领导活动的坐标系：管理方格理论
管理方格理论来源于领导方式双因素理论。1945年，俄亥俄州立大学工商研究所的斯托格第尔(Ralph M.Stogdill)和沙特尔(Carroll L.Shartle)两人主持了这一研究。他们把领导行为归纳为“关心人员”(体谅)和“关心工作”(结构)两个方面，每个方面又分为高与低两个区域，并由此设计出了著名的“领导行为”四分图(即高体谅高结构、高体谅低结构，低体谅高结构、低体谅低结构四个象限)。在这一基础上，布莱克和莫顿于1964年合著了《管理方格》(The Managerial Grid)一书，提出了研究领导方式及其有效性的管理方格理论。这本书出版后得到学界的广泛重视和业界的高度欢迎，十多年时间，在美国就销出近百万册。1978年，他们把这本书修订再版，更名为《新管理方格》。
罗伯特·布莱克(Robert R.Blake，1918—2004)和简·莫顿(Jane s.Mouton)都是得克萨斯大学的教授。布莱克生于马萨诸塞州的布鲁克林，于1941年在弗吉尼亚大学获得心理学硕士学位，1947年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业后留在得克萨斯任教，从事心理学和行为科学研究。莫顿于1957年在得克萨斯大学获得心理学博士学位，毕业不久即在该校任副教授，从事组织与管理领域的行为科学应用研究。
管理方格理论的基本模式
布莱克和莫顿认为，领导行为的有效性应该体现在对工作的关心和对人的关心程度上。对工作关心的领导方式和对人关心的领导方式的不同程度结合，能够形成多种类型的领导方式。这里所说的“对工作的关心”指领导者对组织中各类事项所抱的一种态度。这种态度驱使着领导人为了完成目标而明确相应标准，对组织中的团队和员工进行指导，要求下级执行相关决策，关心任务的完成情况。这种关心不仅仅指对物质产品的关心，还包括对决策质量、销售质量、工作效率、成果的创造性等方面的关心。“对人的关心”指领导者对员工自身需求和发展所抱的一种态度。这里的“人”特指组织中所有的人，包括工厂、政府、学校、医院甚至家庭等组织的成员。这种态度驱使着领导者关注员工的方方面面，包括对人际友谊、个人在工作中的目标实现、个人的自尊、报酬的公平与否、员工对工作环境的感受，对人际关系的满意程度等。任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。在关心程度上，由低到高也有相应的差别，可分为九个档次。从这一构思出发，他们建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，如下图所示。
布莱克和莫顿的管理坐标图，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理(1，1)，权威型管理(9，1)，乡村俱乐部型管理(1，9)，中庸型管理(5，5)，团队型管理(9，9)。布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的(或接近的)坐标位置，进而找出相应的改进策略。
五种管理类型解析
贫乏型管理(1，1)。这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。他们往往具有“熬”出来的资历优势。国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。
贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。他们所求不多，但付出更少。他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。用八个字形容最合适——“无精打采，放任自流”。他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个借口，实现心理平衡。
这种领导人，往往会以授权的名义把工作交给部属。与其说是授权，不如说是弃权。他们的理由是，工作要靠部下，一线工作者比领导者更清楚问题所在和关键环节，上级不宜对工作目标和进度加以硬性规定，传递信息要尽可能准确(实际是上转下达的传声筒而已)，人员安排上给谁都行，上面说什么就是什么，下面做什么就是什么。决策靠上级，干活靠下级，舒适靠自己。凡是那种遇事就声明“我不对这事负责，我只是在这儿工作”的人，就是这种类型领导者的口头禅。他们多数希望避免使自己处于被关注、被议论的地位。当组织内爆发冲突时往往会保持中立，摆出与世无争的姿态，不会激起别人对他的过分不满。只有在涉及自身利益时，他们才会紧紧盯着。可以说，是对自身利益“与世无争”，还是对事业发展“与世无争”，是对领导责任“难得糊涂”，还是对组织使命“难得糊涂”，是判断贫乏型管理与其他类型管理的分水岭。这种领导者，在组织发展史上不会留下自己的业绩，组织的记忆中也没有他们的空间。
从身心健康角度看，一个人从某种积极状态突然转向放弃努力的消极状态，有可能导致健康急剧恶化甚至猝死。这种类型的管理者容易感染肺结核，有些癌症似乎也与这种丧失信心的心态有关。
权威型管理(9，1)。这是一种“一心扑在工作上”的管理方式。这种领导人可能表现出对工作非常关心，但忽略对人的关心。他们往往强调工作环境对工作效率的影响，而不大重视人的因素对工作效率的影响。这种方式的领导者往往有极强的控制欲，希望可以有效地控制部属。从个性上看，这种领导者通常具有坚强的信念，不易屈服，并且有信心做好管理工作。所以他会主动选定工作方向，命令下属去服从。若有人不服从便会被他认为是工作中的障碍。当遭遇失败时，他会以暴怒来发泄。当组织中发生冲突时，他会以压制的态度来对待。
权威型管理者在潜意识里惧怕失败，他们总要显示出自己的强大和优势，所以，一旦遇到挫折，他们往往会把失败的原因归于别人，不能反求诸己。因为承认自己失误，就等于否定自己的能力。同样，他们常常不大听得进去别人的忠
告，尽管在内心里也有可能觉得别人的意见有道理，但接受别人的意见似乎就会显得自己没有能力或者失去独立性。这种人道到失败的典型特征是发怒。如果有人说：“他是一个容易被激怒的人”，那么，八九不离十他就属于权威型管理者。他们往往在外表上喜欢充当硬汉，缺乏实力时则采取虚张声势的策略。
权威型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令一服从”关系。在对下级的指示中，他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。而且在部属工作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。当然，这中间会夹杂着一点父辈对子女的真诚。他们的信条是“家有千口，主事一人”。在他们眼里，为了搞好工作肯定要得罪人，领导者不可能讨好每一个下级，优胜劣汰是十分合理的。他们喜欢出成绩的部下。如果要推行目标管理，他们会抛弃员工自主性的内核，而把目标管理变成限额管理。在听取部下汇报时，他们往往以怀疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。他们的提问往往是进攻性的，而倾听往往是防御性的。在工作中，他们不浪费自己的时间也不浪费部下的时间。这种人容易固执己见。他们的口头禅是“决不”、“必须”、“应该”。有时候，即使在开玩笑时也能显示出争强好胜。比如说：“打个赌，如果我错了赔你多少?你先把你的赌本放下!”对待出错的下级，他们就像猫扑向耗子。有意思的是，这种人一般语速较快，声音较大，绝少慢条斯理。运用位置和权力上的强势压服下属是他们的拿手好戏。
在权威型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。常见的对抗反应，就是部下的积极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不仁。而这时的权威型管理者，看到下属果如自己所料，还会对自己预料准确而沾沾自喜。他真诚地认为，对懒惰和麻木的部下就应该来点强硬手段，却不知道很可能是他的强硬手段引发了部下的懒惰和麻木。有人认为，正是权威型管理，制造了依赖、归顺和服从，压抑甚至扼杀了部下的自主性和创造性，而反过来又促使领导人进一步采取权威型管理方式。在工业化社会里，权威型管理是十分常见的，组织中的厌倦、疏远、冷漠以及效率下降，往往是这种管理类型的长期反应。
从身心健康角度看，权威型管理者往往处于高度紧张状态。正常情况下，人总有一定的健康的紧张，但权威型领导人的紧张则达到了病态。他们的惟一消遣，可能是竞争型的网球或高尔夫。对于他们来说，这只不过是工作中竞争的扩展而已。即使有病，他们也往往不愿承认。如果遇到挫折和失败，他们拼争到最后，如果不能扭转局势，容易走向疲劳和消沉，而这种疲劳和消沉带来的是仇恨，不是仇恨别人破坏了自己的事业，就是仇恨自己本身的无能和不够强大。这种人的心理发展到极端，就会产生虐待狂行为。轻微些的，则会萌生不信任和猜忌心理。据医学研究，这种人具有偏头痛和心脏病的高发率。
