电力企业绩效管理论文

【摘要】本文将对新时期电力企业绩效管理中存在的问题进行研究，并在此基础上提出一些可操作技巧，以供参考。【关键字】新时期；电力企业；绩效管理技术；研究近年来，随着我国社会经济的飞速发展和工业化建设进程的不断深化，新时期电力企业可谓机遇与挑战并存。今天小编为大家推荐《电力企业绩效管理论文 (精选3篇)》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

电力企业绩效管理论文 篇1：

电力企业绩效管理存在的问题及对策研究

摘要:本文在分析目前我国电力企业绩效管理中普遍存在的问题的基础上,运用当前较为成熟的绩效管理理论并结合实践经验,提出了科学合理、操作性强的绩效管理对策,从而为我国电力企业加强绩效管理提供了一定的理论借鉴。

关键词:电力企业;绩效管理;绩效评价

作者简介:杨跃琼(1970-),女,云南玉溪人,国华盘山发电有限责任公司物资部副经理,经济师,工程硕士,主要研究方向:企业管理、物资管理。(天津 301907)褚景春(1976-),男,内蒙古通辽人,华北电力大学校企合作办公室主任,讲师,管理学博士,主要研究方向:技术经济及管理、高等教育。(北京 102206)

一、电力企业提升绩效管理水平的必要性

绩效管理是企业人力资源管理的一项重要手段,也是企业充分利用资源、获取竞争优势实现可持续发展的重要途径。彼得·德鲁克指出,绩效管理是现代企业发展的根本动力,缺乏正确的绩效管理的企业就意味着失去了必要的市场竞争要素。

我国电力企业绩效管理经历了从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”,再到“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”,最后到“市场化的绩效管理”五种模式的变迁。它们在不同时期均发挥了一定的作用,但当前我国电力企业绩效管理效果仍然不是十分理想,电力企业资产质量不高,盈利水平偏低,资产利润率低于全国各行业平均水平。

随着电力行业逐步从“生产导向型”向“市场导向型”转变,企业内部机制和管理水平需要进一步提升,这就对供电企业绩效管理体系建设提出了更高的要求。同时,社会对电力企业优质服务、供电可靠性的要求不断提高,且电煤涨价、节能减排的推广等多种因素都迫使电力企业需要快速提升绩效管理水平。

由此可见,绩效管理是我国当前电力体制改革必须直面的问题,电力企业提升绩效管理水平不仅是提高企业自身市场化水平的重要举措,也是我国电力行业市场化进程进一步加深的关键。

二、电力企业绩效管理的现状及存在的问题

绩效管理作为企业管理的核心环节,已被广大的电力企业所关注。不少电力企业在实践中形成了很好的模式与经验,取得了一定的成效。如中国大唐集团已建立了基于机组实时数据和生产管理信息系统;浙江嘉兴电力公司建立了以目标为导向、组织绩效管理和个人绩效管理紧密结合、年度绩效管理和月度绩效管理环环相扣的绩效管理体系;山东电力集团公司形成了两种工具、三个层次、六种结构、六步流程的绩效管理系统理论。

但大部分电力企业推行的绩效管理,并没有达到预期的作用和效果。这主要是因为以下几方面的原因。

1.电力企业缺乏良好的绩效管理文化

长期以来,中国电力企业重视可靠性、安全性,强调技术领先的公司文化,却忽视了追求价值创造最大化和清晰的权责分明的业绩文化。电力企业文化呈现出重“稳定、平衡”的态势,以致企业在人力资源管理的过程中害怕矛盾,在进行绩效考核时一味追求无差别的趋同,以此来营造上上下下一团和气的“和谐”及“稳定”气氛。而这种“和谐”和“稳定”的气氛与绩效管理实施所倡导的以高绩效文化激励员工是不相一致的。

2.电力企业“重生产、轻管理”的传统观念影响了绩效管理作用的发挥

电力生产的特殊性质决定了安全生产在电力企业中占据十分重要的地位,而发电集团与电网公司以原国家电力公司的“三项责任制”考核为基础制定的考核指标中,安全生产指标体现出来的价值最大,而且相对量化,易于衡量,因此给电力企业管理者一种错觉:只有安全生产指标才能给企业带来利益,其他管理指标无关紧要,在这种心态下,企业内部管理得不到重视便不足为奇。

