电力设计院精细化管理论文

[摘要]为了贯彻建设“一强三优”公司的发展目标和实现集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设的要求,上海市电力公司开展了以物料代码标准化工作为切入点的大物流项目,建立了一套贯通设计/概算、物资管理、资产管理和设备管理四大业务流程的物料代码体系,以及与之配套的管理办法。今天小编为大家精心挑选了关于《电力设计院精细化管理论文 (精选3篇)》仅供参考，希望能够帮助到大家。

电力设计院精细化管理论文 篇1：

精细化管理在电力建设项目中的应用

随着我国各项事业的不断发展，对于电力的需求也在不断地增加，因此电力建设项目处于非常重要的位置。然而，通过调查和研究发现，目前我国的电力建设项目大多数采用粗放的管理模式，不利于电力建设项目的未来发展。因此，笔者通过总结和分析目前电力建设项目采用粗放管理过程中存在的问题，进而介绍了精细化管理的相关内容，最后提出了如何在电力建设项目中应用精细化管理的措施。

一、目前电力建设项目管理中存在的问题

电力建设项目是国家基础设施建设和企业发展的基础事业，因此必须要保证电力建设项目未来的发展。然而，通过对电力建设项目的管理方式进行调查后发现，还存在很多问题，主要体现在以下几点：

1.粗放式的项目管理。很多大型的电力建设项目，在进行项目管理的过程中，采取了粗放式的管理方式，使得在管理过程中出现了很多问题，主要体现在以下几点：第一，资源的浪费情况。在一些电力建设项目中，很多施工现场会散落很多废弃的材料，然而这些材料还能够被更好地利用;第二，很多员工在进行施工过程中，利用项目的工程款任意开销，同时项目财务部门没有经过严格审批就对这些开销进行报销;第三，很多电力建设项目，没有经过科学合理的计划和安排，就制定工程的排期，但是在操作过程中发现在预定的工期之内无法完成项目。

2.电力建设项目质量失控。对于电力建设项目来讲，项目的质量是非常关键的。然而目前很多电力建设项目，都出现了质量失控的现象，主要体现在以下几点：第一，很多电力项目制定了不合理的工期，因此到了截止日期很可能出现无法完成的现象。为了赶工期就匆忙进行施工，同时会省略一些检验的步骤等等，这为电力建设项目的质量埋下了隐患;第二，目前，很多电力建设项目的质量监控部门把控的不是特别严格，对于电力建设项目没有按照一定的标准进行检查，从而使得很多电力建设项目存在安全隐患，一旦使用过程中出现问题，不仅给电力使用方造成损失，而且维护电力建设项目的费用也非常高。

3.成本和进度失控。电力建设项目在进行管理的过程中，除了存在粗放式的管理和质量失控等问题，部分电力建设项目还存在成本和进度失控的问题，主要体现在以下几点：第一，在进行电力建设项目的过程中，由于需求变更频繁，建设过程中协调不善，或者是天气等原因，但是在电力项目建设的过程中，没有对这些因素制定相应的应对措施，从而使得项目的支出超出预期;第二，很多电力建设项目，一味地为了节约成本，使得很多项目由于缺乏相应的资源而停滞不前，最终造成了项目进度的失控，从而影响了整个电力建设项目的管理和施工。

二、精细化管理的相关内容

1.精细化管理的数据化和精确化。随着电力建设项目规模的不断扩大，因此管理在电力建设项目的作用显得更加重要。尤其是目前电力建设项目在管理中出现的问题，使得电力建设项目的管理必须进行改革。所以，本文主要研究精细化管理在电力建设项目中的应用，必须先要了解精细化管理的相关内容。

精细化管理是企业进行科学管理的重要组成部分，精细化管理的重要特点就是使得项目能够向着数据化和精确化的方向迈进：第一，为了更好地衡量电力建设项目的进度和财务预算等，都需要用足够的数据去说话，数据是精细化管理的重要元素，有了科学性高、足够充分的数据，才能够使得管理层的决策更加科学合理;第二，精确化，在进行精细化管理的过程中，仅仅需要数据化还不够，这些数据还必须具有精确化的特点，数据需要经过准确严密计算得出，或者是有足够的依据推导出的;目前，国外的很多企业都采用了精细化管理的手段，能够使得项目更好地按照计划进行，更好地提高项目的实施效果。

