六西格玛管理及其实施

六西格玛管理及其实施（精选8篇）

六西格玛管理及其实施 篇1

海尔历来重视质量工作,“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”的观念,始终贯穿海尔的各个发展阶段,可以说。没有质量就没有海尔品牌的今天。经过多年实践,六西格玛管理形成了一整套适合海尔的运营体系,其理念已融入到企业文化基因中。

海尔的六西格玛管理有三个特点：

1.首先是模式融合,海尔在推进中将六西格玛与人单合一双赢模式做到有机融合,形成了“自运转、自驱动、自创新”的利益共同体,实现了六西格玛与企业运营模式的相辅相成;

2.其次是端到端,六西格玛在海尔不仅仅是事后的质量改善,而是从前端企划、研发开始,到服务、营销等全流程节点参与推广;

3.最后是机制保障,海尔构筑了六西格玛运营体系,通过信息化日清,实现项目落地和组织有效运营。通过六西格玛的推进有效促进了企业的快速发展,提升了海尔品牌美誉度和用户口碑。

海尔的六西格玛管理之所以能够持续开展,主要还是海尔在六西格玛的导入中由最初的被动接收到后来的主动适应,企业文化发生了转变。

中国企业在六西格玛实施方面尚处于初级阶段，海尔实践六西格玛管理有八年多的时间，克服了困难和挫折，也积累了不少的经验。

1、企业高层领导要学习并理解六西格玛。

国内外的研究及实践均表明，高层领导的支持和参与是六西格玛成功的最关键因素。高层领导要从组织的战略层面将六西格玛作为企业持续改进的模式。要从企业战略和顾客需求出发，梳理企业的核心业务流程，建立六西格玛管理的组织架构，通过采用平衡记分卡等方法，建立企业的关键绩效指标（KPI）体系、明确主要的业务改进机会和方向。通过组建六西格玛项目团队，明确业务改进的内容和目标，给项目团队以必要的资源支持和培训，通过严谨和严格的项目管理保证项目的实效。高层领导对六西格玛管理的支持主要体现在积极参与到六西格玛推进的过程，包括项目选择、项目评审及表彰环节，有的企业高层领导还亲自倡导六西格玛项目，通过积极参与六西格玛活动来倡导企业六西格玛的文化。

2、企业要从实际出发，以六西格玛为抓手，建立持续改进的机制。

六西格玛管理固然是一套系统的业务改进方法体系，但是成功实施六西格玛管理的企业，则不仅仅把六西格玛作为一套方法论，而是一种旨在变革企业文化的管理模式。快速变化的市场环境每时每刻都为企业带来了新的问题和挑战，而系统地解决问题就需要一套科学方法论和与方法论相适应的企业文化和管理模式。企业通过实施六西格玛，就是建立持续地发现问题、解决问题改进机制和模式，提升企业对市场环境的适应能力和产品的竞争力。因此，企业实施六西格玛也是企业构建学习型组织的有效方式。

3、企业要从实际出发，将六西格玛与其它管理思想和管理模式的整合。当前很多企业在实施六西格玛的同时，也在推进其他一些管理模式和管理方法，但是分属不同的部门负责推进，导致资源冲突，而企业员工也往往会感到无所适从。

4、企业要进行系统规划和建立六西格玛的基础架构。

企业要成功实施六西格玛，高层领导必须在正确认识、理解六西格玛的基础上，对六西格玛管理的推进工作进行系统规划，明确六西格玛实施的中长期目标和目标，确定主要负责人（倡导者）、组建六西格玛推进团队、配备相应的资源、构筑六西格玛项目选择、评审和效果收益评价的流程和体系，制定六西格玛实施的激励制度和六西格玛带级人员的职业发展规划，所有这些，都是六西格玛获得长期成功的必要支撑条件。

5、六西格玛管理的推进需要全员参与，要注意重心下移。不容否认，在实施六西格玛管理的过程中，直接领导和参加六西格玛项目的黑带、绿带是企业实施六西格玛的关键人物，也是企业重要的人才储备，是促进企业实现管理变革的精英。但是六西格玛管理不是精英文化，不是只有少数人参与的活动，更不能把六西格玛管理的工具过分复杂化、理论化，让人感到高深莫测、望而生畏。随着六西格玛的推进，随着六西格玛项目的增加，一定要注意扩大参与面，让尽量多的一线员工参与培训、参加项目的实践。在注重自上而下整体推进的同时，要注意自下而上的参与，更多地鼓励一线员工融合精益和六西格玛的工具，解决他们日常工作中遇到的问题，让企业一线员工体会到六西格玛的力量，看到六西格玛实施的效果，同时在实施六西格玛同时自己也得到职业上的升迁和薪资的变化。

6、要注意在供应链流程上推进六西格玛。

企业之间的竞争不是在单个企业间展开的，而是供应链之间的竞争。虽然实施六西格玛的效果可以通过六西格玛项目财务成果来体现，但是企业要通过六西格玛管理实现关键绩效的根本变化和管理的变革，没有上下游的供应商的配合是难以实现的。国际上成功实施六西格玛的企业都非常注重将六西格玛管理经验在其供应链上或重要合作伙伴中推广，并给予免费的培训和指导。由于我国企业六西格玛实施的历史较短，大多数企业尚处于加速期和成长期，在供应链上协同推进六西格玛往往心有余而力不足。

7、要加强实施六西格玛企业之间的交流。

六西格玛管理作为一种新的管理模式，虽然是同样的管理理念，但并不存在一成不变的共性模式，不同企业在实施过程中会遇到有共性、也有个性的问题。通过企业之间的交流，可以总结和分享共性的经验，讨论六西格玛实施中遇到的一些个性的困难问题。企业内部的人对有些问题感到无法解决时，企业外部的同仁往往能给出一些好的建议。

8、构筑六西格玛革新文化。

六西格玛管理及其实施 篇2

1.管理理念落后。许多中小企业会犯同样的错误,比如故步自封、因循守旧,从而使企业变得僵化,甚至陷入“一叶障目”的陷阱。在这种理念主导下,中小企业及其管理者对新观念、新方式、新方法视而不见,而僵化守旧观念吞噬了企业的创新思维,削弱了企业的发展潜力。

2.组织结构松散。绝大多数中小企业的组织机构臃肿,人浮于事,企业组织不能随内部条件和外在环境的改变而改变,应变能力差,僵化、老化现象严重。而且企业管理人员文化素质较低,人才奇缺。

3.企业重大经营决策失当问题。中小企业内部治理机构问题造成的不良后果就是重大经营决策主要由个别人完成,大多凭借的是经验和感觉,决策行为随意性大,难以借助科学的数据作为支撑,更没有相对科学规范的决策程序使之趋于合理。究其主要原因还是中小企业规模小、人员少,缺乏专业的人才、专门的群体负责公司的经营决策的研究与改进。

4.资金薄弱。中小企业实施战略管理的变革和公司业务流程的持续改进离不开人财物的支持。中小型企业存在的普遍问题是资金相对比较薄弱。而要实施企业管理的变革、对企业实施流程进行持续改进时需要强大的资金引进专业的软件技术,没有财力投入,企业实施六西格玛就是空话。

二、中小型企业实施六西格玛管理应具备的条件

实施六西格玛离不开企业的具体情况,任何一个企业都需要持续改进以保持竞争优势,但是采用六西格玛这样的模式实现持续改进需要企业具备以下条件:

1.管理层强有力的支持与参与,这是任何企业成功实施六西格玛最关键的因素。能够得到企业最高领导者的大力支持。企业六西格玛管理推行和实施的成功与否与企业最高领导者的重视和参与程度密切相关。

