中国董事胜任力模型的建构
公司治理会对企业的经营效率、创新行为和社会影响力产生重要影响，并发展成为一种越来越重要的竞争优势。董事会代表股东进行战略决策和监督高级管理人员，是公司治理的核心。就中国企业的治理而言，经过三十多年的建设和发展，董事会已经具备了相当相当完整的形式、规模和结构，在制度规范建设方面取得了重要成就，即使按照一些国际权威的公司治理准则的标准，譬如《G20/OECD公司治理原则》，也是成绩斐然。
然而不可忽视的是，中国企业治理的实践中，在董事会的制度建设和董事科学的参与决策之间尚存在着明显的差距。其中，尤为突出的就是为了合规而治理，为了治理而治理，形式主义泛滥，作为治理核心职能的价值创造却在很多企业的治理实践中成为空中楼阁。因此，落实董事会职权成为了过去和当前中国企业现代公司治理改革政策和行动的关键内容之一，譬如，国务院国资委、国家发改委、人社部联合发布的“十项改革试点”，国资委推动的国企改革三年行动等。
但是，多年来大多数公司董事会虚化和决策职能缺位的问题依旧突出。其关键原因之一可能是缺乏对董事胜任力的必要探索和研究，从而导致大家对董事胜任力的理解因人而异，甚至千差万别，董事会的低效甚至无效也就不足为奇。遗憾的是，根据我们所查阅到的信息，尚未发现中国董事胜任力的研究成果。
企业既是市场经济的主体，也是国家竞争力的根基，企业的发展壮大可以促进国家的繁荣强大，高效的董事会可以让企业目标和国家发展同频共振。从政治、经济、制度所带来的被动要求和企业自身的主动诉求而言，建立中国企业董事胜任力模型具有必要性、迫切性，符合深化国有企业改革和切实落实董事会职权的需求，也符合绿色治理时代企业发展的需求。而结合当前治理改革的实践和未来发展的需求，并借鉴已有学者和组织对胜任力的研究成果，建立中国企业董事胜任力模型有望为中国的公司治理改革和实践取得更大的成就助一臂之力。
董事胜任力模型的内涵
1973年，McClelland教授首次提出胜任力的概念，经过十几年的发展，胜任力方面的研究成果丰硕。关于董事胜任力的研究成果则相对匮乏，仅有少数学者和组织进行了一些探索性研究。例如，瑞士洛桑国际商学院的全球董事会研究中心主任Cossin认为董事会有效性的四大支柱：人的素质、专注力、奉献精神;内部和外部、正式和非正式的信息架构;结构和流程;团队动态和治理文化。南部非洲董事协会从董事需要具备的职业能力、个人能力和社会能力三方面分别列举了应掌握的知识和技能，并提出良心、包容、能力、奉献和勇气五个基本价值观，认为能够以价值观为依托，将知识、技能和经验有效结合的董事才是合格的董事会成员。新西兰董事学会提出的董事能力框架包括董事特征和董事能力两个方面，其中董事能力分为战略和治理领导、知情决策、商业头脑、沟通四个部分。英国董事协会(IoD)从知识、技能和思维模式三个维度构建了董事胜任力框架。
构建董事的履职胜任力的模型兼顾企业内部和外部两个层面：首先，从企业外部来看，相关法律法规和监管制度明确规定了董事的义务和行为准则，这是董事履职时所必须严格遵守的;其次，从企业内部来看，董事的自身条件和董事会的基础设施是影响董事胜任力的两个主要因素。董事的知识、技能是软实力，董事会基础设施是硬实力，良好的董事会基础设施是董事有效发挥作用的重要支撑和保障。
由此，董事胜任力模型从董事义务、知识、技能和董事会基础设施四个维度来构建(图1)，从而阐述了一名董事能够胜任其职责所需具备的特征、能力和基础条件。
董事会的首要职责是代表、推进和保护股东的利益，代表他们作出决定、采取行动，充当他们的代理人，这是现代企业治理的基石。为了规范公司的组织和行为，保护公司、股东和债权人的合法权益，完善现代企业制度，维护社会经济秩序，我国出台了《公司法》《证券法》等法律以及《证券公司董事、监事和高级管理人员任职资格监管办法》《上市公司治理准则》等规章制度，其中相关条文对董事会及董事的职责和义务作出了明确的规定。
《公司法》第一百四十七条第一款规定，董事、监事、高级管理人员应当遵守法律、行政法规和公司章程，对公司负有忠实义务和勤勉义务。这是董事履职必须遵守的两大义务，自然也就构成了董事胜任力模型的第一大要素。
1.忠实义务
董事的忠实义务要求其具备诚信、正直的个人品质，以及独立的客观条件和主观意识。
诚信。“诚信”一詞作为法律术语在民商事法律条文中多次出现，即诚实信用原则，诚信义务则是基于这一原则而产生的，是一种法定的、默示的、附随的义务。《公司法》第一百四十七条第二款规定，董事、监事、高级管理人员不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产。董事不论作为受托人还是代理人，都对公司负有诚信义务，所谓“受人之托，忠人之事”，在任何情况下，每位董事都应该将公司的整体利益放在个人利益之前，忠诚地为公司股东和利益相关者行事，不能在决策时掺杂私人动机，诚信的品德是董事会成员的必备条件。
正直。正直意味着接受正确的价值观，具有坚定的个人信念和职业道德并时刻捍卫它。董事会作为公司治理的核心，会牵涉多方的复杂利益关系，董事会成员在利益面前能够坚守职业底线，不为利益所屈服，才能真正履行决策和监督的职能。具有正直品格的董事往往能够禁得住诱惑，牢记自身的使命，避免与个别利益方同流合污、违背职责和义务。
现代管理学之父彼得?德鲁克在所著《管理：任务、责任、实践》中认为“领导者必须正直，如果一个组织富有精神，那是因为它的最高领导者的精神崇高，如果一个组织腐败，其根源在它的最高领导者，正所谓‘上梁不正下梁歪’，如果一个员工的人品不能成为其下属的效仿榜样，最高领导者就决不应该将他提拔到重要的工作岗位”。作为公司的高层领导人员，董事必须为人正直，方能胜任职位。
独立。独立性主要是针对独立董事而言，独立董事必须首先满足独立性的硬性客观要求，同时董事会在审议决议事项时须遵守回避表决原则，需要每位董事都进行独立、公正、公平的判断。董事会的运行和决策通常会涉及公司多方的利益，需要平衡所有利益相关者的需求和期望，而非狭义地代表某一方的利益，为此董事会成员要保持自身的独立和公正，敢于阐述不同意见，坚守独立和客观的立场，发表更符合公司整体利益的意见。
同时，《公司法》第一百二十四条规定了关联董事表决时需要遵循的要求。上市公司董事与董事会会议决议事项所涉及的企业有关联关系的，不得对该项决议行使表决权，也不得代理其他董事行使表决权。该董事会会议由过半数的无关联关系董事出席即可举行，董事会会议所作决议须经无关联关系董事过半数通过。出席董事会的无关联关系董事人数不足三人的，應将该事项提交上市公司股东大会审议。该规定为董事决策的独立性提供了坚实的制度保障。
2.勤勉义务
董事的勤勉义务要求其具有敬业的个人品质，同时理解相应的法律法规知识以明确自身的职责要求和行为规范。主要包括：
敬业。董事应当具有敬业的品质，勤勉地履行自己的职责和义务，并为工作付出相应的时间和精力。按时出席董事会会议，不早退，提前熟悉会议议案，积极参与审议和讨论，在充分知情和合理判断的基础上作出审慎决策;时刻关注公司经营，不断完善和更新工作所需的能力和知识，以更好地胜任董事职位。
譬如，一家上市银行的董事非常具有敬业精神，积极学习不熟悉的银行运作知识，并主动要求到资金业务、风险管理等具体部门进行调研，充分了解业务情况，以便在董事会会议中作出正确以及符合实际的判断和决策。这种董事的自发调研成为该上市银行的一大治理特色，并已经成为很多公司董事会建设的一个规定动作。
法律法规。于董事自身而言，对与董事相关的法律法规有清晰的认识是有效履职的前提——知晓董事这一职位存在的目标和价值，明确自己在工作中的权利、义务和禁止行为，在法律规定范围内履职。此外，董事会在企业中扮演着监督者的角色，为了保证公司事务的执行不逾矩、不违规，每位董事都必须清楚地了解与公司经营行业、地区相关的法律法规和行为准则，如《公司法》《证券法》《合同法》《反不正当竞争法》以及证监会等监管部门的相关规章和制度等。譬如在制定公司的中长期激励制度时，就需要知晓在适用范围、融资安排、会计核算、税收缴纳、持股比例等方面的最新规定和要求。
具备相关的专业知识是董事履行决策和监督职能的必要条件，董事只有全面和透彻地理解公司治理、财务金融、风险管理和行业业务等知识，才能真正的“懂事”，理解和分析公司的现状、问题和挑战，并在此基础上作出科学的决策以及实现有效的监督。
1.公司治理
董事会是公司治理的主体，高效的治理始于对董事会存在的原因和目标有一个清晰和准确的认知。董事会要想做好公司治理，必然需要掌握公司治理理论的核心内容和原则，厘清治理与管理的关系，明确董事会的职能定位和目标，了解影响治理质量的因素，才能有动机和能力根据企业的实际情况量体裁衣，构建独具特色的治理体系和治理制度，为企业和社会实现共同的可持续发展。
2.财务金融
董事会需要向股东提供完整、准确的公司财务会计报告，拟定公司的财务预算方案、决算方案以及投资方案，拟定公司的融资方式和资本结构，因此熟悉财务金融知识是董事胜任其工作所必备的。
只有董事具备了良好的财务金融知识，才能拟定科学的财务目标，制定合理的财务绩效指标，实现有效的财务控制;才能科学分析并解释财务报告和财务信息，理解财务比率以分析经营策略，理解公司业绩的驱动因素，警惕财务风险信号;董事掌握了企业估值方法才能有效评估公司的并购决策方案。另外，财务和审计知识基础可以帮助董事会免于受到财务报告的误导，预防和识别可能存在的财务舞弊和欺诈行为，切实履行董事的财务战略决策和监督职能。
3.风险管理
出资人是公司风险的最终承担者，董事会作为出资人的代理人，是公司风险管理的直接责任人和风险治理的核心。因此，董事会需要掌握风险管理和控制的知识，提高风险管理的意识和能力，掌握代表性的风险评价工具和方法，确定公司具体的风险管理政策和应对计划，并通过企业的内部控制制度予以落实和管理。
香港百富勤公司从一家小型投资银行发展成为亚洲除日本外最大的投资银行，其扩张速度之快、业务规模之大，堪称金融奇迹。然而在1998年1月，它却因入不敷出而宣布破产。究其原因，主要是缺乏防范风险的意识和有效的风险管理、内部控制，以及忽视市场风险，为追求业绩进行盲目的投资扩张。这种脆弱的风险管理文化，最终致使其付出沉重的代价，跌落神坛。百富勤公司的轰然崩塌，警示企业必须重视风险管理，特别是董事会风险管理的专业化水平。
4.行业业务
董事会负责拟定企业的战略、愿景、价值观，拟定企业的商业模式、发展战略和重要经营决策，这些都必须基于对企业的市场、行业、客户、竞争对手的透彻分析。不同的企业具有不同的业务和行业要求，董事需要深入理解并掌握企业所在行业和经营业务的相关知识。对行业业务、过程、工具、知识的专业理解，有助于董事评价商业机会、竞争对手和特定风险等，有助于董事作出更准确的商业判断，从而领导企业更好地完成目标，并实现绿色可持续发展。
技能或者说经验，是在知识基础之上的“锦上添花”，体现的是董事学以致用的实践能力。董事有效履行职能，除了需要掌握相应的理论知识，还需要具备一定的工作技巧和经验，能够将他们的专业知识与董事会的决策相结合、将理论知识恰当地运用到公司具体问题上的技能。总体而言，胜任董事职位要求具备战略制定，商业敏锐度，信息的获取、分析和应用，沟通交流，绿色治理和政治意识等方面的重要技能。
1.战略制定
董事会需要拟定和明确公司整体的战略方针和前进方向，奠定公司未来发展的基调。因此董事需要具备战略思维和长期观点，跳出具体的经营框架，从更广阔的视角了解和分析内部和外部的环境、识别机会和威胁，观察行业的发展方向甚至世界的政治、经济、文化动态，以长远和全局的眼光来拟定公司的战略、愿景、价值观和文化，为企业的发展指明方向。
