联合利华的企业文化

第1篇：联合利华的企业文化

联合利华的跨文化营销策略探析

摘 要：跨国公司是经济全球化的产物，而联合利华是全球经济发展中极具代表性的跨国企业，跨国企业在跨国营销的过程中文化的影响越来越突出，这关系到跨国企业的本土化发展。

关键词：联合利华;跨文化管理;营销;重要性;启示

一、跨文化营销管理

文化作为界定消费者群体消费心理趋向的重要依据，是影响消费的关键性因素，在选择细分市场和采取相应的营销战略时具有重大的指导意义。从跨文化营销的角度来看，文化既包括有形的物质文化也包括行信仰、价值观等无形的精神文化。不同的国家和民族的文化内涵和表现形态是不一样的，因此不同国家和民族之间存在着文化差异。由于文化差异的存在导致消费需求和行为不同，这给跨文化市场营销管理造成了极大的困扰。所以，企业要实现持续发展，就必须遵循营销客体的文化背景，研究消费群体的文化消费需求，采取一些营销策略和制定营销方案。很多人认为跨文化营销和跨国营销一样，事实上跨文化营销和跨国营销之间既有相通的部分也有一定的区别，两者之间既有交叉的部分又有重叠的因素。跨国营销强调国家间社会环境和商业环境的差异，而跨文化营销不仅体现了对社会环境和商业环境差异的重视，更加突出了文化差异对跨国营销的影响以及文化在跨国管理的作用，在跨国管理中极其重视跨国公司所在国的文化背景研究和运用，使文化这一软实力在企业营销和管理当中上升到更高的层次。因此，只有把握好跨文化营销的内涵、掌握科学合理的跨文化营销策略才能够更好地进行跨国营销和管理。

二、跨文化管理的重要性

全球经济的扩张不仅仅局限于经济领域，还涉及到包括文化在内的其他领域，承载着文化的特殊内涵。因此，在经济全球化的大范围扩张下必然会波及到政治经济和文化等方面，引发各国政治经济体制和文化倾向的冲突。而在跨文化管理中，文化层面的交流是必然的，为了全球经济的稳定增长，维持经济秩序，要求经济领域内的各方经济主体积极参与到跨文化管理的策略研究和实践当中。

21世纪以来，文化因素在企业管理中的作用越来越突出，并且地位不断得到提升;另外，管理研究的重心也倾向于对文化背景的探索，把企业文化的培育作为企业战略的核心。随着跨国企业的日益增多，企业的跨文化管理所引发的问题也愈加突出，因此，要求跨国企业要树立跨文化管理的意识，并运用其管理思维和模式有针对性地处理因此而引发的问题和冲突。

跨国企业的母公司和子公司都有其自身所处的文化环境，它们之间必然会存在管理方式和理念上的分歧，实行跨文化管理，可以很好地跨越文化差异所导致的沟通障碍，寻求一种双方都能够认可和接纳并且可以发挥其优势的管理模式。

三、联合利华的跨文化营销管理策略分析

中国人的家庭观念很重，联合利华为了与华人消费者更加有效地沟通，创造了一系列新的中国化的企业标识。如：“有家，就有联合利华”，这是联合利华进入中国后根据中国传统而总结的口号，证明联合利华重视中国市场和关心中国每一个家庭，使联合利华的形象更中国化、更亲切。随着时代潮流的推动，联合利华的标识改为“让您的生活更具活力”，充分体现了中国处于高速发展阶段的时代特征。

联合利华认为中国本地的优秀员工更能理解中国消费者的需要并拉近企业与消费者之间的距离，将中国文化融入到联合利华的跨文化营销策略当中，为联合利华在中国市场取得成功作出重要贡献。因此，联合利华大量聘用本土优秀人才，削减外国员工在管理层的比例，扶持中国优质人才作为中国市场的管理和营销人员。人力资源本土化，使联合利华深入了解中国人的消费文化、消费需求和生活习惯，为其跨文化营销积累了宝贵的经验。

联合利华为了更好地在中国进行跨文化营销，在中国A股上市，通过这种方式进入中国的资本市场，主要目的并不是为了筹集资金，而是在营销国家上市发行股票。这种资本运作本土化的方式能吸引更多的本土优秀人才，让本土员工持有企业的股份可以激励和留住本土员工。联合利华资本运作本土化能提高企业的知名度，把联合利华的发展和当地市场和公众紧密联系起来。

四、联合利华跨文化营销管理策略的启示

重视文化差异的影响，并在此基础上进行创新。根据不同文化的特点实现文化间的平行相容。由于跨国企业自身的文化和东道国的社会文化之间存在着文化差异，这并不代表有差异就会相互排斥，反而可以实现文化间的互补和整合，发挥跨文化的积极作用，融入到产品研发创新中，并使企业融资实现本土化。

以便更快地进入地方市场。与此同时，做好宣传，搞好公共，不仅要宣传企业的产品，还要注重宣传企业的形象、品牌研发和创新意识、管理理念和企业文化等，以便让中国消费者更加忠实于该企业的产品品牌。

跨文化培训主要是加深员工对文化的理解和认识，积极进行跨文化沟通，及时处理文化冲突;保持内外信息的畅通度和提高决策效率，实现人力资源和管理方式的本土化。

本土化的资本进入，本土化的研发，本土化的材料采购，本土化的营销渠道，本土化的宣传和本土化的管理，使跨文化营销的企业产品构成一条完整的本土化的营销产业链。

参考文献：

[1]王勇.跨文化营销的内涵、困惑及应对策略[J].市场营销导刊，2008，03：44-47.

[2]张杨.跨国公司跨文化管理研究[D].安徽大学，2012.

[3]刘喜怀，聂丽.谈跨国公司进行跨文化管理的重要性[J].商场现代化，2008，02：78.

[4]刘军辉.联合利华公司开拓国际市场的成功经验分析——以中国市场的经验为例[J].中国市场，2011，36：107-108.

[5]马玉立，殷梅.联合利华品牌战略对中国企业的启示[J].企业导报，2009，02：135.

[6]李宁.曲阜文化资源产业化问题研究[J].现代商业，2014，(17).

[7]刘喜怀，聂丽.谈跨国公司进行跨文化管理的重要性[J].商场现代化，2008，02：78.

作者简介：任飞(1992- )，山东德州，曲阜师范大学生命科学学院2011级环境科学本科在读

作者：任飞

第2篇：价格串谋联合利华收200万元罚单

日化巨头联合利华被罚了。5月6日，国家发改委网站发布信息称，联合利华公司散布涨价信息扰乱市场价格秩序的违法行为，情节较重，社会影响较大，依法应予从重处罚，但考虑到该公司在约谈后即公开宣布暂停调价并向消费者致歉，主动减轻违法行为危害后果，上海市物价局决定对联合利华中国有限公司做出200万元罚款的行政处罚。

200万元，这是政府价格主管部门针对散布涨价信息扰乱市场秩序行为开出的首张高额罚单。新修订的《价格违法行为行政处罚规定》明确规定，该类违法行为最高可罚款300万元。

然而，这张罚单没能赢得想象中一面倒的喝彩声。围绕这张罚单，谁有权决定产品价格;处罚是否依法办事;罚款金额是否过低;国家发改委选择日化行业动手是否避重就轻等问题浮出水面。

隐蔽的串谋

联合利华被处罚的消息传开后，立刻在行业内引起连锁反应。记者试图联系多家日化企业，请他们谈谈对该事件的看法，得到的回复不是无可奉告，就是不方便说。唯一一位愿意开口的业内人士还要求记者隐去其个人信息。据他介绍，日化企业有了“前车之鉴”，“如果喊几句要涨价就要被罚200万元，谁还开口?”