2.明确的战略方向和战略目标。如果企业没有明确的战略目标,很难自上而下地选择六西格玛项目。

3.良好的管理基础,有健全的质量管理体系和较完善的数据收集方式。要在企业内成功推行六西格玛管理,必须要有坚实的管理基础,企业质量管理水平至少应该在三西格玛水平以上。

4.建立了实施六西格玛的推进组织,如企业六西格玛推进委员会。选定六西格玛的倡导人和过程的负责人,根据项目选择有责任心、有培养前途的六西格玛黑带、绿带学员。

5.高水平的技术培训和项目咨询,六西格玛需要企业系统掌握一系列的解决问题的工具和方法,目前中国很少企业具备条件能够完成这些培训,绝大多数企业需要借助外部咨询机构完成六西格玛的培训和项目咨询。

6.具备数字化、信息化管理的条件。推行六西格玛管理的企业需要具备如下几个数字化管理因素:具有良好的数据采集系统;规范和理清业务流程;确定关键质量特性指标;熟悉基本的统计工具和方法,具有一定的统计工作基础;掌握相关应用软件技术,具有基本的对数据进行分类、分析和加工处理的能力。

7.具有长远的发展规划。实施六西格玛管理的企业应该具有长远的发展规划,这也是中小企业发展成为大型企业的一个先决条件。中小企业的寿命周期相对较短,如何将企业做大做强是中小企业要考虑的主要问题。制定合理的中小企业发展战略规划,以六西格玛管理作为一个质量目标,不断提升企业自身的竞争力。

8.具有良好的企业文化和人本管理基础。六西格玛管理作为一种突破性的管理方法,它的引入涉及到公司价值观和文化的改变,同时涉及到组织结构和体系架构的根本性变革。要实施六西格玛管理的企业,必须要具有良好的企业文化和人本管理基础,同时属于能力较强的学习型组织。

三、中小型企业实施六西格玛管理的优势

目前普遍的观点是,六西格玛这种先进的质量管理方法,只适合于那些各方面基础较好的大型企业应用,而并不适合中小企业。但理论上就六西格玛管理法本身的特点来说,并没有大小企业之分,六西格玛管理适用于任何企业。因为,不论是大企业还是中小企业,所从事的工作都是由流程构成的,所有工作都是应该并且可以测量的。更重要的是,不论是大企业还是中小企业,都需要快速地改进业绩,提升自己的市场竞争力。对于中小企业而言,与大型企业相比,并不是没有实施六西格玛管理的优势,主要体现在:中小企业的决策机制相对灵活,领导层权力较大,只要高层领导对六西格玛管理的实施决心很大,导入的阻力将会相对较小;中小企业的流程相对简单,核心业务流程也比较容易识别,六西格玛项目的选择将更加容易,收益较为明显;中小企业的组织结构简单,沟通容易开展,对于六西格玛管理的导入较为有利;相对于企业文化稳固的大型企业,中小企业能够更加容易地将六西格玛理念与企业的经营发展战略相结合,建立新型的企业文化。

四、中小型企业实施六西格玛管理应注意的问题

当然,中小企业六两格玛管理在实施过程中会遇到各种各样的问题来影响实施的最终效果,在中小企业实施和推行六西格玛管理时需要重点注意几个问题。

1.六西格玛改进项目的选择。作为六西格玛改进的首个项口选择往往很重要。它的成功与否决定着企业推行六西格玛管理的信心。从中小企业的寿命周期来看。要在短时间内取得收益,项目的持续时间应尽量控制在3—6个月。如果首个项目实施成功,则可以减小推行六西格玛的阻力,所以六西格玛项目小组在选择和实施初始项目时要抱定只能成功不能失败的信念,针对问题,组织一个攻坚小组,通过培训,理解问题,解决问题。

2.六西格玛项目团队人员的培训。相对于大型企业,中小企业人才资源和资金的相对匮乏是事实存在的。所以中小企业实施六两格玛管理就要根据自身情况,考虑雇佣第三方的六西格玛咨询师或者培训自己的六西格玛人才。另外,就团队人员的选拔来说,应该以项目的选择作为指导,选择更适合中小企业的项目,以项目需要选择成员。

3.企业文化的建立。领导者必须作为推进六西格玛管理的倡导者,要通过树立和培养员工追求质量持续改进的质量意识,形成追求卓越的企业文化。只有这样,中小企业在实施六西格玛管理的这条道路上才能越走越远。

4.不能机械地模仿。任何一种管理模式其科学性的理论和实践是可以学习借鉴的,但在具体应用上,要从企业自身实际出发,六西格玛管理的实施必须与企业的自身具体情况相结合。

五、中小型企业导入六西格玛管理的具体实施步骤

1.培训六西格玛管理实施团队。中小企业实施六西格玛管理就是要追求更高的管理水平,为企业创造更多的收益。六西格玛管理实施团队的工作就是为了满足这样的要求,负责具体的实施及改进工作。中小企业在六西格玛团队主要成员的选择上应该是以高层领导为主,从企业内部选择团队骨干成员。在具体项目的实施过程中,应该根据具体的项目,选择相应的团队基层人员。

2.项目前期的调研。调研的主要工作是对整个公司的经营战略、业务操作流程部门运作等方面作深入的了解。通过调研,识别支持公司发展战略的核心流程,识别公司生产流程中的瓶颈和薄弱环节,从而更加有效地推行精益与六西格玛项目。

3.改进项目的选择。通过前期的调研工作,确定了需要改进的关键流程,接下来主要工作是抓好关键流程的现场管理工作,抓好降低成本的重要流程环节,同样也是为后续六西格玛项目的选择提供一些依据。从生产过程中的人、机、料、法、环这几方面着手进行研究,分析生产过程中存在的问题,从而确定需要改进的项目。

4.六西格玛改进过程的实施。选择好需要改进的项目后,首先,根据项目选择低层团队成员,做好培训工作。接下来,根据制订的项目计划,采用六西格玛项目实施的步骤,即DMAIC五步循环法,推进项目的实施。

5.制定标准化工作。中小型企业标准化工作最重要的一条就是标准化作业,要想实现,公司就必须组织对相关作业人员进行标准化作业培训,使工人在以后的工作中能够按照顺序合理严格的执行,形成改进后的标准。中小型企业要想做大做强,就必须建立健全以技术标准为主体核心,以管理标准为支持,以工作标准为保障的企业标准化管理体系。

6.建立激励机制。六西格玛改进项目成功实施后,需要对相应的项目成员给予一定的奖励,以激励大家积极的推行六西格玛改进活动的实施。同时应该鼓励全体成员参与进来,对于提出好的创意和改进意见的成员,公司也一并给予一定的奖励。

摘要：分析中小企业在管理上存在的普遍问题以及实施六西格玛的中小企业应具备的条件。总结中小企业实施六西格玛的优势和不足之处,并在此基础上总结出中小企业实施六西格玛的实施步骤:建立团队、前期调研、项目选择、改进实施、建立标准和激励机制。

六西格玛管理及其实施 篇3

关键词：6西格玛；全面质量管理；ISO9000；黑带

6西格玛问世至今，不过才16年，却已经显示其强大的生命力。20世纪80年代，摩托罗拉公司为应付来自于国外尤其是日本的强力竞争，创立6西格玛的概念和相应的管理体系，并全力应用到企业的各个方面，取得了立竿见影的效果。1995年，美国通用电气公司(CE)的CEO杰克·韦尔奇经过苦思之后决定采用6西格玛作为GE全公司的经营主轴，并以“让顾客感受6西格玛质量”促使6西格玛达到最高境界。随后 GE于1996年1月起全力贯彻，3年之后，6西格玛项目仅在一年之内(1999年)就替GE省下了十亿美金，这个骄人的成绩引起了全球其他大企业的高度重视。GE把6西格玛方法发扬光大，使之风靡全球。GE的前CEO杰克·韦尔其指出：“6西格玛，一种突破提升式的企业战略，是GE所实行过的企业运动中最重要的一个。它是未来GE领导核心的基因成分。”2000年，受“6西格玛热”的波及，我国部分大企业也开始积极推行。像联想、春兰、中远、海尔都是6西格玛的忠实推行者。