2.精细化管理的必要性。目前，很多国外的企业已经开始采用精细化管理的手段，能够更好地提高企业自身的竞争力，更好地对企业中的项目进行管理。加上目前我国电力建设项目由于粗放式管理，从而存在着很多方面的原因，进一步验证了精细化管理的必要性，主要体现在以下几个方面：第一，精细化管理能够更好地帮助管理者完善整个管理流程，目前很多国外企业制定了相对完善的规章制度，使得员工和企业能够按照一定的流程在发展，企业的成长非常迅速;然而国内的很多企业，尤其是像电力建设项目相关的企业，在从计划经济时代过渡到市场经济时代时，企业或者项目的制度完善还存在很多落后的地方。因此，利用精细化管理的手段，能够使得电力建设项目的管理者充分认识到在管理方面的不足，从而通过完善项目管理的流程，来提高整个项目管理的科学性。第二，精细化管理从开始提出到发展经历了多年的时间，在这一期间中，精细化管理被不断地完善和提高，在很多企业中得以应用，并取得良好的项目。对于电力建设项目来讲，从最初的粗放式管理到精细化管理的过渡也需要一定的时间。因此，能够为电力建设项目的员工树立不断持续化改进的信念，通过对自身精细化管理，来积极配合电力建设项目中的精细化管理，从而使得电力建设项目能够获得更好的发展。第三，精细化管理的理念不仅仅强调对项目的管理，同时还强调以人为本的管理理念。因此利用精细化管理来进行项目的管理，能够更好地对项目员工进行管理：首先，更好地发挥人力资源的力量，在一个企业或者项目中最重要的资源是人力资源，如何能够更好地发挥人力资源的潜力，是一个企业管理过程中遇到的重要问题，所以很多企业都在强调以人为本的管理理念，而精细化管理同样也强调并落实这一点;其次，精细化管理能够使得人们转变传统的思维模式，不仅接受一种全新的管理模式，而且能够进一步提高人们的创造力，使得在精细化管理的过程中，员工的创造力能够得到充分的体现，从而更好地为项目或者企业进行服务。

三、在电力建设项目中应用精细化管理的策略

通过以上的分析和论述可知，目前在电力建设项目的管理过程中还存在很多管理方面的问题，这对于电力建设项目的发展是非常不利的。在电力建设项目中应用精细化管理的方式，能够更好地提高电力建设项目的管理效率。因此，对于如何在电力建设项目中应用精细化管理，本文提出了以下几点策略：

1.完善精细化管理的基础建设。为了更好地保证精细化管理的方式在电力建设项目中得以应用，需要不断地完善精细化管理的基础建设，主要包括以下几个方面：第一，需要针对电力建设项目建立健全相关的规章制度，使得电力建设项目的领导、管理者和员工能够按照规章制度，规范和约束自身的行为，这样才能使得精细化管理在电力建设项目中的应用得以保障。并且能够在完善的规章制度的基础之上，形成先进的项目管理文化，从而更好地增强企业员工的凝聚力和归属感;第二，要不断地进行执行力的建设，管理者制定的相关的规章制度，能够更好地带领电力建设项目向着更好的方向发展，因此必须要将这些规章制度转化为日常的行动，必须对员工的执行力进行建设，要让员工充分认识到精细化管理的重要性，这样才能更好地将精细化管理落实到日常的工作上。

2.科学合理地运用精细化管理的策略。精细化管理被很多企业运用到企业或者项目的管理过程中，在应用精细化管理的过程中，逐渐总结和形成了很多精细化管理的策略，这些成熟的策略能够使得企业更好地利用精细化管理。精细化管理的策略主要体现在以下几点：第一，全面预算管理，对于电力建设项目来讲，牵扯到的经济利益比较大，因此必须要抓好预算的管理，使得项目能够在有限的资金下，达到最好的建设效果;第二，目前很多电力建设项目的成本控制方式还需要进一步完善，不仅仅通过赶工期或者是使用质量较低的工程材料降低成本，需要通过其他的科学途径，在保证电力建设项目质量的前提下从而更好地进行成本控制。精细化管理中有很多优秀的管理策略，电力建设项目需要科学合理地运用。