联合利华似乎也学会了自保。记者5月8日致电联合利华中国对外沟通部主管郑天慧，她称自己正在国外休假，公司新闻发言人也在休假中，处罚事件以公司发布的公开声明为准。

按照国家发改委的说法，“联合利华公司有关负责人接受多家媒体采访并发表日化产品涨价言论，增强了消费者涨价预期，引发部分城市发生日化产品抢购，严重扰乱了市场秩序。”那么，联合利华真是因为负责人“喊了几句要涨价”就收到200万元罚单吗?

事实并非这么简单。南京大学商学院教授宋颂兴接受记者采访时分析，国家发改委此次处罚，主要是针对企业问的价格串谋行为。涨价是正常的企业行为，但价格串谋会构成价格垄断与价格欺诈。

那么，国家发改委又是如何认定联合利华存在价格串谋?国家发改委称，在市场竞争条件下，经营者由于担心失去市场份额，对于涨价非常谨慎。所以，往往会“采取提前高调发布涨价信息等手段，通过媒体集中报道以试探市场反应，并希望竞争对手跟进涨价，给了行业竞争者之间一段相互协调价格策略的时间，进而达成价格协同行为，在保持市场份额不变的基础上实现行业集体涨价。

事实是，在联合利华确定4月1日涨价，并通知经销商后，从3月21日至24日，联合利华中国公司新闻发言人曾锡文确实在接受多家媒体采访时谈起过日化行业涨价问题，随后，包括立白、纳爱斯在内的多家日化企业都做出4月1日或4月6日起涨价的决定。这一过程与国家发改委公布的“串谋程序”十分吻合。这恐怕也是发改委处罚联合利华的证据。

模糊的涨价

尽管国家发改委宣称给联合利华开罚单是依法行事，且建立在“证据确凿”基础上，但国家发改委公布的证据似乎还不够让所有人信服。上海律师协会公司法委员会副主任、汇业律师事务所合伙人吴冬接受记者采访时就称，该项处罚证据不足。

国家发改委此次开罚，依据的主要是《价格违法行为行政处罚规定》的第六条。该条款主要针对3种行为进行限制，分别是：捏造、散布涨价信息，扰乱市场价格秩序;除生产自用外，超出正常的存储数量或者存储周期，大量囤积市场供应紧张、价格发生异常波动的商品，经价格主管部门告诫仍继续囤积;利用其他手段哄抬价格，推动商品价格过快、过高上涨。

在吴冬看来，上述法条主要针对的是发布虚假涨价信息，实际没有涨价需求的行为，而联合利华已经给经销商发了涨价通知，确定在4月1日涨价，这是真实的涨价行为。

针对联合利华相关人士接受媒体采访时发出涨价信息，吴冬认为，联合利华作为行业内大型企业，通过企业自身状况判断行业价格趋势，本无可厚非。此外，在联合利华是否与行业内其他企业进行价格串谋问题上，发改委目前发布的证据不足。

实际上，在日化企业是否真有涨价需求的问题上，行业内也存在分歧。面对日化行业原材料成本上涨，快消品行业分析师、正略钧策管理咨询顾问闫强指出，日化行业集体喊涨的主要原因是原材料价格涨了。但也有业内人士认为，日化企业可以通过延伸产品线、投放新产品、换新包装等方式提高销量，转移部分成本压力，选择涨价，不排除是有意为之。

那么，国家发改委究竟要不要管，该如何管?宋颂兴提醒，国家发改委在处理价格问题时，首先要维护市场合理竞争和市场定价机制，要严格区分企业自主定价和价格串谋行为。

积极的信号

联合利华此前发布的2011财年第一季度财报显示，公司第一季度来自于西欧市场的销售额比去年同期下滑2.7%，原因是该公司将产品价格上调了0.1%。公司首席财务官胡埃特称，调高产品价格的时间早于竞争对手，导致销售量有所下滑。

上述财报其实提供了两重信息。第一重信息是，联合利华确实希望上调产品价格，而且已经在欧洲市场付诸实践。另一重信息则是，在欧洲市场，联合利华没能通过与行业其他企业串谋，避免涨价造成的损失。

为何联合利华没在欧洲使用在中国玩过的“价格手段”?

实际上，在价格问题上，日化企业在欧洲市场上是“惯犯”。今年3月，宝洁、欧莱雅、汉高等8家化妆品制造商就曾因结盟操纵价格达20年，被西班牙政府处罚5000万欧元。4月13日，联合利华和宝洁又因操纵洗衣粉价格，受到欧盟反垄断机构处罚。不过，相对于中国500万元以下的罚款额度，欧盟国家的罚款要高得多。据悉，欧盟给日化企业开出的最高的价格操纵罚单达3亿欧元。日化企业在中国“犯错”的成本实在太低。

所以，面对发改委做出的“重罚”联合利华的决定，宋颂兴还是明确表示，发改委此次处罚联合利华，是“积极的信号”，至少让部分企业认识到中国政府不会对价格操纵行为坐视不理。而且，200万元的处罚力度与其他国家和地区比较看似不高，但是是严格按照现有价格法做出的决定，这个处罚力度是合适的。

在200万元罚单的背后，国家发改委传达的信息是：

“对散布涨价信息引发市场波动，特别是造成抢购等破坏市场秩序的行为都将严肃查处，予以严惩，决不允许不法经营者肆意破坏市场秩序，损害消费者利益。”

欠缺的公平

痛快地教训了“惯犯”日化企业，国家发改委却仍留下了“话柄”。被质疑最多的是公平二字。而所谓的公平则是指国企、央企与外企、民企是否在涨价问题上享受了平等待遇，发改委对日化行业“开刀”是不是挑了个软柿子捏?

如闰强所言，日化行业涨价与上游原材料涨价分不开，而日化行业最重要的原材料之一就是石油。那么，发改委是否应该对日化上游行业的涨价行为也进行调查呢?

宋颂兴就指出，处罚价格违规不能只盯着外资企业、民营企业，对国企、央企也要一视同仁。比

如，日化企业的上游企业中石油、中石化就经常放言称油要涨价。

吴冬也质疑，何以价格猫腻更多的房价、油价都没人管，日化行业却成为众矢之的?