一、6西格玛管理的涵义和方法

6西格玛管理的含义归纳为：一种以顾客为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，以“黑带团队”为组织架构，通过严格的项目策划和DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）严密的实施过程，实现以质量创效益目标的现代质量管理方法。我们可以从两个方面去理解6西格玛管理，当其作为管理哲学时，要求企业完全从顾客角度，而不是从自己角度来看待企业的各种流程，按顾客的要求来建立标准，产生世界级的产品和服务，使顾客不仅满意而且得到惊喜。当作为流程能力和统计学上的6倍标准差理解时，6西格玛的流程能力相当于每百万次机会中只有3.4个缺陷，这几乎接近零缺陷。

6西格玛管理不仅是理念，也是一套业绩突破的方法，它将理念变成行动，将目标变成现实。这套方法是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)5个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。

根据DMAIC的原则，推动6西格玛 取得事半功倍的效果可采用如下步骤：

步骤一：Define——定义所有关键流程。一个公司的流程或许有很多，推行6西格玛就是要挑出那些影响质量、可靠度绩效、客户满意度的关键流程，这一步如选错，所有6西格玛的推行活动最终将注定失败。

步骤二：Measure——建立过程控制测量平台。6西格玛的精神在持续改善，既然改善是重心，那么任何推动6西格玛的公司就一定要先搞清楚哪些质量必须优先改善以及改善前后成效如何。为了理清这些问题，首先必须建立一个可持续追踪产品质量绩效的测量平台——《质量(Q)过程能力汇总表》。

步骤三：Analyze——改善问题分析。依据《过程能力汇总表》，初步判定每一个产品质量问题应归属在哪一类，然后根据问题类型加以改进。

步骤四：Improve——推动改善活动。当每一问题经过分析与确认之后，即可指定负责人并挑选有适当改善专长的黑带成立6西格玛改善项目小组。在项目小组中，负责人通常是部门的主管(资源拥有者)，而黑带则是6西格玛项目执行者(解决问题专家)，两者充分配合，才能加速6西格玛项目的改善成效。

步骤五：Control——促成精益求精。在6西格玛的作法中最可能产生歧义的字就是Control，因为凭直觉易将Control解释成控制，其实6西格玛是一个长期的改善方案，因此GE在推动6西格玛时，就已将Control的意思引导到更积极而富有前瞻的方向——“促成精益求精”。

二、6西格玛管理的组织形式

6西格玛管理要以一定的组织架构来运行和实施。这个组织架构由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成，同时它需要组织的最高管理团队、项目的保证人以及过程的所有人，给予充分地支持、沟通与协调。

6西格玛实施由黑带大师、黑带、绿带组成的团队负责。黑带大师负责项目改进的方向及项目资源的规划；6西格玛黑带是6西格玛管理中非常重要的角色,是组织十分宝贵的资源，在6西格玛管理中起着承上启下的关键作用。一般说来，黑带是6西格玛项目的领导者，负责带领6西格玛团队通过完整的DMAIC或DFSS流程，完成6西格玛项目，达到项目目标并为组织获得相应的收益；绿带则侧重于6西格玛工作的具体实施。

三、6西格玛管理与全面质量管理（TQM）和ISO9000的关系

6西格玛与TQM、ISO9000既相互包容，又自成系统。6西格玛管理的理念和方法，包括它所使用的统计技术，大多能在TQM中找到，也在ISO9000标准中提到。不过，作为一种综合性的质量管理方法，无论是ISO9000或6西格玛，都在原有TQM的基础上有了新的发展，形成了各具特色的系统管理理论和方法的管理模式。

6西格玛的诞生丰富了质量管理的理论与实践。它更加突出质量改进的务实性和质量的经济性，运用先进的统计技术和工具，通过特定的团队组织和运作模式，来实施和评价改进的成效，不断提高顾客满意度，降低组织的成本。三者必不可少的因素就是都要有企业高层领导的决心和承诺，以及前期的认真策划和营造良好的企业文化等。

四、我国企业实施6西格玛管理的策略

改革开放以来，我国企业的质量管理大致经历了以下历程：20世纪70年代末大面积推行的全面质量管理，90年代贯彻执行ISO9000标准。我国加入WTO后，许多国内大企业已经感受到竞争的激烈，他们开始试探6西格玛管理的魅力，希望能以此来提高企业的核心竞争力。这无疑是一种好现象和好趋势。

对6西格玛这样一个技术含量高，对人们的观念和行为方式影响大的新的管理方法，在引入企业的过程中必然会遇到困难和阻力，归纳起来说，企业在实施6西格玛管理时会遇到3种类型的阻力：（1）技术阻力；（2）管理阻力；（3）文化阻力。

技术阻力来自于人们对新方法的技术上的恐惧，或者因为不会做而产生的对新方法的抵触。因为，6西格玛作为一项科技含量很高的管理，在实施中要用到诸如统计技术等方法。由于对新方法需要一个学习和掌握的过程，所以技术阻力的存在是在所难免的。

管理阻力是来自于组织现有的管理结构和管理机制的阻力。比如：6西格玛管理的关注点之一，是在跨职能协作之间找到对问题的最佳解决方案。但是，人们出于对本部门的利益的考虑，在协作中不愿做出让步或推诿等。这种阻力来自于人们惧怕在新的方法引入后，互相失去管理者以及部门的利益，由此而产生对新方法的抵触。

文化阻力是那些来自于人们观念上的阻力。人们在长期的企业管理和运行活动中所沉积下来的观念是根深蒂固的。6西格玛强调要实事求是、要客观、要依据数据，这对人们已经习惯的做法是极大的挑战。任何管理变革都会遇到文化阻力。6西格玛管理将改变一个企业的经营方式，自然会出现很强的文化阻力。

综观推行6西格玛取得成功的案例，有一些共同的成功因素：首先需要企业高层领导的高度重视，并将其作为管理战略来推行；其次，6西格玛管理是一项长期、艰苦的工作，不能一蹴而就，其实质是持续改进，它还要求在组织中建立强有力的企业文化；再次，6西格玛考核的重要标准是财务收益；最后，6西格玛实施的载体是6西格玛项目，它要用到大量的统计工具，强调用数据说话，基于数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。

一般说来，企业要成功推行6西格玛，可以采用以下模式：首先是让企业接受6西格玛管理层及黑带乃至绿带培训，培养一批合格的黑带；然后企业的黑带在咨询公司的配合下，对企业的管理模式特别是对那些能够改进质量的管理模式、工作流程、组织架构、企业文化进行深入透彻的分析，在此基础上设计新的流程模式和架构，并将这些需要改进的地方作为黑带的改进项目进行推行；第二，在这些改进项目中全面导入6西格玛推行所需要的企业级的应用软件系统，固化新流程、新模式并在此基础上推行6西格玛。企业的黑带每隔一段时间就会完成一个循环，通过不断的完成，企业新的管理模式、管理理念、业务流程、组织架构将逐步形成，不断成为企业文化，使质量的改进成为全体员工自觉的行为。