乡村俱乐部型管理(1，9)。这是一种追求下级拥戴和同情的管理方式。这种领导人对人非常关心，十分重视自己与下属、上司和同僚的关系，但忽视工作的状况。这类领导者往往认为下属的态度和情感是自己进行管理工作的支撑，如果得到下属发自内心的支持，他就是安全的。因此，他会主动去关心下级的需求是否满足，避免将自己的意志强加于人，致力于搞好上下级关系，创造一个友好的温暖的气氛。
乡村俱乐部型管理的本质，是领导人担心遭到抵制。恐惧使他们尽可能对别人表现出默许和顺从。他期望得到他人的感情和认可，却又害怕失去拥戴。直观地看，这种领导人是用“讨好”的方式来增强他人的认可。他们的信念是只要我对别人好，别人就不会伤害我。用中国话来说，就是以“多栽花，少栽刺”为宗旨。冠冕堂皇的理由，是领导者应当维持组织中的融洽气氛并保持高昂的士气，做到人人心情舒畅。他们外表上是笑面弥勒，而内心却充满焦虑。在表象上，他们能够给部属尽可能的支持和帮助，而在实质上，他们把部属看做自己的最重要财富，其目的是要换取部下投桃报李式的追随。所以，这种组织会形成懒散、自由、类似于中国乡村“老碗会”式的氛围。“乡村俱乐部”的名称即由此而来。
这种领导者在下达指令时，往往会采取委婉并鼓励部下的方式，笑容可掬。“我相信你能把这件事干好，我只是给大家跑腿服务。”他们常常对部下标榜：“有事没事都欢迎大家来我这里坐坐，我的门永远是敞开的。”在他们眼里，控制就意味着不信任，心里总是盘算着如何对“众口难调”的部下熬出一锅人人都感到美味的好汤。他们会有意无意地强调“我们是一个融洽的大家庭”，而且还会对员工的家人、亲属表达出足够的关怀。如果这种领导人主持会议，那么，他会等人到齐了再宣布会议开始，哪怕有人迟迟不来，他也有耐心等下去。这意味着会议的主题已经由工作变成了社交。正因为如此，他们更重视会前的私下沟通和协商。有意思的是，权威型管理者开会总是最先讲话，而乡村俱乐部型管理者开会总是最后发言。这种领导人最担心组织内部发生冲突。所以，他们常常力图制造出组织内的愉快气氛来，不断的闲谈就是增进友谊的有效方式之一。他们特别注意“礼让三先”，总是让别人走在前面。在他们口里，很难听到“你错了”、“我不同意”等否定性词汇。一旦有不同意见，他们一般会保持沉默;必须表态的情况下，他们会模棱两可;实在不能中立时，则会把要否定的意见用“但是”予以适度肯定。当工作业绩下降或出现明显问题时，他们会向大伙儿道歉并表示承担责任，但同时又会强调“下不为例”。即使是真心想解决问题，也会设法掩饰产生问题的原因，大事化小，追求皆大欢喜的效果。如果说，有些权威型领导人靠“骂”，那么，有些乡村俱乐部领导人则靠“骗”。他们对面带难色的部属，往往不是用纪律威胁，而是许诺给他一个自己也把握不大的未来好处。所以，他们不轻易说“不”，但却常常“遗忘”。对于这种领导人，部下可能先是惬意，继而失望，最后则发展为蔑视，有雄心的人会选择离开。在无需努力竞争就能获得高额利润的企业，或者是缺乏竞争压力的垄断性组织，都容易滋生出这种管理方式。
从身心健康角度看，乡村俱乐部型管理者有着向受虐狂发展的潜在趋势，也有可能形成多疑症。还有些专家认为，支气管哮喘和功能性结肠炎(尤其是过敏性结肠炎)、高血压、糖尿病等病症都同这种管理类型有着或多或少的关系。在性格表现上，这类管理者从来不吝啬表扬甚至吹捧，但尽可能避免批评，而且对受到排斥比较敏感(布莱克和莫顿称其为“长脚趾”，意为总担心别人踩了自己的脚)。对上面，则往往唯唯诺诺。
中庸型管理(5，5)。这是一种介于“铁面包公”(9，1)式和“笑面弥勒”(1，9)式之间的管理方式，不走极端。这种领导人对工作的关心和对人的关心兼顾，尤其重视群体归属和组织人格。他们很重视同僚和员工对自己的评价，力
求在群体中稍有优势。所以，他们往往健谈，喜欢交友，善于应酬，不失风趣，仪态得体。他们的适应性很强，流行的意见就是他的意见，别人抵制东西他也抵制，大家的看法等于他的看法，始终能够与多数人保持一致。但他们还是努力的，如果得到别人好的评价，会使他们感到发自内心的喜悦。他们的信念是，只要能站在大众一边而且比较出色，就是一个地位牢靠的经理。所以，他们的管理风格是组织化的，很少形成鲜明的个人特色。
中庸型管理者往往采取“应答式”策略，力图与大家保持一致，办事有度，处理适中，不标新立异。所以，他的工作件往不是开拓式的，而是修修补补式的。这种领导的实质，是突出“权宜”二字。他们在领导方法上，不太赞成命令式，也小大喜欢放任自流式，而是以激励和沟通为主。在制定计划时，他们重视部下的想法和意见，尽可能做到实施阻力最小。在布置工作时，他们常用说服甚至恳求的方法，对部下以鼓励为主，也乐意给部下以力所能及的支持和帮助。人事安排上，注重能够配合的程度，技术能力反倒在其次。在他们眼里，多数人都是通情达理的，偶尔有怪话和牢骚也很正常。这种领导一般不会着眼于最大产量，而是把定额控制在人们乐于接受同时又要适度努力的界限内。“讲求实际”、“权衡”、“不仅……而且……”是他们的口头禅。他们不是寻求最佳，而是寻求妥协。在沟通中，他们更乐意采用非正式的和轻松的方式。在他们看来，领导活动不过是催化剂和促进剂。所以，他们在表扬部下时不忘记还要附带提出更好的希望，而在批评部下时则特别要强调还有哪些是可取之处。
一旦有什么疑难或冲突，这种领导人往往求助于传统和惯例，所以他们非常重视组织中长期形成的不成文规则，要尽可能回避和减少管理中的不确定性。如果拿不准，往往采用民意测验或者市场调查作为依据，看重多数人的反应，信奉“法不治众”。为了减少不确定性，他们有广泛采用非正式系统的偏好。他们与部下的关系通常比较融洽，而部下也不知不觉中会受到感染。部下在工作中的第一反应，往往不是问“怎样做最好”，而是考虑“我的头儿希望我怎样做”。创新力会大大削弱，谁要打破常规，则会承受被视为异端的风险。如果在工作中受挫，有可能滑向贫乏型管理。
从身心健康角度看，中庸型管理者往往具有程度不同的自卑感。在心理上，有可能产生“我是谁”的困扰，因为他们缺乏个人独立的信念和价值标准。这种人容易患消化道溃疡，所以有人把胃和十二指肠溃疡戏称为“实务工作者的职业病”。在性格表现上，他们往往圆滑灵巧，讨人喜欢，最起码不会轻易招人反感。所以，布莱克和莫顿把这种人称为“竞技场油子”。
团队型管理(9，9)。这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都予以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们的才智和热心兼备，能够推动自愿合作、自主创新、组织开放和责任分担。他们寻求组织发展与个人成长的吻合，追求做出重大贡献的喜悦和兴奋。他们也有可能在复杂问题面前受挫，从而出现短期的心神不宁甚至沮丧，但他们不会气馁，而是相信采取慎重态度、通过献身精神和进行多种探索，能够解决真正的棘手问题，走向成功。
团队型管理的本质是建立个人发展与组织成长之间的内在联系，个人通过组织目标凝聚为团队，组织在个人自我实现中获得成就。这种类型的领导人，会把自己的精力集中于决策上，计划的制定要同利害相关者一起完成，组织构架能做到责任明确、程序清晰、规则完善。对部下，富有前瞻性的指导和真诚的帮助同步进行，组织的目标控制和员工的自我控制互为补充。在人事配置上，把工作要求和员工能力开发结合起来。总之，这种管理，是要在员工参与中实现对组织目标的理解、赞同和支持，从而实现真正的协作(这需要把协作与妥协折中加以明确区别)。按照布莱克和莫顿的观点，只有这种团队型管理，才能真正推行目标管理。
即使在团队型管理中，也不可能没有冲突。但在这种管理方式下，冲突是可以预防和解决的，而且有可能成为创新的契机。预防冲突的手段，首先是开诚布公、以信任为基础的自由沟通。领导人善于采用双向沟通方式，比如说，对有不同看法的员工提出：“我们能不能协商一下，我不能保证会赞同你的意见，但却对你的意见很感兴趣。”这种双向沟通，可以大大降低信息误解的几率。团队的管理，能够通过讲清道理，寻求事实，推演逻辑，鼓励人们思考、分析和评价相关问题。在发生对立意见甚至发生对抗时，领导者可以通过这种方式来探究分歧产生的动机、理由和原因。所以，这种方式很少发生愤怒、恐惧和敌意。部属能够在这样的管理下产生骨干精神，勇于承担责任。当然，有时也会出现对领导者要求过高的不理解，对过于激烈的创新认为不切实际，但这都属于可解决的问题。
要从其他管理方式转变为团队型管理，有五个必不可少的要素。①团队成员要掌握管理方格理论，能够准确辨认不同的管理方式;②团队在价值观上能够取得一致，对管理的好坏可以形成公认的评价标准③团队所有成员都要克服自欺心理，这一点最重要，因为许多人认同团队式管理，但他们自己总会把不属于团队管理的行为解释为团队式管理，这种自以为正确的防卫式心态会严重妨碍管理方式的改进;④能够准确判断自己的管理方式与真正的团队管理还有多大差距以及是什么差距;⑤能够得到同事、领导人的外在支持。具备了这些因素，就可以有效地实施管理方式转型。
从身心健康角度看，团队式管理能够促成良好的健康水平，包括体质上的健康和精神上的乐观向上，甚至真诚得有点“傻”。马斯洛所说的自我实现的人就是如此。他们富于爱心，对别人能够予以高度信任，心地坦荡，行为磊落，举止自然，所以也很有可能轻信和上当，但他们很少有内心焦虑，即使产生焦虑也能很快释放或化解。在性格表现上，布莱克和莫顿把这种类型的管理者称为“稳健的实心人”。他们具有坚韧的意志和坚定的信念，可以用两个短语来形容，一是讲原则，二是死心眼。
