电力市场树立意识分析论文

摘要：本研究提供了树立电力企业进行电力营销的市场意识，丰富电力企业电力营销管理的手段，提升电力企业电力营销服务的水平，开辟电力营销的多元化增值服务等策略，为电力企业全面开拓电力市场、系统进行电力营销做出了策略性、专业性的思考。下面是小编为大家整理的《电力市场树立意识分析论文 (精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

电力市场树立意识分析论文 篇1：

电力多经企业可持续发展战略研究

[摘要]随着电力行业主辅分离变革进程的推进，电力多种经营企业开始面临新的竞争环境，如何在新的征途上实现可持续发展，是摆在电力多经企业面前的一个新课题。只有真正树立市场观念、健全现代法人治理结构、建立市场化的用人机制，电力多经企业的可持续发展才有保障。在此基础上，文章提出通过确定主导产业、组建企业集团、拓展市场领域、推进战略联盟等策略来推动电力多经企业的可持续发展。

[关键词]电力多经企业;可持续发展战略;主辅分离

[作者简介]胡琳，湖南工程学院经济管理系讲师，硕士，研究方向：战略管理、统计管理，湖南湘潭，411104

[

电力多经企业是特定历史时期、特殊环境下的产物。电力多种经营企业大多从20世纪80年代开始起步，为主业的减员增效、推动主业改革发展创造了前提条件;同时电力多经企业凭借其特殊背景，大多经营效益良好、利润水平较高，在企业本身取得巨大的经济效益的同时，也极大地改善了电力系统职工的生活和福利待遇。可以说，在这一过程之中，电力多经企业对电力行业的贡献功不可没。随着电力行业主辅分离变革进程的推进，电力多种经营企业开始面临新的竞争环境，如何在没有“遮阳伞”的环境下经受“烈日”的考验，如何在新的征途上实现可持续发展，是摆在电力多经企业面前的一个新课题。

一、主辅分离要求电力多经企业重新审视发展战略

从电力多经企业的发展历程来看，开始阶段的电力多经企业大多以安置员工、提供额外福利为特点，同时也进行一些简单的经营性、服务性活动。在这一阶段创造经济效益并不是多经企业的主要目的，多经企业主要是围绕主业提供服务，主业完全可以把握其命脉，相应的多经企业也缺乏自主经营管理的能力与实力，并不是真正意义上的“独立经营、自负盈亏”的独立法人与市场主体。在这一时期，由于主业的庇护，电力多经企业虽然取得了很大的经济效益，但同时我们必须清醒地认识到，电力多经企业所反映的成绩与效益，并非真正意义上的市场赢利能力，也并非表明电力多经企业具备较强的竞争能力。事实上，电力多经企业的高赢利和高效益很大程度上来自于对电力主业内部市场的专营即对该内部市场的垄断，电力多经企业凭借主业电力垄断地位的影响取得了巨大的市场份额。

主辅分离之后，电力多经企业的垄断被打破、专营的特权被取消，多经企业真正的竞争能力将完全暴露于市场之中，面对严酷的市场环境与众多竞争对手，电力多经企业能否从容应对尚未可知。

随着外部政策与市场环境的变化，多经企业必须改变长久以来依附主业的状况。虽然在实践操作中，多经企业的发展在一定时期内还必须依靠主业各方面的支持，但绝不能把依靠主业变成依赖主业、依附主业，绝不能因为没有市场经验就不敢闯市场，害怕承担市场风险。当然，我们要求电力多经企业开拓市场并非是要把它们与主业的联系完全隔离开来。对电力多经企业来说，一方面，电力主业内部市场仍要充分挖掘，这是电力多经企业的基础市场;另一方面，也要利用自身的一些优势积极开拓外部市场，培养新的经济增长点，逐步加大主业之外市场的比例。只有这样，多经企业才能推动电力多经企业逐步走向市场，真正发展成为独立的市场经济主体。只有真正发展成为独立的市场经济主体，多经企业也才能真正处理好与主业之间的关系。