虽然6西格玛带给企业的效益是巨大的，但必须看到，国外应用6西格玛获得成功的企业，大多为高科技的制造业或者一些顶尖企业，他们在技术、资金、管理上拥有雄厚的实力，并非我国大部分企业所能匹及。对于我国大多数企业来说，目前大面积推行6西格玛管理，尚有一定的困难和局限性，不仅受到技术的局限，实施前期的投入，也是一般企业难以承担的。因此，对于我国的中小型企业，尤其是技术、资金方面实力不足的企业当前仍应以推行全面质量管理和贯彻ISO9000为提高质量的基本途径，可以考虑吸收或采用6西格玛管理中对本企业适用的内容，而不一定全盘套用大公司的模式，如可以开展缺陷机会的分析，从中找出改进机会和项目，然后请外部人员帮助，也可以在技术最先进的生产线上进行试点，然后推广。而对于有条件的企业，尤其是国有大中型企业，高新技术企业等，有技术、资金和管理的优势，可以考虑实施6西格玛。在具体应用时，可以结合全面质量管理和ISO9000标准有所侧重地应用。

从长远的角度看，在生存环境变化日益加剧的21世纪，成功将属于那些有勇气去不断创新，主动变革的企业，而6西格玛是帮助企业在变化加剧的环境下立于不败之地的有效方法之一。

参考文献：

1．彼得S．潘得，罗伯特P．纽曼等．6西格玛管理法．机械工业出版社，2002．

2．陈楷植．企业实施6西格玛管理前的迷思．世界标准化与质量管理，2003，（4）．

3．顾孝峰．e时代与6西格玛．中国质量，2002，（11）．

4．罗国英．企业应如何看待并应用6西格玛管理．中国质量，2003，（2）．

作者简介：韩玉启，南京理工大学经济管理学院教授、博士生导师；孙静芬，南京理工大学经济管理学院硕士生。

企业应该如何应用六西格玛管理？ 篇4

以陶氏化学为例，20世纪90年代，雄心勃勃的陶氏管理层为企业发展提出了非常高瞻远瞩的宏伟目标，并且已经分拆到了各个纬度：

*财务：行业内最大的公司，行业内最赚钱的公司

* 形象：行业内最受尊重的公司

* 市场：超过行业平均增长

* 定位转型：从化工技术公司到高科技公司

* “可持续发展”

* “社会责任”

为了达到这样的目标，陶氏化学在追求卓越运营的旅程里，将六西格玛作为企业管理方法论和企业文化来推行。具体到运营指标上，陶氏化学的六西格玛要求达到一个伟大的目标，即“创造一个卓越企业运营环境，在此之中任何低于六西格玛(0.0003%)的质量是不可接受的”。DD任何质量都不得低于百万分之三的合格率!听起来似乎不可思议。那么陶氏化学最后到底有没有实现这个目标呢?在这之前，我们先来看看什么是六西格玛。

六西格玛管理思想是统计方法和企业管理的结合，和传统的“数字化管理”或者“定性+定量分析”异曲同工。它不是单纯的统计技术方法的引用，而是全新的分析、解决和管理思想。其含义是客户驱动下的持续改进。“客户”不单单指最终客户，也包括内部客户。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。其方法体系也不仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。

润滑油公司作为中国石化的专业生产经营润滑油的企业，经营长城牌润滑油，长城润滑油是中国石化对外宣传的一个品牌，公司积极倡导以顾客为导向的经营理念，几年来，不断提高对顾客的服务质量，提高顾客满意度。在提高顾客满意度方面，公司也作了很多工作，公司内部也推行了16949质量体系，具备了一定的管理基础，可以推行六西格玛管理。

六西格玛是以顾客满意为导向的一整套的企业业务持续改进的管理模式和方法体系，其具体效果是通过完成大量的六西格玛黑带/绿带项目得以实现的。

企业在选择六西格玛项目时，可以从以下几个方面考虑改进的机会：

1、顾客方面，采用恰当的方法研究顾客的需求和满意度水平。通过设计合理的问卷和统计分析确定顾客满意度水平和影响顾客满意度的主要因素，从顾客的关键需求出发，解决影响顾客满意度最大的关键因素。

2.企业的内部管理方面，从近两年内部员工满意度不是很高的现状可以看出，由于企业内部不断推进专业化管理，加大集中统一管理力度，实施内部管理，员工的工作内容和职责也在不断调整，面临的市场竞争及工作压力越来越大，润滑油公司员工的整体心态和信心急需提高。所谓“攘外须先安内”，公司内部需加强和完善内部人力资源管理体系，重点提升一线营销工作人员的积极性和动力。

3.通过与竞争对手的对比，找出本企业与同业之冠之间的差距，确定本企业的哪些流程是急需改进。

润滑油公司在顾客满意度调查过程中，针对客户对技术服务和支持的情况进行调查，行业的综合满意度为3.80分，长城润滑油3.73分。长城的表现略低于行业标杆，表现比较好的是壳牌、美孚和埃索，统一的表现基本与行业标杆持平，而昆仑则表现最差。从不同用户对长城的总体满意度水平可以看出，销售终端和社会经销商的满意度都偏低，这也是长城与领先品牌满意度差距的主要原因。

从不同用户对各品牌的总体满意度评分可以发现，单位用户对各品牌的满意度水平差异不大，都属于比较满意，但中间商(社会经销商和零售终端)对各品牌的满意度有些差异，特别是经销商。如何更好地协助经销商给予他们的客户到位的技术服务和支持，是值得企业充分关注的问题，

根据以上方面确定出的改进机会可能比较多，从这些改进机会中要筛选出优先改进机会作为六西格玛项目，另外在安排六西格玛项目时，要考虑企业的资源是否充分，项目之间有没有目标或资源上的冲突，项目本身属于黑带项目还是绿带项目等，项目的实施性等方面。对于润滑油公司的实际情况，可以将提高经销商满意度特别是提高经销商对最终客户的技术服务和支持满意度作为改进重点。

确定六西格玛项目以后，需要根据六西格玛项目所涉及的职能部门确定跨职能的团队人员和团队队长。这些人也是六西格玛黑带或绿带的侯选人，他们是六西格玛管理变革的主力。团队人选的确定标准：首先，该成员应熟悉其业务流程，有较好的业务基础;其次，改成员有强烈的业务改进意识和变革精神;再次，该成员有良好的团队合作精神。作为团队队长，除具备上述团队成员应具备的素质外，还要具备良好的管理、沟通、和人际交往等方面的能力。

选定人选后，需要对人员进行培训。六西格玛管理的培训工作是制度化的，初期培训课程通常由外部专家教授实施，受训人员包括未来的黑带、黑带大师等。六西格玛管理的培训工作可以分为三个层次：

第一层：企业高层管理层以及六西格玛倡导者的培训。主要是六西格玛管理理念的导入，使高层管理层对六西格玛管理理念有清晰的了解。对于六西格玛倡导者的培训，其重点更加侧重于如何构建六西格玛管理基础和战略层次的策划。

第二层：六西格玛黑带与绿带的培训。这是六西格玛培训中投入最多，耗时最长，回报最大的培训。通过对六西格玛管理技术的学习及实践，使黑带和绿带掌握六西格玛管理的方法和技术，形成六西格玛管理思维方式和开展项目的行动方法，从而使他们成为企业推动六西格玛管理的中坚力量。

第三层：全体员工的六西格玛培训。这一般是由六西格玛黑带和绿带开展的随着项目的实施而推进的面向全体员工的培训，是形成六西格玛企业文化的基础。

对于刚刚开展六西格玛管理的企业，最好的方式就是边培训边执行项目，通过完成项目达到培养人的目的。

在项目实施过程中DMAIC(Define，Measure ，Analyze，Improve，Control)是六西格玛业务改进最常用的模式，下面简单介绍一下 DMAIC流程。

1.定义(Define)

项目界定是六西格玛项目成功与否最为关键的阶段,主要工作内容包括改进机会的确定、绘制SIPOC图、确定顾客的需求和关键质量特性、绘制详细流程、项目团队的建设等等。一句话，也就是找到需要解决的问题，比如客户满意度，生产效率，订单处理效率，运营成本，供应链质量，研发成本等等。

2.测量 (Measure)

测量阶段在于首先要明确测量的对象、方法和指标，定义测量过程，确定过程输出指标和CTQ之间的关系、过程输出指标和输入指标、过程指标之间的关系，进行测量系统分析。测量阶段的目的是保证项目工作能够采用正确的方法、测量正确的指标、测量结果的变异尽可能小，保证后续分析阶段使用的数据准确可靠。比如，研发成本可能和试验次数，数据采集手段，单次试验时间等因素有关联。那么如果要降低研发成本，则试验次数等因素就需要好好考察。

3.分析

分析阶段的目的是要找出影响业绩指标的关键的、潜在的原因，由于六西格玛项目的复杂性，如果没有科学的数据分析，难以保证能够找到真正的、根本的原因。因此分析阶段要综合采用各种统计方法和管理技术。比如，虽然试验次数对研发成本的影响很直观，很明显，但是两者之间到底有什么样的影响系数?其他的因素又是怎样和试验次数一起来对研发成本进行影响的呢?