现实中的管理类型
管理方格理论提供了一个解析管理行为的理论框架，现实中的管理活动不完全是上述五种类型的纯粹形态，而是这五种类型的混合体。我们可以运用管理方格理论的不同组合方式，来认知现实中的管理类型。常见的管理类型组合有以下几种。
家长作风。家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第一种组合，既具有(9，1)型的强制，又具有(1，9)型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属兼具“严父”和“慈母”两种身份。比如，他可以毫不留情地训斥某个工人，但当这个工人下班时，他又会递上一支烟，对他表示出真诚的关心。他常常鼓励部下要负起责任，但又不会真正放权。比如，他会对副手说：“你就不能胆子大一点?这样下去怎能成就大事?”但副手一旦自作主张违反了他的意图，则会遭到他毫不留情的批评。“叫你胆
大也要看是什么事，这么重要的事你怎能自作主张?”正是这两种风格的组合，会使部属陷入不确定性的泥沼，部属只能私下揣摩，把握不准就只好请示汇报。而这种请示又可能招致胆小怕事的训斥。部属在这种情况下，就会逐渐形成唯唯诺诺的习惯，还有可能退缩到不求有功、但求无过的贫乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主动性和积极性的领导人，都有必要从自己身上找找原因。从历史上看，仁慈开明的君主，坚韧而又执著的传教士，都能反映出这种管理风格。
家长式管理下，领导人会根据自己对部下的满意程度，对部下给予家长式的关怀。包括优厚的工资、令人羡慕的福利、廉价的住房等等。但是，这些关怀是家长的恩赐，而不是工作的回报。正如一个家庭中，干活最多的往往不是享受最多的，父母最担心的是能力不强的子女。于是，就会出现感恩情结。“公司是我的再生父母”——这是美国的一句歌词，是家长式管理的写照。到此，家长制就走到头了。长期的家长式管理，可以逐渐形成一个高度稳定的组织，可以形成较强的吸引力，但总会发生臃肿、混乱和低效。而组织运行的不良会使领导人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能积累起不公、怨恨或反抗。
大弧度钟摆。大弧度钟摆是权威型管理同乡村俱乐部型管理的另一种组合。同家长作风不同的是，这种组合不是同步的，而是在两种管理类型之间荡秋千，也可称之为跷跷板式管理。当一个领导人因为推行权威型管理而积累了一定程度的怨恨和反抗时，为了稳定局势，他有可能会摆到乡村俱乐部型管理一边。随着员工关系的恢复，生产下降，利润减少，他又可能会摆到权威型管理的一边。周而复始，等到领导人与部下的关系再度绷紧了弦后再摆回去。这种周期性震荡在由选举产生的领导人中比较典型。投票之前，领导人会面带笑容，嘘寒问暖，管理部门为赢得选票而放松管制，改善生活，发放福利用品。选举一结束，领导人当选以后，面孔随之变化，强硬的管制行为开始起作用。两手交替，一手软一手硬。在经济繁荣和衰退的周期中挣扎的企业，也会随着经济周期的变化出现这种两手交替现象。
这种跷跷板式管理确实能解救组织运行中的燃眉之急，但弊端也是显而易见的。由于政策的周期性震荡，员工会由于政策多变而不再信任管理当局，每一次摆动的背后，都会带来相应的管理水平下降，相互信任冲减，对立情绪加深。
平衡。平衡是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第三种组合。与前两种组合不同，这种组合表现在管理组织的分工和管理人员的配置上。假定一个企业的直线指挥系统采取权威型管理方式，那么，很有可能会产生出对立和紧张，人际关系恶化。而为了弥补这一问题，企业往往用参谋组织推行乡村俱乐部型管理方式，以缓解压力。比如，在工厂除经理外，往往设置人事福利部门，这种福利机构以为员工说话的面孔出现在车间除有车间主任和工段长外，还有劳资关系协调员。企业雇用的精神病专家、心理学家、牧师等等，就起这种作用。最典型的是二战期间的美国军队和军工企业，员工在繁重任务压力下积聚了不愉快，找管理部门，管理部门会不耐烦地给他一张心理咨询卡让他去找企业雇用的牧师或心理专家。当然，也有把这种平衡倒过来运用的。例如，要对员工实行苛刻的考评，直线部门不愿意干这种得罪人的活儿，常常用组织分工把这种考评交给人事部门，人事部门则做出严格的资格判断和晋升控制。
平衡式管理是有效的，使用也较为普遍。但其问题在于治标不治本，而且会形成两种部门或两种管理人员的效能互相抵消。
双帽方法。这种组合同大弧度钟摆类似，不同处在于摆动的幅度和频率有差别。有些领导人，不能够把对生产的关心和对人的关心融合到一体中，而是分别使用，就好像有两顶帽子轮换着戴。比如，一个经理，周一开会专门讨论生产效率问题，这时他戴的是工作帽子，采用的是权威型管理方法，专门讨论提高效率等等。而到了周三，他又换上了人际关系帽子，还是同一批人，甚至还是同一个会议室，而议题却变成了人际沟通的改善。
这种方法的问题是割裂了两种管理的关系。很有可能生产效率问题追根究底最终原因在人际沟通上，而脱离了生产管理讨论人际沟通可能会隔靴搔痒。人为割裂二者的联系，并不能取得好的管理效果。
统计的中庸定向。这种组合同前面的不一样，它不是固定模式，而是一种权变形态。如果一个领导人的管理风格不好确定，瞬息万变，那就很可能是这种组合。它的具体做法是看人下菜，对症服药。如果部下是工作好手，领导者会要求他再加一把劲，鞭打快牛;如果部下是个窝囊废，领导者会不给他派重要工作，晾在一边。对心高气傲的部下和颜悦色，对唯唯诺诺的部下颐指气使。总而言之，这种组合严格意义上不是组合，而是在不同的管理方格上跳来跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戏。具体到每一种管理措施，可能多数都不是(5，5)中庸型的，然而统计平均，却能表现出(5，5)中庸倾向，所以把这种组合称为统计的(5，5)定向。领导人是这样，管理部门也是这样。如果一个企业具有高度分权的传统，或者是通过并购组合起来的集团，它的部门之间或者子公司之间，就会表现出不同风格的组合。A部门是(1，1)式的，只能起维持作用;B部门是(9，1)式的，负责人在那里骂骂咧咧;C部门是(5，5)式的，可能小心谨慎左右逢源;D部门是(1，9)式的，负责人可能像个好心肠大嫂行事。
这种权变式管理，具有一定的现实性，有其存在理由，但是，它无法形成统一稳定的管理风格，尤其是在不同人员、不同部门、不同子公司之间会造成差别，有失公正。
布莱克和莫顿认为，现实中的各种混合型管理方法，尽管有其存在的缘由和道理，但都没有认识到关心人和关心生产的一体化原理，所以必须用行为科学理论加以整合改造和发展。
管理方格理论的实践价值和理论意义
布莱克和莫顿的《新管理方格》不是一本学究式理论著作，而是一本提供给经理人员进行自我检测和自我训练的应用型著作。从它的销售量就可以看出这一点。为了实际运用的方便，他们的书中用了大量俚语俗词，简明易懂。比如，他们在谈论领导，但很少用领导人这个词，而是用大众化的“头儿”。他们倡导团队型管理(9，9)式，然而，真正的团队不是在书本上写出来的，而是在实践中练出来的。所以，这本书的独特价值，除了它的理论意义外，主要表现在实践操作上。
要练就团队式管理，前提是准确判断自己的管理类型，然后才能看出差距，有针对性地进行训练。布莱克和莫顿发现，现实中的管理者，往往会高估自己的管理水平。他们统计的数据是：管理人员没有学过方格理论时，大约有75%会把自己的管理方式说成(9，9)型，然而当学习和进行科学的自我测定后，坚持自己的管理方式为(9，9)型的比例会减少到25%。在判断自己的管理类型时，特别要防范自我欺骗，尤其是不自觉地自我欺骗。这就需要以客观的可衡量的
标准尺度来衡量现实中的管理表现。布莱克和莫顿根据对管理坐标定位的影响大小，筛选出决策、信念、冲突、性情、涵养、努力六大要素，对每个要素给出不同的行为表述，供读者进行自我测验。这种自我检测，可以排除大部分无意识的自我欺骗。在该书修订版中，他们还设计了一个详细的“方格风格动态一览表”，帮助读者分析和辨认自己的管理风格。“一览表”分为管理职能、头头行为、后果、动态、儿童期起因五个大类，每类的评价指标又分为数量不等的子项，每个子项下列举不同方格的管理表现特征。管理职能包括计划、组织、指导、控制、人员配备、目标管理、作业评价等子项;头头行为包括沟通、冲突、咨询倾向、外表等子项;后果包括“头头一部属”的协调基础、部属反应、组织特征、长期的组织含义、事业成功程度、精神后果、身体后果等子项;动态包括正激励、负激励、核心情绪、思想方法等子项;儿童期起因不再划分子项。借助这个一览表，管理人员可以进行较为准确客观的自我鉴定。