在发改委公布处罚决定后，联合利华公司5月6日下午也迅速发表了一份声明。该声明称，联合利华作为一家对中国有长远承诺的跨国公司，

“我们充分了解中国国情，尊重国家发改委及上海市物价局的决定”。

联合利华的这份声明中，不少措辞似乎都透着一丝认罚不认错的色彩。问题是，如果国家发改委在开出罚单时不能做到公平，给人留下“依据中国国情”的话柄，又如何让企图操纵价格的企业知错能改、知难而退?

●“(联合利华)采取提前高调发布涨价信息等手段，通过媒体集中报道以试探市场反应，并希望竞争对手跟进涨价，给了行业竞争者之间一段相互协调价格策略的时间，进而达成价格协同行为，在保持市场份额不变的基础上实现行业集体涨价。”——发改委

●“作为一家对中国有长远承诺的跨国公司，我们充分了解中国国情，尊重国家发改委及上海市物价局的决定，目前上海市物价局关于我们的调查已经结束。”——联合利华

联合利华已证实被罚200万元，这是政府价格主管部门针对散布涨价信息扰乱市场秩序开出的首张高额罚单。

涨价信息推高销量数倍

国家发改委查明，联合利华3月向各大超市发出调价函，通知旗下日化产品4月1日起涨价，并多次接受媒体采访，发表“日化行业进入涨价周期”等言论。导致日化产品涨价的信息广泛传播，引发部分城市发生日化产品抢购，个别超市联合利华的产品日销售额超过正常时期的几倍甚至十几倍，扰乱了市场秩序。

按照价格行政处罚程序的相关规定，上海市物价局日前向联合利华(中国)有关方面送达了行政处罚决定书。联合利华前日发表声明称，作为一家对中国有长远承诺的跨国公司，我们充分了解中国国情，尊重国家发改委及上海市物价局的决定，目前上海市物价局关于我们的调查已经结束。

发改委曾约谈日化巨头

3月下旬，日化产品盛传涨价消息，称宝洁、联合利华、立白、纳爱斯这四大日化巨头“不约而同”地在4月1日提价，这引起国家发改委高度重视，随即约谈相关企业。3月31日傍晚，联合利华(中国)发表声明，决定暂缓原定于4月1日执行的价格调整。

国家发改委曾就这一行为评价称，采取提前高调发布涨价信息等手段，通过媒体集中报道以试探市场反应，并希望竞争对手跟进涨价，给了行业竞争者之间一段相互协调价格策略的时间，进而达成价格协同行为，在保持市场份额不变的基础上实现行业集体涨价。

严罚意在提醒大企业

发改委负责人指出，这次严厉处罚，目的就是为了提醒所有经营者，特别是所占市场份额比较多、在行业内影响比较大的企业，依法行使自主定价权，自觉杜绝串通涨价、恶意炒作、哄抬价格等违法行为。

发改委：正常调价不受干涉

重申经营者享自主定价权，依法保护合法调价。

国家发改委有关负责人表示，价格主管部门依法保护经营者合法调价行为，不会干涉经营者正常调价。

该负责人表示，对于实行市场调节价的商品和服务，经营者依法享有自主定价权。价格主管部门一贯坚持依法行政的基本准则，一贯尊重经营者自主定价权，依法保护经营者合法调价行为，不会干涉经营者正常调价，但绝不允许建立在违法行为基础上的涨价，决不允许不法经营者肆意破坏市场秩序。

他表示，国家发改委欢迎社会各界和广大消费者共同参与价格监督，积极举报、提供价格违法线索，向各级价格主管部门设立的12358价格举报电话投诉举报，以便及时查处价格违法行为，规范市场价格秩序，营造和谐有序的市场环境。

“日化涨价门”回顾

3月22日

多家大型超市接到联合利华中国公司的提价通知。其中称，从4月1日起，联合利华旗下部分产品涨价6%-15%。另有超市采购员接到了宝洁涨价的口头通知，但该通知未透露具体品牌和上涨幅度。

3月30日

国家发改委向记者证实，已派出调查组赴全国各地，调查日化用品以及方便面等企业涨价情况，目前还没有证据证明一些企业存在串通涨价行为。若查属实，发改委一定会严肃处理。

3月31日联合利华中国公司发表声明称，根据国家发改委的要求，决定暂缓原定于4月1日执行的价格调整。北京一家大型超市也已经接到了联合利华、立白、纳爱斯和宝洁部分产品延后提价的确认函。其他部分超市将自行暂缓涨价。

4月13日

欧盟委员会决定对两大日用消费品巨头宝洁和联合利华开出3.152亿欧元(合30.2亿元人民币)的巨额罚单，以惩处两巨头协同汉高公司在欧盟八个国家操纵洗衣粉价格。联合利华回应，国内日化产品涨价问题与欧盟重罚事件两者没有连带关系。

5月6日

国家发改委公布调查结果，对联合利华(中国)处以200万元处罚。据调查，联合利华散布涨价信息前一周与后一周的市场销量相比，上海超市日化产品销量平均增长21.2倍。

作者：南方

第3篇：联合利华的企业文化

联合利华之所以变得越来越大是因为不断地企业兼并及多元化经营。当然,联合利华的企业文化也是企业发展壮大主要原因之一。联合利华和宝洁是世界级有影响的食品、消费品、个人护理品企业集团,在全球有广泛的市场及品牌影响力,两大企业巨头的竞争也是无处不在。

联合利华作为一个成功的多元化跨国企业，它的品牌涵盖了食品、个人护理、家庭护理以及饮食策划等方面，其产品已经深入到了千家万户，正如我们所说“有家就有联合利华”。

我认为联合利华的企业文化重视的是多样性(diversity)和团队精神，不太喜欢太aggressive的人，所以大家一定要强调自己的团队合作精神。我们重视员工，诸如他们的专业技能，他们是否劳休平衡，他们能否平等付出等等。

我们的公司通过员工而发展。因此我们尽全力使我们全世界的员工与公司结合在一起，他们的愿望就是公司发展的方向。

我们希望为有工作激情，并且为人正直的人才提供最好的工作机会。

联合利华的企业文化：

每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。

当您打开冰箱，或进入卫生间，您至少会看到一到两件我们的知名产品。我们开发，上市的产品为您的每一餐增添美味、使您的房间干净透亮，一尘不染。 人们的生活快速变化。当我们的生活、工作方式发生变化，我们的需求与品位也随之改变。联合利华的目标是改善人们的日常生活，所以我们不断开发新产品，改进原有的产品，并创造更好，更高效的工作方式。

我们有许多深受全世界欢迎的品牌，以及一系列著名的地区性品牌。这种品牌的多样性源于我们的2个优势：

深深扎根于当地市场，掌握地区文化的第一手资料。  将世界一流的企业管理理念应用于全球，更好的为世界各地的消费者服务。

我们以业绩与生产力作为企业的重心，鼓励员工在实践中创新，并要求他们对所服务的社区负有强烈的责任感。经济效益并不是衡量成功的唯一标准，对我们来说，奋斗的过程也是同等重要。我们工作努力，注重诚信，尊重员工，尊敬顾客，同时关心周围的环境。

