品牌是企业重要的无形资产, 是联系企业和消费者的纽带, 正在受到更多人更高的关注。与此同时, 对于战略性品牌管理的相关理论研究也在日趋丰富和深入。拥有多个品牌的多元化集团, 不仅需要建立合理的品牌架构, 还需要协调好子母品牌、及子品牌间的关系, 达到协同共赢。因此, 拥有科学的品牌管理战略至关重要。
从理论上说, 新的名称、标识, 或者新产品标志的创造, 就意味着一个新品牌的诞生, 就如同品牌概念的提出者大卫·奥格威所说, 品牌是一种错综复杂的现象, 它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、经营、广告方式的无形总和;美国营销协会也将其定义为:名称、专用名词、标记、标志, 或设计, 或是将上述综合, 用于识别一个销售商或销售商群体的商品与服务, 并且使它们与其竞争者的商品与服务区分开来。
笔者更倾向大卫·艾克对品牌的诠释, 他认为品牌具有自己的个性, 并具有感情效果和资产价值, 品牌是产业、企业、人和社会文化象征的综合体。因为品牌的力量和价值多源自于其内涵, 而这种内涵只有凭借消费者, 甚至是整个社会的认可才会显现出价值。无疑, 不管是对消费者, 或是企业本身, 品牌都具有重要的价值。因此, 品牌被认为是重要的“资产”。
对于品牌资产这一概念存在着多种解释, 凯文·莱恩·凯勒从顾客的角度提出了“基于顾客的品牌资产” (CBBE) 这一独特观点。其定义为品牌知识对于顾客对品牌营销的反应所产生的影响作用, 并以顾客的根本思想为基本前提。
他指出, 成功建立品牌资产需要经过四个步骤:第一, 品牌在顾客头脑中出现, 让顾客知道这是什么品牌;然后通过强有力的、偏好的、独特的联想与记忆中的品牌联系起来的营销活动, 建立积极的品牌形象, 同时抓住品牌资产的核心———产品本身, 让消费者了解产品的用途;在品牌含义得到广泛宣传之后, 就产生了消费者的反应, 即对品牌的印象和感觉如何;最后是处于塔尖的“共鸣”, 建立顾客与品牌的联系, 包括偏好、归属感、执著和行为的忠诚度, 并以强度和活动两个尺度来衡量。
通过以上四步创立准确的品牌形象、品牌含义、消费者的反应及其与品牌的联系是一个极为复杂和困难的过程。品牌资产是企业最重要的无形资产之一, 然而要成功建立并维护好它, 需要一个着眼于长远的系统性计划, 即品牌战略。
品牌战略反映了公司出售的不同产品中所通用的或特殊的品牌要素的数目和性质;换句话说, 品牌战略决定了在什么产品中应用诸如品牌名称、品牌标识、品牌鼓号等品牌要素以及在新产品中应用新的品牌要素的性质。
不同企业内部存在着不同的品牌架构, 有的专注于一个品牌或一类产品, 而有的同时开发多种产品, 并赋予其不同的品牌, 有的甚至涉及多种行业领域。根据不同品牌架构, 企业往往会选择不同的品牌战略。
多元化集团, 顾名思义, 即采用多元化经营方式的集团。1 962年, 戈特将多元化定义为:多元化指单个企业活动的异质市场数目的增加, 即一个企业所活动的行业数目的增加。这一定义同时包括了产品多元化和市场多元化, 并将那些仅涉及产品细微差别或垂直结合方式的生产活动的异质性排除在多元化之外。雷默特采用产品或业务的相关性程度来定义多元化:一方面企业本身具有多元化性质, 另一方面通过结合有限的多元化的实力、技能或目标, 与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。
采取多元化战略的原因, 除了提升市场影响力和规避风险以外, 对规模经济和范围经济的追求也是重要动机之一。在多元化集团内部实行限制性的相关多元化, 有利于获得如同1+1>2的协同效应, 降低成本。分析多元化集团的品牌战略, 首先需要理解两个概念:母品牌与子品牌。母品牌是以企业作为品牌整体形象而被消费者认可的, 它依靠企业的总体信誉而形成, 以产品品牌, 即子品牌为基础, 但高于子品牌。母品牌可与具体的产品品牌相同, 如可口可乐、梅赛德斯-奔驰、诺基亚等;两者也可以不相同, 如通用汽车、联合利华等。子品牌是指有形的实物产品品牌, 该品牌与某种特定产品联系紧密, 而且只与这一产品相联系。比如可口可乐, 或是宝洁公司的潘婷、海飞丝等洗发水品牌。子品牌是企业整个品牌资产的基础, 比企业品牌更具体, 与消费者联系也更紧密。
母子品牌是多元化集团中最基本的两个品牌元素, 两者共同组成了多元化集团的品牌架构。子品牌下也可能延伸出下一层级的子品牌, 呈现更为复杂的品牌架构和关系。但是总的看来, 多元化集团大多采取多品牌战略、主副品牌战略、托权品牌战略, 或者同时采取其中的两种或多种战略。
为每种商品都使用一个独自的品牌名称的企业, 采用的就是多元品牌战略, 典型企业如宝洁公司和联合利华的某些子公司。多品牌名称策略中可采用类似的品牌名称, 也可采用截然不同的名称。相似的品牌名称可以使顾客很容易的辨认出不同的系列品牌是属于一个母品牌的, 例如Christ ian Dior有Miss Dior, Diorissimo, Diorella和Dioressence这些香水品牌, 同时它也采取了品牌认可策略, 如Eau Savage、Jules、Poi son等这些品牌。即使品牌名称不同, 也可采取相似的品牌标志, 也属于多元品牌策略。
