六西格玛读书笔记解读

第1篇：六西格玛读书笔记解读

《六西格玛管理》读书笔记

姓名：毛艳金学号：2114508109班级：工程081 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。

企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件;每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每星期有500宗做错手术事件;每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

六西格玛管理的特征

六西格玛管理的核心特征是使顾客与企业获得双赢，并降低经营风险。它能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。它注重质量的经济性，企业改进原来有缺陷的流程，这种投资可降低原来的高成本，提升顾客满意度，并挽回部分失去的顾客。

六西格玛管理是一种量化的综合管理方法，是一种目标管理、主动改进型管理、绩效管理和文化管理。六西格玛管理的主要特征具体如下：

1.以顾客为关注中心。六西格玛管理关注顾客的需求，以顾客为中心。它的出发点就是研究客户最需要的是什么。顾客满意是企业所追求的主要目标，而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后才会满意和忠诚。

2.依据数据和事实，使管理成为量化的科学。六西格玛管理把“基于事实管理”的理念提到更高的层次，一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解，获得优化结果。

3.通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织的业绩提升。六西格玛管理的目标有两个，一是提高顾客满意度，即通过提高顾客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益。二是降低资源成本，即通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality)，从而增加组织的收入。

4.聚焦于流程改进。在六西格玛管理中，流程是采取改进行动的主要对象，是成功的关键。设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等，都是流程。

5.有预见的积极管理。有预见的积极管理意味着应当关注那些常被忽略的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机

6.强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元而运作。六西格玛管理方法强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛管理队伍的骨干。

7.无边界合作。在六西格玛管理方法中，无边界合作需要确切地理解最终用户和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同时受益。由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。

8.追求完美，容忍失误。六西格玛管理提倡企业员工在工作中首先要做正确的事，然后用正确的方法做好每一件事。其次，六西格玛管理倡导树立持续改进的观念，要求每个员工都将“改进没有尽头”的理念作为日常工作的座右铭。

六西格玛管理的优势

六西格玛管理体系能够提升企业管理与产品质量水平，在满足顾客需求的同时实现企业快速增长。其优势在于：

1.六西格玛管理是一种量化的综合管理方法。六西格玛本身就是一种测量标准和偏差的工具，小到单一产品和服务，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。它强调对数据的收集、分析、量化，企业通过它可以获得、维持和扩大成功。

2.六西格玛管理是一种目标管理方式。六西格玛管理以顾客为中心，以顾客需求为导向，把顾客的期望作为目标，通过不断完善企业的管理方法和操作流程，不断接近并达到顾客期望。

3.六西格玛管理是一种主动改进型管理。掌握了六西格玛管理方法，就如同找到了一个重新审视企业的放大镜，通过它可以找到企业运营过程中存在的各种缺陷，促使企业管理者和员工主动去改进和完善。

4.六西格玛管理是绩效管理。六西格玛管理应用统计学方法来测量每个流程、每道工序的改进过程与结果，使企业改进更具有合理性、科学性。

5.六西格玛管理是一种文化管理。在很多企业里，人们有时不清楚自己的目标，而实施六西格玛管理，可使每个人都了解自己应该做什么，以及怎样做，使整个企业充满

六西格玛管理的流程

在实践中，六西格玛管理形成了自己独有的科学工作程序DMAIC，一套使每个环节不断改进的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

1.界定(D，Define)：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品和流程，即确定需要改进的目标及其进度，将改进项目奠定在合理的基础上。

2.测量(M，Measure)：测量现有流程，确定流程的底线与期望值，并对测量系统的有效性进行评价。以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

3.分析(A，Analyze)：利用统计学工具对整个系统进行分析，在数据分析的基础上， 找到影响质量的关键因素。在进行分析时，分析工具的选择是十分重要的。

4.改进(1，Improve)：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案，以减少流程的缺陷或变异。改进对于取得成果无疑是最重要的一步。

5.控制(C，contr01)：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，确保整个流程充分发挥功效。将改进后的流程标准化，并加以监控，以保持改进的成果。制定监视流程，确保改进的实现;制定应变计划，处理可能出现的问题;集中关注焦点和重要的测量，告知最新的项目结果和关键过程的测量值。

六西格玛组织(OFSS)是推进六西格玛管理的主体，六西格玛管理的全面推动要求整个企业从上到下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。因此，需要成立专门委员会，选择技术骨干，组成六西格玛团队，并对团队中的各类人员进行不同内容和要求的培训。