因此，对电力多经企业来说，重新进行自我定位，摆正自身的位置，寻找适合自身的发展道路，推动企业可持续发展，是现实迫切需要解决的重大问题。

二、电力多经企业的可持续发展必须解决三大问题

主辅分离之后，能否成长为自主经营、自负盈亏的有市场竞争力的经济实体，还要看转型能否成功。只有真正树立市场观念、健全现代法人治理结构、建立市场化的用人机制，电力多经企业的可持续发展才有保障。

1.树立积极开拓的市场观念

在过去的很长时间内，电力多经企业的发展主要依靠主业。电力多经企业的业务需求方基本上就是对应的电力主业机构,市场化程度不高，从而导致电力辅业人员的市场化意识淡漠，市场化能力不足。此外，由于电力系统的特殊性，往往关联业务的收益水平非常丰厚，导致电力多经企业没有开拓社会业务的压力和动力。主业对多经负责，生产任务主业给予，服务和产品价格主业确定，甚至万一出现经营不善也由主业补贴。电力多经企业只要处理好和主业之间的特殊关系，那么生存和发展就不成问题。这实际上是一种典型的“等靠要”思想。

主辅分离之后，多经企业成了自主经营、自负盈亏的独立法人，要想生存和发展必须积极主动开拓市场，即使是主业的原有市场也要以一种积极主动的开拓观念对待。市场化的观念要求电力多经企业能够摒弃“等靠要”思想，主动追逐产品和服务的市场份额，关注市场动态，不断加大市场开拓的投入和力度，依靠自身的努力去赢得客户、赢得市场。

2.真正建立现代法人治理结构

目前，电力多经企业的产权结构大都为集体所有制或是股份合作制形式，很容易引发所有者权力无法到位的情况。在所有者的权利与责任意识根本无法到位的情况下，股东会仅仅是走走过场，职工股东由于知识、水平、能力的限制制约了他们参与决策，电力多经企业的大部分权力实际上由董事会和经营层控制，而董事会与经营层的主要成员又往往与主业领导层基本重合。因此在多经企业的实际运营中，仍然是主业的领导决定一切。这种情况的存在，严重影响了多经企业中正常的、企业化的法人治理结构的建立和健全。特别是决策体系中严重的责权不对等问题，导致决策的科学性和正确性无人负责。

要改变上述情况，还是要从根本上，也就是产权改革上入手。根据国有企业、集体企业改制的大政方针，可以在多经企业大力推行经营层持股、核心骨干持股，明确企业的所有制性质，也有利于明确各方的责任与权利。同时，也可以考虑逐步完善现有的决策机制，通过辅助决策机制，如战略管理部门、智囊团等部门的建立从体制上和流程上保证决策的科学性和正确性。

3.建立市场化的用人机制

由于长期以来主业和多经企业之间的特殊关系，多经企业在领导的任命、人员的使用等方面往往没有发言权。即便现在，多经企业在用人、管人等方面仍受到主业的诸多限制，一套市场化的人员管理机制还没有建立起来。而如果没有这样一套市场化的用人机制，电力多经企业就没有办法依据实际需求进行人员的招聘和解聘，就依然处处受到限制，没有自主权。而没有自主权的人员管理，不仅会增加多经企业各个方面的成本，而且人员正常流动都不能进行，多经企业也没有办法形成人员良性流动、良性竞争的市场化用人机制。

在人员激励方面，多经企业也缺乏一套科学有效的激励机制。虽然，多经企业的整体工资水平较高，但是在吸引人才、聚集人才、留住人才方面却并没有发挥应有的效用，其中的原因很大程度上在于多经企业缺乏市场化的人员管理机制，不能给社会人才提供一个公正、公平的发展平台，这就极大地影响了多经企业整合社会人才的能力和有效发掘企业人才的潜能，不利于多经企业长远发展。这一问题必须引起多经企业的高度重视。

三、电力多经企业的可持续发展战略选择探讨

探寻适合自己的发展战略、沿着正确的战略路径和发展方向前进、思考和探索新的市场增长点，是电力多经企业可持续发展的核心所在。在对电力多经企业深入了解和思考的基础上，本文认为电力多经企业的可持续发展战略必须沿着以下路子进行：

1.确定主导产业

在一些多经企业内，企业经营的产品类型繁多，变压器厂、开关厂、电柜生产厂、建筑安装企业等企业较多，经贸公司、宾馆业、购物商店、娱乐中心等也比比皆是。这种过分多元化的格局导致企业的资源相对分散，同时在其中的一些领域，电力多经企业并没有自己的竞争优势。这就要求多经企业必须在深入分析优劣势的基础上，明确主导产业，集中重要资源于主导产业，优先保证主导产业的发展。