联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。 早在二十世纪三十年代，联合利华的前身利华兄弟公司在上海投资开设的中国肥皂有限公司生产的“力士”香皂、“伞”牌肥皂等产品因品质优良成为中国市场的畅销货。1986年联合利华重返上海，第一家合资企业上海利华有限公司继续生产“力士”香皂。限于当时的生活水平，使用“力士”香皂被年轻人视作“开放”、“时尚”的象征。至今“力士”是中国销量第一的香皂。

上海利华有限公司自1987年12月正式投产以来，企业规模不断扩大，产品品种年年增加，经济效益日益提高。产品品种从初期单一的力士香皂2种规格发展到1996年的四大类72种规格。地址为上海市杨树浦路2310号。公司现已发展成为全国著名的日化产品企业，连续六年被评为外商投资先进技术企业，并荣获94全国外商投资双优企业称号。1995至1996被列入全国500家最大外商投资工业企业行列。 自一九八六年至一九九九年，联合利华在中国已投资八亿美元，创立了十四家合资企业，引进一百多项先进的专利技术。旁氏、力士、夏士莲、奥妙、中华、立顿黄牌、和路雪等十三个品牌分属家庭及个人护理用品、冰淇淋、食品等三个系列的产品，使得在中国贴有联合利华标签的产品种类已经可供开设一家很象样的商店，并且联系着人们日常生活的各个方面。 目前，联合利华在全球有400多个品牌，其中大部分是收购来并推广到世界各地，比如，旁氏原是一个美国品牌，联合利华将其买下并发展为一个护肤品名牌，推广到中国;而“夏士莲”原是在东南亚推广的一个英国牌子，联合利华也将其引入中国。“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨和长期以来的传统。这些年来，联合利华不仅将众多国际品牌带进中国市场;同时大力培植中国本地的品牌。在上海收购了一个食品类名牌“老蔡酱油”之后，1999年又有两次引人注目的收购行动：一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是利用旗下占有世界15%市场份额的冰激凌品牌“和路雪”收购另一上海冰激凌名牌“蔓登琳”。

联合利华认识到结合国际化的科学技术和经营经验的“本地化”才会有生命力，遂投资一亿六千六百万元人民币，在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。该中心拥有一百五十名中国科技人员;着重于产品配方的研究，尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。

2000年9月22日，由上海轻工控股(集团)公司和国际著名的跨国公司共同投资重组的联合利华股份有限公司在上海宣告成立。这是上海建设轻工新高地的一次重大资产重组，被上海市政府领导赞誉为“上海经济发展的一个亮点，都市型工业的一支生力军。”英荷联合利华公司是上海轻工控股(集团)公司的重要合作伙伴。近年来，双方共同投资，先后组建了上海旁氏有限公司、上海利华有限公司、上海联合利华牙膏有限公司和上海伊利达有限公司4家合资企业。为了壮大经营规模，增强市场竞争力，双方决定重组这4家合资企业，成立新的联合利华股份有限公司，其年销售额将超过40亿元。

19世纪90年代，William Heskith Lever，Lever Bros公司(联合利华的前身)的创始人，为他具有革命性的新产品—Sunlight香皂制定了产品理念，即“使清洁工作变得更容易，帮助妇女减轻家务负担，促进健康，焕发个人魅力，让我们的使用者生活更美好”。这一新产品在维多利亚女王时期的英国普及了清洁与卫生的观念。

这些概念在提出“企业使命”之前早就已经提出了，虽然他们的语言，还有当时认为只有妇女做家务的观念早已过时，但他们的理念仍是我们现今企业的核心。 联合利华的历史已经横跨了3个世纪，它的成功也历经了多个重大的历史时期：经济繁荣期、萧条期、世界大战、人类生活方式的转变和技术的进步。而联合利华一直以来不断开发新的产品，致力于改善人们的生活，比如帮助人们减少花在家务上的时间;增加食品的营养;使品尝食物成为享受;让人们开始更多的关注起自身、家庭和衣物等。

19世纪末期，联合利华的前身企业为工人开设职业培训;为消费者开发的新产品获得社会广泛好评;普及卫生和个人的清洁护理;在食品中添加维生素，用以改善食物的营养„所有这些在今天看来都已不再是新鲜事物，但在当时却是领先一步。 今天，联合利华仍坚信成功意味着企业行为的高标准化，‘以企业行为的最高标准对待我们的员工，消费者，社会，乃至于我们所在的整个世界’。这些年来，我们发起或参与了越来越多的项目，寻求可持续发展的产品原料;保护环境;支持当地的社区等等。

“成为本地化的跨国公司”是联合利华的全球经营宗旨。

联合利华在中国的历史可追溯至80年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为中国化的跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年到2001年，联合利华在中国的投资共计约10亿美元，引进了100多项先进的专利技术，直接雇佣了大约4,000多名中国员工，间接提供了14,000个就业机会，生产20多种品牌的产品，涵盖了人们日常生活的各个方面。

联合利华在中国的业务主要分为三块：·家庭及个人护理用品，联合利华股份有限公司，生产个人护理产品，品牌有：中华、洁诺、夏士莲、力士、旁氏、多芬、凡士林和金纺;合肥利华洗涤剂有限公司，联合利华独资企业，生产和销售洗涤剂、家庭清洁用品，如奥妙、芳草和阳光·冰淇淋，和路雪(中国)有限公司，联合利华独资企业，生产梦龙、百乐宝、可丽波、可爱多等和路雪冰淇淋·食品，联合利华百仕福(中国)食品有限公司，联合利华独资企业，生产家乐牌鸡精、酱油、速食汤料、好乐门调味酱、立顿黄牌精选红茶、老蔡酱油和京华茉莉花茶等。 经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌，年纳税6亿元人民币左右。

为实现公司在中国长期发展的承诺，联合利华投资1亿6千6百万人民币，于2000年2月在上海成立了其全球第六个研发中心-联合利华中国研究发展中心，该中心着重产品配方的研究，并注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。

虽然拥有众多著名品牌，但联合利华并不是原封不动地将它们照搬进中国市场，而是在大量针对中国消费者的研究的基础上，选择适合他们需要及购买力的品牌加以引进，并在保持产品高质量的同时，不断对产品的配方进行改良，以期使这些品牌真正符合中国消费者的需要。自1986年重新进入中国以来，依靠对品牌的本地化经营，联合利华已经在家庭及个人护理产品、食品和冰淇淋市场上确立了其领导者的地位。

成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，据统计，在联合利华，约90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