3.电力企业普通员工对绩效管理存在认识误区

电力企业作为国有垄断型企业,面临的竞争形势不是很严峻,因此企业员工相对于其他企业员工来说工作较为轻松,收入比较稳定,压力较小,缺乏危机感。而实施绩效管理后,由于员工对于绩效管理认识的偏差,将绩效管理等同于绩效考核,认为绩效管理的实施就是为了扣钱,会大大增加自身的工作压力,致使过去的“铁饭碗”不复存在,从而易使员工产生抵触情绪。

4.电力绩效管理体系尚不健全

绩效管理首先是管理,管理的所有职能,如计划、组织、领导、协调、控制,它都涵盖,绩效考核只是绩效管理的一个环节。目前,很多电力企业的绩效管理其实是绩效考核,还停留在事后评价阶段,即在部门、员工完成工作任务后,才对被考核者的业绩进行衡量和评价,并根据结果对其进行奖罚。这种绩效管理方式一方面无法从根本上找出员工存在绩效差距的原因并及时改进,另一方面也容易使员工产生抵触心理,使绩效管理陷于被动,不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。

5.缺乏科学的绩效管理办法

部分电力企业没有制定合理的绩效目标和绩效标准,割裂组织绩效和员工绩效的关系,各层级之间没有形成互相制衡关系,企业整体战略目标和压力没有得到逐层有效分解和传递。没有根据不同层次组织和不同类型员工的工作特点,选择科学的评价方法和评价指标,绩效管理工作失去针对性。

6.企业绩效管理水平上不去

多年来,由于电力企业人事管理在企业管理中往往处于从属地位、进口把关不严,使得一些企业人事部门工作人员素质参差不齐,整体素质不高,导致在具体实施绩效管理考评工作中出现很多问题:有的人事工作者对绩效管理认识模糊不清,在操作上欠缺技能和知识;有的考核技巧不精,在考核过程中不善于掌握谈话艺术;有的责任心不强,为了某些管理的便利,在流程上漠视或者轻视其中的一些环节。

7.绩效管理系统未和其他系统相结合开展工作

不少电力企业忽视绩效管理与管理各环节的联系,相关工作基础不扎实,缺乏系统思考。如未对岗位说明书、人员进出机制等作相应梳理;直线经理(指财务、生产、销售等职能部门的经理)没有有效分解绩效目标,开展绩效辅导,未能客观记录员工的绩效表现;未能利用信息系统等提速工具,导致流程复杂、表格繁多、成本增加、效率降低。

三、改进电力企业绩效管理的对策

1.同步企业文化建设,建立绩效管理长效机制

绩效管理的成功推行,离不开一个好的绩效管理环境和绩效管理文化。企业文化通过引导员工思想观念,作用于员工的行动,影响着员工对企业制度的接受程度和执行力度。因此,推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围,使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理,并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作,才能真正使绩效管理落到实处。

实施绩效管理文化的核心是团队合作与执行力,而团队合作与执行力来自全体员工对共同目标的有效沟通、深刻理解和真心认同,来自全体员工主动负责的意愿和毫无迟疑的行动,来自相互之间的自觉协同。因此电力企业应对此进行广泛宣传、发动。

2.构建具有特色的电力企业绩效管理体系

电力企业在绩效管理体系建设过程中,要根据企业的自身背景特点、绩效管理现状、绩效管理现有水平、集团公司的指导方针,不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心、企业战略管理的重点来进行。

电力企业的绩效管理体系包含组织、部门与员工三个层面的绩效。在组织层面,必须能透过绩效管理的过程和结果,不断地进行组织学习,以期透过了解绩效指标与战略目标间因果关系,达到改进战略规划和提高经营绩效管理效率的目的;在部门层面,要使组织战略目标由上而下进行分解与落实,结合组织运作流程和部门的关键职能明确部门的关键绩效,并明确在组织绩效领域的角色,以有力地支撑组织绩效;在个人层面,进一步分解落实到各个岗位,结合各个岗位的工作职责明确绩效角色,以有力地支撑部门绩效。

3.应用适合电力企业的绩效评价办法

绩效管理的评价工具和方法很多,有常用方法,比如360度法、关键事件法;有比较专业的方法,比如绩效分布考核法、领导行为效能法;有整体连贯的方法,比如平衡计分卡、经济增长值、目标管理法等。一套真正适合企业自身发展的绩效管理评价工具应该是一个组合,以某种方法为主,其他方法辅助。这样可以规避单一方法带来的片面性。