3.进行技术创新和管理创新。精细化管理不仅仅要求对项目进行完善地管理，从而保证施工的正常开展。而且还要求电力建设项目具有更高的创新力，为此必须要进行技术创新和管理创新：第一，在进行管理创新的过程中，可以参考其他一些成熟企业的完善的管理模式化，同时根据电力建设项目自身的特点，更好地将其他企业成功的经验运用到电力项目建设过程中，更好地完善电力建设项目的精细化管理;第二，技术创新，技术创新是电力建设项目前进的重要动力，也是体现精细化管理效果的重要方面，所以为了更好地在电力建设项目中运用精细化管理，必须要提倡技术的创新，这样能够更好地降低电力建设项目的成本。

随着我国社会的不断发展，电力建设项目采取的粗放式管理手段开始呈现出很多问题和不足，影响了我国电力建设项目的未来发展。因此，本文提出了精细化管理的方式，从而总结和分析了精细化管理的相关内容，进而对如何在电力建设项目中应用精细化管理手段进行了说明。相信随着精细化管理在电力建设项目中的不断应用，能够更好地促进电力建设项目未来的发展，更好地为我国的电力事业做出贡献。

(作者单位：中国能源建设集团陕西省电力设计院有限公司)

作者：张宝峰 陈世新

电力设计院精细化管理论文 篇2：

上海市电力公司物料代码标准化方法研究及应用

[摘要]为了贯彻建设“一强三优”公司的发展目标和实现集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设的要求,上海市电力公司开展了以物料代码标准化工作为切入点的大物流项目,建立了一套贯通设计/概算、物资管理、资产管理和设备管理四大业务流程的物料代码体系,以及与之配套的管理办法。本文说明了物料代码标准化项目背景和立项的意义,详细介绍了一种电力企业物料代码标准化方法,并以上海市电力公司物料代码标准化工作为例阐述了该方法的实际应用情况。

[关键词]物资管理 资产管理 设备管理 物料代码 标准化

一、前言

随着我国社会经济的发展,标准化建设已经深入到现代电力企业的各项工作当中。企业标准化是电力企业创新管理模式的重要途径、标准体系正常运行的重要保证、促进安全生产的重要举措。企业标准化是电力企业科学管理的基础,是一种现代管理手段,建立完善的电力企业标准体系,可以使电力系统提高工作质量、增加安全稳定性、降低生产运营成本、增强企业竞争力、创造更大的经济效益。标准化工作是电力企业重要的基础工作,它的有效开展可以促进电力系统安全、可靠、经济运行,促进电力事业又快又好地发展。企业标准化的实施不仅为促进电力安全稳定可持续发展、建立和谐电力奠定了坚实基础,同时也提高了企业经济效益与核心竞争力,保证了电力系统安全经济运行。

上海市电力公司作为全国电力系统中的先行企业,标准化工作历来得到高度重视,在公司各级领导的指导下,在全体员工的积极努力和配合下,上海市电力公司标准化工作取得了一定的成绩,对确保电力工程质量、推动技术进步、节约生产和建设成本、保护环境、保障人身及财产安全等各方面起到了积极作用。

物料代码标准化工作是电力企业标准化工作的基础,做好电力企业标准化工作,必须要有一套完善的标准物料代码体系作为前提。为此,上海市电力公司实施了物料代码标准化项目,建立了一套贯通设计/概算、物资管理、资产管理和设备管理四大业务流程的物料代码体系,以及与之配套的管理办法,为上海市电力公司标准化工作奠定了坚实的基础。