“战略是企业的头等大事，凡事想在前面一步，以战略驱动成长，以目标引领航向，这正是企业实现跨越式发展的关键所在。”这是时任中国建材董事长的宋志平在《经营方略》一书中的感悟。2005年，水泥行业布局不合理、产能过剩，展开了一场恶性竞争，众多民营企业面临生死关头，产业结构性调整刻不容缓。经过董事会多次的集体商讨，中国建材确定了回归主流业务、成为行业龙头的定位，并制定了做强主业、创新转型、节能减排的战略目标。在这一战略的指导下，中国建材带头推进联合重组，淘汰落后产能和过剩产能，推动存量整合和减量化发展，不仅树立了一个混合所有制改革的成功典范，而且塑造了一個竞争有序、健康运行的全新行业生态!
2.商业敏锐度
当今市场瞬息万变，各种不确定性层出不穷，董事应当拥有敏锐的商业嗅觉、洞察力和前瞻性，关注行业、市场、经营环境和经济动态的变化，洞悉未来发展的趋势、机遇与风险，适时优化公司的商业计划和发展战略。
2016年，新零售的概念首次被提出，始终专注于线下门店零售的化妆品品牌林清轩察觉到互联网时代所带来的零售新需求，率先试水新零售，并与百胜软件合作打造E3+企业中台，建立智慧中枢。但由于线下销售理念根深蒂固、数字化摸索困难，其销售额仍以线下为主。2020年新冠疫情的暴发，让众多实体零售企业迎来了至暗时刻，林清轩也不例外。濒临破产的情况下，林清轩董事会迅速做出数字化转型的决定，在之前数字化底层设施建设的基础上，与阿里巴巴、抖音、小红书等合作布局线上平台，采用钉钉等智能办公平台连接内部各层级、各部门，提升协作效率，建立线上配套的运营机制、直播培训、售后团队等，通过数智赋能，打通线上线下全渠道业务，最终成功自救并实现逆袭。
3.信息的获取、分析和应用
有效的信息是董事会决策的基础，除了管理层所提供的信息，还要董事掌握包括行业技术发展、声誉分析、竞争格局、客户知识、股东期望等信息。通过内部和外部、正式和非正式渠道获取各方面的信息，将复杂的信息进行解析处理，识别关键信息和核心问题，评价业务发展的关键价值驱动因素，进而作出有效的判断和决策。
一些企业的优秀实践为董事履职提供了有力的信息支撑和保障。例如，中煤能源每天都会准备“中煤信息”，同时董事可以在公司内部系统中看到每个月的生产经营信息和发生的重大事项;宇通客车规定在每个月结束后的五天之内向全体董事发出产销快讯、上市公司的当月未经审计的报表、行业资讯和动态、竞争对手状况、公司内部动态、可能投资的项目、目前的计划等信息。
4.沟通交流
董事的有效履职需要处理好董事之间的关系、董事与管理层之间的关系、董事会与专业委员会之间的关系。董事特别是外部董事履行职责时所依据的信息，有很大一部分是由公司的管理层提供的原始信息及其对信息的分析和解读，董事与管理层之间的沟通渠道和方式是否有效是影响董事履职效果的关键因素。另外，董事会作为决策机构，应当具有理解利益相关者、制定企业愿景和关键目标的集体视角、能力与智慧，承担着协调公司多方利益关系的职责，因此需要具备良好的沟通能力。
为了与管理层进行有效的沟通，许多企业的董事会建立了一套完备的议事流程以及信息沟通和反馈机制。例如，兴业银行的董事会要求管理层定期汇报，以熟悉和了解公司的经营情况，同会进行一些专题调研，接触到基层员工，听取他们的想法，深切了解基层的经营管理;国电电力的董事会在会议召开前，会提前听取管理层对所有议题的汇报，并提出疑问和建议，通过提前沟通，帮助董事深入了解议案内容以在会议召开时做出正确判断。
5.团队合作
治理是团队活动，董事会行使集体权力，成员没有个人决策权力。董事会的有效运作仰仗于有序的议事流程、良好的冲突管理机制和互相尊重的平等合作文化，每位董事都应当认识到董事会作为一个治理团队在公司中的定位，需要具备团队精神和大局意识。拥有良好团队意识与合作能力的董事，可以通过建设性的方式协调董事会成员的目标，保持良性和有效的交流与协作，科学处理分化和冲突，共同为了实现公司的价值创造目标而进行决策和监督。
6.开放包容
高效的董事会是一个知识与技能多样化的组合，董事会决策需要广泛的经验、想法、观点和能力，多元化会给董事会带来多样的专业知识，也会增加创新的潜力。每位董事都应该拥有开放和包容的心态，杜绝偏见，尊重董事会人才结构的多样性，善于接纳不同的意见和建设性异议，营造平等参与和相互尊重的环境，这样才能在观念的碰撞中激起创新的火花。例如，华为所倡导的开放式创新便体现了开放包容思维对企业招揽人才、驱动创新的重要意义。
7.领导力
董事会是企业的重要领导者，协调和均衡企业各方的利益，统筹治理，领导管理层的工作，具有举足轻重的地位，因此董事会成员需要具备良好的领导力。唯此，才能在企业内外部建立良好的声誉、权威和关系网络，更好地发挥董事会的影响力，推动组织目标的实现。
作为董事会会议的主持人，董事长更加需要拥有领导的人格魅力，计划和组织高效且有创意的董事会会议，保证每位董事有提问、商议、表达观点的机会，充分激发和集中董事会成员的注意力和创造力，提升董事会的有效且高效运作。
8.自我意识和管理
高效的董事会对董事会成员的自我意识和管理提出了新的要求。自我意识是指董事对自己有一个全面的了解，认识到优势和局限所在，在接纳自己缺点的同时保持自信，在工作和生活中扬长避短、不卑不亢，保持谦以待人、虚以接物的态度，由此才能更好地处理董事会决策过程中的难题以及与各方的关系。
自我管理包括能力管理、时间管理、情绪管理等方面。对董事胜任力而言，最重要的是能力管理，董事需要关注自己的能力，不断进行自我评估，定期更新知识和技能，以保证自身的履职胜任力。人的时间和精力都是有限的，只有合理安排时间、劳逸结合，才能更高效地完成工作。良好的情绪控制能力对个人和集体活动是十分重要的，董事会需要对公司的重大事项作出集体决策，因此每位董事都需要管理好自己的情绪，在董事会会议上保持冷静和客观，能够有效地控制情绪而非被情绪控制，把注意力集中到对决策方案的分析和评估上。
9.绿色治理
随着气候危机、新冠疫情等全球性挑战的出现，绿色治理正在成为投资者和监管机构呼吁企业关注的焦点。董事会在追求财务绩效之外，还应该树立绿色治理观，以可持续发展为根本目标，努力实现生态效益、社会效益和经济效益的统一。当企业的目标与环境、社会利益发生冲突时，董事会需要采取道德立场和长期思维，谨慎行事，作出明智的决定。
“确保每一瓶青岛啤酒，都有一个绿色基因”是青岛啤酒的环保发展理念。近年来，作为百年老厂，青岛啤酒积极贯彻可持续的绿色发展理念，不断加强企业内部能源管理，引进、消化、吸收国内外先进节能技术，在糖化热能回收、余热制冷、液氨冷却等环节取得显著成效，通过实施水耗标杆管理、推广低碳酿造工艺，实现水资源节约和碳排放循环利用。
10.政治意识
政府依法对社会经济的发展实行统一规划和管理，公司要想实现可持续的长久发展，就必须处理好与政府的关系。因此董事需要具备良好的政治敏锐性和政治正确性，积极关注政府政策，顺应政策的发展要求，为实现共同富裕而努力。
董事会基础设施是指董事会执行治理工作所需的资源和系统。对董事会而言，董事会会议是治理工作的主要舞台，它的规划、议事规则和执行等正式制度和治理文化等非正式制度都会显著影响董事会治理的效率和效果。也就是说，董事会基础设施是影响董事会治理有效性的正式制度和非正式制度的集合。具体而言，主要包括董事会的目标和计划、董事会的会议议程和议事规则、批判和辩论的治理文化、董事会的评估体系、董事的动态胜任力和董事高管的责任保险等。
1.董事会的目标和计划
明确董事会的目标和计划是规划、聚焦和组织董事会工作的重要工具。凡事预则立，不预则废。拥有精确合理的年度目标和计划，董事会才能在达成思想共识的基础上实现行动共识，以企业整体目标为焦点形成合力，保证工作计划执行的有序性和可控性，同时为董事会制定会议议程、管理会议、设计培训和董事会评估提供基础。年度目标为董事会设立了年度范围内的整体要求和期望，有助于董事会成员树立清晰的方向感。年度计划是年度目标的载体，是对年度内各个阶段的短期安排和规划，有助于增强董事会对年度目标落实的掌控感。
制定董事会目标和计划可以遵循SMART原则，保证目标和计划的明确性、可量化、可实现、相关性和时限性。从具体的制定来看，首先对企业外部的行业、市场、竞争对手等环境进行系统和全面的分析，再从企业内部发展战略方向、资源、自身优劣等出发，确立董事会的任期目标和发展目标，最后以年度目标为支撑，按照有条不紊的节奏规划董事会各季度、月份的详细工作安排，并尽量落实到指标和数字上。
2.董事會的会议议程和议事规则
科学的会议议程和议事规则是保证董事会会议高效运行的关键。董事会会议是公司治理的中心，是董事开展工作的平台。会议议程是为合理分配董事会的时间和注意力而精心设计的计划，议事规则是董事会在开会期间须遵守的一系列程序性规定和行为规范，它们的设定和执行方式需要能够有效地刺激和集中董事会成员的注意力和能力。董事会要最大限度地利用会议时间，让成员们相互交流，而不是被动地倾听。在董事会会议上要避免把大部分时间花费在向董事会成员传达议案的基本内容上。
为了提高董事会会议的高效率和创造力，会议议程应将各议程项目进行分类、排序，按照轻重缓急精确安排会议时间，同时将会议议程提前发给每位董事，以保证董事做到胸中有数，减少不必要的信息单向传递时间。对于需要董事会批准、无需讨论的常规决策项目，可缩减议事流程，以节省时间，重点关注需要讨论、审议、投票的项目。同时，董事会需要建立科学的议事规则，对董事的行为规范、董事长的权利和义务、董事会会议的召开、议案的表决、决议的执行监督和其他事项做出明确的规定。
3.批判和辩论的治理文化
批判和辩论的治理文化是董事会做出前瞻性和创新性决策的催化剂。互相尊重、鼓励和欢迎新观点的董事会文化，一方面有助于激发董事的批判意识和创新思维，实现观点的碰撞和创意的迸发，另一方面，有助于董事在信息分析和决策的过程中，避免拘泥于“少数服从多数”的原则，敢于提出质疑，打破常规思路和认知偏见，积极提出具有创造性的方案。
群体思维是一种显著的群体决策偏差，它使人们陷入群体凝聚力的思考模式，高度团结的群体成员在评估选择方案时为了追求全体一致性，往往会忽视决策的最终目的。出于避免冲突、保持和平关系的动机，在董事会进行决策时，董事可能为了追求一致而放弃个人主义和独立思考，导致决策质量和创造性的下降。认知冲突则有助于防止高凝聚力的群体中出现群体思维，方法是培养一种以任务为导向和包容多元观点的环境。
亚马逊的创始人贝索斯一直认为持续不断的创意是企业发展的动力，作为亚马逊重要决策机构的董事会，并不将友好相处视为一种美德，而是鼓励成员进行激烈的辩论，在董事会会议上，批判和创新所带来的紧张感比悠闲与和谐更受欢迎。这种鼓励创新思维、乐于冒险的企业文化是亚马逊成为全球第一大互联网公司的关键因素之一。
4.董事会的评估体系
有效的董事会评估体系是董事会有效运作的强有力保障。董事会评估体可以由各公司根据本研究所构建的董事胜任力模型构建符合其商业计划的个性化胜任力模型，然后据此对董事的胜任力进行评估。有助于加强对董事履职状况的了解和监督，增强董事提高自身履职能力的动力，为企业组织系统化董事培训提供重要依据。
董事会评估是一个双向沟通的过程，评估人员需要与董事建立良性的互动，在此基础上制定动态和持续发展的个人职业规划，并在必要时调整董事会的构成。
另外，需要说明的是，评估的本质是事实判断，评价的本质是价值判断。评估一般是依据现实条件对事物进行价值的约算，强调客观性，以及价值、贡献量等，强调数值或率。而评价虽然也是根据现实，但是往往带有主观的价值判断，具有较强的主观色彩，而且多用于好坏，性质等等。考虑到董事胜任力的准确评价需要结合公司的商业计划、发展战略等非常个性化的信息，本部分内容主要侧重于对董事和董事会履职状况的刻画和分析，故采用评估而非评价的用词。