电力企业的绩效评价方法要视企业的发展战略、绩效理念、绩效系统的定位等多种因素具体确定。对于企业负责人层面的绩效评价,可以应用企业负责人经营业绩评价办法、目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法等方法;对于部门层面负责人的绩效评价,可以选择目标管理、关键绩效指标、平衡记分卡方法;对于个人层面的绩效评价,可以选择关键事件法、目标管理法、平衡记分卡方法、关键绩效指标法、360度评估法、能力素质测评法。

4.绩效管理系统与业务系统紧密融合

绩效管理作为企业信息应用系统,需要考虑与企业业务系统的集成与融合,从基础信息来说,需要集成人力资源系统的人员组织基础信息,但是更多的业务集成体现为与生产经营相关的业务系统,比如财务系统、营销系统、电力生产系统、信息平台等。绩效管理系统与业务系统的集成重点为生产经营业务完成的实际值,例如售电量的实际完成值可以从营销系统中获得,通过售电量的目标值和实际值的比较,来提供科学的绩效评价依据。与财务系统的集成点主要为绩效管理系统的财务指标;与生产系统的集成点主要为绩效管理系统提供生产岗位作业工作量等完成值。

5.建立绩效管理体系的组织机构

为了保证电力企业绩效管理制度的顺利、有效执行,需要建立一个机构确保绩效管理制度实施。企业应成立绩效管理工作领导小组,负责企业整个绩效管理工作的领导、组织、协调、监督工作;人力资源部下属的绩效管理岗位负责落实绩效管理的具体工作;各部门分别指派专人,作为绩效管理协调员,为人力资源部的绩效管理工作提供支持;同时由党群有关部门成立申诉办公室,负责收集绩效管理过程中员工意见,有助于绩效管理的有效实施。

6.提升中层管理人员的管理水平

电力企业的中层管理者作为“绩效管理第一责任人”,在整个绩效管理体系的运行承担着非常重要的责任,他们扮演着五种角色:合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家。中层管理人员上对公司的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。因此,必须充分调动中层管理人员的积极性,确保他们的全心投入,帮助员工提升绩效,真正发挥其在绩效管理中的作用,并且营造一个共同进步、共同发展的和谐环境。

参考文献:

[1]赵红卫.电力企业绩效管理模式研究[J].华东电力,2004,32(3):40.

[2]王松涛.电力企业绩效管理浅析[J].中国电力教育,2009,(6):252-253.

[3]孙海宏.电网企业绩效标准构建研究[J].广西电力,2009,(5):1-4.

[4]柯文进,马士成.我国企业绩效管理的十大误区述评[J].改革与战略,2009,25(7):183-186.

[5]张一平.供电企业绩效管理研究[D].北京:华北电力大学,2009.

(责任编辑:刘辉)

作者：杨跃琼 褚景春 吴良器

电力企业绩效管理论文 篇2：

新时期电力企业绩效管理技巧分析

【摘 要】本文将对新时期电力企业绩效管理中存在的问题进行研究，并在此基础上提出一些可操作技巧，以供参考。

【关键字】新时期;电力企业;绩效管理技术;研究

近年来，随着我国社会经济的飞速发展和工业化建设进程的不断深化，新时期电力企业可谓机遇与挑战并存。作为电力企业充分调动工作人员积极性与创造性的重要基础，企业绩效管理在激励员工方面发挥着重要的作用，并在国内外各类企业中得到了广泛的应用。在新的历史时期，加强电力企业绩效管理技术研究，具有非常大的现实意义。

1、新时期电力企业绩效管理中的问题分析

从实践中来看，虽然新时期电力企业绩效管理对企业的发展做出了巨大的贡献，但同时其自身也存在着很多的问题，总结之，主要表现在以下几个方面：

第一，绩效考核指标本身的设置存在着一定的不合理性。实践中我们可以看到，部分电力企业所实行的绩效考核机制和管理指标存在着一定的不合理性，实际考核过程中为追求公平、公正，一味地去考核岗位工作中的共性内容，严重忽视了岗位的特殊性与专业性，对于岗位和工种没有详尽的区分。在实际工作过程中，因每个工作人员所处的岗位不同而没有可比性，因此刚性的绩效考核机制和指标也就失去了意义。

