发电企业绩效管理论文

摘要：近几年来，随着电力体制改革的不断深化，发电企业的绩效管理沿用行业旧的管理模式越来越不能适应发电企业从垄断到竞争的过渡形势，有必要进行不断的改进和完善，本论文《浅议发电企业绩效管理体系的改进与完善》是在论述加强发电企业人力资源管理建设中，剖析发电企业绩效管理体系存在的问题，并就如何改进与完善发电企业绩效管理体系提出了相应的方法与对策。今天小编为大家推荐《发电企业绩效管理论文 (精选3篇)》，仅供参考，希望能够帮助到大家。

发电企业绩效管理论文 篇1：

发电企业绩效管理体系构建与实施

摘 要：建立一套科学的绩效管理体系是发电企业管理中比较关键的因素，因此本文就结合我国发电企业的绩效管理现状，提出相应的绩效管理体系构建与实施办法。

关键词：发电企业;绩效管理;体系构建

引言

随着市场经济的迅速发展以及全球化经济发展趋势的逐渐加快，我国的发电企业也开始面临着较大的竞争压力，因此，如何更好地做好发电企业人力资源管理中的绩效考核工作，为发电企业的发展留住更多、更好的人才并吸引更多的现代化专业人才，壮大电力企业的人才队伍，促进电力企业的科学、稳定、健康、高效发展，是所有发电企业不得不反思的问题。

一、发电企业绩效管理的重要性

(一)绩效管理提高发电企业核心竞争力

我国发电企业之间的竞争主要是人才和发电成本的竞争。科学的绩效考核管理体系可以有效提高工作人员的工作热情和工作积极性，强化工作人员的工作能动性和团结协作的精神，同时还可以有效激发工作人员的创新精神和实践能力。在发电企业的运营发展过程中，强化工作人员的积极性和能动性具有非常重要的意义，不仅可以加强发电设备的维护和管理，而且还可以提高职工对设备的优化改造意识以及技术创新的精神，可以有效降低发电企业的成本和煤耗，促进发电企业设备的安全稳定运行和提高发电企业的经济效益。

(二)推动人才队伍建设

科学有效的绩效考核管理工作在提高发电企业工作人员的积极性和能动性的同时也强化了职工对发电企业的归属感和信任度，可以有效地留住人才，为发电企业的人才储备提供有力的支持。同时发电企业将绩效管理和工作人员的职业生涯联系在一起，可以为企业员工建立一个良好的成长平台。

(三)绩效管理保障发电企业战略目标的实现

企业只有有了明确的发展思路和战略规划，才会根据外部的变化和企业的经营发展制定相关的发展规划，企业年度的经营目标会根据企业内部的环境进行加工，制定工作目标，各个部门再进行二次分解，来确保企业的整体战略目标。

二、发电企业绩效管理的现存问题

(一)发电企业绩效管理模式过于传统

发电企业这种统一性的绩效管理模式没有把经营单位的自身特性进行针对性的展现，这种统一绩效管理不能满足企业绩效管理间存在的差别，并且企业的经营管理权力也在下移，在今后的发电企业的发展中，要努力去按照企业自身的发展去提升企业的自我管理能力。

(二)发电企业绩效管理目标设定不够科学

发电企业的绩效管理不能合理的对下级的范围进行绩效目标的考核，这种不积极配合的状态就导致了发电企业绩效模式的目标设定不适合现阶段的发电企业，并且由于目标的缺失导致了发电企业的考核标准不够全面，这也会导致发电企业现存的绩效模式是一种摆设，只是形式上的任务展现。

(三)发电企业绩效管理的监管力度不够强

发电企业的绩效管理在实施的过程中属于阶段性的工作的展现，在企业的日常监管中，如果没有积极地积累绩效工作的信息，就会导致发电企业现在的绩效考核不适合现在企业的发展，进而造成企业的绩效考核结果过于片面、说服性差，并且企业的绩效管理系统的考核结果不能和员工的薪资和岗位进行科学的融合，以至于员工在进行绩效考核的过程中，激励机制不能够有效地落实在企业的实处。