六西格玛管理的组织、成员及具体职责如下：

1.质量管理委员会(Quality Council)：由企业高级管理层组成。通常要有企业主要部门的领导参与。

2.质量领导(Quality Leaders)：副总裁一级，直接面对公司最高领导，专职负责公司的质量工作，是质量管理委员会的召集者和重要成员，并对公司质量工作的好坏负有全面责任。

3.倡导者(Champion)：一般由企业高级管理层组成，如行政总裁(CEO)、总经理、副总经理(包括Cl0或CFO)，大多数为兼职，推进六西格码的全面实行，决定“该做什么”。

4.黑带大师(Master Black Belt)：为全职六西格玛管理人员，与倡导者一起协调六西格玛项目的选择和培训，推动六西格玛战略的执行，是实施计划的中流砥柱。

5.黑带(Black Belt)：为全职六西格玛人员，是企业中全面推行六西格码的中坚力量，负责具体执行和推广六西格码管理。

6.绿带(Greell Belt)：

六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：

六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。

实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善(Continuous Improvement)的战略目标。

第2篇：《解读中国经济》读书笔记

《解读中国经济》这本书是由着名经济学家林毅夫所着，该书按照时间顺序讲述了中国经济的发展历程和当前中国经济存在的问题以及世界环境对中国经济的影响。从别人对该书的评价中都说这本书通俗易懂，可是对我来说仍觉得有些难以理解，文章只是我浅拙的观点。

这本书以李约瑟之谜、东亚奇迹、农村和城市、国有企业改革、休克疗法等方面来讲述自生能力理论，比较优势战略和要素理论。

在李约瑟之谜这个问题上，林毅夫先生提出了新颖的观点，他从科举制的角度探讨中国五千年的文化历史。儒家思想主要是对道德，行为，思想方面的深度探究，而科举制从汉代开始就成为历代统治者所推崇的主流思想，对几千年中国文化的影响根深蒂固。这种感性认识对于西方那种崇尚理性认识有较大的差别，中国人讲求思想上的追求，注重内心的修养，崇尚以形养神，而西方一直是以科学，自由为理想，这一点就与各自的地理位置、文化历史等有关。那么以实验和数字为主的科学就无法再中国古代有较大的发展。由此，便可解释为什么中国古代科技成果能那么辉煌但是却无法有近代科学的出现。同时，度过中国近代史的都知道在明清时期中国的科举制更是成为统治者的统治工具，八股取士扼杀了人性，也抑制了近代科学的发展。那么这也是中国近代的衰落的原因之一。因为经济的落后，中国的大门被外国侵略者的大炮炸开，由此无数的不平等的条约，领土被瓜分，主权遭到破坏，往日的泱泱大国已变成侵略者眼中的大肥羊，等着仍人宰割。在那个时候，中国GDp已由世界的30%降至5%，在此由盛转衰。与此同时，也出现了许多爱国志士为华夏名族的伟大复兴为之奋斗一生。国富民强也是在社会主义革命中提出的，经济才是国家生存与发展的根本途径。

在这本书中，林毅夫先生认为经济的发展由要素，制度、产业结构和技术所决定，在经济学中，主要的要素有资金、土地和劳动力，要素产品呈现供给的刚性，产业结构很大程度上是一种结构而非可以大幅度增加效能，制度也具有刚性，具有消极被动性，大多时候只能根据变化的现实，被动改变以适应现实，所以技术才是最关键。当代国家的发展，在第三次科技革命后，科技占主导位置，各个国家都在努力提升自身的科技水平，竞争也成为科技的竞争，日本提出了科技立国的口号，由此实现经济的可持续发展。东亚奇迹中的国家也是很好的发展科技才能实现质的飞跃。第二次世界大战后，日本和“亚洲四小龙”这几个东亚经济体，被称为“东亚奇迹”，经济的高速发展着实令世界惊叹。但是，这些国家的成功是否是发展中国家所应遵循的可行替代路径，我想，各个国情不同，还应具体问题具体分析。一味遵循前路，没有依据自己的实际情况，没有创新，相信是很难有出路的。正如中国社会主义革命时期学习苏联，我们只是一味地照搬照抄和错误的评估，最终导致了大跃进，人民公社化等一系列后果。但与此同时，中国也有一个不同的发展战略。中国经济发展的历史起点很低，为了能快速且一步到位地把一个落后的农业国转变成一个先进的工业国，实现强国、自立的目标，中国的领导人选择了以优先发展重工业为目标的发展战略，重工业优先发展战略是传统经济体制形成的逻辑起点。这种赶超战略是值得肯定的，它改变中国落后的面貌，第一个五年计划，中国超额完成，奠定了重工业发展的基础。