4.改进

改进阶段主要是基于分析阶段所找到的根本原因，大胆地提出问题解决方案。改进方案要进行评价和筛选，可以采用一些综合评价技术进行方案的选择。为了保证方案实施的成功，有必要进行一些局部试运行试验，对改进方案进行验证。

5.控制

控制的目的在于保持项目的成效，在控制阶段，要在质量管理体系中及时更新流程改进后的程序文件或作业指导书，建立过程控制系统和失控行动方案，采用统计过程控制的技术对过程进行实时监控。

人力资源管理案例：六西格玛招聘 篇5

GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，产品和服务涉及飞机发动机、发电设备、水处理、安防技术、医疗成像、商务、消费者融资、媒体以及高新材料等多个领域。目前拥有30多万名员工，客户遍及全球100多个国家。早在19GE已开始在中国开展贸易，19在沈阳建立第一家灯泡厂，1991年在北京成立第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司。至今，GE在中国建立了40个经营实体，拥有员工 1.1万多名。，GE在中国的销售收入已高达50亿美元。

道琼斯工业指数18自设立以来，GE是唯一至今仍在指数榜上的公司。世界著名财经日报英国《金融时报》连续数年将GE评为“世界上最受尊敬的公司”;世界著名财经杂志美国《财富》7月公布的世界500强公司排行榜中，GE凭借1571.5亿美元的年营业收入位居第11名。

企业文化GE价值观

好奇求知 积极热忱

善用资源 勇于负责

团队协作 恪守承诺

开放大度 激励奋发

想象——我们将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作。

解决——我们协助解决一些世界上最棘手的问题。

营造——我们推崇业绩文化，拓展市场、培养人才、为股东创造价值。

领先——我们唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。

六西格玛招聘处于危机之中的摩托罗拉于1987年开创了六西格玛管理，实施三年后取得空前成功，产品不合格率急速下降，且此过程节约成本20亿美元之多。然而，真正把这一管理理念变成一种企业文化的是GE，也正是GE的成功实施让六西格玛风靡世界。

西格玛(σ)是一个西腊字母，作为统计学术语，代表标准差。σ描述数据的分散程度，度量对目标值的偏离程度。 GE采取分布中心上下漂移1.5σ来设定西格玛标准，3σ水平对应的不合格率为66807ppm(百万分之缺陷率)，4σ水平为6210ppm，5σ水平为233ppm，6σ水平为3.4ppm.GE的6σ水平为3.4ppm，即每一百万个机会中只有3.4个错误或故障，这个水平已成为六西格玛管理的默认标准。管理中的六西格玛指：通过设计、监督每一道生产工序和业务流程，以最少的投入和损耗赢得最大的客户满意度，从而提高企业的利润，其目标是一百万次机会中出现的错误或故障低于3.4个，

GE实施六西格玛经历了两个阶段：第一个阶段从到间，Jack Welch出任CEO，不惜血本开展六西格玛培训，绿带培训时间长达五个星期，最有前途和潜质的人都去争做绿带(半专职的六西格玛项目组成员)和黑带(专门从事六西格玛项目的骨干成员);第二个阶段从20开始，Jeff Immelt接任CEO，因商业环境变化，绿带培训改为一周左右的面授+网上自学+网上考试，绿带和黑带的认证流程更加规范，六西格玛不再高高在上，而是 GE普通培训中的一种。

GE已成功地将六西格玛从一种质量管理方法演变为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法，并在生产、研发、营销、人力资源管理等领域普遍运用。六西格玛已成为GE的DNA.

招聘是控制人员流入GE的关键环节，新员工能否达到GE要求，招聘负有重要责任。为把好关口，GE开创并实行六西格玛招聘。

首先是设立评价招聘工作的标准，GE从招聘周期、招聘费用和招聘质量三个方面衡量。招聘周期越短越好，如果没有按期招到适岗人员，就要分析原因，是劳动力市场人才紧缺，还是招聘活动出了问题。招聘费用越低越好，招聘费用主要由招聘方式决定，每种招聘方式都会有相应的费用标准，这个标准根据实际情况制定。招聘质量越高越好，公司希望招到能合格上岗、融入GE文化的员工。通用电气(中国)有限公司人力资源部总监王晓军表示，GE主要从三个方面考察应聘者：专业素质和专业标准是否符合岗位基本要求;道德品质是否与GE价值观匹配;是否有发展潜力。根据这些标准，GE严格定义了人力资源管理工作中的“次品”，如招聘周期过长、招聘费用过高、招聘的人员质量达不到原定要求……招聘的三个指标在一定程度上有冲突，特别是周期与质量、费用与质量，常难以同时提高，因此综合考虑更为重要。GE已建立了一套衡量体系，用来评价每一次招聘活动。

实际操作，用六西格玛DMADV方式管理招聘工作。Define(定义)，首先是发现存在的问题，知道问题出在哪，并有针对性地设立目标，确定由谁负责组建团队来实施这一项目。Measure(测量)，衡量现在所做工作的具体情况，衡量的内容包括现有的案例和数据，还有被招聘者的意见，了解被招聘者希望招聘工作达到的标准，以及找到影响招聘效果的因素。Analyze(分析)，分析每个步骤出现的问题，分析新的职位数据，与现有的数据和案例比较，找出招聘流程中存在的问题。Design(设计)，设计出更优的招聘方案和程序，避免问题再次出现。Verify(检验)，在工作中试运行招聘方案和程序，检验其是否可以有效地提高招聘效果。DMADV是GE的招聘程序，将整个招聘活动监控在六西格玛管理这下。通过持续执行DMADV程序，使招聘工作得到不断完善和提高。持续更新，是适应新形势的基础，也是实现领先的前提。

企业知识管理分类及其实施步骤 篇6

摘 要：知识管理水平的高低对企业立足于经济全球化发展的浪潮中，起到举足轻重的作用。本文通过案例分析引发对企业知识管理的思考，简要介绍了企业知识管理的类别，最后重点阐述了企业知识管理实施的步骤。

关键词：企业知识管理 类别 步骤

世界经济一体化的发展，对我国经济的发展产生了巨大的影响，而我国的企业正处于机遇与挑战并存的境地。一个企业要想在知识经济中立于不败之地，不仅取决于投入生产经营的有形生产要素的多少，而更取决于进入与知识相关的市场的能力，以及将相应的知识以某种特殊的方式融入该企业的产品或服务中提供给用户的能力，简而言之，就是企业的知识管理能力。