三、发电企业绩效管理体系的构建与实施

(一)创新发电企业绩效管理模式

要按照发电企业现在的发展状况进行相关体系的管理，结合企业的经营模式和发展的方向进行绩效管理系统的调整。在一般的发电企业绩效管理体系中，如果各部门工作内容具体，方便进行量化评价，可以采用关键绩效指标法，企业对各岗位进行独立业务核算时也可以采用这种绩效管理模式。如果企业内部主要管理目标不能量化，只能根据满意度进行定性的评价，那就可以采用目标管理的方法，同时，企业对职能管理部门也可以使用目标管理的模式开展绩效管理设计。

(二)科学制定绩效管理目标

要充分理解并构建符合企业实际的总体目标、战略规划，明确企业的绩效建设标准，落实重点工作，为企业的主要工作起到重要的支撑作用。要结合员工的岗位职责、工作目标制定企业的绩效管理制度，以此为基础，综合考虑各岗位的工作属性来设定考核目标，考核内容应以定量数据为主，定性分析为辅，即以员工的业绩表现作为考核的主要对象，以员工的行为表现作为次要对象。绩效考核时间阶段一般以月度和年度为单位，考核结果直接通过员工薪酬体现，绩效管理体系在实施过程中要及时收集员工反馈，并针对反馈给予解释沟通，并根据反馈结果修正和完善绩效考核制度。建立体系时还要考虑多方面的因素，比如領导者水平、企业内部之间的风险、员工技能水平差异等。

(三)完善沟通渠道，强化绩效管理监管力度

企业要实行沟通渠道的公开化，强化绩效的管理力度，首先要做到三公开：一是考核制度的公开，制定绩效考核办法要有企业的领导和管理部门参加，组织会议进行沟通，并且完成制度后要公开;二是考核的过程公开，企业召开考核例会，对考核项目进行讨论通过;三是考核结果的公开，要对考核形成的结果进行公布公开，并且还要接受职工的监督，来激发工作人员的责任意识，保证绩效管理的公平性。

四、结束语

绩效管理是企业人力资源的重要内容，因此需要建立公平公正的科学合理的绩效管理体系，这也是衡量企业能否改革成功的关键标尺，因此我们要充分地认识到绩效管理的重要性，针对绩效管理的重难点采取有效的措施，提高发电企业的市场管理水平，推进我国电力行业的市场化进程。

参考文献：

[1]钱卫东.发电企业员工绩效考核的问题与对策[J].人力资源管理，2017，(12)：218-219.

作者简介：

代永强，江苏大唐国际如皋热电有限责任公司。

作者：代永强

发电企业绩效管理论文 篇2：

浅议发电企业绩效管理体系的改进与完善

摘要：近几年来，随着电力体制改革的不断深化，发电企业的绩效管理沿用行业旧的管理模式越来越不能适应发电企业从垄断到竞争的过渡形势，有必要进行不断的改进和完善，本论文《浅议发电企业绩效管理体系的改进与完善》是在论述加强发电企业人力资源管理建设中，剖析发电企业绩效管理体系存在的问题，并就如何改进与完善发电企业绩效管理体系提出了相应的方法与对策。

关键词：发电企业 绩效管理体系 人力资源管理

在现代企业管理中，建立合理的绩效管理制度是非常有必要的。绩效管理对于企业评价员工的工作情况是十分有帮助的，同时它也是一种牵引机制，它是以一种记录、奖惩的方式，指导企业员工要具备些什么，要鼓励哪些行为，决不允许哪些行为的出现。还可以根据反馈指出员工的实际工作哪些还没有达到企业期望，从而更好地指导员工进行相关的学习，不断提高他们的工作能力。发电企业在不断地实现自身的改革和发展，同时对管理水平提出了更高的要求，开始更加重视绩效管理。

然而，绩效管理在人力资源管理中不仅仅是很重要的一部分，同时也是一个难点，长时间以来，企业都在致力于研究绩效管理。在企业人力资源管理中，面临着一个重要的挑战就是绩效管理。发电企业一直在努力探索更加有效的绩效管理，不少企业建立了绩效考核体系，成就也非常的显著，但仍然还有不少需要改进的地方。