二、物料代码标准化的意义

目前,上海市电力公司正处在建设“一强三优”公司发展目标的关键时期,随着工程项目逐渐增多,设备采购数目不断增长,在设计概预算、物资管理、资产管理、设备运行管理等业务环节中出现了一些问题:设计/概算与物资采购环节衔接不畅,存在大量重复的人工录入工作(如手动挂物料),降低了采购效率;设计单位提供的资产分类信息错误率高,导致自动转资后续步骤受阻,影响了转资效率;物资管理与设备管理业务数据无法连通,导致双方无法有效利用信息。出现这些问题的根源有:设计/概算与物资采购之间缺少一套统一的物料代码;目前存在的各套物料代码无法连通资产管理与设备管理环节;缺少一套物料代码管理办法和跨部门的协调机制。因此,上海市电力公司开展了以物料代码标准化工作为切入点的大物流项目。

物料代码是贯穿设计/概预算,物资管理,资产管理和设备管理4大业务流程的基础,重要性比较高;物料代码标准化配合IT实施后可大大提升流程效率和准确度,效果比较明显;物料整理牵涉到包括生技部、招投标中心、营销部、工程部、科信部、设计等多个业务部门,难度高,跨度大。因此,公司选择物料代码标准化项目作为标准化管理的切入点。

物料代码标准化将实现上海电力物资相关业务环节的几大转变,为资产全寿命管理奠定扎实的基础,图1所示为物料代码标准化给上海电力物资相关业务带来的转变示意图。

为实现降本增效、优化服务、管控风险、兼顾利益的目标,打造具有上海电力特色、国内电力行业先进水平并能持续改善的物料代码标准化体系,结合上海市电力公司的实际情况,设定了上海市电力公司物料代码标准化工作目标:通过实现一套横向到边和纵向到底的物料代码、一套更加完善的IT系统、一部物料代码管理办法、一套跨部门协调机制和方法、一次针对物料的全系统深入学习和探讨,贯通设计/概算、物资管理、资产管理和设备管理四大业务流程的物料信息,提高流程效率。

三、物料代码标准化工作方法

物料代码标准化工作可以分为以下几个重要阶段:确定物料整理的批次与范围、制定物料代码的标准命名规范、确定物料和资产名称对应关系、制定标准物料代码、固化入系统、宣贯与培训等,物料代码标准化流程如图2所示。

1. 确定物料整理的批次与范围

物料代码整理工作的首要任务是收集原始数据。一般电力公司都有自己的ERP或者SAP系统,可以从系统中导出最新的物料数据,然后对数据进行分析和整理,筛选出有效数据,最终确定需要整理的全部物料。

其次,需要对这些原始物料进行类别划分,并且确定整理批次。由于标准化工作中涉及到的物料比较多,物料整理难度不一,并且涉及到多个部门以及IT系统,因此将整个物料整理工作按照快速见效、重点突出的原则分为几个整理批次,并且确定各批次的物料范围。快速见效即优先整理标准化程度相对较高的物料,重点突出即优先整理重要性高、采购频繁的物料。在整理的过程中,要注意确保数据的完整性,按照重要性对数据进行有序整理。

然后,根据不同类别的物料匹配相关职能部门的专家,成立物料整理小组。由于物料代码标准化过程中涉及到的物料都是比较专业的,需要成立专门的专家组,对物料的整理工作进行指导和协助,而各专家在平时的工作中也都有自己的主专业,所以可以按照各自的业务类型,给他们匹配相应专业相关的物料,让他们协助整理并提供专业意见。

2. 制订物料代码标准命名规范

从ERP中导出所有相关的物料数据,按照各物料整理小组的类别,对这些数据进行筛选分类处理,制作原始数据表。然后将原始物料划分为不同的物料组,各小组内部专家依据专业经验和通过与相关部门专家的多次沟通对各物料组制订命名规范初稿。

由于物料代码的使用涉及到包括设计/概算、物资管理、资产管理和设备管理四大业务流程的整个全寿命周期,所以制订命名规范时需要召集设计、采购、工程、物资、生技、营销、科信等相关部门职能专家,他们对于物料代码的使用都有各自的侧重点,制订出的物料代码必须尽量满足全部部门的工作要求,又要尽可能简化物料代码。

制订完物料代码命名规范初稿以后,需要召开专家小组讨论会,就命名规范初稿进行讨论修改和完善。将专家小组讨论会的结果发至各相关部门征求意见,最后根据征求到的意见修改后确定最终的命名规范。

