重要的。

1. 影响员工留任的因素:培训、关系、工作参与与工作投入

职业发展规划可作为公司留住优秀员工十分重要的手段。对许多员工来说, 职业培训被作为留任的理由。在对西澳房地产业的研究中, Davies等 (2001) 发现培训对员工忠诚和留任有积极的作用。无论是大公司还是小公司, 雇主承诺会提高员工留任率。类似地, Lynch发现在岗和离岗培训对工作变迁有不同的影响。如果组织对在岗培训进行投资, 员工更趋于留任。相反地, 离岗培训若是由员工自己承担且得不到上司的支持, 员工可能会因此辞职, 在此情况之下, 即便培训后进补偿, 员工离职也在所难免, 反而会增加辞职的可能性。

尽管在西方国家, 关系的观念还未广泛接受, 但其带来的价值已被普遍重视。在对澳洲建筑业的研究中, 发现与同事良好的人际关系可以减少冲突, 有利于组织目标的实现。同时, 关系还有利于留住一些优秀员工。

关系会通过像晋升影响员工是否留任的主要的潜在影响因素, 这正如在Law等 (2000) 的研究中, 发现晋升、奖金往往授予与上司有良好关系的下属, 在澳洲这叫做优待或偏心, 而在中国或其他许多国家可能习以为常, 不足为奇。

2001年初, Korn Terry在北京进行的国际研究中, 发现是否留任被首都地区经理人员排在首位。同时, 她还发现, 经理人员将与上司的关系紧随职业发展之后的第二个比薪酬还重要的激励因素。这与早期认为薪酬是经理人员最看重的观点完全不同。

事实上, 减少辞职的最好方式是让员工参与人力资源规划, 而不是竭尽全力使每位员工满意。公司主要以那些对公司目前和未来成长发挥主要作用的关键员工为重点。

工作投入的概念系统分析了员工与工作的关系、他们之间的适配度, 以及这种关系被破坏的情况, 同时还分析了让员工留任的许多其它因素。经理人员可通过委派任务或让员工的广泛参与来加强这种联系, 以提高员工的工作投入。研究还发现, 即便员工对其现在工作及条件非常满意, 但工作的低水平投入也会使公司采取其他留任员工的激励措施受到限制。

Lee等 (2004) 进一步验证了这个理论, 并发现工作投入可增加员工留任、出勤、组织公民感及工作表现, 这一相关性可通过建立团队和长期项目这样的手段来加强, 同时, 还需长期将奖励与工作联结在一起, 并将员工的知识、技能、能力和态度与工作相匹配以达到人尽其才的目的。

2. 基于激励理论的员工留任分析

关于激励的文献大多关注内容和过程, 以解释什么能够激励和如何激励的问题。Chiu等 (2002) 发现在中国, 基础工资、绩效工资、年终奖、住房补贴、职务津贴在职工留任和激励中起了主要的作用。这说明国内比较注重外部回报激励。

Tung (1981) 在上个世纪八十年代的研究中, 发现中国过去主要通过制度强制执行、外部报酬和内在激励相结合的原则, 估计将来还会继续使用, 尽管当局当初过度依赖于一些物质激励性措施, 但这三种激励方式在中国的确能大大地提高劳动生产率。

Jackson等 (1998) 在对我国外商投资企业的研究中发现许多人力资源管理问题主要是因缺乏有效的绩效激励措施而难以留任现职员工。他们还发现西方激励模式在中国并不适用。针对中国的现实情况, 他们认为外资企业的人力资源战略应充分考虑制度的有效实施、基于中国情势的外部激励、员工归属感、员工间的内化激励, 以及整个就业形势下的内在激励等。

每种文化都有其独特的信仰、价值体系、态度和与之相关的行为。证据表明, 激励模式受文化的影响。尽管发现在亚洲国家间关于信仰、价值观、态度和行为方面也存在差异, 但在东西方之间差别更大。在中国, 激励不明显的因素却在亚洲其他国家和美国能起到明显的激励作用, 这可能是因为许多“研究中提到的激励因素是……基于个人主义文化背景的, 不能完全反映中国文化背景的缘故”。

Vroom (1964) 认为不同层次的群体在不同的时间和条件下会有不同的需求。这就是所谓的权变激励方法, 事实上通过它是很难把握的。Fan (2006) 在寻找关于影响激励效果因素的研究中发现, 在对单个影响因素的研究中, 报酬成为首要激励因素, 而在多个影响因素中, 报酬的影响却变得较低。

激励理论强有力地诠释了为何雇员将报酬看作极具诱惑力的原因, 能将一些员工“吸引”到高薪的公司。但是, 如果员工不能得到尊重、组织不能提供培训, 以及职业发展机会的话, 金钱的诱惑力就会逐渐减弱甚至没有, 员工不会对组织长期忠诚, 最终会提出辞职离开公司。

四、员工离职、留任决策的概念模型

通过大量文献资料的分析, 发现影响员工留职、离职的因素主要来自于企业内部, 并建立了员工离职、留任决策模型 (图) 。模型充分展现了领导的管理风格、组织文化、工作回报、与同事的关系四个维度如何影响员工离职、留任决策的机理过程, 以及各个维度之间的相互关系等。