根据本人多年的工作实践，结合本企业，对发电企业改进与完善绩效管理有一些粗浅的认识，与大家商榷。

1 发电企业绩效管理的现状

我国发电行业这处在一个由垄断到竞争的过渡环节。未来发电企业竞争主要会从发电资源的竞争转向企业管理方面。从现代管理理论来看，再结合相关实践，我们发现，绩效管理不只能够保障实现企业短期经营目标，而且还能够有效的提高企业培养核心竞争力。

目前，我国发电企业的绩效管理基本沿用行业垄断时期的管理模式，实际上是层级式的绩效考核，即由上级单位确定下级单位的生产或经营目标，下级单位再根据这一目标分解到下属部门或员工;一个考核周期(一般是一年)结束后，集中进行考核目标达成情况的评价，作为企业、部门或员工的绩效考核结果。

2 发电企业绩效管理存在的问题

长期以来，发电企业上下级之间实际上是一种类似于行政单位的管理方式。可以看出，现在发电企业的绩效管理，实际上是基于上述行政管理模式的绩效考核。

首先，这种统一的绩效管理模式忽略了各个经营单位的个性，这样难免会使不同企业的绩效管理效果不一样。另外，随着经营管理权的下放，不少发电企业要不断努力提高自我管理的能力，也就是说根据企业发展情况，量身定制适合自己的绩效目标，不再使用被动接受绩效目标的方式。

其次，下级单位不能够充分的参与到绩效目标的确定中，或者是没有积极地配合，就难免会使目标制定的有偏颇，也不会制定出很明确的考核标准，这就会使得绩效考核只是形式上的任务。

第三，绩效考核工作只是一个阶段性的工作，因为平时未积累绩效信息，就会导致考核结果偏于主观、比较片面，没有说服力，而且考核结果也较难与薪资调整、岗位调整等激励措施很好的结合。

最后，传统的绩效考核一般把重点放在考核本身，绩效考核与绩效改进是相脱离的，绩效管理并不能很好的为企业战略目标服务。

所以，发电企业要抓住发电行业改革这个机会，建立更加健全的绩效管理体系，让员工能够积极主动地去改善自己的绩效水平，从而推动企业目标的实现。

3 构建完善的绩效管理体系

从上述分析可以看出，完善发电企业的绩效管理体系必须重点做好如下几项工作：

3.1 绩效管理方法的选择

目前，国内外运用较为成熟的绩效管理方法主要有关键绩效指标法、目标管理法和平衡计分卡方法等。对绩效管理方法的选择，必须结合企业的经营特点与发展阶段。一般而言，如果主要业绩内容容易进行量化评价，则适合采用关键绩效指标法;发电企业对下属独立业务核算单位的绩效管理可以考虑这种方法。如果企业对主要管理目标的达成程度只能进行定性的评价，则采用目标管理法就更好;发电企业对职能管理部门的绩效管理可以使用目标管理法。平衡计分卡方法兼顾了企业的量化财务目标与其它一些定性管理目标，是当前最为先进的绩效管理方法，但它往往只有在那些管理基础好、崇尚竞争与挑战的企业中才能体现出优势。

另外，在绩效考核主体方面，要努力实行多样化，实现主管领导、关联部门、关联岗位的多角度考核。国有企业中比较典型的就是发电企业，在绩效考核过程中，考核主体非常容易由于人际关系的影响而产生各种顾虑，这种多角度的考核能够最大限度的摆脱由于人际关系而导致的考核不实的现象。

要根据实际情况选择方法，找出最适合企业的方法。最好的不一定是最适合的。各企业要根据其自身的特点选择合适的方法。而且，只用一种方法很容易在管理中出现问题，所以，我们要尽量采用更多的方法。

3.2 绩效目标的确定

这里实际上涉及到两个层面的问题，一是设定哪些方面的绩效目标，即所谓绩效指标的选择问题;二是对于每一个方面的绩效指标，企业希望部门或员工达到什么样的程度，即所谓绩效目标值的确定问题。