3. 制订标准物料代码

各物料整理小组按照物料组对所有物料进行归类,然后小组内部专家依据专业经验和通过与相关部门专家的多次沟通制订物料标准代码初稿。各职能部门专家需要提供原始物料信息中现在和以后不需要使用的物料信息,以及需要新增的物料信息,提高物料数据整理的全面性。然后召开专家讨论会,就标准物料代码初稿进行讨论修改完善,并对其中疑难点进行讨论。把专家讨论会的结果发至各相关部门征求意见,最后根据征求到的意见确定最终的标准物料代码,并交付各相关部门确认。

4. 确定物料与资产的对应关系

电力作为密集型行业,对资产管理提出了严格的管理要求,但资产在不同的业务阶段,管理的重点不一样,同一个实体名称也不同。在采购和仓库管理阶段,作为物资进行管理;在建设和运行阶段,作为设备进行管理,但价值上又作为资产进行管理。想要跨越不同阶段业务模式和名称上的差异,满足不同职能部门的管理要求,就需要将对应同一实物的物资、设备和资产之间建立正确的对应关系。可以在上述步骤的基础上,根据物料组分类,对各自的物料进行资产对应关系的匹配工作。

5. 固化入系统

根据公司各部门的业务需要,制订IT需求建议书并各与系统IT实施方沟通讨论实施路线图,分批将标准化的物料导入系统,根据用户的使用反馈意见,提出系统维护与完善的需求,不断优化和完善,使得系统更具操作性和实用性。

6. 宣贯与培训

物料代码标准体系的信息宣贯和培训工作是确保今后各职能部门正确规范使用物料必不可少的环节。为此,需要对各部门相关负责人和专职进行系统的培训和指导,使得每一个相关的工作人员都能及时地了解和掌握最新的标准物料代码,以及使用方法。标准物料代码的使用效果如何,与其宣贯力度有着重要的关系。通过宣贯,讲解细节,解答疑难问题,不仅可以帮助各专职人员了解和掌握标准,从而更好地按照新标准使用物料代码,同时还能提高大家的标准化意识,为今后的标准化工作奠定基础。

四、上海市电力公司物料代码标准化工作

上海市电力公司物料代码标准化工作涉及多个部门,包括生技部、招投标中心、营销部、工程部、科信部、设计等,并且跨度比较大,如公司总部、市区供电分公司、市东供电分公司、市南供电分公司、超高压输配电公司、电力设计院,以及部分多经单位等,因此成立了由上海市电力公司总工程师挂帅的专门领导小组。下面将结合上海市电力公司相关项目的实际开展情况,详细介绍物料代码标准化工作。

1. 确定物料整理的批次与范围

从上海市电力公司ERP系统中导出涉及到的所有物料信息将近三万条,为了避免出现多次返工的情况,然后将这些物料进行分组,大致分为一次设备、二次设备、三次设备、线路设备、电缆设备等几个大类。再根据原始物料信息将所有物料进行归类,每个类别的物料成立相应的专家组,专家组分为一次专家组、二次专家组、三次专家组、线路专家组和电缆专家组等,每个专家组都由上海市电力公司总部、市区供电公司、市东供电分公司、市南供电分公司、超高压输配电公司和电力设计院等单位的相关专家组成。

2. 物料代码整理工作

物料代码整理工作包括物料范围的确定、物料组划分、制订物料组命名规范、制订标准物料代码,以及将这些成果固化入系统,整个物料整理过程如图4所示。在制订物料组命名规范和标准物料代码的阶段,都需要经历制作原始数据表、制作初稿、初稿讨论、讨论稿征求意见、正式定稿的过程。

在整理好完整的原始数据以后,召集各专家组成员开会,根据各自的经验和工作需求,对各物料组的命名规范提出意见并进行讨论,完成了最终的物料组命名规范,表1所示为变配电一次设备物料组命名规范,以供参考。

根据已经制订好的物料组命名规范,对每个物料的物料描述进行整理,并梳理物料库,冻结淘汰物料,新增缺失物料,得到最终的标准物料代码,表2所示为变配电10kV干式变压器物料组标准物料代码举例。