第二，部门与员工之间的绩效考核相脱节，导致工作人员的考核数据和结构明显失真。部门员工绩效之和就是该部门的整体绩效，部门绩效考核与员工绩效考核结果之间具有非常强的关联性。但实践中的部分企业将部门的考核与员工的考核界定为两个相对独立的系统，因此二者之间相互脱节，并数起了相关性，最终也就导致员工考核失真。这一问题的存在，导致员工考核时出现业绩较为优异部门的员工排位却不如业绩一般的部门，这说明考核与实际绩效并不相符，而且績效考核也失去公平性。这种情况的存在，不仅不能充分地调动电力企业员工的积极性，而且还对业绩较为优异的部门员工造成了巨大的打击，甚至形式上在鼓励了业绩较差的部门部分员工发生渎职行为;个别员工就此在进行绩效考核过程中只是敷衍了事，而且员工已经对绩效考核没有了压力。

第三，企业绩效考核过程中严重缺失有效的信息反馈沟通系统。对于企业绩效考核而言，反馈沟通是企业绩效管理过程中的一项重要内容，它是企业绩效管理效果提升的重要纽带和手段策略。因此通过绩效反馈系统，可以及时地发现工作人员实际工作中的问题。实践证明，如果不能及时发现绩效考核机制中的问题，并采取有效的措施进行改进和完善，则绩效考核也就失去了其存在的价值。对于绩效考核机制的一个最重要环节，即沟通环节而言，偏偏在新时期的电力企业绩效考核过程中被渐渐地淡化掉了，甚至有些企业根本就没有设置考核信息反馈沟通系统，绩效考核活动只在考核者与人类资源部之间进行，为暗箱操作提供了可能性。

2、加强电力企业绩效管理的有效技术策略

基于以上对新时期电力企业绩效管理中存在的问题及原因分析，笔者认为可从以下几个方面着手努力，以提高电力企业绩效管理水平。

(1)明确考核指标，增加其可操作性

在确定企业绩效考核指标时，应当从电力企业自身的特点出发，分层级界定考核指标的等级与内容，并在此基础上建立经营绩效、安全管理、客户服务以及综合保障等几类考核标准。具体操作是：实施安全风险管理评级、用户停电时间、客户服务满意度以及资产报酬率等，并严格按照基准、国内领先以及国际先进等水平，来确定电力企业的发展战略。对于企业内部的员工进行绩效考核时，要根据实际情况定标准，根据不同的工作人员所从事的岗位特点找出关键性的核心指标，再分别设计岗位绩效指标考核单，比如对安全岗位可施行“两票”合格制，作业现场违规违章率等。通过这些设置活动，可以更加明确考核的指标是什么，并且还能有效地增加考核的针对性与可操作性。

(2)量化企业绩效评估指标，建立激励机制

新时期电力企业绩效考核过程中，应当避免考核指标及权重确定的一刀切现象出现，而是应当充分地考虑在相同的考核指标下，如何利用不同企业或企业不同部门之间的权重，来选择科学的评估方法，可以将诸如“头脑风暴法”这样的技巧融入其中。在进过专家对考核指标进行评估以后，再将其置于其他典型的行业之中进行检验，最终通过与相同或者相近行业的对比可以找到合适的考核指标。同时，电力企业应当建立健全奖励机制，比如给优秀的员工颁发突出贡献奖，并以此来鼓励该员工和其他员工，为电力企业的发展做出更多的努力。此外，针对电力企业绩效考核中的指标确定之不足，应当建立一套科学完善的改进和完善机制，以促进电力企业的可有序发展。在电力企业的内部，可以将企业绩效作为一种努力方向和工作导向，并在此基础上建立一种积极上进的工作氛围，使企业的文化和价值观能够得到共享。

(3)资源优化配置，加强企业人力资源管理

将合适的人才放在适合的位置，这是优化企业人力资源的主要手段和终极目标。员工的能力与职业岗位相匹配时，就会出现高满意度和人员的低流动率。当企业所创设的环境与工作人员的类型相符时，才有可能在这种共鸣中实现企业效益的最大化。从实践来看，工作岗位自身所要求的能力是高绩效的直接决定因素;高绩效的产生却要求工作人员的心理素质和业务技能过硬。由此可见，只是将关注点放在员工的能力或者岗位自身的要求上，是不能实现目标的，工作人员的绩效考核结果应当反馈回去，通过分析和研究之后再应用于企业的人力资源优化配置。