有了恰当的自我评价，管理人员需要开展有针对性的训练，以改进管理方法，提高管理水平，最终养成团队型管理风格。对这种训练和养成方式的简要介绍无助于实际操作，详尽说明则会把本文变成培训读本，所以在此从略。有兴趣的读者，可以阅读原著。令人感兴趣的是，作者之一的简·莫顿，在提出管理方格以后，孜孜不倦地把这种方格分析法推广到各个领域，陆续出版有《秘书方格》、《教育行政方格》等著作。笔者认为，管理方格理论实行上是一种行为分析体系，不仅对经理有用，而且对任何人都会有所帮助，能够提高我们的生活质量，改善我们的行为方式，一直到增进我们的健康程度，培养我们的心智能力等等，都产生积极的作用。正如作者在该书的修订版序言中所说的那样：“当代的各种迹象表明，管理方格理论是一种正确的基本框架，它可以实现思想与感情、希望与行动、梦想与现实的必要统一。我们可以改变现状，而不是满足于现状。我们可以把儿童培养成为坦率的、成熟的、富有同情心的、关怀别人的人，而不是把他们变成扭曲的、受折磨的或被驱使的人。我们可以使自己成为健康、幸福、有成就、有贡献的人，而不使自己生病或失败。”(《新管理方格》序，孔令济等译，中国社会科学出版社1986年版)
从理论角度看，布莱克和莫顿试图用坐标体系走出此前的学术迷宫，寻找出一个惟一的、正确的、公理式的管理理论框架。他们对权变理论进行了不留情面的批评，认为权变理论的实用主义方式会把管理者引入歧途，甚至会引起人类发展道路上不必要的绕行或倒退。《新管理方格》主张，管理存在着最优方式，可以建立起惟一正确的体系。管理学的地位来自于行为科学，而行为科学是同物理学、生物学并列的。物理学对无生命的自然界提供了解释，生物学对有生命的自然界提供了解释，而行为科学为人类社会提供了解释。它们都有公理系统和科学方法，可以使研究对象的发展变化成为可预言的。设计一架飞机，不可能违背空气动力学，而空气动力学立足于物理学的地心引力法则;配置一个婴儿的饮食，不可能违背营养学，而营养学立足于生物学的营养法则;同样，采取某种管理措施，不可能违背管理学原理，而管理学原理立足于行为科学的相关法则。所以，布莱克与莫顿以理想主义的姿态，试图在管理活动中寻找出最优模式和原则，并由此彻底推翻权变学派的情景决定论。他们坚信，管理方格理论是按照行为科学的相关法则建立的，由多种方格的相互比较和逻辑推论，可以得出结论——(9，9)型团队管理是迄今最理想的管理模式，是人类社会通向理性、思辨和美好的康庄大道。
尽管布莱克和莫顿信心十足，但是，他们的最优化设计能否在理论上把权变理论排挤出管理学阵地，似乎并不乐观。在《新管理方格》的论述中，布莱克和莫顿虽然不承认权变理论的合理性，但却不得不在一定程度上承认权变理论的现实性。在他们的理论推导中，也小心翼翼地避开了西蒙的有限理性学说。既然他们强调自己提出的(9，9)型团队管理具有最优性，那就必须证明这一模式已经克服或战胜了对人类理性的各种限制。这种回避，显露出了他们的理论软肋所在。
有一个例子，能够说明他们的理论局限。布莱克和莫顿曾经仿照智商、情商的测验方式，提出了一个“管理成就商数”(MAQ)的公式。这个公式并不具有普遍意义，因为他们采用的数据过于简单，仅仅用职务提升来表示管理成就，忽略了其他因素的复杂作用，所以，“管商”并不被学界认可。
不论布莱克和莫顿的管理方格理论有多少不足，也不论他们的(9，9)型团队管理模式还会遇到什么样的挑战，他们的这种努力，说明了他们追求完美、追求理想实现的希望和勇气。值得称道的是，即使他们的管理方格理论有缺陷，批评者也高度肯定他们在行为科学方面的贡献。他们把社会学、心理学、人类学创造性地用于管理学研究，取得了不少突破性的进展。尤其是在童年期经历对成人行为模式的潜在影响研究方面，以及管理方式与身心健康的关系研究方面，堪称一绝。所以，我们认为，管理方格理论不可能重建管理学理论大厦，但却会在现实中为经理人员提供一个卓越的自我检测和训练系统，同时也会在管理学发展进程中留下永久性影响。
作者：武 媛 闻 华
【摘 要】学校日常教研活动的质量是学校发展的软实力。分布式领导视域下，课堂观察可以成为教师合作研究的主要方式，教研组注重研究内涵聚焦于课程基本问题，学校教研活动强调与追求教研组的专业属性。学校创设的机会与平台，让分享与研究良性互动，进而促进日常课堂教学研究品质的提升。
【关键词】分布式领导;教研活动;课堂观察;合作研究
【作者简介】张菊荣，江苏省吴江实验小学教育集团(江苏苏州，215000)校长，高级教师。
教研活动的质量是学校发展的软实力。这里所说的教研活动，是指在学校中日常进行的教研活动，而不仅是指那些用于展示的大规模教研活動。据笔者的观察，两个问题值得关注：一是“高集中”的现象，教研活动的话语权高度集中，集中在少数精英教师手中，在教研组内，教研组长拖着教研组跑，决定教研组的一切，而组员则被动参与，处于被拖的状态中，“你说我听”“你说我做”，是“高集中”教研活动的常态;二是“高离散”的现象，那就是“你说你的我说我的”“你说你的我做我的”，教研活动基本上处于几同虚设的状态，大家没有共同的研究话题、缺乏共同的研究旨趣。因此，建立分布式领导视域下的教研活动，极为重要。行政化视域的“领导”，只能集中由几个人担当;专业化视界中的“领导”，应呈现出“分布式”的格局，在分布式领导视域下，教研活动中的每一个人都有机会在某种领域、某个专题发挥专业影响力，成为专业领导。本文结合笔者原工作单位江苏省汾湖高新技术产业开发区实验小学(以下简称“汾湖实小”)的实践进行阐释。
一、分布式领导视域下，要强调与追求教研组的专业属性
日常的教研活动，大体上是由教研组组织的。教研组是一个怎样的组织?我们必须要建立这样的一个观念：教研组不仅是一个行政性组织，更应是一个专业化组织。行政的基本特点是管理，是“自上而下”，是贯彻落实;而专业的特点是尊重规律，是平等探讨，是能者为师，是不断创造。
如果我们把教研组定位为行政性组织，那么，教研组长就是行政领导，就是一个组的管理者，主要负责传递学校的要求、规定、任务，主要工作就是管理组内教师的日常工作，安排教研活动，就是“事务员”。教研活动的质量，完全依托于教研组长的个人专业素养，而个人专业素养好的教研组长在教研活动的过程中更可以垄断话语权。长此以往，组员在教研活动中处于被动“接受”的状态，不需要深度思考，不需要个性化发声，只要完成组织布置的任务就行了。——这就是典型的“高集中”式的教研活动。在这种高集中的教研活动中，组员的思维处于“关闭”或者“待机”状态，长此以往，必然产生思维惰性，年复一年的教研活动就变成了事务的流程，而不会成为专业发展的重地。
而事实上，教研组的主要职能应该是专业化组织。专业化的事需要专业化的思维。在专业化的教研组建设中，必须持“分布式领导”的视角。“分布式领导”不同于“集中式领导”，分布式领导即“专业领导”而非“行政领导”，无论是组长还是组员，或者是校长参加教研活动，专业面前一律平等，闻道有先后，术业有专攻，每个人都应该成为“专业领导者”。分布式领导视域下的教研组中，组长、组员人人可以成为领导者，他们凭着个人的专业特长，在不同层面、不同领域中引领他人，因此教研组就成为相互引领、相互启迪、充满智力生活气息与生命生长状态的专业研究平台。
我们不否认教研组长在一些事务性工作上的行政色彩，但就研究活动而言，教研组内应该采用分布式领导的方式，这样才能激发研究活力，实现专业创新。在汾湖实小，教研活动的主持通常是“轮流”的，轮值“主席”组织教材解读、组织教学设计、组织听评课、组织研究成果的汇总，“一条龙”主持。在组织听评课的现场，根据这样的基本流程进行：一是主持者观点呈现，比较完整地阐释自己的意见;二是参与者都交互评课，各自发表看法，进行讨论、质疑、回应;三是参与者交流研究心得，即经过现场研究后新的认识，不让每一次教研活动“白过”;四是主持者总结，对本次研究活动进行总结。在这里，主持者是“轮流执政”的，参与者是畅所欲言的，教研活动是“分布式”的，这种分布式的教研活动无论对于相关主题的研究，还是对于研究过程中人的专业发展，都是十分有益与有效的。
二、分布式领导视域下，要把教研组的研究内涵聚焦于课程基本问题
在教师日常的教学中，常常看不到课程经典论著的影子，好像教师的日常工作与课程理论是毫不相关的。这真是一件奇怪的事。其实，这与教研活动不研究课程基本问题相关。汾湖实小的教研活动，贯穿了课程理论的基本思想，即课程目标、内容、实施与评价的“一致性”，这一思想贯穿在教研活动的所有领域、全部过程，主要实现三个提升。一是从编制“教学进度表”到撰写“学期课程纲要”。教学进度表只是教学进展的时间安排，没有一致性地思考一学期一门课程的目标、内容、实施与评价问题，缺乏对一学期课程与教学的大观念，没有整体思考一学期的课程与教学。汾湖实小开学前的教研活动，就是共同撰写“课程纲要”，为一学期的课程作“预算”，使日常教学走出“只见树木不见森林”的俗套，几年来，形成了所有课程的学期课程纲要，当然，每个学期，还会进行微调。二是从撰写“教学方案”到设计“课程方案”。根据目标、内容、实施与评价“一致性”的要求来设计“课”“单元”，变“教案”为“课程方案”，强化“从结果出发设计教学”的逆向设计，即首先设计教学目标，然后设计评价任务，最后才设计教学过程，评价设计先于教学设计，教学活动整合评价活动，形成“教—学—评一致性”的课程教学方案。三是从关注教学到关注评价，即从关注“教了什么”到关注“学会了什么”。教研活动将视点从教师的教移向学生的学，观察学生是否学会，直接涉及课程的终极关怀：学生学会了吗?
