本人一直奋斗在工程第一线,承担过多个政府大型重点工程的施工,积累了丰富的大型智能化项目管理经验,对整个弱电智能化工程的规划设计、设备选型、设计流程及项目实施较有心得。其中中国(上海)自由贸易试验区(浦东机场)项目规划面积3.59平方公里,工期只有5个月。在公司中标以后,本人带领项目管理团队冲在施工现场第一线,以最快的速度与上海海关技术处、检验检疫局信息处及综保区管委会,反复多稿讨论监管设施设备的现场布点及功能需求,为进场施工避免返工而争取时间。本人组织制订了行之有效的施工进度计划、采购计划等,保证了每个里程碑式的节点施工按时完成。通过不断创新和改善探索精细化管理,充分利用BIM技术,圆满完成了本次艰巨的任务,保证了项目按时竣工验收和交付使用,并一次性通过国务院联合验收小组的验收,达到了上海市政府的预期目标,使公司的社会声誉得到了进一步的提升。
每个智能化工程都有自身的特点,其生命周期都是独一无二的。尤其是大型重点工程,此类项目工期短、工程量大、施工难度复杂。在工程实施过程中,或多或少会出现各种类型的问题。其实分析实质现象,还是我们本身的因素多一点,才导致一个个问题必然性的出现。而一个优秀的项目经理可通过有效的管理手段与措施,能避免问题的发生;或者碰到问题能圆满地解决。
智能化工程实施一般都要经历准备、设计、施工等三个阶段,满足质量工期目标,然后通过外部审计,顺利拿到竣工后的尾款,一个优秀的项目经理所具备能力的最大价值体现莫过于此。
项目经理是智能化工程管理的核心人物,是工程能否圆满完成的关键,全面负责工程的费用、机具、人员的安排调配。对整个工程的风险、进度、质量、成本、安全、沟通、合同等全面负责,对业主负责,对公司负责。在组织工程项目实施过程中,主动接受业主、监理、公司领导和社会上级有关部门的工作检查。协调工地现场各方的关系,代表公司全面处理、办理工程的功能变更和设计变更,并进行变更签证,按项目工程进度回笼项目资金,做好工程项目的往来结算和竣工结算。
还有一点必须要优秀的项目经理做好的――就是人际关系的沟通!要做好与业主、监理单位、咨询顾问公司、总承包单位及其他专业承包单位的配合协调工作。人际关系的沟通要从自身与他人的诚信态度、待人从亲情与友情的结合上,来注意掌握分寸,领会到做一个工程交一帮朋友。
作为项目经理虽不说要具有十八般武艺,样样精通,但至少也应该是一个全能选手,例如专业的弱电知识、良好的沟通能力、科学有效的方法、正确的人生价值观,再通过不断积累项目管理经验,就能够在项目管理的道路上越走越轻松,越来越得心应手!
项目经理一定要懂技术,尤其是智能化各个系统的配置、管线敷设、安装及调试,不一定要“精”,但一定要“会”;不能把希望寄托在技术部的售前或技术工程师的身上,要深入到深化设计的第一线。
项目经理必须注意一个最重要的管理细节,那就是进场阶段的深化设计!