从本质上来讲，电力企业绩效考核的主要目的在于优化人力资源，但是如果现有的人员资源不能在综合素质和业务能力上有所提高，那么再去进行绩效考核也是惘然。所以这一切活动的起点和落脚点，都是在企业员工的素质提高与技能提升上。近年来，随着社会经济的快速发展和信息化时代的到来，市场经济体制不断完善的同时，也给电力企业的人力资源管理带来了严峻的挑战，加之知识和技能的更新日新月异，因此应当不断地组织员工学习和加强培训。具体操作方法是：开展多元化、多渠道和多层次的大规模培训，在培训和教育过程中让员工之间进行积累交流，在相互切磋中不断进步。加强企业员工培训的具体方法是：建立企业学习型团队，以团队提高为宗旨，鼓励每一个员工不断地学习和提升自己的能力，并将学习成果有效地转化成工作实践;建立类型培训机制，对不同岗位的员工进行专业化培训，并在此基础上建立动力培训机制;多渠道拓展培训方 法，引入网络培训管理机制，将短期与中长期结合、将集中与单独学习结合。只有这样才能真正有所提高，才能建立起学习型的企业文化氛围。

结语

总而言之，电力企业绩效管理是一门艺术，要做好这门艺术并不容易，在实践中我们应当不断地去探索和改进，尤其是管理技术和策略上更应当不断地创新，只有这样才能保证电力企业的可持续发展。

作者：万绍芳

电力企业绩效管理论文 篇3：

浅谈电力企业绩效管理的误区及对策

摘要：文章从管理哲学、管理内容、管理方式、管理思想等方面分析了电力企业在绩效管理上存在的误区，并提出在绩效管理中要坚持以人为本、全面实施绩效管理、落实绩效管理各个环节，促使员工积极自主参与绩效管理等应对措施。

关键词：电力企业;绩效管理;分析;对策

一、绩效管理基本理论概要和电力企业绩效管理现状

(一)绩效管理的基本理论概述

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效汁划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用以及绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的循环周期一般可以分为绩效汁划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用四个步骤，四个步骤全部完成的同时也即将开始新一轮的绩效管理。

(二)电力企业绩效管理现状

电力企业的绩效管理发展历程经历了奖勤罚懒、主观评价、德能勤绩、目标考核几个阶段。

目前，很多电力企业已经认识到了绩效管理的重要性，在绩效管理方面也花费了很多的精力，基本形成了重业绩、讲回报、强激励的激励约束机制，重视将业绩考核与奖惩挂钩，一定程度上提升了企业的管理水平。但总体而言，许多企业的绩效管理水平仍停留在德能勤绩阶段。

二、电力企业绩效管理上存在的误区

电力企业在绩效管理上主要存在着以资本管理取代了人本管理、以绩效考核取代了绩效管理、以形式主义取代了务实主义、以员工被动接受取代了全员主动参与等四个误区。

(一)误区一：以资本管理取代了人本管理

有许多企业在绩效管理中，仍然存在着重视资本管理、忽略人本的管理思想，他们管理的目标是“控制人”，把员工视为一种“工具”，只注重经济效益的提升。在很多单位中，决定员工薪资和职位晋升的指标过于依赖最终工作结果与成绩，甚至是唯一决定因素。在绩效管理循环周期结束后，企业人资部门过于关注结果，而不重视管理过程，不深入探究员工绩效好与坏的原因，不重视对员工积极性、创造性的开发和系统管理。

(二)误区二：以绩效考核取代了绩效管理

绩效管理与绩效考核并非同一概念，两者有很大的区别，实际应用中绝对不能简单地等同。

绩效管理有一整套相互关联的系统流程，绩效考核只是这个流程中的一个环节：绩效管理更倾向于过程控制，而绩效考核更倾向于结果，是工作的总结：绩效管理可以提前预见，而绩效考核是滞后的：绩效管理从制定计划、到过程控制，都有相应的管理策略，而绩效考核仅能认为是一种方式：绩效管理过程可以加强对员工素质的提升，而绩效考核只重视结果。

在实际工作中，许多人资部门通过绩效考核来认定员工的绩效水平，并将结果与员工薪资、岗位、福利等相挂钩，认为做到这些就是做好了绩效管理。

(三)误区三：以形式主义取代了务实主义

近年来，电力企业不断加强科学管理，但由于诸多限制，许多制度并未深入落实，绩效管理浮于表面。

1.中高层领导不重视绩效管理。绩效管理属于人力资源管理的重要模块，因此很多部门负责人简单地认定这是人资部的事情，其他部门只是被动应付，敷衍了事。这种错误的观念造成的结果就是，无论绩效管理制度制定的多么好，最终都难以落到实处，只能是走走形式。

