福建TF母子公司管控模式研究

随着全球经济的发展, 企业规模不断扩大, 企业集团不断增多, 母子公司是企业做大、做强的必经之路。作为一种介于企业和市场之间的网络组织, 母子公司以产权为纽带, 以整体利益最大化为目标, 以权力划分为管理控制核心, 在我国社会经济建设中起着重要作用。

福建TF集团成立于2006年, 是中国TF有限公司旗下的省级全资子公司。公司业务拥有网络建设、外包服务、内容应用等三大板块。近年来, 面对日益严峻的生存环境, 如何选择合理、有效的企业集团管理控制模式, 充分挖掘与发挥企业集团发展的规模经济效益, 意义重大。

一、母子公司管理控制模式理论

母子公司管控模式是一个综合的管理体系, 本文根据母公司对子公司管理控制方式及控制程度的不同, 将管控模式分为操作管理型、战略管理型和财务控制型。

(1) 操作管理型模式。集团公司总部作为决策中心和生产指标管理中心, 以追求企业经营活动的统一和优化为目标, 以对企业资源进行集中控制和管理为手段, 直接管理集团的生产经营活动。

(2) 战略管理型模式。集团总部作为战略决策和投资决策中心, 以追求集团公司总体战略控制和培育协同效应为目标, 以战略规划和业务计划体系为管理方式, 实现母子公司之间“有控制的分权”。

(3) 财务控制型模式。集团总部作为投资决策中心, 以追求资本价值最大化为目标, 以财务指标考核、控制为主要管理方式。

二、福建TF现行管控模式分析

不同于传统的集团公司“先有母公司, 后有子公司”, 福建TF是在整合六家拥有几十年运营经验的实力企业基础上成立了省本部组建了福建TF集团。属于典型的先有“儿子”, 后有“老子”。省本部作为集团母公司只承担管控与服务职能。

由于福建TF早期是在行政撮合下成立的, 母公司“先天不足”, 而各子公司自我管理比较强, 因此当管控模式基本属于财务控制型模式。伴随着市场经济环境的变化和企业规模的扩大, 该种管控模式的弊端越来越明显。

(1) 集团子公司之间存在较多同业竞争现象, 影响集团整体优势的发挥。母子公司定位不清, 战略协同能力弱, 导致集团“集”而不“团”, 各子公司在市场上甚至出现互相压价的情况, 损害了集团形象。

(2) 子公司拥有较大权利, 母子公司之间信息不对称, 母公司难以对子公司实施有效控制。因历史原因, 福建TF本部对各子公司业务介入能力非常有限, 知识、技能等隐性与显性资产基本掌握在各子公司手中, 母公司对各子公司能力储备现状与潜力认识不够深入, 加之母子公司间目标与利益取向存在一定差异, 因此母公司难以管控企业战略的实施和效果。

三、福建TF集团管控模式的选择

学术界普遍认为可以通过子公司所处的战略地位、资源相关度和发展阶段三个关键指标来确定母子公司之间的集分权关系。

(1) 子公司所处的战略地位。子公司经营的业务在整个集团战略中所处的位置, 战略位置越高, 越倾向于采取集权的管理模式。福建TF集团各子公司的业务涉及通信与信息化行业产业链的各个环节, 缺一不可, 均属于集团的核心与支柱业务, 战略地位极其重要。

(2) 资源相关度。现阶段集团总部掌握的资源与下属单位经营的业务之间的关联程度资源相关度越高, 越倾向于采取集权的管理模式。现阶段福建TF服集团母公司掌握的资源相对有限, 母公司更多扮演的是“职能服务”、“考核”、“监督”的角色。从各子公司之间的关系来看, 市场资源、人力资源等内部具有一定的相关性。因此, 基本可以判断福建TF资源相关度一般。

(3) 自身发展阶段。福建TF各子公司最早的成立于20世纪50年代, 已经经历了五十多年的发展历史, 各子公司基本处于成熟发展阶段, 抗风险能力较强。

综合考虑以上三个关键指标, 福建TF集团适宜采取统分结合的战略管理型控制模式。

四、战略管理型控制模式下福建通服集团母公司功能定位

近年来福建TF集团业务规模增速逐步放缓。发挥“母合优势”, 调整母公司功能定位, 提高母子公司管理控制水平成为福建通服集团“扩规模、增效益”的重要保证。围绕获得“母合优势”而展开的福建TF集团母公司功能定位主要表现在以下几个方面。

(1) 企业集团战略决策中枢。母公司需要制定集团总体发展战略, 明确各项大政方针, 充当下属公司的“司令部”。

(2) 系统资源集约化整合中心。为了实现集团利益最大化, 一方面需发挥规模经济效益、协同效应外, 还需相应节省成本, 减少交易费用的支付量。集约化管理作为现代企业集团提高效率与效益的基本取向, 就是要集合集团中的人力、财力、物力等生产要素, 进行统一配置。而母公司作为集团网络系统中心, 需扮演好“资源集约化整合者”角色。

(3) 制度资源创造中心。作为集团总部, 母公司需承担对制度资源的统一创造与集中扩散管理, 并检查与监督各专业子公司落地与执行情况。

(4) 网络系统协同中心。针对福建TF集团具体情况而言, 协同应当包括几个方面: (1) 价格协同, 尽量避免集团内部之间出现互相压价现象, 影响集团形象; (2) 产品打造与包装协同, 母公司应组织开展集团级产品与本地化产品包装与推广工作, 避免出现“同一产品不同名称”, 的现象, 同时通过品牌组合管理来提升整体的品牌资产、创建品牌优势; (3) 大项目协同, 一般而言大项目涉及的专业多、工作界面广, 需要各专业子公司合理分工、优势互补才能按时高质量地完成。

摘要：本文将母子公司管理控制理论引入福建TF集团, 研究如何选择合理、有效的管理控制模式, 理清母公司在该种管控模式下的功能定位, 以期进一步培育企业核心竞争力, 获得长期稳定的竞争优势。

关键词：母子公司,管控模式,战略控制