联合利华相信要实现可持续发展，除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外，还必须保持公司与当地社会的交流，关心当地社会的发展：公司在中国资助建立了8所希望小学;公司还在复旦和华东理工大学设立多项奖学金;启动“联合利华希望之星”项目，为125个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费;公司还在全国范围开展护齿宣传的系列活动。2000年，联合利华中国启动了绿水青山行动。该活动遍及全国十多个地区，旨在提高人们的环保意识并开展植树活动。两年以来近60,000人参与了绿水青山行动种植树达5,000,000棵。参与这些活动加深了联合利华对中国社会的了解，也获得了中国社会的认可。 中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，联合利华“本地化”的经营哲学在中国的贯彻与否关系到联合利华在中国，乃至全球的发展前景。其目的就是在公司本身中国化的基础上，不断提高中国消费者的日常生活水平。它包括：品牌中国化、资源中国化、员工和管理层中国化、产品的研究发展中国化以及努力使公司成为现代中国社会的一员。 除了引进世界品牌，联合利华还大力培植中国的本地品牌，巩固并扩大他们的市场份额，并已成功地使这些本地品牌在同国际品牌的激烈竞争中保持了在市场中的领先地位，为成为国际品牌奠定了基础。

联合利华员工的本地化、多元化组成，为公司深入了解各地迥然而异的文化、消费者的需要和生活习惯提供了良好的帮助。联合利华的246，000名员工分布在包括中国在内的90个国家，形成了独特的文化多样性，为公司的全球业务积累了宝贵的知识和经验。联合利华鼓励中国的管理人员充分运用这些资源，并且允许改变业务模式以适应中国市场。这种国际资源的本地化运用将为联合利华的中国合作伙伴、中国员工和中国的消费者提供最直接的利益。

第4篇：企业文化—宝洁与联合利华的竞争

探讨学习两公司在竞争和企业文化中体现出的闪光点

宝洁公司：始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2002-2003财政，公司全年销售额为434亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位，并位列最受尊敬企业第七。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。 联合利华公司:

联合利华集团是全球最知名的日用消费品公司，总部设于荷兰鹿特丹(Rotterdam)及英国伦敦(London)，整个事业集团共分北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲与中东等区域事业体，公司是英、荷合资企业，在100个国家设有分公司，产品行销网遍及150个国家，是全球获利最佳的公司之一，在88个国家拥有约300多个业务机构，1000多个著名品牌的产品在150多个国家销售，整个集团现有员工近30万人。联合利华于全球五百大名列第68 。2000年，该公司营业额292亿英镑，联合利华荷兰公司销售收入16.74亿欧元，利润1.06亿欧元。

联合利华的产品主要包括两部分：食品(人造黄油、各种食用油及油脂、奶制品、茶、冷冻食品、冰激凌、各种饮料等);各种洗涤用品及个人保健护肤用品等。该公司的工业用特殊化工品部门已于1997年5月份售予英国帝国化学公司。 以下大家看到的是两公司的品牌标志。

美国宝洁公司(P&G)的标志是经多次修订成现在的由星星、月神构成的圆形图案的，透着浪漫、神秘的气息。

联合利华在中国市场以前的品牌标识，那是一个温馨舒适，给人以家的感觉的蓝色的小房子，它与"有家，就有联合利华"这句温馨的标识语一起，表明了联合利华对中国消费者的美好承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。

联合利华集团目前正在中国进行着紧张的换标志活动。联合利华总部对外宣布|：到2005年年底，联合利华推出的产品外包装都将采用新标志。中国消费者原来已经非常熟悉的那个线条稳重硬直的"U"字将从此隐退。新的标志为一个由25个小图案拼接成的"U"字。而且在中国使用的标志还在英文字母下方增加了中文"联合利华"字样。 以下是两公司在中国的主要产品对比： 产品联合利华宝洁

洗发护发用品夏士莲、力士洗发水飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣洗发护发系列 清洁用品夏士莲、力士、多芬香皂舒肤佳香皂、玉兰油香皂、舒肤佳沐浴露、玉兰油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露

护肤用品、化妆品旁氏、凡士林、多芬润肤霜玉兰油护肤系列、SKII 保健用品中华、洁诺牙膏佳洁士牙膏、佳洁士牙刷 食品、饮料和路雪冰淇淋、立顿红茶品客薯片

织物、家居护理产品奥妙洗衣粉、金纺衣物柔顺剂碧浪、汰渍洗衣粉 同是世界知名的洗发水生产商，同是20世纪80年代后期进入中国市场，联合利华却落后于宝洁，各中原因让人深思。第一：联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争;而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作，行动一致。第二：宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范，仅就洗发水来看，它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，从而赢得了可观的市场分额;相比之下联合利华则逊色许多。第三：力士的广告策略是全球性的策略，品牌代言人一贯是中外著名女明星，国际巨星与力士的国际品牌形象相互辉映;然而对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法也许更有亲和力和感召力，其广告主角大多是青春靓力的女生。

相对于联合利华，宝洁公司则更注重消费者，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库，把消费者意见及时分析、反馈给生产部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。 本小组认为两公司的可取之处： 宝洁：

1、宝洁公司的核心价值观是：领导才能Leadership、主人翁精神Ownership、诚实正直Integrity、积极求胜Passion For Winning和信任Trust。

特别值得一提的是，在宝洁公司"主人翁精神"的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序，也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会对公司整体最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心价值观能够有效落实的关键之一。

2、宝洁公司的多元化与团队精神。多元化的文化氛围，使员工能够充分发挥个人的独特性来实现公司共同的价值观和业务目标。宝洁历来重视招聘优秀人才。我们每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力，良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进入公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。

宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。 此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍带给公司的不同观点和意见。我们坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。

最优秀的人才加上最好的培训发展空间以及开明的工作环境，这就是宝洁成功的基础。

3、宝洁公司选择了"培养、巩固和升级"的用人策略。在宝洁公司165年的历史上一直延续使用"内部提拔"的方式，通过教育、在职培训、轮岗、工作任命等方法来从内部培养人才，而不是立足于其他公司或者部门"购买"人才。企业的风俗习惯即文化对企业持续发展至关重要，而同一企业的员工形成了共同的信念和价值观，从内部提拔人才铸造了深厚的企业文化。内部的人才，对企业更具有归属感，本人的价值观和企业的价值观一致，便于企业目标的达成。

著名人力资源咨询机构翰威特广州公司经理张倍之小姐也认为，采取内部提拔，企业人才流失率低，而同事间相对一致的行为模式也便于发挥团队精神。国外一项研究显示世界上最好的18家公司中15家采取了内部提拔的用人策略。内部提拔需要有效的培训机制，成本非常高，但却有效避免外部招聘人才所带来的"公司政治"的增多，即不同背景的小集团更多出现。 要避免员工"同质化" 。 著名人力资源专家、原中华人力资源管理协会理事长姚燕洪先生则认为，内部提拔带来了一个后果是员工同质性高，缺乏外边的新鲜血液，影响了创意，而市场变化快需要更"奇怪"的想法。

海尔公司似乎走折中路线，其管理人才从内部提拔，而具备特长技术人才则从外部挖掘。海尔人力资源开发中心主任王颖民认为管理人才需要对企业文化更深入的认识，而外部技术人才的加盟会带来技术的创新。