对于绩效指标的选择，首先必须体现个性化管理，也就是针对不同类型的部门或岗位，选择相应类型的指标体系。例如，对于那些直接产生效益或主要负责控制成本的部门，可考虑设定财务指标等定量指标;对于象财务管理、人力资源管理等职能管理部门，应主要考察其例行管理工作的完成质量与效率。其次，指标的选择应该兼顾企业的短期与长期目标，例如，既要设定年收入等体现当期业绩的指标，也要设定技术先进程度等体现企业远期实力的指标。

绩效目标值的确定，对于定量指标可以根据企业总体目标层层分解，而定性指标则必须在上下级之间的充分沟通之下制定绩效目标，因为这一过程本身实际上达成了一种对定性指标衡量标准的默契，从而大大便于绩效目标的完成与评估。

3.3 绩效信息的管理

只有拥有统一、规范、全面的绩效信息，才能对企业的各个部门、各个员工实现客观、公正的绩效评价，这样得到的绩效考核结果才有充分的说服力。

绩效管理决不仅仅是一个阶段性工作，而是每个部门每个员工在每月、每季度都必须参与的例行工作。因此，尽管绩效考核的主体可以也应该多样化，但必须有专门的部门负责绩效信息的收集、整理。对于部门绩效信息的管理可以由经营部门负责，对于员工的绩效信息管理可以由人力资源部门负责。

3.4 绩效考核结果的反馈

现代的绩效管理已经突破了奖优罚劣的思路，逐渐关注于如何最大限度的发挥员工潜力，发电企业需要改变以往“一岗定终身”的员工管理方式，实行动态管理。

一方面，绩效考核的结果，体现了企业对所有员工工作能力、工作态度、发展潜力方面的评价，由此企业可以制定相应的调整计划，实现人力资源优化配置。另一方面，对部门或员工的绩效表现进行评估后，可以用薪资调整、岗位变动等措施体现企业对被评估对象过去工作的认可;但更重要的是，针对绩效考核的结果，需要与员工共同制定绩效改进措施。例如，对那些工作态度好，但能力不足的员工可以安排业务培训;对那些能力强，但工作态度不好的员工，应着重加强思想引导，提高其责任感与忠诚度等。只有做好了这样一个绩效信息的反馈工作，才能实现部门或员工绩效在考核的引导之下不断提升，进而实现企业更进一步的目标。

4 结束语

现代人力资源管理主要是向个性化管理方式发展，更多的是要求企业与员工之间做好工作绩效等方面的交流。更加确切的讲，因为我国发电企业以前的成长环境并不紧张，管理方式也没有很严格，因此我们上面说的那些绩效管理模式，应该在实际的推广当中会遇到各种困难，但是不可否认的是，电力体制的改革，绩效管理体系的不断完善，都将会从根本上推动发电企业管理能力的提高，不断提高发电行业的竞争力。

参考文献：

[1]龙殿刚.《人力资源管理》，科学教育出版社，2005年6月.

[2]金昱元.《现代企业绩效管理体系》，经营与管理，2004年11月.

[3]韩度京.《试论电力企业绩效管理的核心》，电力政策研究，2004年9月.

作者：冯玉花

发电企业绩效管理论文 篇3：

发电企业有效绩效管理体系的构建

摘要:经过三十多年的电力体制改革,发电企业已逐步成为市场化竞争的主体,在当前国家能源和对产业结构调控有关政策以及电力供需矛盾日益趋缓的背景下,发电企业将面临着对外通过产业链延伸寻求持续发展优势,对内通过提升管理水平强化核心竞争力的双重使命,因此如何适应现代管理的发展,加强人力资源开发与管理,根据自身企业的实际,有针对性地构建切实有效的绩效管理体系,显得十分重要和迫切。

关键词:发电企业;人力资源;绩效管理

作者简介:林家用(1968-),男,广东廉江人,茂名热电厂人力资源部部长,工程师、政工师,中央党校硕士研究生,主要研究方向:人力资源管理。(广东 茂名 525011)