为了提高设计/概预算人员填写资产名称的效率和准确性,小组成员完成了物料组和资产名称的对应关系。表3所示为变配电一次设备物料组和资产名称对应关系表。

其中,第2-4列对应于单独形成电力资产的物料组标注资产名称和资产分类代码;第6列对应于不单独形成电力资产的注明其附属的设备;第7列对应于同一物料组出现不同资产名称/资产代码的条件。

在所有上述工作完成后,编写各类物料的标准代码库以及标准物料代码库使用手册,然后根据ERP系统需求,制作符合ERP系统格式要求的物料代码库,然后将物料代码库分批维护入系统,并进行系统的试运行与完善。

3. 培训及系统维护

在系统上线后,制定相应的管理办法与流程,还需要对各部门相关负责人和专职进行系统的培训和指导,首先在“三供一超”(即市区、市东、市南供电分公司以及超高压输配电公司)层面进行宣贯培训,对项目经理进行深入培训,然后再进行全面普及。

经过一个阶段的完善,系统数据进入了相对稳定的阶段,使用人员若需要对数据进行新增、冻结或修正,可走标准线上维护流程,标准代码维护流程如图5所示。

五、结束语

通过建立一套标准物料代码体系以及与之配套的管理办法,并在ERP系统内固化大物流关键业务流程,实现了物资从产生到消亡的全寿命周期的规范化管理,从总体上提高了上海市电力公司整体物资管理水平和效率,从根本上贯彻了建设“一强三优”公司的发展目标和实现集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设的要求,为上海市电力公司企业标准化工作奠定了坚实的基础。

参考文献:

[1]谭明新:企业标准化和市场经济[J].标准计量与质量.1999,4:9-11

[2]高光晓:企业标准化的形势、任务和方法[J].轻工标准与质量,1995,2:12-15

[3]鲍定赏许天长:浅析电力企业标准化工作[J]. 电力标准化与计量,2001,2:36-39

[4]姜宇平王玮:电力企业标准化工作的思考[J].电力技术,2008,3:67-68

[5]胡秀国:推进电力企业标准化体系建设[J].中国电力企业管理,2008,11:48-49

[6]傅新珠:如何做好电力企业标准化工作[J].电力标准化与计量,2005,4:25-28

作者：胡永焕

电力设计院精细化管理论文 篇3：

电力设计院总承包项目实施阶段接口管理研究

摘 要：EPC总承包商主要承担实施阶段设计、采购与施工的管理责任。由于设计、采购与施工这三个阶段在时间管理和功能管理上相互交叉，使得不同阶段之间的接口管理错综复杂，而接口管理的不善必将导致在工程进度、成本和质量方面管控的不力。文章结合电力设计院实际情况，对设计与采购、设计与施工、采购与施工的接口管理提出一些便于操作和管理的措施。通过对接口定义分解清晰、职责分工明确、关键接口活动的持续动态跟踪，细化了总承包项目实施阶段的接口管理，进一步提高了总承包项目的管理水平。

关键词：EPC总承包 接口 接口管理 动态管理

文献标识码：A

电力EPC总承包项目的技术要求高、专业跨度广、实施标准严格，配套设备多，管理难度大，因而对总承包商的资质和管理水平提出了较高的要求，目前我国电力EPC项目的总承包商多由勘察设计企业转型而成。由于设计院传统的重技术轻管理业务模式，接口管理的复杂性和重要性未得到足够重视，范围划分的不清晰，活动分解不细致，责任没有明确，给工程成本、进度和质量的控制带来了极大的隐患。因此电力设计院转型的工程总承包企业有必要进一步提高实施阶段各种接口的系统化、精细化管理能力。

本文将着重介绍电力设计院在工程总承包项目中如何通过便于操作和管理的措施，统一协调设计、采购和施工各阶段之间的接口管理，有力的促进设计、采购和施工的融合，使项目的质量始终处于系统、可控的状态，确保EPC总承包项目的顺利实施。

一、设计与采购的接口管理

电力设计院内部各专业的工程设计通过定义设计深度及二、三维协同设计等方式进行持续改进，但是由于缺乏一体化管理，造成设计部门与采购部门、施工单位等外部接口不清晰、配合深度不够，接口信息的延误和输入条件的不确定，将影响后续设计甚至引发连锁反应，设计院需要不断跟踪设备圖纸升版、核查设备图纸升版后接口内容的变化情况以及评估文件升版后对下游设计的影响，给工程进度和质量造成了潜在的重大影响。