主导产业是具有广阔的市场前景和较强的技术进步能力，有较强的扩散效应，对其他产业增长具有较强的前向拉动和后向推动作用，对经济发展起导向性和带动性作用，代表了产业结构的演变方向或趋势的产业。电力多经企业要使其经济能够长时期地持续发展，必须在不同阶段发展一些主导产业，使之成为未来企业成长和发展的重要支撑点。否则，企业的发展就会失去后劲，甚至会走向衰亡。因此，选择符合自身特色的主导产业，并给予重点扶持和培植，对电力多经企业持续发展具有重要的战略意义。

电力多经企业主导产业的确定可以销售收入占有比例较高、拥有一定竞争优势、与电力关联度较高为标准，通过重点培育和优先发展，使这些领域拥有较强的竞争力，把专业的业务做大做强，使之成为电力多经企业稳定的利润来源，在主导产业发展壮大的基础上，再去考虑通过主导产业带动其他产业的发展。

2.组建企业集团

电力多经企业的起步主要是从主业的配套服务中发展起来的，由于缺乏统一规划和调控，加上本位利益的驱动，往往造成规模较小、重复建设、技术力量薄弱、产品技术含量低、服务面向单一、服务地域狭窄等弊端。这些弊端导致了多经企业机构重叠、“小而全”、抗风险能力差等缺点，此外，企业积累的资金也不能形成合力，得不到有效运作。同时还缺乏市场竞争力，离不开行业的保护，难以向外发展。

多经企业要想发展壮大，需要真正地实现规模化、集团化。没有规模，小打小闹是难有作为的，也是难以实现可持续发展的。实行电力多经企业集团化后，可以充分发挥电力系统多经企业在资金、技术、人力资源、市场等方面的优势，促进企业资金、设备、技术、人才等生产要素的合理流动，有效实现资源的优化配置，增强企业实力，发挥规模经济效益。并能有利于强化管理，提高资本运作效率;有利于在市场上创造品牌，形成规模效应，参与市场竞争;有利于实现对用户的优质服务，树立良好的社会形象;有利于资金积累，改变目前过多依赖主业的现状。

集团化发展战略要求电力多经企业应以资本为纽带，调整产业结构。要对现有企业进行全面调查分析，细致权衡比较，从战略和全局的高度出发，制定切实有效的政策;对产业结构、产品结构进行合理分布，做好规划布局;运用经济、行政手段，引导、促进企业走产业化、集团化的道路，发挥规模经济效益。企业集团的组建要在互惠互利、自愿的基础上，通过联合、兼并、参股、收购、租赁等途径，组建企业联合体，实现专业化协作生产和规模效益。

3.拓展市场领域

随着主业市场的逐渐萎缩，单纯依靠电力主业的传统内部市场，电力多经企业的市场增长和成长步伐必然受到影响，在这种情况下，多经企业必须认真思考和探索电力行业外的市场拓展。如一些多经企业的电建公司完全可以利用电力施工的人力、设备和技术去开发外地电力施工市场;电力安装企业完全可以考虑从事非电力行业的设备安装;电力设备制造厂可以利用电力制造的产品打开外部电力设备市场，甚至可以开拓一些国外市场，特别是一些发展中国家的市场。

在电力多经企业市场拓展的过程中，必须对目标市场进行深入的分析和研究，针对目标市场的特点开发相应的产品和提供相应的服务，特别要注意目标市场的各种法律、政策、安全以及技术方面的信息。另外，需要指出的是，电力多经企业的市场拓展必须选择自己熟悉的领域和拥有竞争优势的领域。没有竞争优势，一味地为了经营领域拓展而延伸市场区域，结果给企业带来损失，这是很多企业常犯的一个错误，电力多经企业必须引以为戒。

可以说，电力多经企业要想进一步成长发展，囿于电力主业的狭小市场是永远不可能有大作为的，必须在主业传统市场之外有所突破。区域市场的成功拓展会使电力多经企业不至于永远受制于主业市场的市场规模，将会推动电力多经企业的持续成长和不断发展。