几年来，在教研活动的现场反复琢磨课程基本问题，课程经典理论与课堂实践关怀反复互动，这种聚焦课程基本问题的教研活动使分布式领导成为可能、成为必须。教师会在原理框架下选择研究主题，有人专心于评价任务的设计，有人致力于教学反馈的研究，有人潜心于学习信息的采集，有人专注于课堂提问的实施，但所有的研究，无论“点”的大小，都在课程原理的框架下进行，都聚向于课程的基础问题。这样，既形成了各具个性的分布式领导力，又发展了学校课程，教研活动“分布”而不“分散”。
三、分布式领导视域下，课堂观察可以成为教师合作研究的主要方式
分布式教研活动的一大特点是“合作”，而不是各自为政，孤军奋战。汾湖实小的教研活动，最主要的研究方式是课堂观察，以课堂观察为主要研究方式帮助教师在合作中成长。课堂观察的主题需要分工，信息采集需要合作，证据分析需要共同研究，“合作性”非常强，有时候因为一位教师信息采集出问题，会影响整个课堂观察的质量。
教师们都会经历这样的三个过程：一是看他人做。经过几年的努力，课堂观察已经成为汾湖实小的常规，新教师到校，一定会在教研活动中看到同事们是怎样开展课堂观察研究的。当然，同事们也会讲解给新教师听，观察主题如何选择，进入课堂如何采集信息，要采集怎样的信息，如何分析与解释信息，如何形成课堂观察报告等，新教师边听边看边思。二是自己参与做。事先的“看”是一种学，但最重要的是“做中学”而不是“看中学”。参与做，就是作为课堂观察的合作者，负责其中的相关研究，为课堂观察主报告人提供相关观察信息与分析建议。三是自己作为主报告人，召集观察小组会议、分解观察任务、汇集观察信息、撰写观察报告、发布观察报告。
这样，先是骨干教师示范引领，再是新进教师“小鬼当家”，最后，由于研究主题的不同，不同的教师形成不同的研究专长，整个教研组自然就形成分布式领导的格局。其中的数学教研组，所有组员都有过公开作课堂观察报告的经历，其中上岗不满5年的费晓燕老师公开做过10余次观察报告，被同事们誉为“课堂观察报告专业户”。当然，更重要的是，除了“专业户”，在以上描述的合作、互助的“兵教兵”滚雪球的教研活动中，其余的组员都有“像专家一样做研究”的经历。
四、分布式领导视域下，要创设深度分享的机会与平台
教研心得、教研成果的分享也非常重要。分享与研究的良性互动，能夠促进研究品质的不断提升，我们非常注重创设深度分享的机会与平台。
开展学术交流。我们非常注重与兄弟学校的学术交流，经常进行这样的深度交流：上午第二节课，课堂观摩;第三节课到午间，观察小组分别进行信息汇总、报告准备;下午第一节课，由两位教师分两个主题作关于课堂的观察报告，由教师代表汇报学校课堂观察研究的总体情况。这种交流是深度的，是强高度的，是分布式教研的重要平台。
开设月末讲坛。学校减少事务性会议，每月只有一次教师集会。在每月一次的教师集会中，还空出20分钟时间，请两位教师作研究心得的“微报告”。几年下来，几乎所有的教师都有“做学术报告”的经历。当然，教师们的“报告”不是走过场，而是在研究过程中不断丰富起来的，通常会在上课、研究、提炼经验等基础上形成，同时实现课堂研究、教学质量、学生成长、教师发展的目标。
成长课堂研讨会。每学期一届的成长课堂研讨会，与日常教研活动相得益彰，成为汾湖实小教研活动的特色。从2009年建校到2017年暑假，已经完成了15届，每届一个主题，主题之间相互关联，从内容到形式，形成了汾湖实小研究风格。研讨会当天，有基于主题探讨的课堂展示，有数位教师的专题报告，有基于主题的课堂观察报告，有与课程专家、学科专家的深度对话。研讨会的成果，我们会整理、修改，以“一组成果”的方式公开发表。这些成果，浸透了实践的汗水，因为研讨会的主题是用近一个学期的“日常教研”去研究的。生动的课例、鲜活的体验、理性的思考，“学习目标的叙写”“评价任务的设计与运用”“评价与教学的整合”“深度学习研究”“教—学—评一致性的课例研究”，分布式教研活动从“点”到“线”到“面”，逐渐蔚成大观，教研活动的成果“教—学—评一致性的教学探索”获评苏州市人民政府首届教育教学成果奖特等奖、江苏省教学成果奖一等奖，专著《教了不等于学会了——学校如何发展课程》由华东师范大学出版社出版。
作者：张菊荣
摘要：南方局领导下的香港电影人由“迁入香港的内地影人”和“香港影人”共同构成，他们形成了牢固而广泛的电影战线，创作了一批在海内外产生重大影响的优秀电影作品，极大地鼓舞了中国人民的爱国热情和抗战决心，也有力宣传了中国共产党的政治主张和革命理想，同时还为中国的电影事业培养了大量的优秀人才。历史经验告诉我们，应加强党对电影工作的领导，建立电影界的统一战线，重视电影工作者的思想建设，将电影艺术的追求与为民族谋复兴融为一体，推动新时代中国特色社会主义电影事业发展。
关键词：中共南方局;香港电影;电影战线
作者简介：王国威，文学博士，华侨大学新闻与传播学院讲师，主要研究方向：戏剧与影视学(福建厦门361021)。
基金项目：华侨大学高层次人才科研启动项目(17SKBS227)
文献标识码：A
近些年，学界关于抗日战争时期香港电影的研究取得了丰硕成果，但将其纳入到中共中央南方局(以下简称“南方局”)研究框架内加以考察的论文或专著不是很多。“南方局”全称为中共中央南方局，成立于1939年1月，1946年5月改称中共中央南京局，领导云南、四川、贵州、湖北、湖南、广东、广西、江苏、上海、江西、福建和港澳地区党组织，“是抗日战争时期和解放战争初期中共中央派驻国民政府所在地重庆的秘密机关。”由于这种特殊性，南方局做的很多工作(包括电影工作)一度湮沒于历史长河中。这也成为当前学界关于南方局领导下的香港电影活动研究成果不是很多的一个重要原因。
邓颖超说：“南方局领导下的地区党史，是我们党全部历史的一个方面，是很重要的。”这一评价，同样适用于南方局领导下的香港电影活动。司徒慧敏在《我所知道的党领导香港戏剧电影工作的一些情况》一文中明确提出：“党的南方局对香港电影戏剧工作给予指导，特别是廖承志同志给了许多帮助。”有鉴于此，本文从南方局领导下的香港电影人群体之构成和特征、南方局领导下的香港电影人之创作和影响、南方局领导下的香港电影活动之功绩和意义三个方面展开论述，力图整体性地勾勒南方局领导下的香港电影活动的历史图景，从中总结经验，以期为新时代中国特色社会主义电影事业发展提供策略借鉴。
需要说明的是，在具体的研究过程中，学界通常会将南方局的历史时限进行前伸和后延，向前追溯至1937年的长江局时期，向后延伸至1949年中华人民共和国成立前夕。考虑到南方局领导下的香港电影工作的特殊性，在遵循学术惯例的同时，本文亦作适当的调整，即重点考察时段限定在1937年全面抗战爆发至1942年南方局领导下的电影人撤出香港之间。
一 南方局领导下的香港电影人群体之构成及特征
于伶在《党在解放前对中国电影的领导与斗争》一文中指出：“左翼电影，就是当时党员、左翼戏剧家联盟的盟员和许多电影界的进步人，紧紧团结了起来，在党领导下从事的革命电影。”这里指出了左翼电影人群体的构成，即由中共党员、左翼戏剧家联盟的盟员和电影界的进步人士。这种划分同样适用于南方局领导下的香港电影人群体，但后者又呈现出某种特殊性。换言之，在“中共党员、左翼戏剧家联盟的盟员和电影界的进步人士”三者的基础上，又可进而将南方局领导下的香港电影人群体概括为“迁入香港的内地影人”(以下简称“迁港影人”)和“香港影人”两大部分。
(一)迁港影人