对电力设计院工程总承包商来说，设计部门与采购部门往往属于公司内部配合，可通过以下方式来提高接口的准确度，降低后期变更的概率。

1.在将采购纳入设计程序的同时，设计部门应负责编制采购技术规格说明书和设计接口的技术要求文件，包括设计接口矩阵样表、接口任务单、设计接口规范等，由采购部门负责监督和协调，进行跟踪管理。编制的技术规格一览表可固化数据库存储，形成一套成熟的技术规格书，建立设备分包商数据库，原则上只有数据库中已有的厂商才具备供应资格，为后续工程提供数字化支持。通过数据库，工作人员可以很快捷地获取曾经合作过的所有设备供应商的资料，更好地为设计服务。采购部门通过对技术规格书进行跟踪管理，便于对需采购设备进行汇总和分类，做到分批提交设备、材料请购文件，通过有效的计划采购，保证关键、长周期设备提前订货，实现集中和批量采购。

2.采购部门与设计部门的交叉配合应持续深入，采购部门应加强对设计图纸、设计参数和厂家质量信息的管控。设计部门通过建立设备信息跟踪表，明确供应商哪些文件对设计有影响需要设计方审查确认，以及确认后如果修改如何反馈等，要制定措施确保对施工设计有影响的厂家接口及时反馈给设计单位审查确认，减少反复工作量，提高接口配合效率。设备信息变化后，需要设计院重新分析设备信息变化对已出图纸的影响。同时，采购部门参与供货范围和设计接口的协调管理，可确定接口配合技术参数的准确性，避免重复的二次设计。签订合同后，确保厂商按周期供货的同时，应对厂商的材料及各阶段的工作成果文件进行密切的跟踪和催交，收到技术文件后提交给设计部门在规定时间内评审和确认。只有保持设计和供货信息一致，才能避免施工期间出现的安装问题以及对工期的影响。

3.采购部门根据设计部门提供的技术规格书编制设备制造技术要求，形成通用的标准化技术，采用通用技术规定，对技术规格说明书进行有效的补充，既可节省工作量，又能保证文件的水平和质量。采购中的质量管理包括供应商资格评定、实施检验试验计划等工作。大多数电力设备都是非标产品，所以各方面俱佳的设备供应商是非常重要的。同时，持续开展并深化设计和采购间相互的制约和影响分析，适度调整现有设计、采购进度，逐步消除设计采购进度不匹配问题。

二、设计与施工的接口管理

在施工过程中由于专业跨度大，参与管理的人员多，实施标准及技术要求错综复杂，在过程中又伴随着设计变更等许多不确定性，变更的原因多种多样，有业主对范围要求的改变，或设计图纸的不合理，或采购物资到货与合同不符，或施工单位在施工过程出现的误差等等。

对电力设计院工程总承包商来说，对设计的控制力度和深度更大，因而有必要通过优化设计和施工反馈机制来解决设计与施工的接口管理问题。

1.在电力EPC项目设计数据一体化体系下，设计部门可以利用三维数据向施工延伸。通过对施工现场总规划进行三维可视化布置，包括现场主体施工顺序，大型机具的布置、行走通道和碰撞检查，设计部门对施工数据进行校验和优化，确保设计和施工的安全性和经济性，有效降低设计与施工部门接口管理风险。施工参与设计，在设计中考虑可施工性，合理考虑结构形式和施工方案，可有效节约项目成本;同时施工方参与设计也可提前做好施工准备，缩短建设周期。

2.建立现场工代接口管理部门，加快施工问题的反馈，对施工问题的解决进行绩效考核，形成管理规程要求，避免设计影响施工的情况发生，切实提升技术服务品质。工代管理部门应配合施工单位解决前期设计接口配合不准确所导致的施工延误、到货不符等问题，迅速反应，对存在问题进行处理。此外，工代管理部门应将典型的设计问题进行收集整理，形成数据库，在日后的工程设计提供重要的数据参考，不仅有利于后续新项目进行参考，而且方便对改进项进行跟踪管理。