5.董事的动态胜任力
董事的胜任力评价是依公司的商业计划特征而确定的，董事的胜任力要与时俱进，根据环境的变化、企业发展阶段的差异进行动态优化。持续的培训和开发活动是保持董事动态胜任力的主要措施，通过培训能够持续培育和改进董事会成员的知识、技能、方法、态度、思维等，更新董事会队伍的建设，保持董事的动态胜任力，从而增强企业的竞争力。
在具体实践上，除了定期组织学习培训外，企业还可以通过举办专家讲座、论坛以及开展实地调研活动等方式，帮助董事及时了解影响公司经营的宏观经济政策、市场运行态势、行业发展方向、业务动态等信息，拓展董事的视野和思维，以做出科学的董事会决策。
6.董事高管的责任保险
董事是经验比较丰富的人，但不能要求他们预见到公司面临的每一个危险，发现和解决公司存在的每一个潜在问题，防止和阻止公司的每一个不当行为。董事会是企业决策和监督的重要主体，公司购买董事高管责任险有利于保护那些知情的董事会决策，以便激励董事会决策中的风险承担和创新性的行为，更好地为公司在市场的竞争中塑造和维持竞争优势。
董事高管责任保险也称“D&O保险”，是对被保险董事及高级管理人员在履行公司管理职责过程中，因被指控工作疏忽(Negligence)或行为不当(Misconduct)而被追究其个人赔偿责任时，由保险人负责赔偿该董事或高级管理人员进行责任抗辩所支出的有关法律费用并代为偿付其应当承担的民事赔偿责任的保险。随着1993年美国《证券法》的通过，上市公司董事和高管人员需要承担的经营风险大幅增加。英国伦敦劳合社在1934年推出了董事和高管人员责任保险，开启了该险种的先河。目前，董事高管责任保险在美国、加拿大、澳大利亚等许多国家被上市公司普遍采用。在中国2002年颁布《上市公司治理准则》，明确规定上市公司高管的民事赔偿责任后，中国上市公司也开始逐步引入这一险种。
董事高管责任险不仅引入了保险公司对上市公司的监督，而且具备转移董事高管决策失误风险的功能，会直接影响决策主体的风险偏好，从而对公司决策产生影响。譬如，牛建波在2014年的研究发现，在行业、规模、增长机会、每股收益、负债水平等类似的情况下，购买董事高管责任险的企业会进行更大规模的投资。
但是，需要强调的是，董事高管责任保险所承保的行为不当并不包括恶意违背忠诚义务、信息披露中故意的虚假或误导性陈述、违反法律的行为。也就是说，董事在履职时恪守忠实和勤勉义务是在触发董事高管责任险时获得保险公司赔偿的必要条件。
董事胜任力模型的应用
董事胜任力模型提供了董事有效履职所需的广泛和独特的能力与特征，为董事这一专业群体的执业标准提供了重要参考，有助于实现董事会战略决策的科学化、风险管理的艺术化，激发董事会治理的大变革，为当代企业制度改革提供新的思路和突破口，释放董事生产力。
需要强调的是，在本研究所构建的董事胜任力模型中，董事义务和董事会基础设施两个维度对董事胜任力的要求，对所有企业而言是一致的，而董事知识和技能中所列举的要素在具体实践中是具有差异性和动态性的，需要根据企业的所在行业、监管环境、商业模式、企业文化以及发展阶段的差别，赋予这些指标不同的权重，以满足董事胜任力要求服从公司商业计划的重要前提条件。因此，董事胜任力模型的构建为企业提供一个一般化的思考框架和逻辑，各行业公司在具体应用时尚需根据企业具体情况进行个性化调整。
此外，在应用董事胜任力模型时，还需要格外关注治理中的“中国特色”。譬如，国有企业是中国经济社会发展的顶梁柱，肩负着经济、政治、社会三大责任。党委在公司治理結构中的法定地位不断落实，党组织在治理中的角色愈发突出。这就要求董事会具备强烈的政治意识和高度的政治自觉，时刻关注国家的重要政策举措，同时聚焦商业伦理，积极承担社会责任，在制定企业战略时，与国家发展规划、经济发展布局要求相协调。
总之，董事胜任力模型既可以应用于董事和董事会的评估，也可以应用于董事培训的系统设计，还可以应用于董事的职业发展规划，以及政府部门、行业协会、中介机构等培育和繁荣董事的人才市场。
在我国的企业中，对董事的考核评估通常由股东(大)会委托监事会或第三方外部中介机构负责，董事胜任力模型明确了董事会成员的任职要求，使得董事会及董事考核评估有的放矢，建立科学的评估政策和机制，加强董事的任职和考核管理，提高董事的履职能力。
政府的监管部门也可以依据董事胜任力模型，加强对董事的评估和监管，以进一步强化监管企业董事会的规范建设，夯实企业治理基础，促进监管企业提升治理能力和水平。
根据董事胜任力模型，企业的人事部门和相关中介培训机构可以确定具体系统的培训内容和培养目标，对聘任的董事开展入职前和入职后续的系列培训，促使董事的知识和技能不断提升和动态优化，从而保证董事会成员拥有与职位相匹配的胜任力。
与此同时，董事也可以借助董事胜任力模型明确企业对自身能力素质的要求，制定相应的职业定位和规划，积极主动地进行自我提升，从而实现企业发展和董事个人价值实现的共赢。
企业的人力资源部门首先根据企业的具体需要确定要素和指标的不同权重，建立董事胜任力模型，然后对现任董事会成员的整体能力进行评估，然后在此基础上明确与董事胜任力要求的差距，确定新聘任董事的目标特征，最后通过招聘和选拔新的董事以弥补存在的能力差距，从而优化筛选的流程，提高选聘的效率。
政府的人力资源部门和行业协会等组织可以参考董事胜任力模型，制定董事这一专业群体的任职资格标准或考试，为相关人才提供潜在的职业发展机会和方向，有助于推动董事上岗竞争机制的形成，培育和繁荣董事的人才市场，彻底释放治理生产力。
作者：牛建波 尹雅琪
摘要:在知识经济的大背景下,以人为本的价值理念开始深入人心,人日益成为企业经营管理的核心,这为基于胜任力的人力资源管理提供了发挥积极效用的基础。本文主要从三部分分析了该问题:界定了岗位胜任力的概念,概括胜任力及胜任力模型的研究理论;提出胜任力素质模型构建的方法、作用;阐述岗位胜任力模型在公司人力资源管理中的应用。希望通过本文对胜任力的研究为公司人力资源管理和绩效水平的提高提供一个可行的思路,也在胜任力模型的进一步开发和应用方面做些有益的尝试。
关键词:胜任力模型;岗位胜任力;人力资源管理
作者简介:田金华(1972-),女,内蒙古包头人,秦皇岛发电有限责任公司物资管理处,工程师、经济师,主要研究方向:人力资源管理。(河北 秦皇岛 066003)
一、胜任力素质模型概述
长久以来,人力资源管理都是围绕工作岗位进行的,招聘、培训、绩效考核、薪酬等都是按照工作岗位来定制的,这种方式在工业革命时期以及现在的很多企业中都发挥着重要作用,使人力资源的管理从“艺术性”向“科学性”靠拢。但在新的环境下,以工作为中心的管理模式限制了人力资源管理的进一步发展,以人的素质尤其是技能开发为核心的人力资源管理模式走上舞台,在一些知识型企业中慢慢成长。
1.胜任力特征定义
胜任特征是能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征(Behavioral Characteristics)。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等。胜任特征的基本内容包括了以下几个层面。
(1)知识,即某一职业领域需要的信息。(如人力资源管理的专业知识)
(2)能力,即掌握和运用专门技术的能力。(如英语读写能力、计算机操作能力)
(3)社会角色,即个体对社会规范的认知与理解。(如想成为工作团队中的领导)
(4)自我认知,即对自己身份的知觉和评价。(如认为自己是某一领域的权威)
(5)特质,即某人所具有的特征或其典型的行为方式。(如喜欢冒险)
(6)动机,即决定外显行为的内在稳定的想法或念头。(如想获得权利、喜欢追求名誉)
综合考虑以往的研究文献、目前的研究发展趋势和本研究的目的与范围,我们将“competence/competences”称为“胜任力”、“competency/competencies”称为“胜任特征”,两者基本可以互相替换使用。本文中主要采用的是“胜任力”这个术语,引用的是我国学者普遍采用的定义。
2.胜任力素质模型的研究意义
从核心竞争力角度来看,胜任力产生于组织的整体战略,体现了组织在战略层面对个体的素质及能力要求,所以,岗位胜任力是推进企业构建核心竞争优势和组织变革、建立高效文化的有效手段。进行岗位胜任力测评有利于企业进行人力资源盘点,明细目前人才储备与未来要求之间的差距,同时建立一套完善的标杆参照体系,帮助企业更好的选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争做出贡献的员工,以实现企业永续经营的目标。
建立胜任力模型,便于企业内部人员的横向调动及发展,可以更有效的进行员工职业发展路径的规划。
二、胜任力素质模型的构建及作用
1.胜任力素质模型构建的方法
目前,用来建立胜任力模型的方法主要有:直接观察法、工作分析访谈法(包括面对面访谈、电话访谈、一对一访谈或焦点小组访谈法)、焦点小组(专家小组讨论法)、关键事件技术、问卷法(工作问卷及清单调查、职位分析问卷 PAQ)、职能性工作分析(FJA)、工作说明书分析、借鉴现成的胜任力模式或专家系统数据库等方法。
(1)工作分析访谈法也许是最好的一种收集胜任力数据的方法了。因为访谈者可以根据具体的访谈情况在访谈过程中灵活掌握信息,探察和跟进提问。
(2)关键事件技术是指通过观察、记录和判断工作绩效优秀者在工作中所处理的关键事件来分析胜任特征。这种方法的优点在于能抓住那些非常规的、非例行的行为。缺点是费时,拉长了数据收集过程,而且还难以转换到工作说明书中。
(3)问卷法是一种相对便利而快速的收集大量数据的方法。通过综合文献,结合访谈等方法,编制调查问卷,对足够大的样本进行调查,再回收问卷进行数据分析和确切的解释。这种方法适用面广,应用广泛。缺点是编制问卷需要专业的测量与统计知识、时间和经验。
上述方法都不是孤立的胜任力建模方法,我们可根据实际情况来选取不同的方法、或同时运用几种方法、或不同时期用不同的方法等等,利用不同方法的组合来取长补短,灵活建立系统有效的胜任力模型。
2.胜任力模型建立流程
为能够简单明了的阐述胜任力模型建立与应用流程,摘录出美国蒙大拿州2000年《将胜任力整合入蒙大拿州的人力资源规划——创建胜任力模型》指导手册中的一个图例,以供参考,如图1所示。
3.胜任力模型的作用
胜任力模型的基础性决定作用在人力资源管理中能够充分体现,它分别为企业的工作分析、人员招聘、考核、培训以及人员激励提供了依据,它是现代人力资源管理的新基点。
(1)工作分析。胜任力资源的获取配置和科学合理的使用,首先要解决获取哪一类的胜任力资源问题,这就需要进行工作分析。结合人的特征和行为用以定义工作岗位的职责内容,使其具有更强的工作绩效预测性,能够更有效地为选拔培训员工的职业生涯规划、奖励薪酬设计提供参考标准。
(2)人员选拔。基于胜任力的选拔正是帮助企业找到具有核心动机和特质的中高层管理人员,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的培训支出,尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人。在应聘者基本条件相似的情况下,胜任力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能智力或学业等级分数等显得更为重要。