1.企业知识管理案例分析

以某大型跨国公司为例，其公司总部和中国分部，虽然都做知识管理，但一个成功，一个失败。其公司的知识管理，就是公司交易站，公司产品的资料和培训的资料，全都是公司培训交易站实现的。而这个交易站是由公司一个基层员工创立出来的。中国分部做的是先有文化，后有内容，再有系统，它是自上而下希望建立知识管理的文化，也采取了很多措施，组织部门间经验分享。但是其间确存在如下问题，第一，它没有和具体的业务结合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自发的想做这个事情。第二，缺少立足点，价值点没有体现出来。从公司的成败两面看到，所谓的知识管理，就是要探讨怎样立足于企业的业务，将业务各个环节里的经验升级、整理、固化，让后续操作业务人员相应的按照已经校正过的步骤操作，最核心的就是达到这样的目的。

2.企业知识管理的分类

就企业的知识管理而言，一般分为三类，第一类解决显性的，包括产品手册、专业资料、各方面文档；第二类是项目表单；第三类是员工脑子里面的经验。

（1）文档是企业首先要做的，文档管理的核心就是怎样能够保证文档更新是持续的。从本质上说，不在于采用软件怎样设置，关键就要保证内容是持续的。内容的更新是持续的，涉及的非常广泛。所有的技术问题都是致力于解决内容如何更新的问题。

（2）企业运作当中各个环节沉淀的经验和知识，各种报表，各种内容，其实核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供。这个是要以流程为基础的。

（3）员工脑中的隐性知识怎么管理，这个事情的核心是什么，就是知识管理的核心手段是什么，总结以便于更好的借鉴。对于隐性知识管理，要有相应的手段，不断的巩固，把隐性知识变成显性知识。

3.企业知识管理实施步骤

（1）规划企业知识管理策略

大多数的组织在制定知识管理战略之前，已经具备较为成熟的知识管理措施，对自身知识管理的定位，不在于外部宣传，而是实现自我优化、主动升级，将知识管理落在细节，落在实处。

先进企业在推行知识管理第一阶段，首先将公司的战略目标确定为“知识化组织”。通过捕捉、整合、运用整个组织的知识经验，帮助每名员工在瞬息万变的竞争环境下取得迅速而准确的“知识优势”。

其战略远景大多为知识化转型后的企业，对知识(个体知识、团队知识、组织知识)、系统、服务实现灵活的访问和使用，拥有灵活敏捷的能力和持续调适的流程，并且能够与整体

管理诉求协调。

（2）确定企业知识管理核心任务

知识管理更多的是一种组织行为模式的变革，其中重要的任务是建立起与知识管理和学习型组织相适应的组织运作机制、组织文化氛围；同时，知识管理的实践需要渗透到每项具体的工作事务流程之中，并需要知识管理专业团队和全体组织成员的积极参与。

主要的任务目标包括：通过体制变革和文化变革，从运作机制和组织文化两个方面同时着手，转型为以知识为基础的组织；将知识管理和最佳管理实践融入工作流程，在每项具体工作事务中实现有效学习、总结提炼，以提升绩效表现；通过全局规划避免各自孤立的系统建设，以提升整体效能和效率；建设先进知识管理平台，为全体员工提供统一的、安全的访问通道。

（3）制定企业知识管理实施方案

为了达成知识管理的任务目标，先进企业知识管理一般涉及几个方面的的实施体系：提升运作和决策所需要的知识资源、系统、服务以及组织战略；支持知识管理的统一信息平台；实现组织的自我优化和自我适应，所需要的管理体系、工作流程、培训及教育。

（4）动态监控企业知识管理实施过程

基于组织变革的管理经验，企业知识管理的实施过程中需要重点把握以下要素：人才、任务、组织架构、进度、沟通渠道、持续改进。

针对知识管理的任务目标，可以分别指定了目标负责人，并学习和借鉴最佳实践模式以达成具体工作任务。通过在知识管理实施中引入高级管理者，逐步实现了全局的信息及知识资源横向整合。同时，将知识管理定义为全员必须参与的组织行为，而且通过将所有业务流程纳入知识管理系统来强制要求全员的基本参与。

知识管理是一项持续完善的工作，并不断更新战略规划。管理高层领导应该意识到所面临的挑战并不在于寻找技术解决方案，而是在于推动文化变革，以便引领所有员工都朝着同一个目的努力。

（5）在实践中提升企业知识管理能力

常见的知识管理实践包括如下方式：为企业建立统一的知识管理平台，全体用户可以访问相关知识内容。针对高需求用户，提供高级别知识管理，包括信息存储区域、工作流程和文件模板等功能。通过解决方案中心，为相关人员提供问题解决技巧及规程，传播知识资源以及其他的相关资料。建立实践社区，为跨部门与地域的员工建立点对点的知识交流，迅速适应瞬息万变的局势。访谈并分析知识管理专家，将关键知识元素整理为知识库，方便初级员工的培训与自我学习。

六西格玛管理及其实施 篇7

胜利油田是我国东部重要的石油工业基地,具有地域广、地层杂、多系统、多流程、多节点的特点。经过40多年的生产开发,原油产量的提高举步维艰,生产成本持续增大,亟待选择新的管理手段和管理办法,向管理要效益,才能不断满足油田发展的需要。中国石化集团公司领导审时度势,确定将六西格玛管理这一先进的管理方法引入到胜利油田的生产实践中来,于2009年9月至2012年9月,委托胜利油田先后开展了“六西格玛方法应用研究与实施”、“六西格玛方法应用推广与深化实施”项目。胜利油田技术监督处(以下简称“技术监督处”)承担了执行该项目的具体运作任务。经反复研究先后确定了在胜利采油厂、孤岛采油厂、井下作业公司、纯良采油厂、物探公司5个石油生产的主干单位进行了8个子课题的项目研究。3年来胜利油田严格按照六西格玛方法(DMAIC)流程开展工作,顺利完成了六西格玛方法在胜利油田的应用研究与实施。

1 主要做法与措施

1.1 加强宣传力度,营造推进氛围

为提高广大干部职工对六西格玛管理方法的认识了解,技术监督处开辟了六西格玛专题网站,详细介绍其相关知识,及时发布项目运行情况、项目会议纪要,交流应用实施的体会。项目实施中共发布信息600余条。充分利用胜利电视台、胜利日报等媒体对项目的质量改进成果、采取的措施等进行宣传报道。组织拍摄、制作了《胜利油田六西格玛实施战略专题片》,把在六西格玛项目中取得的经验、成果进行展示和宣传,各试点单位也积极组织召开了相应的专题会议,悬挂六西格玛宣传口号和标语。力争通过各种渠道和途径将六西格玛管理方法实施的意义传达到油田每个部门和单位,为六西格玛项目的开展营造了良好的氛围。

1.2 构建组织框架,确保正常运行

胜利油田成立了六西格玛管理推进委员会,负责对项目进行指导、评审、提供资源保障、协调解决项目实施中遇到的困难。推进委员会下设六西格玛项目推进办公室(设在技术监督处),具体负责六西格玛项目的组织、运行、培训、管理制度的制定、工作目标审查、验收考核、奖惩、与上级部门和相关单位协调联络等工作。承担油田六西格玛项目的试点单位也相应组建了六西格玛管理委员会和推进领导小组。另外,油田专门在试点单位组成了跨单位、部门的六西格玛绿带项目组。组织机构的健全为六西格玛项目的顺利推进奠定了基础。

1.3 循序渐进,分阶段实施

鉴于油田实施六西格玛管理尚处于尝试的初级阶段,为稳妥起见,该项目采取了循序渐进,分阶段实施的措施。首期攻关项目“六西格玛方法应用研究与实施”于2009年9月在胜利采油厂、孤岛采油厂和井下作业公司3个单位进行试点研究,该期共完成12个绿带项目,2011年9月顺利通过中国石化科技开发部的验收。2011年9月至2012年9月,油田又进行了第2期攻关研究,项目是“六西格玛方法应用推广与深化实施”,扩大了试点的范围和领域,该期试点单位为5个,新增了纯梁采油厂和物探公司2个二级单位,共完成绿带项目18个。两期的应用实施研究为进一步深化六西格玛方法在石油企业的应用奠定了基础,提供了经验和依据。