4.推进战略联盟

在竞合时代，企业间的关系不仅表现为单纯的竞争，企业更多的是结成各种各样的战略联盟，在合作中竞争，在竞争中合作。电力多经企业要想获得更大的发展必须抛弃过去的封闭思想和单纯的竞争观念，思考和探索与外部的相关企业结成联盟，依靠战略联盟推动企业的可持续发展。因为实践已经证明，战略联盟比独立发展和兼并发展更好，具有互补性、独立性、灵活性、风险小的优点。有利于电力多经企业借助外部的资源和能力推动企业的发展，也有利于电力多经企业充分发挥自己的特长和优势。

对电力多经企业来说，战略联盟的形式可以有多种。如市场联盟，即与其他地区的电力多经企业互换市场;产品开发联盟，即与科研院所联合开发新产品;项目联盟，即与相关 的企业合作共同参与投标和承担施工项目，等等。此外，还可以探索采用一些联盟形式。

通过战略联盟，电力多经企业的发展就会插上腾飞的翅膀，不会受制于自身能力和资源的限制，实现借船出海，达到推动自身可持续发展的目的。通过战略联盟，使电力多经企业更大程度地获得进入新市场和进入新行业的目的，克服由于某些方面能力的限制而产生的市场或行业壁垒，增强企业的竞争实力。

四、结语

主辅分离之后，电力多经企业如何获得更大的发展、实现可持续发展是一个重大的课题，需要多经企业依据自身情况不断探索勇于创新。事实上，一些电力多经企业已经进行了积极的探索，并且取得了较好的成绩，这值得认真总结和借鉴学习。我们相信，离开主业之后，电力多经企业能够通过自身的努力找到适合自身的发展道路，实现企业的进一步发展，电力多经企业的明天依然辉煌。

[参考文献]

[1]顾伟娟. 对电力多种经营企业改制的几点思考[J]. 集团经济研究, 2006,(3) .

[2]谢胜. 电力多种经营企业发展战略分析[J]. 大众科技, 2006,(3) .

[3]夏军. 电力多经企业的改革与发展研究[J]. 市场论坛, 2006,(2).

[4]姬焕梅, 刘永祥. 电力企业多经产业发展的问题及对策[J]. 西北电力技术 , 2006,(2).

[5]黄耀章. 电力多经企业的战略抉择[J]. 中国电力企业管理, 2005,(9).

[6]陈春爱, 闫隽. 电力企业优化人力资源管理机制的对策[J]. 中国三峡建设 , 2004,(6).

作者：胡　琳

电力市场树立意识分析论文 篇2：

电力企业开拓电力市场进行电力营销的策略研究

摘 要：本研究提供了树立电力企业进行电力营销的市场意识，丰富电力企业电力营销管理的手段，提升电力企业电力营销服务的水平，开辟电力营销的多元化增值服务等策略，为电力企业全面开拓电力市场、系统进行电力营销做出了策略性、专业性的思考。

关键词：电力 企业 市场 电力营销 意识 产品 服务

电力企业开拓市场深度和广度，实施系统而科学的营销战略是企业获得市场认可、提升客户满意度的重要路径和手段。传电力企业在传统的营销服务、相关管理中拘泥于传统手段和落后观念，导致电力营销出现了质量不高、效能不足等一系列问题。新时期电力企业要正视竞争越来越激烈的电力市场基本业态，从意识转变、产品丰富、提高质量、多元化创新等多个层面入手，持续进行电力营销的优化、变革和升级，在有效覆盖市场、提升企业竞争能力的同时建立起电力企业市场化运行、科学化管理的新机制与新体系。

1 树立电力企业进行电力营销的市场意识

电力企业应该在电力营销中将市场理念、竞争意识内化在实际的操作和管理工作之中，这是电力营销创新、企业开拓电力市场的关键所在。电力企业必须要将适应市场化要求、打破行业垄断作为电力营销的指导思想，要充分注重市场和竞争、产品和需求、服务和发展之间的深层次关系，使每位电力营销工作中具备发展的危机感和紧迫感，将市场意识和竞争意识作为电力营销工作开展的前提，这样才能更好地确立电力营销的价值，将电力营销对象的需求转化为进行电力营销创新的动力，在巩固既有电力营销产品和成果的基础上，开发出更加适应客户需要和市场方向的产品和服务。电力企业要注重社会资源和市场人才的引入工作，将社会力量、专业服务作为外部的支撑资源和促进要素加以利用，进一步向内培养营销人员、管理人员的竞争意识和市场认知，整体上提升电力营销全体人员参与市场、积极服务的意识，为电力营销新产品、新服务的不断出现奠定企业共识、个体认知和文化平台上的基础。