在激烈的市场竞争中,一个企业的效益来自于企业的绩效,归根结底来自组织中部门、人的绩效,因此绩效管理是企业经营管理中最核心、最重要的内容。对于企业而言,绩效管理体系是用来评价和提高整体绩效,获得薪酬、激励、培训等方面信息的依据;对于管理者而言,绩效管理是把握员工的工作绩效情况、推动员工的工作、提高员工业绩的重要工具;对于员工而言,通过绩效管理体系可使自身的绩效得到提高从而得到应得的激励。可见,作为人力资源管理的一种重要工具和手段,如何构建有效的绩效管理体系,发挥其在战略实现、人才开发以及员工管理等方面的重要作用,从而改善企业的整体绩效,越来越受到企业的重视。但是,由于各方面的原因,包括发电企业在内的相当一部分企业的绩效管理是无效的,这是困扰很多管理者的问题,使得人们对绩效管理的意义和作用感到沮丧或失去信心。

一、发电企业绩效管理的现状和存在问题分析

经过多年的电力体制改革,虽然在各方面取得一定的成效,但由于转型不彻底和观念保守、战略管理与市场竞争意识淡薄、组织功能不健全等诸多原因,使得发电企业在建立和实施绩效管理的时候,无论在认识还是具体操作上,仍然存在着为数不少的问题。

1.对绩效管理认识不足

目前大多数发电企业把绩效考核和绩效管理混为一谈,认为年度考核所填写的那几张考评表就是绩效管理,只停留在绩效考核阶段,为了考核而考核,忽视绩效管理对发电企业经营和管理提升的作用。事实上,绩效考评只是绩效管理过程中的一个环节,绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动;是基于企业战略基础之上的一种管理活动;它通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于日常管理活动之中,激励员工持续改进并最终实现组织战略目标。

另外,员工对绩效管理的重要性认识不够,认为只是企业层面的事情,属于人力资源管理范畴,组织部门为人力资源部,定位模糊。其实绩效管理关系到发电企业最终目标的实现,促进企业生产经营和管理的持续改善,不仅仅是人力资源部的工作,而需要全组织参与,尤其要明确各部门的角色和责任。

2.绩效管理与战略目标脱节

许多发电企业各部门的绩效目标是根据各自的工作内容提出的,自下而上申报,而不是自上而下通过企业战略目标分解得到的。这样,绩效管理与战略目标发生了脱节现象,难以引导所有员工趋向组织的目标。其实绩效管理是一种自上而下传递绩效压力以及分散工作任务的过程,变高管承担压力为各级管理人员以及普通员工都承担压力,从而把组织变成一个有机的整体。

3.疏于沟通,不善于反馈

目前大多数发电企业的绩效管理都缺乏与员工的沟通,也不善于反馈。虽然在绩效考核时提到反馈、申诉等做法,但在实际操作中,往往只管将考核结果对外公布,然后按规定进行奖惩,就认为达到目的。更有甚者连考核结果都不让员工知道,对员工的意见不理不睬,当然更不用说与员工沟通,帮助员工发现自身的缺陷,对自己的表现反思,在今后的工作中不断改进和提高,从而达到绩效管理的真正目的了。

4.绩效指标设置不科学

许多发电企业在定义绩效考核指标时,仅仅停留在德、能、勤、绩、廉或一些笼统的概念上,如工作态度、团队精神、劳动纪律及开拓创新等等,显然这些传统的绩效考核指标与发电企业经营目标的承接度是不高的。由于指标往往来自财务上的数据,得不到有效量化和细化,无法转化为本部门预算类指标;由于企业目标直接下达给各部门,而不根据各部门职责分工进行分解,最终无法以目标完成过程中部门的贡献进行衡量;由于没有抓住关键业绩指标,没有针对不同的员工建立个性化的考评指标,导致员工被动地接受任务、目标模糊、责任不明确。所有这些都会导致考核往往成为主管部门的主观评价,以至于考核结果不敢公开,更谈不上绩效面谈和反馈,很难取得员工的信服,无法激发员工的积极性。