(3)绩效考核。胜任力模型的前提在于找到区分优秀与普通的指标。以其为基础而确立的绩效考核指标是经过科学论证并且系统化的考核体系,体现了绩效考核的精髓并真实地反映中高层管理人员的综合工作表现。让工作表现好的中高层管理人员及时得到回报,提高中高层管理人员的工作积极性,对于工作绩效不够理想的中高层管理人员,根据考核标准以及胜任力模型通过培训或其他方式,帮助中高层管理人员改善工作绩效达到企业对中高层管理人员的期望。
(4)中高层管理人员培训与激励。培训的目的与要求就是帮助中高层管理人员弥补不足,从而达到岗位的要求。基于胜任力分析、针对岗位要求,结合现有人员的胜任力状况,为中高层管理人员量身定做培训计划,帮助中高层管理人员弥补自身的不足,有的放矢,突出培训的重点,省去分析培训需求的繁琐步骤,杜绝不合理的培训开支,提高了培训的效用,取得更好的培训效果,进一步开发中高层管理人员的潜力,为企业创造更多的效益。
而基于胜任力分析设计的激励,试图使企业与中高层管理人员之间形成具有行为与思维联系的战略合作关系,让中高层管理人员与企业共同成长和发展,形成企业与中高层管理人员双赢的局面。
三、胜任力素质模型的应用
1.岗位胜任力在人员甄选中的应用
公司招聘选拔的过程中参考岗位胜任力模型,可以从各个方面对应聘者进行评价,有效的避免招聘选拔的随意性与不确定性。公司可以通过胜任力模型选择符合公司发展需要的人才。
胜任能力模型的呈现形式是行为描述,这些行为对个人和企业成功具有重要作用,因此也正是我们在招聘和选拔中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任能力,我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本,设置有效的问题。同时所有招聘和选拔人员都需要有效地掌握行为面试评估方法,在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为,这种方法不仅应该为人力资源工作者掌握,也应该为负责招聘的业务经理掌握,从而提高招聘的成功率。基于胜任力的招聘和选拔流程,如图2所示。
2.岗位胜任力在人员培训和开发中的运用
基于胜任力的培训开发,是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养,培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展的潜能。在对岗位胜任特征分析的基础上,针对岗位对胜任力的要求,结合现有人员的素质状况,为员工量身定做培训计划,帮助员工弥补自身“短木板”的不足,有的放矢突出培训的重点,杜绝不合理的培训开支,力争做到投入最小化、收益最大化。
培训是一个系统的过程,需要解决“培训什么、对谁培训、怎样培训、培训效果怎样”这些问题。这些问题就构成了培训相互联系的四个方面:培训需求、培训内容、培训方案和培训效果评价,如图3所示。
(1)培训需求。基于胜任力的培训设计其关键点就是通过“比较和对照”帮助自我认知,在认知基础上促使个人产生培训需求。通过在岗位上的绩优人员和绩平者的行为对比,让个人看到差距,进而促使员工学习进步。
(2)培训内容。基于胜任力模型的培训是以培训对象和所在职位所需的关键胜任特征作为培训的重点内容,再将个体与胜任力模型中差异较大的特征列为个体最具针对性的关键培训内容,这样,就可以对培训对象量身定做培训计划,帮助他们弥补自身的不足。
(3)培训方法设计。基于胜任力的培训则是针对不同人群特点,考虑受训者的特点来制定培训课程和培训方法。在胜任力培训的设计中,还需要考虑到组织人员的行业、层次、任务以及组织的特殊性等因素。组织中不同层次的员工其胜任力培训应当根据岗位特征突出其培训重点。
(4)培训效果的评价。培训是组织对人力资本的投资,是为实现组织未来战略服务的。科学检验员工培训效果是改进培训效果的关键。组织培训效果评估从长远来看,应从反映组织核心能力的员工核心技能与专长是否形成,组织阶段性战略目标是否达成等方面,即从培训战略目标落实程度评估。
3.岗位胜任力在绩效管理和薪酬中的应用
(1)岗位胜任力考核流程。(见图4)
(2)胜任力考核计划编制阶段。
1)编制流程。(见图5)
2)注意事项。第一,绩效目标是建立在认同和信任的基础上,员工参与绩效目标的制定,并通过管理沟通形成绩效承诺。第二,不同类型的岗位和能力指标的考核权重有所不同。
3)胜任力提高计划管理。第一,在整个胜任力提高计划管理过程中,管理者应针对下属胜任力的特点,给予相应的指导、支持和授权,不断提高下属的工作自主权,推动员工与企业共同成长。第二,管理不能仅仅局限于员工个人的胜任力,应注意胜任力中人际技能和团队协作能力的培养与发挥。
4)员工胜任力评估阶段。
5)评估结果的分析。考核的记录需与既定标准进行对照来做分析与评定,从而获得绩效考核的结论。
6)评估结果反馈以及评估结果应用于薪酬。第一,评估结果反馈。首先,考核的结论通常应与被考评员工见面,使其了解组织对自己工作的看法与评价,从而发扬优点,克服缺点。其次,还需针对考核中发现的问题,采取纠正措施。因为胜任力是员工主、客观因素的综合反映,所以纠正不仅是针对被考评的员工,也需针对环境条件做出相应调整。第二,评估结果应用于薪酬。评估结果大体体现了员工在考核实施期间努力的成果,将它作为薪酬构成的一个纬度,这个纬度的权重,根据公司具体情况而定。
4.岗位胜任力在其他方面的应用
(1)人才保留与核心人才管理。人才已成为组织获取核心竞争能力的关键要素,组织对人才越来越重视,对人才的争夺也愈加激烈。如何保留人才,尤其是核心人才成为组织需要考虑的关键问题。
胜任力为组织的人才保留策略提供了一个新的思路,组织可以从胜任力的角度对员工进行差异化管理。在实施员工保留计划之前,组织首先需要根据其发展战略、组织文化以及职位对人员的要求建立组织的胜任力模型,这样,组织就有了一种共同的语言来有效区分员工类型以及贡献大小,这是保留核心员工的基础。
(2)个人职业生涯规划与能力提升。指导员工进行职业生涯规划,帮助下属实现职业发展,这是现代人力资源开发的一个基本理念,也是人本管理的一项基本要求。成长与发展是人的一项基本而重要的需求,提高岗位胜任力和就业能力是员工职业发展的重要方面,同时员工的发展又促进了组织竞争力的提升和组织发展。通过开发胜任力模型,对员工的个人潜能进行评价,帮助员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要,指导员工设计符合个人特征的职业发展规划,并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。
四、结论
本文主要针对公司岗位胜任力模型的应用展开了研究和探讨。首先对胜任力的相关理论和研究意义进行综述,为论题提供坚实的理论基础;其次提出了胜任力素质模型构建的方法、作用;最后阐述了胜任力是素质模型人力资源管理中的应用。
总之,通过胜任力模型的建立,确保组织的人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣,使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务,并根据组织的战略目标和业务重点的调整及时对胜任力模型进行调整。与此同时,岗位胜任力模型为员工指明了努力发展的方向,使员工明白他们的行为方式和工作内容同样重要,鼓励员工针对胜任力模型进行个人提升,帮助员工更好的提高个人绩效。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业生涯,也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为,实现个人目标与组织经营战略间的协同,员工的胜任力支持组织的经营,组织的经营要求员工不断成长,两者相辅相成,不断更新,达到员工和组织共同成长和发展。
参考文献:
[1]时勘,王继承,李超平.企业高层管理者胜任特征模型评价的研究[J].心理学报,2002,(3):306-311.
[2]朱瑞明.人力资源经理胜任力模型[J].人力资源,2004,(11).
[3]BandyoPadhyay,Debasis On the model seleetion to represent human capital distribution-an empirical study journal of Statistical Planning and Inference Vol:112,Issue:l-2,March l,2003:213-220.
[4]Gunderson,M.,Eeonomics of Personnel and human an resource management,Human Resource Management Review,VOI 11,No.4,2001:431-452.
[5]尚鹏.基于胜任力的人力资源培训与开发[J].人才资源开发,2006,(12).
[6]刘洁,张东尼.构建基于胜任力的薪酬模式[J].商场现代化,2006,(33).
[7]彭剑锋,荆小娟.基于能力的人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2003:24-31.
[8]仲理峰,时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论,2003,(2):4-8.
[9]王重鸣,陈民科,管理胜任力特征分析:结构方程模型检验[J].心理科学,2002,(5):513-516.
[10]许广久.胜任力在甄选中的应用[J].经营管理者,2006,(8).
[11]杨东涛,朱武生,基于胜任力的人力资源管理研究[J].中国人力资源开发,2002,(9):8-10.
(责任编辑:苏宇嵬)
作者：田金华
自20世纪40年代以来，项目管理已经渗透到人类生活的方方面面，为社会财富的积累和文明的进步做出了巨大贡献。在此过程中，项目管理本身也取得了很大发展，同时，社会的进步对项目管理技术提出了更高的要求。项目经理胜任力模型研究就是近年发展起来的一个项目管理与人力资源相关领域的交叉课题，也是一个在管理实践活动中具有重要现实意义的研究课题。
胜任力模型研究的前沿
胜任力(Competency)的概念是美国著名心理学家麦利兰于1973年提出的：“能将某一工作中的表现优异者与表现平平者区分开来的个人的、潜在的、深层次的特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。”胜任力常划分为门槛类胜任力、区辨类胜任力。胜任特征模型(Competency Model)是指担任某一角色所需要具备的胜任特征的总和。自从“胜任特征”的概念被提出，便得到学术界的广泛认可，在国外企业人力资源管理中广泛应用。
早期的研究者试图构建通用的管理人员胜任力模型，其中最典型的是L.M.斯宾塞和S.M.斯宾塞提出的“管理人员通用胜任力模型”，该模型包含影响力、成就欲、团队协作、团队领导、概念性思维、权限意识、公关、技术专长等胜任特征。但很快，通用胜任模型的科学性和实用性受到了学者们的挑战。雅各布斯通过对英国的500个组织进行调研，发现不同的管理职位对于胜任力的要求并不相同，从而在实证上否定了通用胜任力模型的合理性。学者们进一步指出，胜任力模型的开发只有针对具体的组织类型和具体的工作职位，才能提升其实用价值。