2 丰富电力企业电力营销管理的手段

管理是电力企业提升电力营销质量、提高电力营销水平的重要手段，新时期电力企业应该在丰富和加强电力营销管理工作的基础上提升营销的效果和品质。首先，要建立起数字化、网络化、系统化的电力营销经济评价体系，对电力营销的各环节、各过程进行量化管理和指标评定，将传统模糊、分散的电力营销工作通过规范的程序和系统的步骤加以呈现，做到对电力营销管理细节的全面覆盖，为更好地开辟电力营销的新模式、开拓电力新市场提供基础。在管理体系建设、管理手段丰富的过程中电力企业要注意价值方向上的导向功能，要建立起清晰而明确的电力营销奖惩制度，针对电力营销的新产品和新服务做到全面覆盖，确立激励电力营销创新、开拓电力市场的积极性激励制度和管理措施，在充分调动电力营销人员积极性和主动性的前提下，为更多、更好的电力营销新产品和新服务的出现提供管理、机制上的支撑。电力营销应该将通信网络、互联网平台等先进技术引入到管理系统之中，提升管理工作的指向性和针对性，使其能够更好地开发电力营销的新方式和新手段，在升级电力营销技术管理体系的同时为新时期电力营销工作的开展提供技术与系统平台。在电力营销管理工作中企业要紧跟社会与科技发展的步伐，将“互联网+”“大数据技术”“云计算”“物联网”等先进科技和热点引入到管理工作之中，使管理者具备管理电力营销、进行电力市场扩展的新视角，在提升电力企業整体科技含量的同时提高企业面对新市场和新资源的能力和水平。

3 提升电力企业电力营销服务的水平

服务质量高低、产品优良程度是电力企业实施电力营销工作的关键所在，新时期电力企业要将“服务电力用户”和“以客户为中心”作为核心理念牢固地树立于电力营销人员的心中，让电力营销服务始于客户需求，终于市场和客户满意，依靠市场力量和资源完整而系统地提升电力营销服务的质量和水平。电力企业要在电力营销员工中倡导“主人翁精神”，将员工发展和电力营销创新作为共同的发展目标，提倡电力营销人员围绕客户进行服务创新和资源整合，持续创新电力营销服务的模式和新方法，增强电力营销人员主动服务和全面服务的能力，以坚实的支撑、正确的意识、全面的创新为提高电力营销服务水平夯实基础。电力企业要着眼员工发展，建立完善的电力营销岗位培训制度，重点强调电力营销相关知识的学习、普及和考核环节，针对性提高电力营销人员的业务水平、交流能力和服务技能，将服务水平的提升作为评价电力营销的核心要素，取得企业与员工、服务与产品共同发展、持续提升的共赢格局。电力企业在提升电力营销服务质量的过程中应该依靠社会资源和交互式平台建立起服务工作和营销产品的监督与评价体系，针对电力营销的具体工作展开细节监控和专业化指导，进一步关注电力营销的过程、满足电力营销客户的要求，在有效评价电力营销服务质量和水平的同时提升电力营销用户的忠诚度和满意度。