项目的实施始于深化设计,深化设计不是纸上谈兵,更不是公司设计部的设计师应尽的义务,而是作为一个优秀的项目经理所最关注的头等大事,深化设计不到位,才导致了后续问题像多米诺骨牌效应一样,接连产生,会用更大的精力与物力去弥补。例如:现场弱电系统的设备安装、接线及调试,可能会不符合国家标准与设计图纸;或者与业主的功能需求及应用分布相违背;或者也有可能因质量原因造成项目返工,甚至可能会造成设备的烧坏。
所以在项目中标后,项目经理的工作重点在于对中标品牌的了解,需带领技术人员立即召集弱电各系统所中标品牌的的厂商,进行技术交流及技术碰头会。
由弱电各系统厂商技术工程师,根据各自品牌的设备特点及技术参数,先进行第一轮的系统组成、通讯协议、标准接口及功能等技术交底;然后,再明确各自系统设备的施工工艺,进行如何安装、如何接线等一系列有针对性的技术指导;最后,就安装与接线工作完成后,如何进行系统的单体调试、整体调试及联动调试,作进一步的培训。
例如公共广播系统:BOSCH品牌称为数字广播,但是综合其原理来讲,实际上就是一个半数字广播系统,采用菊链式连接原理,系统连接形成一个闭环,所以一般前端广播线缆须直接敷设至广播机房。而目前国内众多品牌也称为数字广播,但是原理就与BOSCH品牌不相同了,国内的数字广播是可通过网络+解码器的方式,可实现传统意义上真正的数字传输。
例如门禁系统:HID品牌的系统架构是V100V200V300控制器模块与V1000系统控制器组合,才能接入网络中与整个系统联网。而目前国内众多品牌的门禁控制器已自带网络接口,可直接接入到网络中进行联网;或者若是RS485通讯方式的门禁控制器,则不能接入网络,只能通过RS485转换器进行联网。
所以项目经理及技术人员只有充分了解弱电各系统所中标品牌的联网特性及整个安装调试流程后,才能组织项目团队进行本项目的需求调研,对系统功能、点位布局及模式等与业主进行深入的沟通与确认,这样做到心中有数、稳扎稳打。即能更好地服务于业主,让业主感受到我司专业的管理团队与可靠的技术力量;又能避免将来施工过程中的返工,能保质保量按期完成本次的施工任务。
在各系统安装施工前,项目经理必须领导项目管理团队作好各项准备工作,做到有计划、有步骤地进行施工,这对于确保智能化弱电工程的施工进度和工程质量是非常重要的。主要应做好以下几项工作:
(1)根据招标文件及合同要求,对施工安装界面进行确定,明确与总包单位及其他专业承包单位的工程范围。
(2)熟悉掌握工程设计和施工图纸,以图纸进行会审,与项目团队仔细阅图,核对数据,对技术方案和设计意图充分了解,通过现场技术交底,全面了解全部工程施工的基本内容,如施工工艺与方法、技术要求、质量要求、安全要求等。
(3)要现场调查了解本工程建筑内部各个部位的情况(如吊顶、地面、弱电间、暗敷导管、桥架走向以及预留孔洞等),以便决定在施工中敷设缆线和安装设备的具体技术问题。在如今,涉及到智慧城市的建设,还应对整个区域内敷设弱电管道的道路和各个单体建筑的进户部分进行了解,看有无妨碍施工的问题,如室外道路管道与室内进户的管径尺寸是否能满足短期或长期的发展需求等。
(4)在整个项目实施过程中,协调弱电与其他专业承包单位的工作关系,对工程进度配合、施工面的配合、争议等进行协调控制。例如与装饰单位的配合协调:根据装饰图及办公家俱布置图,使弱电前端点位达到一定的深度和精确度;进行综合吊顶平面图设计,对摄像机及喇叭安装、检修孔布置等进行合理规划,做到美观实用;根据装饰进度节点要求,智能化工序与装饰工序交叉施工;要求在每个综合布线信息终端附近都应设置电源插座,并考虑设备用电功率。
(5)在各系统调试前,根据预先编制的调试方案,按相关标准及设计文件对已安装的设备规格型号、设备状态、线路通断等进行检查,避免因接线错误造成严重的后果。必须详细检查后再进行通电测试,进行系统调试及检测。