采取何种策略关键是企业对不同方式所产生的后果在权衡。宝洁因无法接受不同公司文化带来的冲击，所以坚定地选择了内部提拔。而为了消减其所带来创新不足的消极影响，宝洁非常强调"外向性"，加强外部市场调研，加强跟学校研究机构配合，跟供应商、分销商配合。

4、注重人才以人为本。

5、从宝洁公司的培训游戏看企业管理哲学。

宝洁培训课程的第二个游戏——BuildATower内容如下: 在15分钟内，仅用报纸和透明胶纸在地上搭一个塔，越高越好。

作者在完成任务的过程中发现了这样的难题：垒到一定高度后，发现塔根本站不住，因为中间有些"关节"比较脆弱。所以应先解决稳固程度，再解决高度。于是在每个关节处加固，但最后还是站不稳，因为毕竟只是报纸和透明胶布，塔基根本不牢固。一个绝好的解决办法：用胶纸从四个方向把塔身和地面连起来，起到平衡作用。

到这里，宝洁想要告诉员工的已经很清楚了：每张报纸何尝不是宝洁的每项业务，或者说开发的某种产品，目标是"塔尽可能高"，即公司要不断开发新的产品，寻找新的利润点，开拓新的业务，这样才能使企业不断成长和发展。而在这些产品开发和业务拓展的过程中，产品和产品的关联度，业务与业务的衔接是很重要的，体现在"报纸与报纸的粘合处"。然而解决了这个问题，却还没解决好"稳固"的难题。最后解决的办法是用胶纸"以一贯之"，从地面——塔基——塔身用胶布连起，从各个不同的方向。在公司的经营过程中，胶布何尝不是一种管理要素，而这"以一贯之"的胶布难道不像企业的哲学、企业的精神、价值观，以及企业的文化吗?只有共同的目标、共同的理念，整个企业才能稳固地不断成长，才能将企业的产品、业务统一到企业经营整体，甚至是员工们，才能发挥高效作用。

这个培训游戏是要说明这样一个重要道理：管理的重要作用，企业文化的强大的粘合力，企业的各部分需良好有效的结合。 联合利华：

集中化战略(企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化)有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：

一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4;

二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功;

三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌; 四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比(即价值与价格之比)较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。

两个公司共同的可取之处： 一品多牌策略 英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用"潘婷"、"海飞丝"、"飘柔"等不同商标。这种模式既克服了"单一模式"的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。 两个公司共同的可取之处： 都采取了一品多牌策略： 英国的联合利华公司，推出一种新产品就使用一种新商标，号称世界上拥有商标最多的公司，拥有十多万个有效注册商标。美国的P&G公司仅洗发液就分别使用"潘婷"、"海飞丝"、"飘柔"等不同商标。

值得我们学习的是这种模式既克服了"单一模式"的缺陷，又可不断创立新的名牌，起到区别商品的特点、品质或档次的作用。采用这种模式的另一个好处是有利于在企业内部建立竞争机制，各生产单位创立各自的品牌独立参与市场竞争不依靠一块牌子生存。 而相对于我国的很多企业的产品，都比较的单一，在市场竞争中很容易被产品的有限性所钳制，在长远的发展中易受到市场供求的影响。结束语：

在分析研究的过程中，发现我国的很多本土企业陆续被外企兼并、甚至挤出销售市场。此现状应该引起我国民族企业的高度关注和深思，并向国外的优秀企业学习先进的管理、经营模式和理念，完善和建立良好的企业文化，从而形成一批具有国际竞争力的优秀民族企业!

第5篇：联合利华企业文化

企业文化理念系统策划—联合利华

一、企业文化的概念及其作用

1、企业文化的概念

企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。

2、企业文化的作用

(1)凝聚力：企业文化可以把员工紧紧地团结在一起，形成强大的向心力，使员工万众一心、步调一致，为实现目标而努力奋斗。事实上，企业员工的凝聚力的基础是企业的明确的目标。企业文化的凝聚力来自于企业根本目标的正确选择。如果企业的目标既符合企业的利益，又符合绝大多数员工个人的利益，即是一个集体与个人双赢的目标，那么说明这个企业凝聚力产生的利益基础就具备了。否则，无论采取哪种策略，企业凝聚力的形成都只能是一种幻想。

(2)引力：优秀的企业文化，不仅仅对员工具有很强大引力，对于合作伙伴如客户、供应商、消费者以及社会大众都有很大引力;优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。同样的道理合作伙伴也是如此，如果同样条件，没有人不愿意去一个更好的企业去工作;也没有哪一个客户不愿意和更好的企业合作。这就是企业文化的引力作用。 (3)导向： 企业文化就像一个无形的指挥棒，让员工自觉的按照企业要求去做事，这就是企业文化的导向作用。企业核心价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能，能够为企业和员工提供方向和方法，让员工自发的去遵从，从而把企业与个人的意愿和远景统一起来，促使企业发展壮大。

(4)激励：优秀的企业文化无形中是对员工起着激励和作用，良好的工作氛围，自然就会让员工享受工作的愉悦，如果在一个相互扯皮、勾心斗角的企业里工作，员工自然就享受不到和谐和快乐，反而会产生消极的心理。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，增强企业的整体执行力。

(5)约束： 企业文化本身就具有规范作用，企业文化规范包括道德规范、行为规范和一是规范。当企业文化上升一定高度的时候这种规范就成生无形的约束力。它让员工明白自己行为中哪些不该做、不能做，正是企业文化所发挥的"软"约束作用的结果。通过这些软约束从而提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和工作方法，从而提高员工的责任感和使命感。

(6)竞争力：一个好的企业文化，可以带动企业的健康发展，员工的积极性能调动，工作起来更有热情，同时提高了生产效率，对企业的效益的提高，注入了新的力量，企业文化的建设对企业的好处不言而喻，企业的竞争力不光是表现在技术上，还体现在企业文化上。

二、企业文化理念系统策划——联合利华

1、宗旨：安全、高效、优质与环保

联合利华的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。我们的产品使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您的生活更具活力。联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。 我们在六大洲拥有264个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。 联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。

2、价值观：领导才能，主人翁精神，诚实正直，积极求胜。

3、发展战略：集中化战略(企业集中化、产品集中化、品牌集中化、厂址集中化)有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。

联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。

一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4;

二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功;

三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌;

四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

4、口号：有家，就有联合利华 这一口号使人们将联合利华与千家万户的日常生活联系在一起。新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫。乐孟能先生说：“联合利华全球都履行一条原则，即以公司运营的所在地为家———成为一家真正本地化的跨国公司。联合利华在中国正是这样做的。我们始终以中国为家，一切围绕这个大家庭的发展而努力。”

第6篇：供应链案例-联合利华的供应链内幕

【供应链案例】联合利华的供应链内幕 事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。

你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。 这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。

如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。

一、深度数据挖掘与需求分析

和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。

为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。

这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活：千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”。 每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位。