项目经理属于管理人员中的一部分，但又不能完全等同于一般管理人员。项目经理的职位具有“职权差距”的特点，项目的“临时性”以及项目本身的复杂性和不确定性，都对项目经理的工作提出了很大的挑战。项目经理不仅要将项目的各个子系统以及项目成员集合成一个整体，完成计划、控制、协调、沟通、冲突管理、谈判等职责;同时也要履行激励团队成员、获取高层支持、与外部利益相关方合作等职责。这些职责的多样性和复杂性决定了有必要对项目经理胜任力进行针对性地建模。
经研究发现，对于不同组织、不同类型项目的项目经理，其胜任力模型具有共性，同时也具有一定的特性。因为组织结构、业务模式、所处行业迥异，人员面对的内外部环境和挑战有所区别，能力要求也不尽相同。即使在同一个组织，不同发展阶段对人员能力要求的侧重点也有可能不同。
基于上述情况，神华和利时信息技术有限公司结合行业的特点，试图建立既符合实际，又具备行业公允，能用、实用、好用的项目经理胜任力模型，从而夯实项目经理岗位管理的基础，为项目经理的“选、用、育、留、评”提供依据。
胜任力模型构建过程
尽管通用的管理者胜任力模型受到质疑，但胜任力研究过程中形成的一些技术方法得到了普遍认可，其中比较有代表性的包括行为事件访谈法、问卷调查法等。神华和利时信息技术有限公司通过对业界项目经理胜任力模型构建技术的研究，结合公司的实际，在采用这两种方法的同时，结合多种方法构建项目经理胜任力模型，研究与构建过程如图1所示。
在项目经理胜任力模型建立过程中，先后通过管理者访谈、行为事件访谈、对偶问卷调研、行业研究、研讨会、行业专家评审等多方面的工作，搜集了大量针对项目经理素质能力要求的信息，细化各项要素内容，明确项目经理在组织文化、能力素质方面的具体要求;再通过专家研讨、过往四年项目评定数据测算等输出基本条件中的项目经验、绩效表现和职业资格要求，明确项目经理在项目管理经验积累与贡献、知识技能等方面的具体要求，继而形成公司自己的项目经理胜任力模型。
模型中能力素质提取经过访谈编码、归并整合和问卷聚焦最终确定。
访谈编码。主要针对高管、部门经理和项目经理三个群体，通过聚焦行为事件，发现具体的工作行为收集能力素质要项。
归并整合。通过对高管、部门经理和项目经理访谈编码统计结果分析，输出并整合三类人群归并后素质，除去非典型能力素质，最后输出访谈编码能力素质，如图2所示。
问卷聚焦。为了聚焦重点，在归并整合的能力素质基础上，进行对偶问卷，经对比高管、部门经理、项目经理代表三类人群问卷统计结果，输出最终的能力素质。其中，“系统思考”是高管和部门经理较为看重的素质，“资源协调”是项目经理较为看重的能力素质，如图3所示。
胜任力模型的组成
通过对胜任力模型的研究，神华和利时信息技術有限公司建成自己的项目经理胜任力模型，因其形似一艘帆船，故称“信息之帆”，主要由五个方面构成，如图4所示。
以“信息之帆”形象地展示项目经理的胜任力构成，寓意项目经理这艘“信息之帆”在组织建设行业一流IT企业的“碧海蓝天”下扬帆起航。结合公司相关宣传，深入人心，快速达成公司内部统一理解和认知。
组织要求
组织要求是与企业战略、文化价值观相关的要求，包括四项内容：敬业负责、积极心态、追求卓越、学习成长。针对组织要求这类反映员工价值观和态度导向的通用素质，胜任力模型区分正向行为和负向行为，为统一要求，不进行行为分层。
项目管理积累与贡献
在评价项目经理胜任力时，要考虑项目经理对企业曾做出的贡献。主要从实际项目的结果表现和项目的过程表现两方面评定项目经理的实际项目绩效。
知识和技能
包括项目管理、专业及业务相关知识和技能。
项目管理知识和技能
主要考察项目经理十大项目管理知识领域的知识和技能：项目总体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目利益相关方管理。此外，可以根据情况补充项目管理办公室管理和投资组合管理等相关内容。
通过不断负责大型、复杂的项目，项目经理提高自己的項目管理实战经验和管理水平，把个人能力转化为组织能力。从管理单个的项目开始，逐步管理大型复杂项目。
专业知识和技能
项目经理要想成为有效的沟通者，就必须知晓专业术语，当然还必须具备将专业术语转换成企业战略和目标服务语言的商务能力，以便得到非技术管理人员的理解。除了项目管理专业知识，一般企业都要求项目经理必须具备本行业或专业的相关业务知识，并遵守和熟知企业内部的软件、流程、规范等。项目经理需要了解并不断深入探讨自己管理项目所属行业的相关知识，深入了解行业的特点、发展趋势，结识行业内的专业人士，不断向这些专业人士学习，这些对于提前把握项目走向、预测项目中的各类风险是非常重要的，这也是提升项目经理非职位权威的有效手段。
能力素质
个人能力素质包括六项：沟通影响、协同共赢、系统思考、资源协调、团队激励、统筹安排。这些能力素质是项目经理所需的，也可区分项目经理不同能力水平。项目经理需要不断从内心审视自己的价值观，了解自己的性格特点，确定自己的价值取向和成就感的领域。针对个人能力素质，依据对应行为的努力程度、复杂程度和完整程度等维度，胜任力模型将每个素质分为3个层级，分别是一般水平、良好水平和优秀水平。素质层级的划分能够帮助公司项目经理反思和评估自己每个素质能力所处的水平，明晰素质发展的递进路径。一般来讲，对应同样的素质，管理层级越高，要求的素质层级越高。
结语
项目经理胜任力模型的构建完成，标志着项目经理人才管理价值链中人才标准建设已基本完成。为更好地应用落地，公司先后开展了项目经理胜任力能力素质测评和资格认证，并在此基础上明确了对项目经理后续的使用和培养，彰显了信息公司对项目经理岗位价值的关注，推进了项目经理人岗适配，迈出了公司专业化队伍建设的重要一步，为支撑公司战略和业务发展做好了人才储备。
作者：陈颖 穆京丽 史明慧
1、培训师职业素养与心态
2、成人教育理论与培训心理学知识
3、培训项目开发与实施技能
4、DECUM课程开发技能
5、CBST课程开发技能
6、专业PPT制作与演示技能
7、课程资料的编写技能
8、专业演讲技能
9、专业主题培训方法与培训技术开发与应用技能
10、专业主题培训技能
11、专业课程主持技能
12、 培训体系构建技能
13、培训需求调查技能
14、个性化培训风格
15、培训管理技能
16、培训效果评估技能
第四章能力素质模型
一、 销售人员能力素质模型
某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。
能力素质模型
成就导向 市场导向 客户服务意识
自信 诚信意识
市场拓展能力 市场判断能力 人际交往能力 客户关系建立
营销策划实施能力 创新能力、影响力 团队合作 培养他人
公司知识 产品知识
营销知识 客户信息
销售人员能力素质模型
某公司销售人员能力素质模型
二、市场人员能力素质模型
某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。
能力素质模型
成就导向 客户导向
团队意识 工作主动性
信息收集、公关能力 市场导向、归纳思维 市场信息分析能力 市场策划实施能力
关系网建立 商务谈判能力 判断能力、沟通能力 创新能力、协调能力
公司知识 产品知识
营销策划知识 公共关系知识
市场人员能力素质模型
三、采购人员能力素质模型
结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。
能力素质模型
成本意识 客户意识 诚实守信
责任心 廉洁自律性
询价能力 采购谈判能力 信息收集和处理 能力 创新能力
合同执行能力 预期应变能力 沟通协调能力 问题解决能力
公司知识 商品知识
采购知识 供应商管理知识
采购人员能力素质模型
四、生产人员能力素质模型
为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。
能力素质模型
成就导向 成本意识 创新意识
纪律性 全局观念 敬业精神
生产管理能力 计划组织能力 技术创新能力 安全管理能力
质量控制能力 关注细节能力 问题发现与解决 能力 应变能力
生产人员能力素质模型
公司知识 专业技术知识
生产管理知识 产品质量知识
五、质检人员能力素质模型
结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。
能力素质模型
进取心 自信心
忠诚度 责任心
质量问题处理能力 产品质量管理能力 问题发现能力 信息收集和处理能力
应变能力 创新能力 关注细节能力 计划调度能力 逻辑分析能力
质检人员能力素质模型
公司知识产品知识
质量知识 客户知识
六、客服人员能力素质模型
在对客户服务人员工作特征进行分析的基础上，某企业构建的客户服务人员能力素质模型如下。
能力素质模型
服务意识 诚信意识 团队意识
自信心 人际交往能力
沟通协调能力
坚忍性
换位思考能力
创新意识 预期应变能力
信息分析能力 亲和力
关系建立能力 关注细节能力 问题解决能力 逻辑分析能力 自控能力 影响力
客服人员能力素质模型
公司知识 产品知识
客服知识 营销知识
七、财务人员能力素质模型
基于对本企业前景、价值观、战略发展目标等方面的调查分析，并参考其他相关素质模型，从中总结归纳出本企业财务部门人员在能力、知识、职业素养三方面的能力素质要求，内容如下图所示。
能力素质模型
成本意识 敏感度 严谨求实
纪律性 责任心 忠诚度 诚实正直
财务管理能力 财务控制能力 财务分析能力 会计核算能力 预算能力
关注细节能力 预期应变能力 专业学习能力 财务信息分析能力
财会专业知识
法律知识 管理知识
财务人员能力素质模型
八、行政人员能力素质模型
为了高效完成行政部门的各项工作，行政人员一般需具备如下图所示的能力素质。
能力素质模型
服务意识 诚信意识
团队意识 工作主动性
文案写作能力 行政事务处理能力 文档管理能力 关注细节能力
沟通协调能力 问题解决能力 建立关系网络能力
公司知识 行政管理知识
档案管理知识 公共关系知识
行政人员能力素质模型
九、人力资源人员能力素质模型
人力资源管理是企业管理中的一项重要职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等多个方面，各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时还要对本专业业务有更深入、更高层面的了解。在此基础上构建的人力资源人员能力素质模型如下。
胜任力素质模型
1.胜任力模型
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
①个体特征——人可以(可能)做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
个体特征分为五个层次：知识(个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为);技能(完成特定生理或心理任务的能力);自我概念(个体的态度、价值观或自我形象);特质(个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应);动机/需要(个体行为的内在动力)。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展;自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难;核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上;而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分(知识和技能)是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来;水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关