(6)根据本项目的特点,对重点控制的质量影响因素,从人、机、料、法、环入手,加以预控。
当然一个项目的成功,离不开有效的计划,使工期、资源、费用等目标获得最佳的效果。
整个项目的施工总进度计划一般都是总承包单位根据业主的要求制订的,所以我们智能化施工单位必须在施工总进度计划的框架下,根据类似施工经验,结合施工条件,制订本专业的符合工期要求的详细施工进度计划,明确施工过程中,各里程碑式的节点目标,满足均衡施工要求,提高生产率和经济效益。
我们要明白“兵马未动,粮草先行”的道理。一旦深化设计图纸及方案一经业主批准,则必须根据工程量清单立即制订对应的采购计划,与施工进度合理搭接,提交公司商务部采购。项目经理根据施工进度计划,制订资金使用计划,既要保证施工需要,又要注意节约使用资金,提高资金周转率。所以从采购成本出发,综合考虑所购设备的生产周期、现场仓储保管能力,必须明确各系统设备到货的最佳时间。当然采购最好前提是考虑到供货周期,要给商务部足够的采购时间,但是往往在实际的施工进程中,这个提前的时间因素往往是一个优秀的项目经理所不能掌控的,因为智能化工程的进度是随大波逐流的,是我们弱电不能主导的,取决于业主与总承包单位,所以公司商务部要体会到项目部采购催货的无奈。
但是往往计划赶不上变化,在实际项目实施的过程中,要采取针对性的对策,从内部协调与外部协调入手,及时有效纠正计划执行中关键线路的偏差。
另外每做一个项目,其过程资料与竣工资料的汇集与整理,是一项繁杂而艰巨的任务。我们应该时刻牢记“书面文件”这个重要依据,在平时与业主、总包、监理单位的业务往来,尽量要以书面文件的形式来沟通,而不是口头的。防止因口头的误传,或人员的调动而让后人来对前期工作的一无所知。
进场与施工阶段,工程资料需满足总包及监理单位的归档要求,那么我们应以地方规范为准则,及时提交相应的资料,进行相关的资料与设备材料的报审。
在竣工阶段,工程资料最重要的是满足城建档案馆的归档要求,那么我们因以档案馆要求为准则,完整提交相应的资料,进行资料的备案。
只要我们时刻牢记施工过程资料是项目管理人员最重要的工作之一时,那么我们每做一个项目,后续的维护都会那么的顺畅,而没有后顾之忧。
然而不是每个项目都是那么顺利结束的,项目经理必须要有危机感。危机并不可怕!可怕的是我们没有准备!所以项目管理团队在工程项目全寿命管理中,必须认真贯彻“安全第一,预防为主”的方针,按规定搞好安全防范措施,识别施工各阶段的危险源及风险分析,把安全生产落到实处,制订安全应急预案。工地建立安全岗位责任制和防火措施,做好安全生产三级教育交底,督促有关人员做好施工安全各项技术资料。做到讲效益必须讲安全,抓生产首先抓安全。
BIM技术的出现,对智能化工程最大的推动力是对施工现场平面布置合理、高效,实现深化设计优化,多专业有效协调。作为一个优秀项目经理能根据实际情况,积极采用BIM新技术应用于项目管理中,及时落实并改进相关技术工艺,实现项目协同管理,减少错误,提高质量和效益。
例如:充分利用BIM技术,结合建筑装饰图及水电风布置图,与其他专业承包单位一起探讨机电各专业桥架、管道、风管、水管等的综合平衡,尤其是水平和垂直面上的空间规划和分配,优化方案。
总之,作为一个智能化项目管理团队的领导者,我们必须全面掌握本专业的实际操作经验、理论知识及业务流程,保持一颗平静的心,做到任劳任怨,认真努力工作,让“细节决定成败”成为项目管理的一个重要观念,不断创新和探索精细化管理,才能成功地完成项目。
摘要：本文重点介绍了如何进行大型智能化工程项目管理,供业内同行借鉴。
关键词：大型,智能化工程,项目管理,项目经理
[1] 全国一级建造师执业资格考试用书编写委员会编写,2018年版全国一级建造师执业资格考试用书《机电工程管理与实务》,中国建筑工业出版社
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