领导者管理风格对于员工是否留职和续签也起到一定的作用。让员工在工作中感到快乐和满意的劳动合同暗示了领导者良好的管理方式, 当然这需要良好有效的人力管理系统作支撑, 比如有效公正的绩效评价系统, 公平的加薪、晋升程序等。关键问题是, 在工作中, 什么样的报酬及奖励会让雇员满意或不满意, 正是这些是导致员工留、去的主要原因。同时, 模型中还体现了企业领导者对员工内心感受, 以及组织文化的间接影响, 从而影响员工的去、留。

工作满意度能提高他们对工作的投入水平和安全感, 但这种关系很容易被全公司员工的低水平工作投入打破。同样如此, 员工对工作的参与度也是这种情况。这两个因素能让员工对组织的忠诚度提高, 从而提高组织的留任率。除此之外, 留职还受到其他与工作无直接关联的一些因素影响。虽然良好的人际关系有助于留职, 但离职还受到外部因素的影响。

员工对公司给与的报酬的不满或对公司氛围的不满可能引发对工作的不满意。因此, 当雇员的工作士气较低时, 伴随而来的是较低的工作投入、工作参与, 从而造成较低的组织忠诚。这种情况出现一段时间后, 员工最终会考虑如何改变现状, 比如寻找新工作。一旦他们找到满足他们物质或心理需求的工作, 他们必然会辞职。

如果上司与下属之间没有良好的人际关系, 也会造成员工不满意, 降低工作士气, 甚至辞职, 这些可以上升到组织文化层面。除此之外, 若对其他如价值理念、制度体系等组织文化方面的因素的不满也会直接引起员工辞职。

五、结语

本文就长期以来一直受到理论界学者们关注及实业界经理们困扰的员工忠诚问题, 尤其是企业中的一些知识技能型员工, 他们往往是人力资源市场炙手争夺的英才, 同时他们又是比较理性而又极其敏锐、需要多样且复杂的一个群体。因此, 对任何一个企业来说, 留住这些精英们是一项极具挑战而复杂的工程。通过对大量文献资料的分析, 发现影响员工离职、留职决策的要素, 不仅有来自外部国家就业政策、人力资本市场的供求形势、行业特征及发展趋势、其他组织的诱惑, 以及自身工作与家庭生活的平衡、职业发展需要的影响, 但作者认为现任领导的管理风格、组织文化、工作回报、与同事的关系的满意度往往是直接影响员工作出离职与否决策的关键因素。其中, 组织外部影响因素是企业无法控制的, 因此, 本文将重心放在企业组织内部, 探究这些因素影响员工离职、留任决策的作用机理, 并建立了影响员工离职、留任决策的概念模型, 模型充分体现了影响员工离职、留任决策的四个维度、各个维度之间的相互关系, 以及各个维度影响员工离职、留任决策的机理过程。模型还揭示了企业要想长期留住员工, 关键在于让员工对组织有较高的忠诚度, 而较高的忠诚度取决于领导者管理风格的认同、来自工作的双重回报尤其是内在的较高层次的心理回报以及对组织文化的认同, 这样才能真正留住员工, 才不致于出现“身在曹营心在汉”而得不偿失的悲剧境地。

摘要：员工对组织的忠诚问题, 一直受到理论界学者们的关注, 也时时困扰实业界的经理们。本文通过对大量文献资料的回顾, 发现影响员工离职、留任决策的因素主要来自于企业内部, 并建立了员工离职、留任决策模型, 模型充分展现了领导的管理风格、组织文化、工作回报、与同事的关系四个维度如何影响员工离职、留任决策的机理过程以及各个维度之间的相互关系等。模型不仅从理论上为学者们解决企业员工毁约问题指明了方向, 同时对实业界管理者们关于如何提高员工的留任率也具有一定的实践指导性。

离职员工管理篇8

关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。

企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！

离职离出成本与风险

员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。

因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。

我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。

根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”

在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。

除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。

比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的法律误区

进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位批准。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”

很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种认识是错误的。

劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。

这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”

第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。

该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”

老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”

笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”

《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。

仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。

老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”

笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”

笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”

这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。

错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。

中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。

人性化与科学的巧妙融合

法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……

要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。

无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。

通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的关系。

公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。

5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。

据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。

离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。

个人离职申请篇9

到XX厂工作已经十二年了，在这十二年里，得到了单位领导和同事的多方帮助，非常感谢！

我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职申请。原因如下：第一，自从搬到新厂区后，因为车间噪音太大，我的耳朵出现严重的耳鸣现象，导致失眠、恍惚，被诊断为神经性耳鸣、颈动脉炎。我现正在请假治疗，可医生告知我要想根治，必须离开现在工作环境。本着对工作负责的态度，为了不让木工车间因为我总是请假而造成工作不能更好开展，故而提出辞职申请。

第二，自从单位搬到新厂区，我家与单位南北相隔，每天在路上来回花费两三个小时乘车，实在是不方便，特别是要照顾家庭（个人原因）就更不方便了，所以我郑重向单位提出辞职申请。

请领导放心，在离开之前，我会与新接岗同事做好工作的交接，尽量不影响到本职工作。在此恳请领导批准我的申请为感！

在我工作的十二年里，我们单位发生了巨大、可喜的变化，我很遗憾以后不能继续为单位贡献自己的力量，只有衷心祝愿XX厂的明天会更好！祝单位领导及各位同事身体健康，工作顺利!此致

敬礼！

辞职人：