2.绩效评价标准存在“一刀切”现象。许多企业在进行绩效管理尤其是绩效评价考核时，却不注重不同部门和人员之问存在的差异性，等同于用一个标杆来衡量每个人，按得分高低相互比较分出优劣，强制分布甚至末位淘汰。而绩效管理不同，它是根据每个员工的实际情况“因材施教”，和自己提前设定的目标相比较，看完成结果究竟如何。许多单位在思想上仍然是老思路，一边定下绩效管理目标，另一边再去横向对比，属于自相矛盾。

(四)误区四：以员工被动接受取代了全员主动参与

在绩效管理过程中，许多企业错误地认为绩效管理人员才是“主角”，员工只是一个被动的被评估者。绩效管理过程就表现为绩效管理人员将设定好的绩效目标和考核标准强加给员工。在这整个绩效管理循环周期中，很多员工并不清楚自己的绩效目标由何而来，也无从得知自己的考核结果，如此一来，员工对企业的绩效管理制度缺乏认同感和主动参与意识，更谈不上以此次绩效管理周期为参考来提升自己了。

三、电力企业绩效管理的对策

(一)从管理哲学上，树立“以人为本”的科學绩效观

以人为本，首先是说“人”重于“物”，将“利用人”改为“为了人”，使企业成为满足人的需要的一种工具。绩效管理是一个动态的不断发现问题并进行改进的过程，在此过程中，为了使企业绩效管理实现可持续发展，就必须建立以人为本的管理理念，中高层管理人员要充分了解每个人的情况，重视个人需要，依照员工的实际情况制定“以人为本”的管理方式。单位要设立上传下达的良好沟通渠道，在绩效管理的每一个环节，让员工有积极参与和主动表达意见的机会，良好、有效的沟通对化解问题十分必要。

(二)从管理内容上，以绩效考核为重点，全面实施绩效管理

绩效考核是绩效管理的一个重要环节，通过考核，把员工录用、岗位升降、工资变更、培训福利等相结合，使得激励机制得到充分运用。但是许多企业中的绩效管理中，只重视绩效考核，他们到了年底才匆忙制订了绩效考核的标准、条款和权重，只是对过去绩效情况回顾，“针对的是点”。

若是只重视绩效考核，而忽略了其他环节，那么绩效管理的作用就很难发挥出来，有时甚至会对企业发展造成负面影响。只有全面实施绩效管理，才能结合工作过程和结果，适当、全面地开展评价，才能查找工作中的“短板”，发现问题所在和差距所在，更好地制定下一步目标，才能保持企业的持续发展和个人的不断进步。

(三)从管理方式上，结合企业实际情况，真正将绩效管理落到实处

1.中高层管理者要重视绩效管理

中高层管理人员参与的积极性和主动性不够，投入的精力有限，仅仅交给人资部门或是相关绩效人员。一个公司级别的领导人员，必须以身作则，全方位做好部门负责人的绩效管理。否则，部门负责人对内部员工的绩效工作也不会重视，这是造成绩效管理失败的重要因素之一。

2.设定差异化的考核奖励制度。

企业根据各位员工所在岗位职责，结合员工实际需求，制定与其更加适合的考评办法，可以适当增加不同的奖励方式，形成不同的奖励“套餐”，员工在一定的权限范围内灵活选择自己需要的奖励方式。因为所有人都是不同的、存在差异的个体，绝对统一的考核制度不可避免会让人觉得“众口难调”，若奖励措施不合员工心意，就会减弱本身的激励意义。设置差异化、个性化的奖励“套餐”，可以更好地契合员工自身需求，有助于提升激励效果。

(四)从管理思想上，促使员工全员主动参与绩效管理

企业发展需要两种纽带，一方面是物质、利益、产权的纽带，另一方面是文化、精神、道德的纽带。企业要将绩效文化纳入企业文化范畴，让员工真正从思想上对企业绩效文化有认同感，这样可以使员工产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，也可以提升员工的主人翁意识，促使员工主动参与、认真对待绩效管理的每一个环节，充分地与主管人员做好沟通，更好地实现绩效管理的目标，使自己的绩效得到提高。

四、结论与展望

在本文中，我们探讨了电力企业在绩效管理上存在的误区，并提出了一定的解决方法。其实，最主要的还是企业管理者的观念问题。

在绩效管理上，人力资源管理者，在诸多绩效管理理论面前，只有取其精华，去其糟粕，才能让企业真正得到科学的发展。

参考文献：

[1]赵国军绩效管理方案设计与实施[M].化学工业出版社.2009.8.

作者：王香