3.总包方专业工程师编制与施工进度相对应的图纸到图计划，并对设计变更跟踪管理。按照施工进度计划，结合工程现场情况，在加载相应的人力、物力资源后，由专业工程师编制相应的施工图到图计划，避免由于图纸不到位引起的工期延誤，及时提交项目部，由相关负责人员催交。同时，对工程建设过程中的设计变更，专业工程师应建立设计变更单台账，备注变更原因，跟踪设计变更落实情况，通过对存在设计问题进行因果分析，不遗漏任何需要改进的地方，更有利于总承包方的风险转移。

三、采购与施工的接口管理

采购到货和缺件问题直接影响着工程的关键工序，有可能导致施工工作无法进行，尤其是到工程收尾阶段设备、材料和阀门的短缺，直接关系到项目能否按期完成试运。由于接口沟通的低效及缺少经验数据，现场物资管理部门往往不能对现场进度有清晰，造成施工与物资采购进度脱节，因而需要采取措施统筹采购和施工的进度关系，优化并调整采购与施工的接口管理。

1.按照里程碑计划，编制工程供货进度计划。现场物资部门应积极配合专业工程师对工程进度进行梳理，对物资关键数据进行解析，对瓶颈物资进行制定详细的采购策略，及时协调采购计划，与施工行程高效衔接。对关键物资的采购执行情况，要进行跟踪调查、信息反馈和对比评价，同时采购的购置、发送和仓储等环节要与施工紧紧相连，确保各计划的协调匹配性。

2.建立物资采购状态表，可以对物资采购工作与施工等接点进行有效的识别和监控。对物资到货和缺件状态进行实时有效监控，同时根据施工单位反馈的数据进行对比，确保材料的精确利用，对过程中发生的材料设备差缺件能得到及时准确的提示报警，启动补供程序保证现场工期。同时，对采购合同、供货计划、供货商制造记录、工程数据、安装维修手册等文件、供货商提供设备及材料等内容，现场物资管理部门需及时催交，以免影响施工或导致返工等情况。

3.现场物资部门应根据采购部的相关文件，加强对设计院和厂家图纸的管控力度。参照设计接口、技术协议和合同供货范围，对总承包方采购物资部分进行清理，更新施工图订货信息，及时控制接口管理导致的物资偏差。同时，物资部门应加强对施工单位物资管理的总体把控，将施工单位采购物资与施工进度计划进行对比，掌握影响关键路径的设备材料，上报总承包项目部，由相应负责人及时跟踪管理，避免影响项目工期。

四、总结

电力勘测设计企业转型电力EPC工程总承包公司，经历短期阵痛之后，已逐渐形成了合理的组织机构、详细的管理工作规范文件，但明确的信息沟通制度和多平台信息资源共享仍需改进。尤其是未设置接口管理部门，无法确保接口管理对象系统内部的完整性、关联性，以难提升系统整体的协调度，未能达到全面、科学、合理、有效的接口管理控制效果。

本文从设计与采购、采购与施工、设计与施工之间的接口管理谈及了一些具备可操作性的接口管理措施和方法，通过对接口定义分解清晰、职责分工明确、关键接口活动的持续动态跟踪，使项目实施阶段的各级进度计划在时间、资源、数据层面上等始终处于可控状态，直至圆满完成里程碑计划目标。电力设计院EPC承包商可通过完善企业内部的接口控制体系，规范项目接口管理运作，形成接口的标准化管理等方式，不断提高工程总承包管理水平。

参考文献：

[1] 陈映.以专业.设计院为龙头的EPC工程总承包管理模式研究[D].武汉：武汉理工大学土木工程与建筑学院，2007

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[5] 刘源.火电EPC项目全生命周期数据一体化应用研究[J].电力讯息，2014(12)

[6] 丁小明.电力工程EPC模式下的物资采购策划研究[D].天津：天津大学管理学院，2005

(作者单位：中南电力设计院有限公司工程总承包公司 湖北武汉 430071)

(责编：贾伟)

作者：樊国祥