4 开辟电力营销的多元化增值服务

电力营销服务的对象是具体的电力用户和广阔的市场空间，市场经济条件下只有不断开发客户新需求、提供新服务、实现服务升级，才能实现电力营销工作的核心价值，达成电力企业开拓市场、跨越式发展的目标。电力企业要力求新设备、新仪器、新网络在电力客户端的应用和推广，依靠高科技手段全面收集电力客户电能使用的信息，为电力客户提供用能分析、节能诊断等增殖服务，在改进客户电能消费模式、降低电能浪费、提升电能使用效果的基础上，进一步优化客户的电能使用体验，为更好地开发电力营销新产品、提升电力营销的效果、提高电力营销的质量、获得市场和客户的认可提供可能性和可行性。电力企业要根据电力营销工作的实际建立起客户信息数据库、电能使用数据库，利用专业化软件深层次挖掘信息库和数据库中资源的在价值，进一步得出电力营销对象的全面认知，在细分电力营销客户个体的基础上创新提供个性化、差异化的服务，在有效提高电力营销客户忠诚度的同时做到对电力市场深层次地开发与挖潜。电力营销工作还应该与公共网络、社会服务展开深层次地合作，开展跨行业联合、跨界合作、多元化服务等相关工作，在社会层面和公共网络平台上进一步整合电力市场、公共平台的资源，搭建电力营销无缝对接公共服务的新载体，在提升电力营销客户便捷性的同时形成电力营销的增值性新服务产品，在有效提升电力企业市场适应能力的同时构建电力营销的新机制。

5 结语

电力企业开拓电力市场进行电力营销要讲求科学的方法和系统的策略，要坚持市场化方向，这样才能有效地激发电力企业内部的动力，为企业全面开拓电力市场，更好进行电力营销提供方向性指导和现实性规范。

参考文献

[1] 肖利华.探析新时期供电企业电力营销管理的问题及对策[J].低碳世界，2018(11)：160-161.

[2] 赵璞.开拓电力市场中电力营销的主要对策[J].低碳世界，2018(7)：125-126.

[3] 李姣姣.开拓电力市场中电力营销的主要问题及对策分析[J].绿色环保建材，2017(3)：233.

[4] 詹翅，岳佳.开拓电力市场中电力营销存在的问题及对策[J].企业技术开发，2016，35(21)：122-123.

[5] 金晅俊，章丹妮，岑迪庆.电力市场中电力营销开拓的主要问题及对策研究[J].华东电力，2014，42(12)：2662-2664.

作者：李依诺

电力市场树立意识分析论文 篇3：

电力营销精细化管理实践及措施

摘要：随着社会经济的发展，我国的用电量不断增加，生产、生活对电力资源的需求量也在上升，以往的电力营销管理模式不再适应电力企业的发展，精细化管理模式也逐渐在电力营销中被使用。在此形势下，结合精细化管理的意义和相关理念对电力营销的改革实践进行思考是至关重要的内容。

关键词：精细化管理;电力营销;实践

引言

精细化管理模式对于提高电力企业的营销服务工作效率，促进电力企业营销工作的未来发展具有重要作用和意义，但是当前仍有部分电力企业对于精细化管理的重视程度不足，忽视了相应的管理工作。这对这种状况，需要电力企业正确认识到精细化管理对电力营销服务的促进作用，采取有效的措施，不断强化电力企业的营销管理工作，促进企业的未来发展。

1精细化管理概述

精细化管理属于管理范畴内的概念，需要将其看做一种管理技术。精细化管理是结合电力企业日常工作内容、基本要求等进行细化处理，加强标准化、数据化、程序化、信息化要求的实现而采用的方法，对电力企业长期合理运转具有重大价值。为了保证精细化管理的有效落实，需要考虑到营销要求、处理对象和重點难点部分。此外，电力营销管理需要考虑量化考核、监管细则、执行条例等要素。促进管理理念、考核制度方面的有效结合，从而形成完整的营销管理体系。

2精细化管理在电力营销管理中具有的问题

2.1没有健全的管理机制

客观来讲，如今我国精细化管理在电力营销管理中依然处在探索时期，还没有产生健全的管理体制。尤其是受到传统管理思维与体制的影响，我国已有的电力单位在进行营销管理的进程中，一般沿袭原来的国营电力单位的管理形式，让其管理体制缺少对应的科学性。其中，缺少奖励体制就是最明显的一个表现，这就使得员工的工资与自己的工作业绩没有直接的相关性，进一步造成员工的工作主动性不高，进一步极大地影响了电力营销管理工作的成功推进，使得管理品质不断下滑。