而中国在经历了文化大革命这一沉重打击后，经济有了新一轮的变化，这边要取决于改革开放政策的创造性，中国的经济奇迹也着实令世界折服。改革开放政策是邓小平在78年提出的改变中国的伟大政策，因为这个政策，中国发生翻天覆地的变化，经济体制也由原来的计划经济转变成市场经济，这个政策给人们带来了很多好处，中国经济也高速持续增长，越居世界经济大国，国际地位显着提高，经济实力大大增强。在 97年金融危机中，东南亚许多国家都受到金融危机的重创，纷纷实行货币贬值。中国作为出口大国，自然而然也受到很多影响。如果中国也实行货币贬值便会导致新一轮的竞相贬值从而产生更大的危机。正是改革开放的影响，中国经济的强大足以支持香港，度过这次危机，也使国际经济得到稳定和恢复，国际社会对中国给予了高度赞赏。

接下来的近三十年，中国为经济的快速持续增长，进行了农村、城市和国有企业改革、金融改革等，不断完善市场体系……家庭联产承包责任制对中国农业的发展甚至是国家民生问题都有很好的带动作用，虽然由此也产生了很多问题，但从我各人看来，中国这种人口大国确实应实行家庭联产承包责任制。大规模专业化虽好，但是目前中国的经济还无法达到发达国家水平，就业问题仍很重大，无法承担庞大的农村人口就业。所以当前还应当是家庭联产承包责任制，只不过我们要提倡科技创新，提高劳动生产率。城市改革便是对国有企业和市场经济中的企业的进一步发展，国家鼓励私营企业和外资企业在中国的发展，也可带动中国经济的高速发展。企业是国民经济的微观基础，要使企业健康平稳发展。建立一个健康的市场机制和价格机制，提供良好的发展环境。中国的市场体制应不断完善，国有企业的改革也是应当坚持不懈的，使之与社会主义市场经济相适应。近期的十八大中提出把城市化建设作为中国经济发展的主力，全面推进中国城市化的发展，带动中国经济出现新一轮高速发展。但中国经济社会仍存在许多较大的问题亟待解决，养老问题，贫富悬殊差距，农村公共基础设施的改善和缩小城乡差距，加大社会主义新农村建设。完善金融市场，是市场平稳健康发展，都是阻碍中国经济发展的原因。

林毅夫先生既是一位自信的中国学者，也是一位全球货币政策制定的参与者。他看好中国经济在未来20年保持8%的增长速度，这一观点此前引起了媒体关注。他说他提出的中国经济增速的判断，是指有如此的增长潜力，但并不意味着一定将有这样的客观事实。潜力能否变成事实，还需要中国充分利用后发国家的优势，进行技术创新和产业升级，不断克服困难，改革完善各种经济、社会和制度问题，为稳定、健康、快速、可持续的科学发展创造条件。

第3篇：六西格玛DMAIC质量改进模式解读

六西格玛DMAIC 质量改进模式质量改进模式——————55个阶段20个步骤个步骤

(摘自张智勇所著《品管部工作指南》)

六西格玛最大的贡献之一就是为质量改进提供了一套逻辑性很强的结构化的严谨的流程，并将质量工具(主要是统计技术)有序地、逻辑地揉进到这一流程之中。但现在很多从事六西格玛工作的人忘记了这一点，舍本逐末，把重点放在了艰涩难懂的统计技术上面。很多的六西格玛培训，五分之四的时间在教授学员统计技术知识，而这些统计技术知识中的80%，学员一辈子都用不上，半年后就全部还给老师了。

我看过一本某质量研究院编著的六西格玛案例汇编之类的书籍，上面的六西格玛成果报告是作为范本向读者推荐的，但这些报告条理不清，逻辑混乱。有的报告中，在测量阶段列出了工作流程，在没有对这个工作流程的好坏进行分析的情况下，突然在改进阶段把这个工作流程修改了。有的报告中，在分析阶段用因果图进行原因分析，罗列了一大推末端因素，但却没有对这些末端因素进行确认，从中找出主要原因。改进阶段的措施与分析阶段寻找到的原因之间也没有逻辑上的联系。有的报告中，在分析阶段使用了FMEA 分析，但你自始至终都看不出他这个FMEA 分析对改进起了什么作用，纯粹是为了使用统计技术而使用统计技术(为赋新词强说愁)。