系。 、、
②行为特征行为特征——人会做什么。
可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、
③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。
研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。
通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：
(一)一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分(加下划线部分)
1.管理序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
2.研究序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
3.制造序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
4.财务序列胜任力模型
知识基本知识、公司知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆、数字敏感性职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度
XX化妆品公司销售主管胜任力模型
销售主管基本胜任力及评价标准
一、成就导向
定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。
评价等级：
0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步;或在产品销售中不尽力达到优质标准。
1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。
2、想法设法提高产品销售额或工作效率;为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。
3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。
二、团队合作
定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。
评价等级：
0、在工作中单独作业，不与他人沟通。
1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。
2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。
3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见;或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。
三、学习能力
定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级：
0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构;工作中不注意向其他人学习。
1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。
2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。
3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。
四、主动性
定义： 主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。
评价等级：
0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。
1、自觉投入更多的努力去从事工作。
2、及时发现某种机遇或问题，并快速做出行动。
3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。
五、坚韧性
定义： 坚韧性是指能够在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身的困难，坚持完成所从事的任务。坚韧性也称作耐受力、压力忍受力、自我控制和意志力等。 评价等级：
0、经受不了批评、挫折和压力。
1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。
2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。
3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。
销售主管核心胜任力及评价标准
一、以客户为本
定义：帮助服务他人，无论内部还是外部客户，并满足其需要。
一级承担个人责任
行为示范：追随客户的需要与咨询，有责任矫正客户服务的问题;迅速解决问题;要表现的有责任感。
二级解决潜在需求
行为示范：了解客户业务;了解客户现实的与潜在的需要，提供与之相应的产品与服务。
三级增加附加值
行为示范：做出坚实的努力为客户提供附加价值，以某种的方式改善客户服务。以长远的眼光解决客户问题。 对于客户需求有预见性，能提前预知客户满意度、客户需求的变化。
四级做客户的伙伴
行为示范：主动参与客户决策过程。为了客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议。
二、督导能力
定义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。
一级做出指导：
要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。
行为示范：
1. 给出非常具体的指导方向。
2. 清楚解释支持目标的原理/理论。
3. 提出要求时提供清晰的目标和参数。
4. 检查员工是否知道对他们的期望。
二级有效分配任务：
为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信。
行为示范：
1. 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。
2. 给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。
3. 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。
4. 分配工作时，给予充分的自主。
三级建立明确的绩效标准：
依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示范：
1. 设立可测量的员工绩效优良标准。
2. 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。
3. 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
四级采取有效措施，解决绩效问题：
直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范：
1. 抓住对质量负责的员工。
2. 告诫失败的后果或定期预测的好处，来采取措施提高绩效问题。
3. 采取明确的行动或坚定的立场，纠正绩效问题，保证制定出可行性计划。
4. 在适当时候，有效运用纪律/惩处程序。
三、倾听与反应
定义：一种正确倾听他人倾诉，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 倾听：通过倾听获取与别人的信息。
行为示范：
1. 运用非言语信号证明你在注意倾听。(如眼神接触、姿势、点头和微笑等)。
2. 用言语提示他你正在倾听(如“对”，“我明白”等)。
3. 准确地记住和记录有关事实。
主动倾听：积极寻找有关他人想法和观点的信息。提出问题来检验你是否理解正确。引发交流。
行为示范：
1. 总结主要观点或问题。
2. 提出疑问以检验假设。
3. 用开放的提问增加对方对于形势、感觉的把握。
适当的反应：在认真、积极倾听的基础上，对别人的想法与观点做出反应。 行为示范：
1. 促进开放的讨论，建立讨论平台(共同的理念，感触)。
2. 对对方的情绪、感受表示同情。
3. 理解别人的观点和感受。
4. 积极获取反馈：接受反馈意见;保持冷静。
对潜藏的原因做出反应：准确估计对方潜藏着的态度、行为、或担心。然后，巧妙推动形势向前发展。
行为示范
1. 交流过程中，识别并调整个人风格以适应不同个性和不同的顾虑。
2. 鼓励员工暴露其潜藏的顾虑，并以此改善工作关系。
3. 总结或阐明讨论内容时，向别人点明对方潜在的心态。
四、判断能力
定义：一种理性的、客观的、无偏见的采取行动或决策的能力。
一级做出直接判断：
考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断。客观估计形势。
行为示范：
1. 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论。
2. 做选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。
3. 保持客观。
二级做出中等复杂的判断：
认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案。中等风险水平。 行为示范：
1. 决定具体的行动前系统比较多种信息资源。
2. 决策时考虑到方方面面。
三级做出复杂判断：
考虑多种不同的被选方案，避免任何个人偏见，认真评估风险。
行为示范：
1. 考虑不同的意见、选择，不带偏见。
2. 衡量被选方案时，应考虑到各方案正反两方面、风险以及影响。
3. 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观。
四级判断长期影响：
客观判断那些对组织有长期影响的因素。考虑到所有信息，估价风险和所有未来的有关事宜。
行为示范：
1. 兼顾一个方案会给公司造成的短期与长期影响与风险。
2. 选择最优长期方案时应参考大量的数据和选择。
3. 思考战略性的问那提时应包括尽可能多的视角。
五、预期应对能力
定义：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级表现出坚持性：
在阻力和反对面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成。