数理逻辑高强的计划经理们热爱这些在统计学上被视为大样本的数据来源，这可以保证对销售预测的波动—所谓波动，便包括上面那位销售人员所头疼的难以预料的团购情况—将能被

控制在合理的水平。

但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据，还不足以让需求计划经理胜任，准确预测出联合利华对未来一段时间(例如13周内)的销售情况—尽管那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着—依赖数学模型和复杂计算只能在理论上完成工作。 要对这瓶洗发水背后的庞大体系有所理解，更需要经验—联合利华的市场部门对特定一款洗发水制定了是降价还是买赠的促销方案、在多长时间段内投入了多少宣传力度、覆盖了多少区域或渠道等，都会影响这款洗发水最终增加的销量。因此这位需求计划的经理也同时要懂营销、懂生产，常常去和销售、财务、市场等团队进行沟通。 联合利华按照16个品牌的产品形态划分出四大业务类别，每个品类都有这么一组团队来预测产品的销售情况。只有通过他们，诸如从超市货架上取走一瓶清扬洗发水的这一小小行为，才得以进一步影响采购生产环节的实际运作。

在超市，当洗发水成品按瓶为单位被销售出去时，联合利华的采购部门得到的信息则是原材料A和包装材料B又将会有新的需求—在采购人员的计算机里，一瓶清扬洗发水会被分解成40多种原材料，在材料清单表(Bill of Material)上化身为许多个普通人不太接触的专业名词。

二、全球协同采购 按照联合利华实行的全球化范围的采购与生产体系，消费者购买行为对采购生产的影响甚至全球性的。

目前，联合利华公司旗下400多个品牌的产品在六大洲270个生产基地生产，所有涉及原料和包装材料的采购问题，包括采购地和供应商的选择，以及采购规模及频次的安排，都由全球统一进行调配。这种全球化的操作将在成本集约上体现出规模效应，但也对公司的供应商管理水平提出了挑战。 2002年，随着中国加入WTO，联合利华在上海成立了全球采购中心，在世界最大原材料生产地之一的中国向全球出口原料及成品—它在合肥的生产基地就是在这之后建立起来的，这里生产的牙膏最远要销售到智利。目前，针对联合利华中国的供应商总数规模在1500家左右。而公司的采购、质量管理和研发部门将共同承担对供应商的管理工作。

一些能够同时提高双方效率的合作会在这里开展：一些在内部被评定为A级的供应商被视作公司的战略合作伙伴，它们会为联合利华生产定制化的材料，而联合利华自己的设计人员、研发人员往往也会对供应商的设备、流程等很熟悉，双方会针对一款新产品在很早期就开始合作，联合利华会从技术方面对供应商提供指导。

但这样的合作是有前提的，联合利华对供应商有一套全球共同执行的标准。公司一个跨部门的管理团队每年会对这些A级供应商到场审计两次，除了技术水平、产品质量、资金规模等常规方面外，还包括检查污水处理装置这类关于环保、用工条件等社会责任方面的原则。供应商如果在其中哪个方面没能达到要求，就将面临从联合利华的采购名单里消失的风险。

三、高效协同生产

接下来，生产部门也将和计划部门对接，对这瓶从货架上被你拿走的清扬洗发水做出响应。 根据你所购买的是具体哪款洗发水，生产计划经理将做出决策。他必须通过采购团队掌握所有供应商的交货能力，通过工厂负责人了解目前生产线上的实际产能，通过需求计划经理们得到销售预测—它来自于这家公司对你最初那个购买行为的灵敏捕捉。之后，他将这三类信息汇聚在一起，统筹出下一段时期内(例如13周至一年)的产能供应水平。

根据你所购买的是具体哪款洗发水，最终的生产安排将被制定出，去指挥一个年产值为140亿元的生产基地具体在每一周、每一天里如何动用它的每一家工厂、每一条生产线—例如按照速度和专长不同，十来条洗发水生产线该如何安排，去生产联合利华旗下300多个规格(SKU)的洗发水，以尽可能达到产能最大化—好让那些分散在全国各地甚至世界其他地区不断增长的购买需求得到满足。

2003年，联合利华在合肥工业园建立了家庭及个人护理产品生产基地。目前，该基地的面积已扩张到了25.3万平方米，2011年的产值已是2003年时5亿元的28倍，成为联合利华全球最大的生产基地。 至于你打算在何时何地购买这瓶清扬洗发水这个小行为，将给联合利华的分销资源计划员(Distribution Resource Planner)带来一道复杂的统筹学问题。

四、渠道供应链管理，赢在货架 联合利华在全国设有9个销售大区，合肥生产基地制造出的成品将首先从总仓被发往上海、广州、北京、沈阳、成都等9个城市的区域分仓中。为了保证这瓶洗发水能够准时到达最终的货架上，这位分销资源计划员既要规划路线，又要考虑库存成本和各条运输线上波动的运输能力。 比如，春节将是联合利华产品的销售旺季，而临近春节时往西方向的铁路线会很拥挤，公路运输也比较忙—这还没算上很多会在路上临时突发的状况。联合利华的分销资源计划部门就要和业务部门、生产部门、物流部门等沟通，规划如何在西区提前建立库存。 最终，这瓶洗发水在从工厂出发的路途上经历诸如交付和收货的环节后，它被联合利华的供应链团队移交给了超商或经销商的供应链团队，到达超市货架。 然而，联合利华还得努力确保消费者在货架前取下的那瓶洗发水恰好来自于自己，而不是竞争对手—那些和自己做着类似的广告、把产品摆进类似超市的其他品牌供应商。这又取决于品牌影响力、市场营销策略，那是这瓶洗发水另一个版本的故事。 这家公司庞大的供应链条还会为你在货架前那个小小的行为做些什么?

事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合

利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。

比如，过去两年来，陈沛彬和他的团队就一直处于这个行动的第一线。陈沛彬的身份是联合利华(中国)物流及客户服务总监。他所管理的这两支团队其实处于联合利华整个供应链的最后一环。

货架上的缺货标签代表着供应链的某个环节出现了偏差，而缺货将导致一堆合作伙伴的生意受到影响。当很多供应商都把改善缺货问题的努力集中在满足订单这个环节时，联合利华则走得稍微靠前一些，它为自己设置了一个“货架有货率”(On-Shelf Availability，简称OSA)的指标。这之后，联合利华客服团队的俞晓琦和浣婷婷成为了对乐购货架的直接负责人—她们可不是促销员，前者是OSA专家，后者是对乐购客服小组的组长。

她们进入一个个乐购门店的后仓察看，追踪所有联合利华产品在那里的入库、上架及销售数据，分析出导致一瓶清扬洗发水在货架上缺货的真正原因—到底是门店方面没有及时下单，还是系统虚库存，又或者是因为库存堆放问题，让负责货架的促销小姐总是不能及时在后仓找到商品„„之后，她们通过示范和建立流程，例如给乐购门店的仓储管理人员做培训，帮助他们建立起一个更好的库存整理模式。