1.4 优选、细化项目课题,落实项目责任

六西格玛课题的选择至关重要,首先要“自上而下”选准企业亟需解决的重点难点问题[1]。技术监督处和咨询公司的高级顾问多次到试点单位进行调研,对相关数据进行收集分析,会同各级相关领导及人员反复探讨交流,提出了56个待选课题,通过量化打分,最后筛选出油田管理中丞待解决的有关质量、效率、节能、安全等方面的8个疑难问题作为课题项目。围绕课题目标,组织试点单位领导、专家会同咨询公司细化实施方案,初步评估课题方向,将课题目标细化分解,先后形成了30个绿带项目(一期项目12个,二期项目18个),其中质量类17个,效率类9个,节能类4个,制定了项目推进量化标准、实施战略、上报课题报告等。第二,油田负责落实项目责任,编写项目责任书,明确试点的目标、职责和要求。各试点单位一把手为课题负责人,全面负责课题的公关、协调与管理。主管质量的副厂长具体负责课题运行和实施,根据课题目标又分解出若干的绿带项目。试点单位职能科室负责人或基层单位领导为绿带项目负责人,并指定技术骨干人员担任绿带项目组长,切实做到责任到人,任务到位。

1.5 加强过程控制强化监督管理

胜利油田对六西格玛方法的应用实施进行全过程跟踪控制。在项目每一阶段,技术监督处都要组织各单位项目组成员召开项目协调会,落实实施计划。汇总各绿带项目的进展情况,及时发现运作中的问题,及时控制,在关键时期组织召开分析会,查找实施阶段存在的问题和难点。例如:纯梁采油厂地处边远矿区,环境条件差,生产工艺相对落后,原始数据采集难度大,总体进度落后于其他课题,通过及时召开项目协调分析会,确保了该项目组与整体项目同步运作。为保证运行过程质量,对运行过程的每个阶段都进行认真的评审,首先由技术监督处组织试点单位进行项目内部预审,并由六西格玛高级咨询师进行现场咨询指导,对存在的难点和问题进行探讨,认真撰写审阅项目进展情况汇报。第二,邀请总部领导、油田相关部门和单位的专家做评委,从六西格玛工具使用和专业技术两个方面进行严格把关,量化打分,考核评比,同时提出改进建议。通过评审及时查找阶段不足,纠正项目运行的偏差,确保了项目顺利运行。

1.6 加大培训力度,确保项目质量

胜利油田制定了“两结合”的人才培训方法。一是一般培训与重点培训相结合。对高层领导及管理者主要对其进行六西格玛实施意义的讲解和简单的六西格玛管理知识的培训;对于需要具体完成项目的绿带、黄带人员则进行了系统的六西格玛专业知识培训。二是集中培训与分散指导相结合。首先购买了大量的六西格玛培训教材,制定了适合油田的课程,聘请咨询公司六西格玛黑带大师和高级咨询顾问进行讲解,采取集中培训的方式,每期学习时间都保证10天以上,共举办了14期绿、黄带培训班,参加培训400人,累计培训2 000余人次,每次培训技术监督处都与咨询公司密切配合,对学员的学习效果进行考核,确保了学员的学习时间和学习质量。其次进行分散指导,由于六西格玛管理集成了统计分析、风险控制、流程管理、研发设计、精益生产等各类工具,掌握应用这类工具短期内有很大难度。在项目执行过程中的,咨询师都和项目人员根据实际需要,反复实验比较,认真选择确定使用工具,并进行一对一、手把手的现场应用指导。这种边学习、边实践,再学习、再实践的过程确保了项目骨干人员对六西格玛工具的理解和掌握,培养了一批既有理论知识又有实际操作技能的专业人才队伍。

2 主要成效

2.1 提高了经济效益

六西格玛在油田推广应用3年来实施质量改进和创新措施114项(一期38项,二期76项),在降低施工作业成本,优化工作流程,完善设备管理,缩短业务周期,提高节能效果等方面都取得了较好的应用实效。创直接经济效益达4 459.64万元(一期1 500万元,二期2 959.64万元)。

2.2 初步形成六西格玛管理体系

在项目的应用实施中,胜利油田制定了一套较为切实可行的管理办法。编印了《胜利油田六西格玛项目评审管理规定(试行)》、《胜利油田六西格玛项目人员认证管理规定(试行)》、《胜利油田六西格玛项目认证管理规定(试行)》、《胜利油田六西格玛财务验证管理规定(暂行)》4个管理规定,对胜利油田六西格玛应用实施起到了良好的规范作用。初步形成由油田质量管理部门和下属的分管领导、主要负责人、质量管理人员及相关专业技术人员组成的油田六西格玛管理体系。

2.3 培养了专业人才队伍

通过六西格玛应用实施,胜利油田共培养绿带65人,黄带185人。这些绿带、黄带人员是六西格玛方法在油田应用实施的骨干,这支专业人才队伍在油田推广深化六西格玛方法中发挥了重要作用。

2.4 形成了先进的企业文化氛围

首先团队协作意识得到加强,在项目应用实施过程中,各单位、各部门、各环节相互依赖,密切配合,使六西格玛方法应用取得了初步胜利,企业内部倡导无界合作的团队协作意识得到了加强。第二,勤于学习的企业氛围更加浓厚。骨干队员除加强自身的学习外,还积极影响带领其他职工努力学习,力争掌握先进的管理方法和管理工具,勤于学习的企业氛围更加浓厚。第三,严谨的工作态度更加端正。六西格玛是一种科学的质量改进方法,其流程和工具具有严谨的科学性,员工在项目实施的每一过程都严格按照规定步骤完成,其严谨的工作态度更加端正。第四,积极性创造性得到进一步提高。员工按六西格玛方法的标准规范自己的生产行为,工作效率明显提高,从而对六西格玛方法更加理解和重视,这种良性的互动焕发了他们工作的积极性和创造性。总之,这种先进的企业文化氛围充分彰显了六西格玛管理方法的社会价值。

3 经验体会

3.1 完整的组织体系是六西格玛管理运行的基础

推进六西格玛方法,需要有严密的组织和严格的实施步骤。首先要建立一整套完整的推进组织体系。其次,要有专门的机构和人员,具体负责课题选择、项目管理、实施过程监控,组织阶段评审和项目认证、人员培训等工作。实践证明,油田和各试点单位构建的组织体系,为六西格玛项目的顺利运行打下了良好的基础。

3.2 领导重视是六西格玛管理顺利开展的关键

各级领导对于六西格玛管理方法的应用研究与实施非常重视,积极参与学习,对项目的运作认真研究,统一部署,亲自参加课题选择和项目分解,解决了项目机构组成,人员工具配备,数据收集,流程改进、部门协作等该项目业务部门难以协调解决的问题,起到了关键的领导推动作用。

3.3 正确选择课题是提高企业经济效益的根本

首先六西格玛管理在实施中必须与企业的经营战略相结合,才能真正发挥其预期的效益,为企业带来最大利益。反之,如果企业将六西格玛的改善重心投注于与公司战略目标无关或关联甚小的事务上,则无异于将珍贵的管理资源错置。不管六西格玛项目的执行技巧多么巧妙,都会使六西格玛管理的成效大打折扣。因此,在总体规划六西格玛活动时,所有的六西格玛项目都要服从和服务于经营战略。其次,在具体操作中,要切实搞好调查研究,广泛征求各个方面的意见,正确选择课题,确保证每一个六西格玛项目都能通过执行而最大化的提高企业经济效益。