行为示范：
1. 采取重复的行动以实现目标;当事情进展困难时千万不要轻易放弃。
2. 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标。
3. 受阻时要克服阻碍。
二级积极面对当前机遇与问题：
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前问题。 行为示范：
1. 在事情变得被动前行动。
2. 在被问及或受到指示之前积极寻求解决办法。
3. 迅速采取行动解决当前问题。
三级引发别人去行动：
在他人来没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动。
行为示范：
1. 通过有效运用鼓励、支持等形式建立人们信心。
2. 提醒别人意识到问题所在。
3. 促使别人不坐等指示，积极开始行动。
四级推动长期行为：
预见到一年或更长时间，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干。
行为示范：
1. 通过预测组织内外客户和关键性市场的趋势，采取措施创立未来 2~5年的战略定位。
2. 鼓励和奖励为长远利益做出贡献者。
3. 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为。
六、关系网建立
定义：指能创立一个在信息搜集/分享/和/或完成工作目标方面有用或可能有用的人的关系网络的能力。
一级维持有效的工作关系：
有效参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来。
行为示范
1. 建立、改善与团队内其他人的关系。
2. 参与同事们每天的交谈与来往。
3. 与他人维持积极有效的关系(例如：对他人的工作表示出兴趣)。
二级促进关系的发展：
建立直接联系之外的正式非正式关系。
行为示范
1. 建立与直接接触团体以外人员的联系。
2. 促进本团体之外的正式的或非正式的接触联系。
3. 建立并维持有用的联系资料库。
4. 与团队的外部人员维持联系。
三级建立交叉职能的关系：
与其他职能范围内的重要人物建立有效联系。促进功能交叉工作的发展。 行为示范
1. 利用其关系网络将自己的工作与公司内其它部门正在进行的工作进行整合。
2. 发展并维持与其它部门人员的有效联系。
3. 适当的时候支持联合计划和资源共享。
4. 寻找交叉功能的合作。
四级建立外部联系：
与别的组织内有影响力的个人创建有效联系。开发广泛的组织内外联系网络。 行为示范
1. 发展并维持有效的关系网络。
2. 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序互动。
3. 与外部有经验和专业技术的人建立联系。
4. 与其它组织共享经验与专业技术。
销售主管的素质模型
一、工作概述
负责与客户信息沟通，维护和服务客户，处理客户反馈,开发市场,监控货款，指导和考核下属工作。
二、工作职责与任务
(一)信息沟通
负责把客户要求传递到公司相关部门;与客户沟通双方在合作中出现的问题，寻找最佳解决方案; 价格沟通;交货期沟通;负责工程问题、工艺技术问题及其他问题的沟通。
(二)维护和服务
访问客户，听取客户意见;向客户提供护肤品相关服务;审查客户资料，提供报价、合同评审，签订合同，监控生产进度，制定发货计划;提供送货服务;订单交付能力评价;跟踪客户对电路板要求的变化，提供最及时的服务;客户满意度调查和评
价。
(三)处理客户反馈
负责客户反馈的内部传递;跟踪问题的解决过程;评价问题解决的满意程度;将问题的解决结果回复客户;客户反馈处理评价。
(四)市场开发
收集不同收入阶层对护肤品的需求信息;根据市场信息制定开发计划;执行被批准的或上级下达的开发计划，定期做出开发报告; 了解电路板行业动态和竞争对手发展变化，不断改善销售策略，成为具有竞争力的供应商;走访客户，展示公司形象和能力，拉近与客户距离。
(五)监控货款
按规定开发票;在规定的账期内收回货款;对超期账货款，应采取有效措施催收，催收无效，应升级处理;要掌握客户的资信状况，防止出现呆账和死账;对任何原因产生的超期账或呆账、死账都承担责任。
(六)指导和考核下属工作
负责对下属销售代表的工作指导，并进行绩效考核;负责对新上岗销售专管业务培训。
(七)完成上级委派的其他任务
三、胜任力要求
基本胜任力要求：
平均评价等级达到2级以上，单项基本胜任力评级等级不低于1级。其中团队合作、学习能力、主动性和坚韧性的胜任力评级等级不低于2级。
核心胜任力要求：
平均评价等级达到三级以上，单项核心胜任力评级等级不低于二级。其中以客户为本、督导能力、预期应对能力的胜任力评级等级不低于三级。能够主动倾听和适当反应。
来源于微信公众平台:联合培训交易网
账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用
【人物介绍】陈黛(Nancy) 广药沙槐学院执行院长 2005年毕业
8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。
2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成：
1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。
2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。
3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第
一、双赢互利等。
4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。
培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。
在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。
实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。”
在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品?”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。
培训主任：强专业
到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。
当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。
在这一阶段，我们还要注意做好从基层员工到基层管理者的角色认知，从“管理自我”向“管理他人及自我”的意识转变，教练、激励、辅导他人成长进步，强调团队协作和共赢互助。唯有此，才能打造高效的团队。没有完美的个人，但我们可以打造完美的团队。
培训经理：上水平
在培训经理层面，关键词是“上水平”。
同样是培训管理体系的建立，我们所交付的是个人的设想还是整个团队的设想，能否代表并获得公司大部分同事的认同与应用呢?当自己从主管成长为经理时，关注工作比个人成功更重要，并且，一定要重视其他部门的价值和关注考虑公司的整体利益。开展工作时，一定要有成本意识，同时以结果为导向，教练、辅导和培养他人，使其进步。
在这个阶段，我经常问自己两个问题：“我在团队中的价值是什么?”“我还能为团队贡献更多吗?”我称之为“双价值法”。
人生，付出才能杰出，承担才会成长。或许是得益于自己不断追求卓越、坚持与付出，后来，世界最大的卫浴集团邀请我担任其培训部经理。期间，该公司又收购了一家台资品牌企业，我全面负责两大品牌的管理人员、经销商、分销商、店长、导购等培训体系的构建和完善，再次促进了自我成长。
培训总监：思维突破
这个阶段，促使我在思维层面有了重大突破，并养成了大局意识、长远考虑的思维习惯。也唯有此，我们所构建的培训体系和项目才能切实匹配公司战略、各业务部门的需求，才能推倒“部门墙”，促进跨部门的沟通与协作。
我意识到，要想开拓事业，还需要重视未知领域的学习，特别是了解和学习本部门专业以外的公司部门的资讯、知识等，这样，我们才能真正成为业务部门(尤其是销售部门)的“业务合作伙伴”。
在零售连锁终端销售培训方面，我还要求团队深入到销售一线，在重大项目和管理上，全面了解公司高层、销售部总监、经销商、分销商、店长的心声和真实需求。甚至，在构想“五一”“十一”两大销售关键节点的促销方案和培训体系前期，分别邀请了公司经营业绩前十名和后十位的经销商、分销商、店长，深入了解其困惑、需求，倾听和学习他们的经营管理先进经验和优秀做法。正可谓“集众人之长则长于众人，集众人之短则短于众人”。
作为培训总监，我感触最深的是，当工作量、资讯、需求瞬时倍增，工作难度、强度也增大的时候，更需要反求诸己，保持清醒、从容和乐观。于是，从那时起，我坚持每天临睡前打坐冥想，并在打坐过程中践行孔子倡导的“日三省乎己”，自问三个问题：“我今天做得最好的一点是什么?”“我今天需要改进的三点是什么?”“我今天做的一件好事是什么?”反省后，有则改之，无则加勉。
生命之所以喜悦，是因为每天都有成长。正是由于怀着一颗对生命和成长的喜乐之心，我有幸获得了职业生涯中的第三次提升，成为石油能源行业第二大巨头的合资公司培训经理。在自己设计、编制的组织与人才发展整体规划获得认可后，我又晋升为学习与发展高级经理。
学习与发展高级经理的工作哲学
由于要全面负责构建组织和人才的学习与发展体系，设计并带领团队实施公司级的项目，实现人才梯队的培养，这就要求自己能够和谐、高效地与各方人士共同工作，妥善处理与上级、下属、同级、内外部客户的关系。同时，在日常工作中，需要敏锐地意识到各部门的利益点，兼顾个人与组织的长远目标与近期目标的平衡，关注组织学习，实现企业、员工与客户的多赢。
这期间，我的工作哲学，即我的导师送给我的忠告是：
1. 用价值10000元的付出和职业风范去做1000元薪水的工作，你赢了心胸和未来;
2. 用上级甚至老板的角度去理解你所遭遇的不公正或不合理，你赢得了高度; 3. 用上级甚至老板的岗位标准去要求自己的工作，你赢了能力和格局。
4. 无论身处任何职务，都要像对待家人一样，“照顾”好你的工作。工作和公司都是有记忆的。现在我们所做的每一件事情，每一个行动都会在历史上留下记忆。所以，不要去抄捷径，而是要尽最大努力投入来促进公司的成长。
当自己每一步都全力以赴、与团队共同呈现最佳状态的时候，2012年，我出任世界最大的医药流通商与国内医药龙头企业的合资公司的企业大学执行院长一职。
企业大学执行院长：正向修炼
其实，到了这个阶段，自己还是需要继续谦逊、好学的。因为无论是担任企业大学的执行院长，还是培训经理，“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如跟随成功人士的脚步，跟随成功人士的脚步不如名师指路”。
名师指点可能就是人生转折点。在尚未成为名师前，自己需要谨记“良言一句三冬暖，恶语一言三冬寒”。因为培训是循序渐进，耳濡目染的，培训管理者们或许很难知道自己的哪一句话、哪一个动作、哪一个眼神，影响到了哪个人，使他的人生从此转变。所以，我始终自问：“我工作只是为了赚钱吗?”“其实我在公司里赚了什么?”“我今天为公司、家人、朋友和这个世界做了什么?”