对于南方局领导下的“迁港影人”来说，以抗日战争的全面爆发为节点，又可划分为抗日战争全面爆发前进入香港的电影人和抗日战争全面爆发后进入香港的电影人。前者如汤晓丹、苏怡、王为一、陈波儿等人，后者如司徒慧敏、蔡楚生、谭友六、欧阳予倩、夏衍、罗静予、黎莉莉、于伶、金山、王莹等人。这些电影人要么本身是中共党员，如司徒慧敏、夏衍等人;要么在思想上向中共靠扰或接受中共的领导，如抗日战争全面爆发前“迁港”的汤晓丹，1929年，19岁的他离开福建老家，闯荡上海，不久加入CY(中国共产主义青年团)，其CY联系人是中共地下党员陈曼云(1941年与蔡楚生在香港结婚)。1931年，经叶坚介绍，汤晓丹结识司徒慧敏，从此，二人成为密友。1934年，汤晓丹应“天一”电影公司邵仁枚的邀请赴香港发展。1937年抗日战争全面爆发后，司徒慧敏等人受党组织委派，南迁香港。这样汤晓丹和司徒慧敏他们在香港相聚。又如苏怡，其于1923年加入中国共产党(后来与党组织失去联系)，1930年创作电影剧本《最后之爱》，次年被“天一”聘为专职编剧，1932年，转入“联华”，后又转入艺华影业公司，1934年底，“艺华”被国民党捣毁，后经司徒慧敏介绍，加入香港“全球”电影公司。又如罗静予，他在1928年加入中国共产党(后与党组织失去联系)。抗日战争爆发后，罗静予参加筹建中国电影制片厂(简称“中制”)。“中制”归国民政府军事委员会政治部第三厅的第六处，政治部的副部长是周恩来，第三厅的厅长是郭沫若，第六处处长是田汉，大批进步电影人聚集于此。在这样的环境里，罗静予与周恩来为代表的共产党人接触，并和大批进步电影工作者一起工作，思想上深受影响。随着局势变化，在共产党及进步电影工作者的推动下，“中制”决定在香港成立“大地”影业公司，罗静予被指派为负责人，进入香港。再如蔡楚生，这一时期他虽然还不是中共党员，但和司徒慧敏等中共党员在电影战线上早已结成了生死朋友，正如司徒慧敏后来在《忆蔡楚生同志》一文中所说：“30年代之初，当我们在上海的一些共产党人和一些进步的作家、戏剧工作者开始参加电影的创作、导演和其他技术工作的时候，有些老板是不欢迎甚至于排斥我们的。有些思想落后、顽固守旧的作家、导演也不敢接近我们，更不敢同我们合作。主要的原因就是怕受到国民党反动派的迫害，怕人家说是共产党或者‘左’倾分子。而楚生却敢于和我们交朋友，和我们商量剧本，同我们合作。”上海沦陷后，1937年11月29日，蔡楚生乘船抵达香港，与先他到港的司徒慧敏等人会面。
随着抗战爆发，国共合作，越来越多的电影人开始同情或接受共产党的政治主张。正如欧阳予倩所说：“这一时期我明确地认识到没有中间道路可走。中国进步的文艺工作者一般地都直接间接地受到党的领导和影响，我当然也不能例外。1934年我回到上海后，比較以前和党接近了一些，抗日战争爆发后便一步步地更加接近，一直和地下党员共同活动。”这段话可谓南方局领导下的所有进步电影人的共同心声。
(二)香港影人
这里的“香港影人”包括邝任生、李枫、罗志雄、袁耀鸿、卢敦等。邝任生、李枫、罗志雄等人皆为中共党员。邝任生于抗战前加入中国共产党，后接受时任中共香港市委书记杨康华的指派，打人大观电影公司工作。李枫是邝任生的同乡，由后者介绍，加入中国共产党，后亦进入大观电影公司，并凭着与该公司高层有亲戚关系的有利条件，建议公司成立剧本审查委员会，获得批准。借此机会，李枫将夏衍、司徒慧敏、蔡楚生、于伶、章泯、宋之的等人介绍到大观电影公司。罗志雄同样在大观电影公司工作，跟随汤晓丹学习，并担任其副导演。袁耀鸿、卢敦等人则为香港进步影人。如袁耀鸿早年曾参加韦碧云开设的广东电影学院培训班，后受罗明佑邀请，参演联华公司拍摄的电影《破浪》，期间与蔡楚生结识，又通过蔡楚生结识司徒慧敏，并成为生死之交。又如卢敦，1929年考入欧阳予倩在广东开办的戏剧研究所下设的戏剧学校学习，后参演司徒慧敏执导的电影《白云故乡》，按卢敦本人的话说，他与司徒慧敏初识在1934年的上海，“直到1937年秋，抗日战争爆发，司徒与蔡楚生、谭友六等南下香港，从事电影工作，这才有机会跟他(笔者按：指司徒慧敏)多些接触，后来便共同工作。”也正是在这种“共同工作”的过程中，越来越多的香港电影工作者受到南方局领导下的如司徒慧敏等有中共背景的电影人潜移默化的影响，思想上开始向中国共产党靠拢。正如卢敦所言，“司徒慧敏争取到开明的、具有爱国思想的电影商人袁耀鸿等人投资拍摄粤语影片，在影片拍摄期间团结和教育影响了不少粤片演员和工作者，起到了双重作用。”
二 南方局领导下的香港电影人之创作及影响
夏衍曾将左翼电影运动比之为“在泥泞中作战，在荆棘中潜行。”这句话用来形容南方局领导下的香港电影活动同样适用。南方局领导下的香港电影活动所面临的困难主要来自两个方面：一是电影制作本身;二是险峻的政治环境。众所周知，“电影是一种物质生产和精神生产的结合物”，“拍电影需要比较大量的技术、设备和资金等方面的条件。”而这些“条件”对于南方局领导下的香港电影人，尤其是对于受党组织委派，几乎是一穷二白、赤手空拳到香港开展电影工作的司徒慧敏等人来说显然是不具备的。这个背景下，若想进行电影活动，就需要他们想方设法地创作条件。为此，蔡楚生进入香港大观电影公司，协助汤晓丹、李枫、黄达才、罗志雄等人创作具有爱国主义思想的抗日题材影片，司徒慧敏则争取袁耀鸿等爱国电影人的支持，与先期到港在“全球”电影公司工作的苏怡等人组成新时代影片公司，并在此基础上，拍摄了电影《血溅宝山城》。对于这段往事，司徒慧敏做过如此描述，“这部片子(笔者按：指《血溅宝山城》)朱基汝出一部分钱，我的朋友，长虹公司的廖鸿明也出了一部分钱，”“为拍摄粤语抗战片《血溅宝山城》，耀鸿哥(笔者按：指袁耀鸿)拿出了全部资金。战乱当中，这部片子连一个拷贝都没能留下。我们欠下耀鸿哥多少情!”
司徒慧敏、蔡楚生等人的到来以及他们的作品的问世给在港的汤晓丹带来了新的创作激情。从1934年到港至1937年这段时间里，汤晓丹已连续拍摄了《并蒂莲》《糊涂外父》《翻天覆地》《金屋十二钗》《花开富贵》《时势造英雄》《再生缘》《闺怨》等一系列影片。按他自己的话说，“这段时间，我导演的影片在南洋一带，很受爱国华侨的喜爱，舆论也认为汤晓丹为金牌导演。由于舆论反映很强烈，因此与我签定合约的制片人和老板不断。随之而来的创作苦恼也不少，那就是最喜欢的题材和最不喜欢的题材都要接受下来。”随着司徒慧敏等人的来港，汤晓丹这种原本矛盾的心情开始被热血沸腾所代替，又如他所言，“上海电影界的朋友到香港的越来越多。我的好朋友司徒慧敏也突然出现在我的面前时，我简直高兴极了。因为我们在上海时是冒过生命危险共同搞过工作的，结下了深厚的共甘苦的友谊。他拉我去看苏联影片《夏伯阳》，我目不转睛地盯住银幕，一直被银幕上生龙活虎的形象吸引着。我觉得银幕上充满血和肉的夏伯阳已经跳出了银幕框子，潜入了我的心灵，我深深地爱上了这部影片。我对司徒说，你以后看好片子别漏了叫我呵!他笑了，笑得那么亲切。”对于汤晓丹来说，如果以上冲击还停留在心理上的话，那么，司徒慧敏导演的《血溅宝山城》问世，则直接促使着汤晓丹开始采取行动了，如他在文章中这样写道，“司徒慧敏的《血溅宝山城》使我产生了新的创作激情，我立誓要拍一部表明我对抗日战争鲜明立场的影片。思考再三，我主动去找编剧蒋爱民商量。”就这样，一部由汤晓丹导演的《上海火线后》诞生了。紧接着，他又开始着手筹拍一部讲述东江地区人民游击队抗敌故事的影片《小广东》。不久，又一部由其导演的影片《民族的吼声》也横空出世。需要指出的是，《小广东》的故事梗概由上文所述打人大观电影公司工作的地下党员李枫和罗志雄合作写成。同时，罗志雄又担任该片的副导演。《民族的吼声》的编剧是李枫。而在《民族的吼声》之前，大观公司还拍摄了一部抗战题材的电影《小老虎》，这部影片的编剧同样是李枫，导演是罗志雄。
如果说以上是南方局领导下的香港电影人针对拍摄电影的资金、设备等方面的短缺所作的努力，那么他们同时还要面对严峻的政治环境所带来的种种困难，即来自国民党、港英当局等方面人为的刁难。如司徒慧敏导演的另一部抗日题材的电影《游击进行曲》，刚一完成，即遭港英当局禁映，“连澳门及东南亚、美洲各地，可以说全世界都不获得通过。”何至于此呢?说到底“是因为该片具有强烈的抗日意识!事实上当时各国列强似都不敢太得罪日本!”致使该片直至1941年6月更名为《正气歌》才得以公映。
南方局领导下的香港电影工作迎来新一轮的转机发生在1938年底。当时，在党组织和进步电影工作者的推动下，“中制”在香港成立了大地影业公司，进行国语片的拍摄，从而加强了香港的抗日电影运动。司徒慧敏、蔡楚生等人接受“中制”邀请，都参加了“大地”的工作。这期间，司徒慧敏拍摄了抗战纪录片《保卫大四邑》和抗战故事片《白云故乡》，蔡楚生拍摄了抗战故事片《孤岛天堂》。