3.4 资源到位是六西格玛管理取得成功的必要条件

六西格玛项目的运行必须要有一定的资源支持。首先要有专业咨询机构的技术资源支持。北京普罗维智咨询公司在胜利油田六西格玛运行的每个阶段,都给与了及时、专业、正确的帮助和指导,对项目的成功起到了至关重要的作用。其次,要保证配备必要的数据处理工具,这方面总部给与胜利油田大力的支持,试点初期为油田购置了JMP六西格玛专用数据分析软件,为绿带项目组配备了笔记本电脑。第三,要保证必要的改进工具和改进资金。各单位克服成本紧张的困难,在各阶段根据所需及时投资给予支持,例如,在定义测量阶段,为保证检测质量和计量数据准确,各单位及时组织更换和配备测量设备,从而保证了测量数据的真实和准确。

3.5 优秀的专业人才队伍是保证六西格玛管理质量

的重要保障

人才培养是油田六西格玛项目的一个重要目标,只有培养出合格的掌握六西格玛工具的人才,才能确保项目按时保质完成,胜利油田在项目应用实施中培养了一批专业的人才队伍,他们团队协作意识强,掌握六西格玛专业知识精,应用工具熟练,工作效率高,现场经验丰富,工作态度严谨缜密,能创造性的开展工作,事实证明六西格玛管理方法在胜利油田的尝试成功,他们发挥了极其重要作用。

3.6 循序渐进是六西格玛管理持续推进的动力

实践证明,六西格玛管理应遵循持续、渐进的管理方法在实践中加以开展,不断进行改进,逐步积累经验,实现质的飞跃,才能达到较好的预期效果。油田一期项目的顺利完成为二期的推广深化奠定了基础,在一期项目中取得良好经济效益的试点单位对完成二期项目更加充满了热情,在二期项目的推进深化中,工作更加积极主动,从而带领其他单位,圆满的完成了二期项目的各项工作任务。

六西格玛方法是一种创新的质量管理模式,是企业提升精细化管理的重要手段。胜利油田将会继续加强对六西格玛效果的验证和跟踪,进一步推广深化六西格玛管理在油田勘探开发、石油工程、生产经营等相关领域的应用与实施,不断扩大试点范围和领域,以优异的成果,为石油企业推广六西格玛的管理方法搭建平台。

摘要：通过介绍六西格玛方法在胜利油田的应用研究与实施,总结了其管理特征、应用规律、实施办法、所取得的经济效益和社会价值。力求为提高石油企业精细化管理和质量效益水平提供一种强有力的科学管理技术手段。

关键词：油田企业,六西格玛方法,质量管理

参考文献

六西格玛管理及其实施 篇8

【关键词】企业管理创新；精益六西格玛；管理

企业创新管理也就是在企业运营过程中不断改进企业的管理流程，不断提高企业的竞争力以增加盈利。对企业管理创新和精益六西格玛管理进行分析后，得出精益六西格玛管理是提高企业管理水平的重要方法，它适应现代企业的发展需要，为各大企业的发展做出了贡献，同时自身也得到了发展和完善。精益生产和六西格玛管理的结合在于它们有很高的互补性，企业进行取长补短，从而进行科学有效的管理。

一、企业管理创新

1.创新的前提

企业管理的创新是企业不断发展的前提，创新可以让企业保持竞争优势的持久性。企业要在不同的时期和面对不同挑战时从各种角度，各个层面不断对企业管理进行创新，只有这样才能永保竞争优势。20世纪80年代以来，随着世界经济一体化加深，竞争更加激烈，信息技术特别是互联网的发展，使企业在管理领域得到了很多管理方面的新方法。例如：定置管理、供应链管理、六西格玛管理等。不同的管理侧重点就不同，但从企业的发展看，不同的管理互相包容，相互借鉴，趋势相同，可以尝试整合；从实践上看，企业要达到管理的持续创新，需要一套系统的完善的策略。因此要在研究企业管理和成功实践的基础上进行企业管理的创新。

2.创新特点

企业的创新包括：制度上的创新、技术上的创新以及管理上的创新，企业发展也离不开三者的互相促进。其中企业的管理创新是企业创新的综合因素，它可以体现为对传统管理模式的大幅度背离，或者摒弃传统的组织形式，这使管理工作的方式大大改变。由此可以看出，管理创新在企业创新中起到的作用更为巨大，让企业的发展迈上崭新台阶。

社会发展要求企业管理的创新，企业管理的创新也有着长远的社会历史背景。20世纪初期，福特创立了汽车的大流水线生产模式；20世纪30年代，保洁公司走上品牌管理的正规化，无形中增加了不少资产；第二次世界大战时期麦尔斯提出了价值工程；20世纪中期，日本丰田汽车创立了准时生产制度，这是符合当时日本小批量市场现状的；20世纪80年代，由于质量的突出，日本产业大量占据美国市场，在危机时刻摩托罗拉企业执行官提出了执行六西格玛管理，带领企业走向成功。这些例子表明管理的创新会使企业变化巨大，为公司带来前所未有的优势。企业管理的创新是一场持久战，它需要相对系统的流程，和较为完善的理念，企业在对管理进行创新的时候，必须持之以恒，对组织加强管理，才能有效完成企业管理创新。

二、精益六西格玛管理

来源于日本丰田汽车的精益生产和源自摩托罗拉的六西格玛管理是20世纪的两个影响很大的管理创新成果，被各个企业证明为是企业改进的最好模式，两者的互补性优势相当大，精益六西格玛管理是精益生产和六西格玛管理的有机结合，许多企业实践证明其是企业管理创新的有效方法。

1.精益生产

20世纪60年代，日本丰田汽车公司提出精益生产；它的提出源于美国麻省理工学院的数位专家对九十多个汽车企业的汽车生产进行五年的研究总结。1996年出版《精益生产》后许多企业开始借鉴和使用其方法，并且在不同程度上取得了成功。精益生产从批量生产和单件生产中提取优点，在生产过程中，它力求最大程度的减少浪费，降低库存，降低生产时间，降低成本的准时生产技术。它主要是从消费者的需要出发，通过对消费者的需求拉动生产，追求完美。它使企业通过生产流程进行整体的优化，消灭库存避免浪费，达到用最少的投入生产出最让顾客满意的产品，并且不断改善，追求精益求精。精益生产让企业从大批量生产到小批量生产的成功转变，体现了现代化企业的发展趋势。

2.六西格玛管理

六西格玛管理是由美国摩托罗拉公司的比尔？史密斯提出的，它在高尔文的推广下，让公司的到了前所未有的上升，之后它被许多企业所运用，并逐步得到完善和发展。六西格玛不仅是一个质量目标，它还是一种理念，是一种文化和体系的结合。专家认为，六西格玛是一个系统的业务体系，是提升企业管理水平，达到客户满意的方法。对于六西格玛管理体系的优势，已经有很多企业实践并的到证实。

3.精益六西格玛管理

作为企业高层，要懂得成功的实施精益六西格玛管理，并且进行推动和参与。企业首先要建立领导团队进行精益六西格玛的开展与跟进，然后对这一团队进行这一理论的指导与培训。根据企业情况，决定精益六西格玛的项目，并使其有能力在实践中有效利用这一理念，是企业在精益六西格玛管理的指导下实现持续发展的目标。

三、结束语

管理模式上，精益六西格玛管理把管理和执行有效的结合在一起，在高层领导的推广以及执行下，有效的将精益六西格玛管理运用到的企业管理创新之中，是企业实现持续有效发展的重要方法。

参考文献：

[1]谈志永. 精益六西格玛理论与方法在L公司的应用研究[D].天津大学，2012.

[2]王太林. A公司精益六西格玛管理的导入研究[D].苏州大学，2014.