二、发电企业构建有效的绩效管理体系的举措探讨

企业绩效管理不仅要实现绩效考评模式的转变,更重要的是实现从单一的绩效考评向有效的绩效管理提升,构建完整的、科学的绩效管理体系。

1.提升绩效管理理念

发电企业需要建立一套先进的绩效管理理念,树立全员绩效意识,并在企业内部进行持续的宣贯与培育,使之能够与绩效管理体系和绩效管理信息系统进行全面整合,成为一种以绩效为导向的企业文化,通过流程与系统的结合,建立、收集、处理和适时监控绩效数据,增强发电企业的决策能力,让这种良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标,也为员工营造一种积极向上的工作氛围。

2.建立完善的绩效管理组织体系

绩效管理组织体系是发电企业制定年度工作大纲、实施绩效管理的基础和保障。如果组织体系没有很好地建立,整个管理流程就会不畅通,流程当中各级管理者与各部门的职责与分工就会模糊不清,因此,考核谁或由谁来考核都不明确,工作互相推诿,矛盾日益加剧,这样的结果导致了绩效管理的可操作性、可实施性差,根本无法达到推行绩效管理的预期目的。

可见,建立适应发展战略的、完善的绩效管理体系,首先要对绩效管理流程进行优化,通过优化,实现发电企业各专业系统的有序运作和联动,实现企业目标、部门目标和员工个人目标的有机结合。其次要明确绩效管理的组织分工以及各部门之间的职责,有效的绩效管理组织体系能让组织机构中所有人员都参与到绩效管理的过程中,而不是被动地考核与被考核。绩效管理不只是人力资源部门或人力资源部部长的事情,而是发电企业各专业各部门协同作战、实现共同目标的系统。人力资源部在绩效管理的过程中只充当绩效制度的制定者和绩效管理组织者的角色,而其他部门在这种绩效管理的组织中也不再充当其他部门的“考核”者的角色,而是为相关部门提供绩效评估中所需的数据或信息。

3.选择合适的绩效考核方法

当今的绩效考核办法有很多,选择哪一种是一个权变且灵活的过程。笔者认为只有适合的才是最好的,才能有效地反映出企业的绩效理念、绩效导向和企业运营状况。考虑到发电企业现行的管理体制和外部环境条件,笔者认为发电企业采用平衡计分卡(BSC)加关键绩效指标(KPI)考核模式是一个不错的选择。

平衡计分卡(BSC)可以克服传统绩效管理与战略目标脱节的一些缺陷,它包括财务、客户、内部业务流程、学习和成长等指标,它要求企业从上述四个维度来衡量绩效,并对企业的战略目标进行分解,在目标分解的过程中,找出实现目标的关键因素,形成关键绩效指标(KPI)落实到各部门,最后分解更细的个人KPI及各岗位的业绩衡量指标,这些有效量化的指标就作为绩效考核的依据。通过以平衡计分卡为基础的KPI考核体系的建立和实施,牵引企业各部门在业务流程中有效地协作,理清组织结构中的考核关系,依靠事实数据,进行公正公平的评价,从而实现企业战略目标自上而下的传递,统一全体员工朝着企业战略目标而努力工作。

4.科学进行绩效指标设定

绩效指标设定是绩效管理的重中之重。因为绩效指标的好坏,直接会影响绩效考核结果,关系到企业战略目标的实现。因此需要针对各发电企业的实际情况,认真对工作绩效特征进行分析,依据企业目标确定企业级KPI,明确企业各部门职能和主要工作职责,提炼出最能代表部门绩效的若干关键指标,再分解出更细的个人KPI,进而形成评价指标体系,并以此为基础进行绩效考核。

根据平衡计分卡的设计理念,绩效指标的具体分解可分五个步骤进行:

第一步:针对不同的“关键利益相关方”,找出实现企业战略目标的关键成功因素。发电企业对自身状况进行全面分析、与同类企业进行比较后就会得出其核心竞争能力,诸如资产经营能力、生产运行能力、组织管理能力、技术创新能力、人力资源能力等等。