南方局领导下的香港电影人创作的这些影片，一经上映，便在国内外引起巨大反响。如影片《血溅宝山城》，“在香港、武汉及南洋各地放映时都极为轰动，对于当时充斥着封建、色情影片的香港影坛进行了一次猛烈的冲击!它燃起了广大观众和正直的电影工作者的爱国热情，同时，也使唯利是图的制片商们不得不重新衡量观众的情绪和要求，考虑从事抗戰影片的创作。”因此，该片不仅受到国民党中央电检会的嘉奖，而且受到南方局领导人周恩来的肯定和表扬，周恩来对赶来重庆向他汇报工作的司徒慧敏这样说道：“你们在香港能把《血溅宝山城》拍出来，而且是抗战以后写抗战的第一部故事片，是很好的。这样很快写出来的急就章，要求它在艺术上很高很感人比较困难，在当时那种政治气氛下，拍这样的片子很有意义”，“我记得在第一次世界大战时，当时写出反映战争的作品就很少。看来，你们在这样短的时间里写出反映抗战的作品，是一个经验，值得很好的总结一下。”影片《上海火线后》上映后，“不仅在香港、广东、福建等粤语流行的地方大受欢迎;在南洋、澳大利亚、南北美洲华侨集中的地方上座率都很高。”《小广东》《小老虎》等影片的公映同样受到“观众和进步影评的热烈欢迎”。又如《白云故乡》，该片于1941年除夕夜，在新加坡公映，“新加坡华侨伴随《白云故乡》讲述的抗战故事度过了1941年新春，影片的广州、香港背景，华侨青年回国服务之悲壮事迹，都让新加坡观众产生了深刻的文化共鸣。”影片《孤岛天堂》公演后同样反响强烈，该片的女主角黎莉莉在文章中如此回忆：“《孤岛天堂》的公演，轰动了香港，在南洋各地放映时，情形更加热烈。当剧中人说到‘中国是不会亡’时，观众不但热烈鼓掌，有的还把头巾、帽子往台上扔，表示愿为抗日出一份力量。固然《孤岛天堂》的剧本是有缺点的，但是它确实起到了宣传鼓舞团结抗战的作用。”需要指出的是，南方局领导下的香港电影人创作的作品中，受到海内外观众热烈欢迎的不仅有故事片，还有纪录片，如由司徒慧敏编导、钱筱璋剪接的《保卫大四邑》，“这部影片寄到美国三藩市、斐匿和二埠等处放映，受到侨胞热烈的欢迎。……当看见故乡的三圭山，看见小海师生各种活动和护龙民众抗日自卫队英武的阵容时，不断拍掌欢呼。这部影片大大激发了旅美乡亲的爱国爱乡的炽热感情，纷纷解囊，汇款支援家乡人民抗日救亡、保家卫国的行动，救济贫穷的乡亲。”凡此种种，不难看出，南方局领导下的香港电影人创作的影片，无论是在国内还是在国外，都引起了巨大轰动，从而极大地鼓舞了中国人民的抗战决心。
三 南方局领导下的香港电影活动之功绩及意义
从1937年全面抗战爆发至1942年香港沦陷，短短几年间，南方局领导下的香港电影人克服千难万险，冲破重重封锁，不仅创作出了在海内外产生重大影响的优秀电影作品，宣传了中国共产党的政治主张，极大地鼓舞了人民的爱国热情和抗战斗志;同时，也为中国的电影事业培养了大量的优秀人才。回顾这些历史功绩，总结历史经验，对当前加强党对电影工作的领导，发展新时代中国特色社会主义电影事业具有重要的参考价值与启示意义。
(一)加强党对电影工作的领导
前文已述，司徒慧敏说，党的南方局对香港电影工作给予指导，特别是廖承志同志给了许多的帮助。彼时的香港是英属殖民地，南方局领导下的香港电影人之所以能够在这里公开合法地开展电影活动，得益于周恩来、廖承志等南方局领导人的努力。1938年1月，周恩来就八路军香港办事处一事和英国驻华大使卡尔进行商谈，“经卡尔帮助，获香港总督批准，八路军香港办事处成立。办事处对外称‘粤华公司’，由廖承志负责，以经营茶叶生意为掩护，联系海外华侨及香港等地中共党组织。”当内地文化人士(包括电影人)陆续撤往香港，“周恩来就指示廖承志等人，要动员和组织到港的文化人士开展抗日的宣传文化活动。”随着局势变化，日、伪、国民党、港英当局等各方面开始加紧对中共在香港活动空间的压缩和限制。为此，周恩来指示廖承志与香港警察总监建立联系，并亲自在重庆做英国驻华大使卡尔的工作。不久香港警察总监也只好在报上公开声称，“一年来香港共产党甚为活动，但他们主要不是反英而是进行一般的募捐救国工作，而且完全尊重香港法律，绝无非法行动，所以香港政府并不加以任何干涉。”凡此种种，皆在表明，周恩来、廖承志等人的努力为南方局领导下的香港电影人开辟出了有利于其创作的外部环境。
为进一步营造团结和谐的内部环境，1941年5月，周恩来就如何对待文化战线的朋友问题电示廖承志：“第一，不能仍拿抗战前的眼光看他们，因他们已进步了，已经过一次考验了。第二，不能拿抗战前的态度对待他们，因他们已经过一些政治生活，不是从前上海时代的生活了。第三，我们也不能拿一般党员的尺度去测量他们，去要求他们，因为他们终究是做上层统战及文化工作的人，故仍保留一些文化人的习气和作风，这虽然如高尔基、鲁迅也不能免的，何况他们乎。……毛主席告诉我们要重视这支文化战线上的力量，因为他们正是群众革命精神宣传者和歌颂者，我这一年来在此收获不少，希望和建议你们本此精神做去。”这就为南方局领导下的香港文化工作理顺了内部关系，也为香港的电影工作顺利开展指明了方向，使电影人队伍达到了空前的团结。
如果说周恩来对于香港电影工作的指示是一种宏观布局，那么八路军驻香港办事处的廖承志、潘汉年等人很多时候则是直接参与香港电影工作的指导者、协调者。如司徒慧敏所说，1939年我们在香港的大地电影公司剧本接不上去，而国民党的中国电影制片厂就以此要挟，说如果剧本一时上不去，就勒令大地公司在蔡楚生拍完《孤岛天堂》以后结束，目的是扼杀我们在香港的进步电影工作。为此，当时廖承志、潘汉年等同志建议请夏衍编写剧本，夏衍欣然接受，仅用了二、三个星期，就交出了剧本梗慨。此外，廖承志还动员他的表妹夫邓文钊及其哥哥邓文田，由二人出面创办了《华商报》，而以该报的副刊《灯塔》为阵地，夏衍、蔡楚生等人发表了大量的电影评论，并为香港电影人提出了新的创作风尚。如夏衍就发表了多篇评论苏联影片的文章，“提出向苏联电影学习的口号。这些评论不仅对知识分子观众，而且对影剧界都是极富吸引力的。”
(二)建立电影界的统一战线
统一战线是中国革命的法宝，也是南方局领导下的香港电影人开展电影活动的法宝。早在1934年，党领导下的上海电通影片公司成立之初，由司徒慧敏等人设计的“三友式”录音机试制成功。为此，香港联艺公司的负责人黄漪磋邀请司徒慧敏等人给电影《还我河山》录音。司徒慧敏后来回忆说，“那时在‘文委’领导下，党的电影小组已经建立起来。我和夏衍、阿英、田汉同志他们商量，他们几位老同志认为可以考虑，因为我们当时在上海，受到各方面的打击，受到国民党的围攻，能在香港开辟一个工作场所是好的，不妨去摸一摸情况”。然后，“就开始和香港方面有所联系了。组织也同意我们逐步和香港联系，如果万一上海的情况很不好，那么我们可以转移一部分人到香港。”不久，华侨朱基汝找到司徒慧敏，商谈在香港共同筹备一个叫“全球”的电影公司。借次机会，司徒慧敏将苏怡介绍了过去。就这样，司徒慧敏等南方局领导下的电影人在争取香港进步影人袁耀鸿、陈群超的大力支持下，以“全球”公司为基地，建立了自己的公司——启明公司。而邝仁生等一批在香港工作的中共党员电影人则通过各种渠道进入大观电影公司，建立了两个开展上层文化人士和工人统战工作的党支部，并成立了由夏衍、司徒慧敏、蔡楚生、于伶、章泯、叶以群、周钢鸣等组成的剧本审查委员会。
廖承志作为八路军驻香港办事处的负责人，更是身先士卒，积极结交香港电影界的朋友，正如司徒慧敏所说，在香港，“电影工作者，不仅是创作制片工作者，就连影院的经营工作者，和承志同志也都十分熟识。”不仅自己身体力行，廖承志还鼓励司徒慧敏等人与当时香港极有名气的剧作家南海十三郎联系。廖承志与南海十三郎二人年少时一起玩耍，又是岭南附中同学。凡此种种，通过各种渠道，司徒慧敏等人结识了一大批香港电影人，大家一起拍摄电影，相互沟通，共同工作。而在共同工作的过程中，中共党员电影人不仅给予非中共党员电影人生活上的帮助，同时还注重思想上的引导，如卢敦在回忆他和司徒慧敏合作电影《白云故乡》的经历时这样说道，“就在这一段日子里，我从司徒那里学了许多艺术上和思想上的东西。记得他曾鼓励我每天读《新华日报》，到新华书店去阅览书报，并推荐我买了一本苏联出版的《联共党史》中译本。”正是通过这种广交朋友的方式，进入香港的南方局电影人团结了一大批电影工作者，从而建立了广泛而牢固的电影战线。
(三)重視电影工作者的思想建设