正如李开复老师所言，一个世界有你，一个世界没有你，让这二者之间最大的不同，是你在中间创造的价值。我始终坚信：追求卓越，成功与幸福自然如影随形。推动我们向前的，不是苦难，而是梦想!过一种我们自己想要的生活，做一个许多年后值得回忆的人，因为我们都能持续地正向职场修炼，成就幸福人生。《培训》
摘 要：薪酬作为企业用来影响人的价值发挥与创造的重要手段，一直是人力资源管理中的重要内容之一。薪酬是员工职业的原始动力，是生存和发展的物质源泉，是自我价值的实现途径。本文从基于胜任力模型的员工薪酬体系相关理论概述入手，在分析基于胜任力模型薪酬体系设计的原则的基础上，提出基于胜任力模型的员工薪酬体系方案设计。
关键词：胜任力;薪酬体系;激励;
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1674-3520(2015)-02-00-02
一、基于胜任力模型薪酬模式的内涵
胜任力模型的概念自被提出以来，就一直受到研究者和实践者的广泛关注。胜任力模型在企业中的应用也日益广泛，越来越多的企业致力于建立以胜任特征模型为主导的战略性人力资源管理系统。但现有的各种理论探讨与实证研究多数集中在胜任力模型的构建、胜任力理论的介绍、行为事件访谈法的应用等方面，对胜任力模型与薪酬管理相联系的研究还很少，而胜任力薪酬是组织未来薪酬设计的发展趋势。基于胜任力模型的薪酬模式是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平。设计现代企业薪酬体系时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
二、基于胜任力模型薪酬体系构建
(一)外在薪酬设计
完整的薪酬体系包括四大块内容：固定工资(岗位工资、绩效工资)、浮动工资、各项津补贴和股票期权等长期薪酬。其中岗位工资取决于员工所处的岗位，绩效工资决定于员工的工作绩效。浮动工资取决于员工的知识、技能、能力、承担的职责等胜任力特征。各项津补贴取决于员工的年龄、工龄、为公司服务时间及对企业的价值。股票期权等长期薪酬则决定于核心人才战略性能力、个人长期绩效、公司长期绩效等。根据调查资料所示，员工的浮动薪酬部分是以胜任力为基础的，本文认为胜任力薪酬在员工总薪酬中所占比重应该设置为60%-70%左右，以保持对员工工作绩效的激励性。
1、设计宽带薪酬的层级
当胜任力与薪酬直接挂钩时，宽带薪酬的层级设计可分为两种情况：
一种是企业的胜任力模型为通用型，宽带薪酬层级数目由胜任力等级确定。如果胜任力水平分为好、较好、一般、较差、很差五个等级，则分别对应五个薪酬宽带。员工按照其胜任力测评的结果划入其所属的薪酬宽带并确定他在宽带中的位置。
另一种是企业的胜任力模型为专业型，专业胜任力模型是企业根据职位族的特点和工作内容设计的，其宽带薪酬的层级数由职位族的数量决定，即由胜任力模型的数量决定。比如，某企业的胜任力模型分为事务助理类、专业技术类、职能管理类、领导类，则薪酬宽带的层级数相应的分为四级。再按胜任力的水平为每个宽带划分不同的梯级数，决定员工在宽带中的位置。
当胜任力与薪酬间接挂钩时，薪酬宽带级数由企业按照自身的情况来设定。一般是以组织结构的层级为标准，比如一个五层级的组织结构(总经理副总经理及总监级、部门经理级、主任级、一般管理员级、普通员工级)，薪酬层级设计也相应的分为五级。本文采用胜任力和薪酬间接挂钩方式，让员工的浮动工资部分由胜任力水平决定。
2、确定每个层级内部的薪酬区间
在完成了薪酬层级的设计之后，接下来要做的就要确定每个宽带的薪酬区间，包括确定每个等级的最高值、中间值和最低值。
中位值又称控制点，企业的薪酬政策线穿过各薪酬等级的中位值，是根据各个中位值建立起来的。中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位的胜任力定价数据通过回归的方式确定下来的。中位值代表了该职位的胜任力在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。一个薪酬等级的最高水平表示的是该等级中胜任力最大值，而最低水平表示该等级中胜任力最小值。最高值与最低值之间的差与最低值之间的比率称为薪酬变动比率：(H-L)/L*100%。
通常情况下，在设置薪酬区间范围时要考虑两方面的因素：一是能力跨度，如果晋升到更高层级的难度越大，则该层级的薪酬区间也应越大;二是员工人数，如果进入同一层级的人数越多，则该等级的薪酬区间越大。
3、确定层级间的薪酬重叠
薪酬重叠是指不同薪酬层级的最高值与最低值之间有重叠区域，即较低薪酬层级的最高级可以高于较高薪酬层级的最低值。宽带薪酬通过压缩薪酬层级，同时拉大层级内薪酬带的幅度，并在薪酬层级间设置一定区域的薪酬重叠，从而将过去走纵向职位攀升提高薪酬层级转向走横向以提高能力从而提高薪酬层级之路，引导员工关注能力的提升。层级间的交叉可以激发每个层级内员工的工作积极性，避免员工在胜任力层级晋升后立即获得大幅加薪，从而失去继续努力的动力。
确定层级间薪酬重叠区域的原则是：越低的层级间薪酬重叠越少，越高的层级间薪酬重叠越大。
(二)内在薪酬设计
外在薪酬是从物质角度对员工进行激励刺激，而内在薪酬则是一种软性的制度环境建设，强调员工自身的内在感受，通过内在的心理作用对员工行为进行激励。
因而，本文根据员工的特征，本着优化员工胜任力的素质结构(知识、技能、能力、个性与动机)，更好激励员工的目的，设计了以下几种内在薪酬的形式：
1、与员工建立合作伙伴关系
员工的专业水平较高，独立工作技能较强，但他们等级观念淡薄，蔑视权威，不希望领导过多地干涉他们的工作。故有时他们容易过高估计自己的成绩，肯定自己而否定别人，缺乏合作精神。这就要求管理者改变与员工之间的关系，取消旧有的监视和监控，由上下级关系变为合作伙伴关系。关系的理顺，能协调员工与其它员工之间的关系，为他们进行创新活动营造良好的气氛。
2、建立完善的培训制度，为员工提供学习新知识、新技能的机会
员工要想保持自身知识和技能的优势，就必须不断地学习新知识，锻炼新本领。组织的激励措施应从员工的需求出发，努力为员工提供更多获得新知识的机会。例如，美国摩托罗拉公司每年要投人2亿美元在全球14个地点开课，为14万名员工提供至少40小时的培训;而据调查，国内月薪在5000元以上的白领在被询问为何选择跳槽时，有27%的人表示在原来单位无法获得进一步学习的机会。当然，在提供学习的机会时，组织要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益，并注重防范人力资本投资的风险。
三、结论
基于胜任力模型的薪酬模式有很大的发展前景，是符合现代企业管理发展需要的，但想成功构建并实施它，绝非一日之功。薪酬模式的调整，涉及到企业的方方面面，规模越大、企业文化越保守的公司，调整起来越困难，而且，基于胜任力模型的的薪酬模式并非对各种类型的公司都适用。企业要根据自身具体情况，判断是否该采用这一新型薪酬模式。
参考文献：
[1]黄勋敬.赢在胜任力――基于胜任力的新型人力资源管理体系.北京邮电大学出版社.2007
[2]王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务.中国纺织出版社.2005
[3]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社.2003
[4]杰克.韦尔奇.《杰克?韦尔奇自传》(第二版).中信出版杜.2004.
[5]徐峰，周双喜.员工的内在薪酬设计.市场周刊，2004(11)
推荐阅读：
教师教学管理胜任力模型分析论文09-13
县调整不胜任现职领导干部办法07-08
胜任才是硬道理读后感07-11
家政培训讲师06-22
内部讲师评定方案06-29
讲师岗位职责07-04
中华讲师网团队管理06-21
美容讲师自我介绍范文07-21
营销策划培训讲师09-17
讲师的职责与定位09-28