第二步:确定关键成功因素与主要业务流程之间的联系。通过将关键成功因素与内部流程联系起来,可以清晰地看到各流程对关键成功因素和关键利益相关方的影响以及在实现战略目标中所扮演的角色,这一步骤有效地将企业的目标转变成内部流程和内部管理体系。

第三步:确定各主要业务流程的关键控制要点。为了让流程合理、高效并达到目的,除了对其结果进行控制外,还需要对其过程中所花费的时间和成本,以及可能产生的风险进行控制,以保证流程促进企业关键成功因素的实现。

第四步:形成初步的绩效指标库。依据企业的发展战略目标、行业数据、市场分析和历史业绩等,确定绩效考核的目标值,形成初步的绩效指标库,这些目标值经过充分讨论沟通得出,既有激励性又具可行性,在考核运用当中随着企业发展变化而适时调整。

第五步:对全部指标进行归类。结合企业本年度主要预算指标、年度工作重点,确定某一年度的KPI体系,对全部指标进行归类。在指标归类时应注意长期发展与短期目标的结合,注意定量与定性指标的结合,并相应制定好定量指标的详细评分细则,尽量做到评判尺度的统一,为绩效评价的客观、公平、公正打下基础。

5.以指标为基础实施绩效考核,正确运用绩效评估结果

在绩效考核的具体实施过程中,发电企业各级管理人员必须在下属绩效形成的过程中给予指导,并把下属存在的突出问题与良好表现,随时如实记录,为绩效考核和以后的改进计划积累资料。

(1)绩效考核结果的应用。绩效考核结果一定要与员工的切身利益结合,其应用有多方面,如薪酬调整、岗位调整、职务晋升与教育培训等等,所以创新绩效激励机制也相当关键。单纯的物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动员工的积极性,提供工作的挑战性、责任和机会,在内在的层面满足职工多方面的需要,形成一套有效的激励方案,从而形成另一种企业文化,这种文化涵盖了共同价值观、责权利有机结合等一系列重要内容。

(2)做好绩效面谈,建立健全绩效反馈机制。绩效考核的目的是要改进绩效,促进员工成长。所以,在考核完成之后,应及时与员工沟通,提供反馈,反馈的方式主要是绩效面谈。但反馈工作不是一件容易做好的事,特别是对那些考核结果不理想的员工的反馈,需要相应的技巧和艺术,应做到对事不对人,将焦点置于以数据为基础的绩效结果上,先不要责怪和追究员工的责任与过错。其次是谈具体,不做泛泛的、抽象的一般评价,拿出具体结果来支持结论,援引数据,列举实例。通过沟通,找出绩效较差的原因,具体分析,协商制定相应的改进计划。当意见不能取得一致时,可引导进行申诉直至问题得到解决。对于优秀的员工,要注意两点:一是鼓励他们的上进心,帮助他们制定个人发展计划;二是不要急着承诺,答应何时提拔或给予何种奖励等。对于绩效没有明显进步的员工,应开诚布公地讨论是不是现职不太适合他,要不要换个岗位,让员工意识到自己有哪些不足。

三、结语

建立有效的绩效管理体系,能为员工提供及时的工作反馈,使其扬长避短,改善绩效,提高技能与素质。评估结果又可为薪酬、奖惩、晋升、培训等人力资源决策提供科学的依据。因此,如何建立科学规范的绩效管理体系,将员工的个人目标同组织目标有机结合,使员工的个人发展与组织发展同步,从而最大限度地发挥潜力,提升企业绩效,是发电企业所有管理者追求及努力的方向,也是发电企业提升竞争优势的必要手段。

参考文献:

[1]杜映梅.绩效管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2003.

[2]彭剑峰.以KPI为核心的绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社,2007.

[3]李靖静.火电企业可持续发展的多目标评价方法研究[D].长沙:湖南大学,2006.

[4]段磊.绩效管理如何求实效[J].北大商业评论,2009,(11).

(责任编辑:麻剑飞)

作者：林家用