对于南方局领导下的香港电影人来说，电影工作和革命工作、电影理想和革命理想、对电影艺术的追求与救亡图存以及为民族谋复兴是融为一体的。所以，他们不计较个人得失、名利地位，面对困难时，从来是战胜困难而不被困难所战胜。这是中共党员电影人的一个优良传统。早在左翼电影时期，夏衍、司徒慧敏等人为了更好地掌握电影这门艺术的专业技能，就发扬了这种吃苦耐劳、艰苦奋斗的革命精神。正如司徒慧敏所说，“当年苏联影片在上海大戏院上映的时候，我和夏衍同志曾多次通过这个戏院的管理人和另一个放映技师的关系，去看电影。等到散场以后，又到放映间去。用倒片机一个个镜头，一段段把我们要学习的地方记录下来。”对于这段经历，夏衍在文章也有过表述：“为了站住脚，我们还必须得掌握业务技巧，这就有一个学习问题。我们经常是通过看电影来学习电影表现手法。坐在电影院里，拿着小本、秒表、手电筒。先看一个镜头是远景、近景还是特写，然后分析这个镜头为什么这样用，为什么能感人。一个镜头或一段戏完后，用秒表算算几秒钟或几分钟，然后算算一共多少尺长，这样一个镜头一个镜头地加以研究，逐渐掌握了电影编剧技巧。”掌握了技巧，创造了作品，但他们在作品上署的却不是真名，而是化名。于他们而言，创作的目的不是为了突显自己，而是为了“在资本家拍摄的影片中加一点进步的和爱国的内容。”正如司徒慧敏在一篇评价夏衍的文章中所言：“夏衍在创作中，常常考虑的不是个人兴趣与喜好，总是从当时的形势、从全局需要，但也不是简单的所谓“为政治服务”的口号出发。在夏衍的写作生活中，无论文学、电影、戏剧各方面，他都常常担当“救急队员”“抢险队员”的任务。什么时候需要他动笔的，什么文章需要他修改的，他总是不计个人成败得失，只要应当做而又能做的，他就见义勇为……他的力量的主要来源是出自他对马克思主义的认识，也出自于一个共产党员文艺工作者的责任感。”司徒慧敏对夏衍的这段评价对于南方局领导下的整个香港电影人群体来说具有普通意义。如黎莉莉回忆当年参加电影《孤岛天堂》拍摄经历时这样说道，“在筹备阶段，我们七八个人住在一个屋子，自己烧大锅饭吃，一切自己动手，生活待遇很微薄。制片的条件也很差，摄影棚还不到30平方米，要拍摄富丽堂里的舞厅真是煞费心机。老蔡(笔者按：蔡楚生)设法在这30平方米的一角搭了一个小平台，平台上面只能容纳三个人和一台机器，导演只能在下面指挥。他们把我搀扶上去，就这样把全部内景在这30平方米中拍完。”无独有偶，卢敦在文章中曾这样描述电影《白云故乡》拍摄的一段往事，“初时在香港开拍，但只拍了开场一部分，大地公司由于经济及其原创原因停办了。该片要转到重庆中国制片厂继续拍摄。那时候，从香港到重庆去是非常困难的，所有水、陆路都已被日军割断，乘飞机随时有被截击的危险。我们是先乘轮船到越南河内，转乘滇越铁路至云南昆明，再乘机飞往重庆，十分曲折。”在重庆，“我曾多次进入防空洞，并亲眼看到了重庆被炸后的惨况，市区一片颓垣败瓦，无水无电，生活非常不便。天一亮，太阳出来便挂起灯笼，随时准备走进防空洞，简直无法工作。我们都很焦急，好在趁着几个阴雨天在片厂冒险抢拍，终于把厂景拍毕，拉队离开市区到北碚完成最后的外景……”通过这些当事人的回忆，可以想见当时电影创作者们的艰辛。由此，我们不仅会追问，南方局领导下的香港电影人为何能不计个人得失与安危地在“泥泞中作战”?换句话说，支撑和激励着他们这么做的到底是什么?回答是“为祖国独立自由而呐喊的崇高理想。”正如蔡楚生所言：“展开在我们面前的道路是那样的悠远，为人类的真理与正义而奋斗的信心，会鼓舞我们一生如一日，永远不知辛劳，也不知困苦地工作下去。”这也就解释了袁耀鸿为何要举全力支持司徒慧敏他们拍摄电影，纵使影片被禁，钱财赔光，亦毫无怨言。一言以蔽之，南方局领导下的香港电影人早已将个人前途与家国命运捆绑在一起，于他们而言，电影不是捞取名利的手段工具，而是报效国家、挽救民族危亡的伟大事业。在这种崇高理想的指引下，个人得失已不重要，重要的是能为国家、为民族尽一己之力。
法国电影史学家萨杜尔曾对我国著名剧作家阳翰笙说，“阳翰笙同志，我很抱歉，我根本不知道你们中国有那么多杰出的电影，不知道‘左联’搞了这么多工作。我是搞电影史的，真抱歉。”其实，当前关于南方局领导下的香港电影活动的研究又何尝不存在这样的遗憾呢?习近平指出，“加强和改进党对文艺工作的领导，是文艺事业繁荣发展的根本保证。”各级党委“要做到政治上充分信任、思想上主动引导、工作上创造条件、生活上关心照顾，多为文艺工作者办实事、做好事、解难事，营造有利于出人才、出精品的良好环境。要重视和加强艺术教育，提高人民群众艺术素养。”这个意义上来说，深入发掘和整理南方局领导下的香港电影工作的历史资料，从中总结历史经验，以弥补当前我国电影史的缺憾，同时，为加强党对电影工作的领导、中国共产党革命精神的传播以及推动新时代中国特色社会主义电影事业发展提供策略借鉴，应是学界的着力点和努力方向。而本文的全部论述正是围绕这一目标所展开的。
【责任编辑 陈雷】
作者：王国威
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在庆祝“六一”国际儿童节暨“我们的节日·我们的梦”少先队
主题队会的致辞
尊敬的各位领导，各位嘉宾，小朋友们、少先队辅导员、同志们：
大家上午好!
今天，我们在这里隆重集会，欢庆“六一”国际儿童节，表彰2013年少先队先进集体、先进个人和第二届“美德少年”。在此，我代表城区四家班子，向参加活动的各位领导和嘉宾表示热烈的欢迎!向城区全体少年儿童朋友们致以节日的问候!向长期以来为我城区儿童教育事业付出辛勤劳动的广大少先队辅导员、少年儿童工作者，以及关心下一代健康成长的社会各界人士表示衷心的感谢和崇高的敬意!
做好儿童的培养工作，激励广大少先队员从小追求梦想、勤奋学习、崇尚道德、弘扬正气，对社会主义现代化国家建设具有重要的意义。一直以来，城区党委、政府始终牢牢坚持把少年儿童工作摆到重要位置;城区各部门也通力协作;各级少先队组织也深入开展了感恩教育、经典诵读、“我们的节日”、美德少年评选等意义深远的教育活动;少年儿童健康成长的环境得到进一步优化;全城区少先队组织建设、辅导员队伍建设得到进一步巩固和加强;少年儿童的教育事业有了长足的发展。这些成绩的取得，是广大少年儿童工作者辛勤努力的结果，也是社会各界共同关心支持的结果。
亲爱的同学们，当今的时代，是一个绽放梦想的时代。习总书记发表了关于中国梦的重要讲话，“中国梦”不仅仅是国家领
1 导人的梦，更是我们每一个中国人心中的美好追求。我们要心怀梦想：我们的梦是中国梦，中国梦是我们的梦，“少年智则中国智，少年强则中国强”!今天的预备队就是明天的突击队，今天的红领巾就是明天社会主义现代化国家建设的生力军。少年朋友们，全面建设小康社会的历史重任，实现“中国梦”将会传到你们这一代人的肩上。你们要牢记神圣的使命，以“美德少年”为榜样，从现在做起，发奋学习，掌握本领!为推动西乡塘区社会经济发展，推进中华民族的伟大复兴做好准备，立下志气，努力奋斗!
最后，预祝大会取得圆满成功! 祝少年儿童、小朋友们节日快乐!
祝各位领导、各位嘉宾、各位老师身体健康、工作顺利! 谢谢大家!
在爱心公益项目博览会上的致辞
各位领导、同志们，亲爱的少先队员小朋友们：
大家上午好!
在“六一”国际儿童节即将到来之际，我们在此隆重集会，举办**爱心公益项目博览会活动，用爱心公益的方式，以载歌载舞的形式，共同庆祝“六一”国际儿童节。在这里，我谨以一个“大朋友”的名义，向全县广大少年儿童表示节日的问候!向支持关心我县少年儿童工作的各位领导、各位来宾、各界爱心人士表示热烈的欢迎和衷心的感谢!
当前，我县已踏上了“十三五”发展的新征程，进入加快建设“****”和率先建成全面小康社会新的发展时期，各位少年儿童作为祖国的未来，既是这个大好发展时期的见证者，更是创造希望的生力军，长沙县发展的接力棒终将传到你们手上，长沙县的美好未来需要你们去开创。我希望你们，扎实学好各门功课，用心塑造良好品行，积极锻炼强健体魄，主动参与社会实践，做一个德智体美劳全面发展、展翅待飞的“小雄鹰”，继承和发扬红领巾的光荣传统，为实现中华民族伟大复兴的中国梦做好全面准备。
孩子们成长得更好，也是我们大家共同的心愿。希望老师、家长们承担起教育引导少年儿童成长成才的责任，各级共青团和少先队组织要更好地为少年儿童服务，全县各部门各单位要高度重视、真正关心少年儿童工作，以我们扎实的工作作风，带动和引导全社会关注少年、关心少年、关爱少年，努力为小朋友的快乐成长、健康成长创造最好的环境。
最后，祝小朋友们节日快乐，健康成长!祝本次活动圆满成功!
谢谢大家!
博凯新能源汽车城京剧汇演开幕致辞
尊敬的各位协会领导、各位来宾、戏迷朋友们：
大家上午好!值此演出活动在聊城市博凯新能源汽车城隆重开幕之际。我谨代表聊城市博凯实业有限公司董事长邱兵同志对莅临今天演出现场的所有来欣赏演出的朋友们表示热烈的欢迎，对主演单位聊城市京剧协会全体演职员对博凯新能源汽车城的支持表示衷心的感谢!
博凯新能源汽车城自去年10月份招商以来，短短一个月的时间，市域范围内所有的市级汽车品牌代理商的绝大部分均已抢先入驻。现在的汽车城汇集了全国各类电动汽车品牌，涵盖了高 中 各种档次，足以满足聊城消费者各个层次的不同需求。
今后，博凯新能源汽车城将依托国家大力支持新能源汽车推广普及和积极鼓励大众创业、万众创新的一系列利好政策，立足当前、着眼长远，坚持“高起点、高标准、严要求”，把博凯新能源汽车城打造成全市首家专业化、一站式、互联网+新能源汽车的交易平台，全省首家新能源汽车营销推广行业的众创空间，为江北水城的新能源汽车发展做出贡献。
最后，预祝演出活动取得圆满成功，祝各位领导和观众朋友们身体健康，万事如意，谢谢大家!
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