2.2缺乏市场竞争意识

在很长的时间里电力企业均处于供不应求的情况下，从而使电力企业员工养成了忽视用户需求的工作作风，习惯于沿用以生产为导向的电力企业营销方式。电力企业职工中对大营销和大市场的概念还没有全面掌握，未能形成忧患意识，在思想观念上还不能从陈旧的用电管理模式中走出。处在当前剧烈的社会变革时期，电力企业的相关人员应积极对市场进行研究，且进行市场的拓展，让全体电力人员树立起强烈的忧患意识，以市场需求为导向，以追求效益为目的。

2.3管理工作趋于形式化、表面化

电力营销的精细化管理主要衡量标准之一便是管理工作的精准性、合理性。但是当下电力企业的工作仍停留于表面化阶段，如基础工作稳定性差、营销时效性差等，均易引起电力营销无法满足客户需求的状况，更无法保障市场、客户的实质性要求，营销管理相关作业不能保证与时俱进。

3电力营销精细化管理优化措施分析

3.1精细化管理机制优化

电力企业在进行管理制度的制定中，需要结合宏观角度对电力营销进行全过程规划、细节分析，保证相关工作的顺利进行，并及时制定与管理机制相符的营销要，尽量提高制度的合理性、科学性、可行性，从而促进电力企业的营销朝着更加规范的方向发展。因此企业的管理人员在考虑健全相关机制的工作中，需要合理进行内部因素分析，并着重外部因素的影响来综合考虑，确保相关因素共同作用结果满足当下营销管理需求。

3.2提高电力营销人员综合素质

第一，企业要注重对其进行培训教育，不断提高营销人员的专业水平，提升营销人员的工作效率。第二，企业要做好思想教育工作，注重提高营销人员的工作责任意识，避免其在工作中发生责任意识不强、工作态度不认真等现象。第三，提升营销人员的精细化管理意识。企业应定时定期对营销人员进行精细化管理培训，注重提升其精细化管理意识水平和能力。

3.3优化服务质量、重塑企业形象

当下社会已经进入市场机制调节的社会，为了保证电力企业在市场竞争之中获取长远发展的机会，需要加强市场份额、电力产品质量方面的优化，同时需要考虑服务质量、企业形象塑造等基本要求。其中提升电力企业服务质量是必不可少的环节，可让用户感受到企业的关注度、重视度，对维护用户、企业之间良好的合作关系具有重大保障作用。

3.4扩展用电市场

第一，推广用电，提升电能的使用效率。电力企业能够与当地的政府有关部门实行密切的合作，采取宣传的方式对人们用电实行规范的指导，进一步能够实现电能取消传统的化石燃料与天然气，并且持续地强化这种宣传的力度。另外有关营销部门应该制定比较具体的节电节能方案，并且积极地做好宣传工作，进而提升电能的使用率。第二，合理地分类用电市场，掌握好偏重点。在尽可能地节省企业资源的同时为了更好地完成电力营销方面的工作，电力企业应该具体掌握电力市场不同时期的发展，并且据此制作一套完整的科学营销计划方案，从而提升电力市场的占有率，确保电力企业的不断发展。

3.5结合市场实际，明确管理思路

电力营销需要面向市场用户，受市场环境的影响，在实践精细化电力营销管理的过程中，必须同市场实际相结合，随时根据市场需求和供求关系进行调整，增加管理模式的灵活性和适应性，同时，电力营销管理进行时，常会出现程序混乱、目标不明确的问题，尤其是在发展和使用精细化管理后，工作的细化使得问题更加突出。相关的管理人员要根据实际的营销情况和指导，确定精细化管理的思路和目标，不断地完善和创新。

结语

精细化管理在电力营销管理中不但是非常重要的构成部分，还是电力单位的管理模式的发展态势。于是，这就需要电力单位有关工作人员及领导在现实工作中可以充分掌握精细化管理的意义及内涵，并重视精细化管理在电力营销管理中具有的问题，进一步实现精细化管理体制的健全，创建良好的形象，提高服务品质，并且让精细化管理的流程得以规范，进一步全面提升电力单位的市场竞争力以及服务水平，最后完成电力企业的可持续、稳健发展。

参考文献

[1]邹兴瑞，肖群.初探精细化管理在电力营销管理中的应用[J].低碳世界，2016(31)：125-126.

[2]刘红华，彭伟.浅析精细化管理在电力营销管理中的应用[J].中小企业管理与科技(上旬刊)，2016(02)：38.

作者：王晨潇