知名教授周孝正先生说过：一流专家是把本专业的知识让老百姓听明白，二流专家是本专业的人能听明白，别人一概听不懂，三流专家是自己搞明白了但表达不出来，四流专家是自己没明白，就别提表达了，不入流的专家是自己还没有搞明白呢，就敢胡说八道!

现在的六西格玛领域，一流专家很少，二流专家有一些，三流、四流专家不少，60%黑带属于不入流的专家。

六西格玛的很多术语是翻译过来的，非常拗口，什么特许任务书之类，实际上把特许任务书翻译成项目任务书就好理解了。我们的一些译者，汉语的运用实在太差，翻译的东西，鬼都看不懂。

我在这里介绍一个细化的六西格玛D MA IC 质量改进模式(见表11-3)，希望读者看后，能说一声这个作者不是不入流的专家，我就阿弥陀佛了。

这个“问题解决型”六西格玛D MA IC 质量改进模式包括5个阶段20个步骤(见表11-3)。并非每个步骤都缺一不可，或步骤的顺序固定不变，而应根据实际情况，灵活掌握。比如说，当改进目标是指令性指标时，可以把第11步骤的“确定改进目标”改成“目标可行性分析”。

表1111--3 六西格玛DMAIC 质量改进模式质量改进模式 阶段 步骤 要求与说明

常用工具 ★1.确定改进项目及 理由

(1)项目要符合公司的经营方针，应是公司面临 的关键问题点。

(2)项目应以提高顾客满意度、提高质量、降低消耗、改善管理、增加效益为目的。 (3)要说明选题的理由。

◆顾客之声◆头脑风暴法

☆2.了解顾客或相关方的需求 (1)了解顾客的要求和期望(CTQ关键质量特性)，这些要求和期望是建立改进目标的起点。 (2)改进目标应该高于顾客的要求和期望。 ◆顾客需求分析 ◆SIPOC图

☆3.标杆分析

(1)研究竞争者/绩优公司，找出建立改进目标的基准依据(标杆)。 (2)应把竞争者/绩优公司作为赶超的目标。 ◆水平对比

☆4.确定项目中的度量方法

(1)应对目标(量化的指标)的计算方法进行定义。比如说中转仓将改进目标设为进出差错率，那么就要对“差错率”的计算进行定义;就应对“差错”进行定义：比如错发一批只能记一次差错，而不能以零件的数量作为差错的数量，等等。 (2)必要时，对“缺陷”要进行定义。

(3)项目中的过程指标的度量方法都要确定下来。 (4)确定度量方法，可以使所有相关方、人员达成共识。

◆适合企业的计算公式 ☆5.预测改进目标与收益

(1)对改进目标进行预测。 (2)改进目标要量化。 (3)对改进后的收益进行预测。

◆平衡计分卡 ◆劣质成本分析 界定 (D ) ★6.编写项目任务书

(1)项目任务书的内容包括：项目的名称、项目的目标(预测)、项目的要求、项目的收益(预测)、团队成员及其分工、实施项目的过程步骤(含各步骤的完成时间)、资源保障等。

(2)团队成员应就项目任务书达成共识。 ◆项目管理 ◆甘特图 阶段 步骤 要求与说明

常用工具 ☆7.绘制过程流程图

(1)六西格玛认为质量改进是通过过程的改进来达到的，在对项目的现状进行调查之前，应熟悉与项目有关的工作流程，为分析阶段的过程(流程)分析做准备。

(2)流程图的内容包括：工作中所有的步骤、步骤的顺序、源于外部的过程和分包工作、零部件和中间产品投入点、返工点和循环点、产品的放行点等。

◆流程图 ◆SIPOC图

☆8.测量系统分析 (1)如果数据失真或误差很大，就有可能导致分析失效、决策失误、管理失范。所以在现状调查前要进行测量系统分析。

(2)通过测量系统分析，可以得出测量系统是否有能力满足测量要求的结论。

◆M S A ☆9.过程能力分析

(1)只有过程能力足够，过程产出的产品才能满足技术要求。在进行现状调查之前，有必要对与项目有关的过程的能力(主要是关键过程的能力)进行调查研究。

(2)过程能力指数Cpk 计算的前提是过程受控。如果过程不受控，则说明存在特殊因素。如果过程能力不足，就应从改善普通因素入手。这样就为分析阶段寻找问题的原因指明了方向。