主副品牌战略分两种类型, 一种是商品独有的品牌名称的产品延伸, 如奥迪车A系列有A1、A4L、A6L、A8L不同型号, 也有Q系列的Q5、Q7车型;而另一种是品牌认可, 即商品独有的品牌名称由共有品牌名称相伴随。如通用汽车公司, 该公司认可了它生产的别克、凯迪拉克、雪弗莱等品牌的汽车。此策略既适用于耐用品, 也适用于快速消费品, 并以共同的品牌名称对顾客具有某种价值为前提。
托权品牌战略, 关键字在“托权”, 可以很形象去理解———子品牌在聚光灯下, 主品牌在背后“托”着它。它很容易与主副品牌战略相混淆, 但两者不同的是, 主副品牌战略的重点在于母品牌, 子品牌为辅, 而托权品牌战略中, 则是在推广中以子品牌为主。宝洁就是最典型的托权品牌战略, 在洗发水或是洗衣粉广告中, 都是以子品牌的传播为主, 而P&G的标志只是短暂地出现在广告最后的画面上, 在产品包装上, P&G的标识也不会占据醒目的位置。
托权品牌战略又分为两种:强势托权和影子托权。两者的区别在于, 强势托权的主品牌会与子品牌紧密关联, 往往在品牌标志设计上一起出现, 而影子托权则会分开出现, 且主品牌绝不在主要位置。
Ral ph Laur en就是典型的强势托权模式, 其婴儿装或是高尔夫系列只是在不同产品领域增添新的品牌内容, 但主要还是强势诉求主品牌的品牌个性。而宝洁则属于影子托权:在宣传中, 会重点突出子品牌产品的个性, 但最后, 都是告诉受众“P&G出品”。这个“P&G出品”, 就是影子托权的价值。它告诉消费者:你眼前的这个产品和品牌, 也许你是第一次见, 但是, 不要怀疑它的品质, 因为, 它是你一直信赖的P&G出品的。而P&G的品牌形象是“生活日用品的卓越生产企业”。这时, 母品牌就成为了子品牌的强大后盾, 成为消费者信赖某种子品牌的重要依据。
自1994年开始就一直被《财富》杂志列入世界500强企业的中粮集团, 在约60年的发展历程中, 受到相关国家政策因素, 社会经济发展的市场因素等多种合力的影响, 经历了多次的重组、合并、上市、收购和战略调整, 成为了一个以粮油食品为主、涉及多种行业的多元化集团。中粮集团横跨食品、地产、电子商务等差异较大的12类行业, 每类中又发展着不同消费层次和产品的子品牌, 它们是社会历史、经济和政策等因素共同参与的结果, 并不是中粮某个时间段通过整体的品牌战略规划而实践出来的, 这样的现状使这个庞大的多元化集团不可避免地会出现例如子品牌间互相冲突, 企业品牌核心价值模糊等品牌困惑。
在2005年前, 中粮的品牌管理战略的状况可以用基本无战略来描述。这使中粮的企业品牌个性模糊, 知名度低, 并拥有负面的品牌联想;而且使产品品牌任意发展, 独立管理, 并没有协同起来制定宏观的品牌管理战略计划。因此中粮作为一个粮食为主的庞大国有企业时, 即便有国家政策的支持和优惠, 也没有系统的对其品牌进行科学的战略性管理, 导致品牌资产总体较低。
2005年4月, 集团举行了第一期高层战略研讨会, 对行业战略、业务单元战略等进行了反思和研讨, 提出了新的公司使命和愿景, 制定了性能的集团发展战略, 并在06年成立了品牌创新部这一职能部门。同时, 提出了集团战略:集团有限相关多元化, 业务单元专业化。
将集团战略映射到品牌战略上, 我们可以大致推测出中粮设想的品牌战略方向:以企业品牌为统领和依托, 宏观上施行多品牌战略, 且不能无限制增多品牌种类, 而要让有限的品牌相互协助, 共同成长, 当某一个产品品牌发展前景较好时, 支持其继续向深度和广度发展。
值得一提的是, 在战略调整后, 中粮决定在所生产的产品中都印上中粮的标识, 笔者认为这是一种托权品牌战略, 并且更倾向于影子托权, 而非强势托全战略, 即让购买具体产品的消费者知道这是“中粮”出品, 并让他们联想到“中粮”所保证的质量和信誉, 从而更放心的购买产品。中粮这一母品牌作为子品牌的后盾和依托而存在, 而在推广子品牌时, 更主要的还是主打具体的子品牌本身, 强调子品牌的独特个性。
摘要：拥有多个品牌的多元化集团, 不仅需要建立合理的品牌架构, 还需要协调好子母品牌、及子品牌间的关系, 达到协同共赢。本文将以中粮集团作为研究案例, 分析多元化集团存在的品牌困惑, 并试探索科学的战略性品牌管理之道。
关键词：多元化集团,品牌资产,品牌战略
[1] 丁桂兰主编.品牌管理[M].武汉:华中科技大学出版社, 2008.
[2] 大卫·A·艾克, 爱里克·乔瑟米赛勒.品牌领导[M].北京:新华出版社, 2004.
[3] 凯文·莱恩·凯勒.战略品牌管理[M].第3版.北京:中国人民大学出版社, 2009.
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