◆过程能力指数 Cpk 计算 ◆SPC ★10.现状调查(必要时，还需进行劣质成本分析)

(1)要弄清楚所选的项目的现状，问题严重到什么程度、问题发生的时间、地点、问题的种类、问题的特征等等。

(2)通过现状调查，为解决问题找到突破口，为设定改进目标提供依据，为检查改进活动的效果提供对比的标准。

◆排列图 ◆劣质成本分析 ◆趋势图 ◆直方图 ◆方差分析 ◆假设检验 测量 (M ) ★11.确定改进目标

(1)现状调查清楚之后，就要设定目标。通过设定目标，确定六西格玛团队要把问题解决到什么程度，也为检查活动的效果提供依据。

(2)对预测目标进行修订，制定出可行性大的改进目标。 ◆平衡计分卡 ◆水平对比法 ◆顾客需求分析 ☆12.过程(流程图) 分析

(1)对过程(流程)进行分析，找出过程中的关键点，找出过程中的繁琐、无用、薄弱环节，为改进阶段的流程优化打好基础。

(2)通过过程分析，找出过程中的关键点、薄弱环节，为下一步的原因分析指明重点方向。

◆流程图 ◆流程优化E C R S 分析 (A ) ★13.原因分析

(1)要把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。 (2)原因分析要彻底，但也不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题解决就可以了。 ◆因果图 ◆系统图 ◆关联图

◆相关性分析 ◆FMEA ◆方差分析 阶段 步骤 要求与说明 常用工具 ◆假设检验

★14.确定根本原因 (1)找出影响问题诸因素中最大的因素。 (2)用各种方法确认要因，如现场调查确认，正交试验法等。

◆现场调查 ◆正交试验法 ★15. 制定改进措施(含创建新的过程流程图) (1)针对要因制订改进措施。改进措施中要使用防差错技术。 (2)措施落实到各有关部门和人员并规定完成日期。

◆试验设计 ◆FMEA ◆防差错技术 ◆流程图 ◆质量功能展开 ★16.实施改进措施 (1)按改进措施计划要求贯彻实施。 (2)要做好实施过程中的记录。 ◆SPC ◆抽样检验技术

★17.效果检查

(1)检查改进措施的实施效果是否达到预期目标，是否稳定。 (2)若没有达到目的，则需进一步查找原因重新制订改进措施。 (3)效果检查要以数据、事实来表达。 ◆过程能力指数 Cpk 计算

◆现场调查 ◆趋势图 ◆SPC 改进 (I)

☆18.成本/效益评价(必要时，还需进行劣质成本分析)

(1)计算经济效益：(活动期间)实际效益=产生的收益(与改善前相比)—投入的费用。

(2)凡是能计算经济效益的，就应该计算经济效益，以明确六西格玛团队所做的具体贡献，以鼓舞团队成员的士气，更好地调动团队成员的积极性。 (3)必要时，进行劣质成本分析，把分析结果与现状调查时的劣质成本分析结果进行对比，看有无改进。

◆劣质成本分析 ◆会计核算 ◆趋势图

★19.制定巩固措施并实施 (1)对确有成效的措施进行标准化，纳入图纸、工艺、标准及制度中，以防问题再发生。

(2)当作业方式改变时，要训练员工掌握改变后的作业方式。

(3)为确保所采取的措施能够有效地实施，应对过程进行监控(SPC 等)。

◆SPC ◆控制计划 ◆抽样检验技术 控制 (C)

★20. 总结、展望与表彰 (1)项目完成后，要认真进行总结，肯定成功的 经验，接受失误的教训。一般在达到目标2~3个月

后进行总结。 (2)“有好报，才有好人”，为了激发大家改进的积极性，为了鼓励大家持续地参加六西格玛改进活动，企业应对做出成绩的六西格玛团队成员给予物质和精神上的奖励。

(3)对遗留问题经总结后转入下一个六西格玛项目。 ◆雷达图

注1：★表示必须的步骤，☆表示可选择的步骤。 注2：常用工具仅供参考。