这让她们的角色看上去更像是那种提供建议和解决方案的商业顾问。在大约三年前，联合利华100多人规模的客服团队还在以处理订单问题为工作重心，比如响应客户投诉、反馈物流情况等，整天和电话、邮件、表格和报告打交道。2010年，联合利华通过改造计算机系统来处理此类工作，客服们被解放出来，“去做一些更有意思的事”。联合利华中国物流与客服总监陈沛彬说，这在联合利华被称为客户增值服务，作为供应链服务的一种延伸。 这番努力的结果是，联合利华的产品在乐购上海重点门店的货架满足率提高到了98%——通俗说来，就是理应出现在货架上的100种商品实际出现98种——而之前的这一水平一直停留在90%左右。对于联合利华和乐购来说，数字指标提升的背后是生意的切实增长—以整个联合利华全球在重点客户门店实行OSA项目的经验来看，货架有货率每提高3%，就会带动产品销售提高1%。

五、全员增值服务

在联合利华内部，这种对客户提供增值服务的理念最早要追溯到5年前。当时，联合利华被一些大客户批评服务水平低下。在尼尔森2004年针对国际连锁零售商所做的一项调研中，联合利华作为供应商所受到的综合评价排在了20名以外。 为了改变留给客 户的这种印象，联合利华的销售部、市场部、财务部、物流部、客服部在一起研究后，在公司内部建立了一个名为“Winning With Customer”的项目，很多改进都出现在那之后。

这一过程中，整个公司层面为之也投入了相应的支持，例如升级信息系统，投入大量人员培训，从总部借鉴好的做法和经验等等，并且公司管理层开会时也总是会花大量时间去琢磨如何进一步提高效率和客户的投资回报率。2011年时联合利华的这一排名上升至第二名，第一名是宝洁公司。而前者在食品类的排名为第一名。

在2011年联合利华和乐购供应链部门的商业合作计划(Joint Business Plan)里，双方启动了回程车项目(Backhaul)，在联合利华合肥总仓、乐购嘉善总仓、乐购合肥门店之间，把双方的取货、发货和运输线路放在一起进行设计，减少返程时的空车率。陈沛彬告诉记者，回程车项目可以节约10%左右的物流成本，同时也在完成公司对碳排放降低的要求。类似的合作还在双方的冷链车上进行。 当联合利华的客户服务团队在通过诸如OSA这样的项目想办法把更多的产品摆上货架时，客户发展团队(即销售团队)则在想办法帮助乐购利用同样的货架空间卖出更多的产品。这时候，关于一款清扬洗发水该如何在乐购超市货架上陈列的讨论就可能会在一个270度的大屏幕前展开。

这个屏幕是联合利华客户洞察力及创新中心(Customer Insight & Innovation Center)的一部分，它以实景模拟的方式显示着顾客在货架前的行为，从走路的路线到目光的移转。 当联合利华的消费者研究专家得到一些结论后，这些研究经验也会很快被分享给零售商。例如在给麦德龙运送货物的物流车里，你将会看到同样的清扬洗发水被放进一种特别印制了颜色和图案的包装箱—考虑到麦德龙的消费者以批发采购为主，更经常直接成箱购买，联合利华使用了可以直接放上货架的运送包装。而其他一些出自消费者研究室的经验则通过联合利华客户发展团队被传递给一线的门店促销人员。 现在，联合利华的客服人员已经被编入一个个小组，直接对应某一个特定的连锁零售商。过去，他们只需要待在上海联合利华总部，如今这些团队则分散在深圳、广州、北京等5个不同的城市工作，与客户发展团队一起驻扎在对方中国总部所在地，方便进行更多面对面的拜访、会议，其中的一些人甚至成为在场客服，每周花两天到客户的办公室去上班。在组织结构调整后，客服人员受到的考核，也不再是简单地在什么岗位该完成什么，而是在多大程度上全面协助那些零售商在采购、库存、物流等方面提高效率，对双方的业务带来帮助。 6月的一个周末下午，乐购上海光新门店的联合利华促销员刚刚在当天定时开仓的时间段里取到了清扬洗发水，“为货架补齐了门牙”。 在此之前的两天里—这瓶洗发水经历了一次旅行。无论是颇具大工业生产的魅力，追求有序、精确和高效的采购生产体系，还是直接在为客户的生意操心，把供应链服务一直延伸到超市货架前的客户服务与发展团队—联合利华这些庞大的组织体系里所有环节的存在，都是在对你购买一瓶清扬洗发水的小行为做出回应。

第7篇：联合利华

联合利华(中国)有限公司的调查报告

一、公司简介

联合利华集团是由荷兰Margarine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商， 年营业额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。是世界上生产快速消费品的主要企业之一。19世纪90年代，William Heskith Lever，联合利华的创始人之一，便提出了“减轻家务负担，让使用者生活更美好”的理念。联合利华的全球愿景:每一天，我们都致力于创造更美好的未来。我们的优质产品和服务，使人心情愉悦、神采焕发，享受更加完美生活;我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界;我们致力于减少对环境的不利影响，并提高积极的社会影响，引领负责任的增长方式，启发人们通过每天的小行动创造大不同。

二、联合利华在中国

联合利华在中国的历史可追溯至90年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资20亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过6,000名中国员工，间接提供了超过20,000个就业机会，年纳税20多亿元人民币。

联合利华的两大领域：食品和家用、个人护理产品。联合利华在中国的业务主要是日化和食品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲、凌仕、舒耐、家乐、立顿、和路雪等。经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。

三、联合利华在中国的现有市场状况分析

(一)人均GDP

2001年至今，中国经济稳步增长，人均国内生产总值也随之增长。2001年，中国人均GDP为8621.71元，2002年增长至9398.05。2003年，中国人均GDP首次破万达到10541.97元，随后保持每年14.94%D的增长率稳定增长。2007年时，中国人均GDP达到20169.46元。2010年时，人均GDP增长到29991.82元„„

(二)消费者信心指数

近年来，中国经济平稳增长，城乡居民收入的大幅提高，城乡居民消费支出平稳增长.居民消费水平进一步提高。这里我们用消费者信心指数，消费者预期指数，消费者满意指数来反映消费者对当前经济形势的主管感受。消费者信心指数(CCI)是反映消费者信心强弱的指标，是综合反映并量化消费者对当前经济形势评价和对经济前景、收入水平、收入预期以及消费心理状态的主观感受，是预测经济走势和消费趋向的一个先行指标，是监测经济周期变化不可缺少的依据。

根据国家统计局数据.2012年6月份到2013年6月份，消费者预期指数、消费者信心指数和消费者满意指数均处于非常高的水平。城乡居民人均可支配收入和消费支出的稳步提高在很大程度上带动了消费者消费信心和消费预期的增长.从而也带动了消费品市场的快速增长。

(三)宏观经济景气指数

宏观经济景气指数来源于企业景气调查，它是西方市场经济国家建立的一项统计调查制度。它是通过对企业家进行定期的问卷调查，并根据企业家对企业经营情况及宏观经济状况的判断和预期来编制的，由此反映企业的生产经营状况、经济运行状况，预测未来经济的发

展变化趋势。宏观经济景气指数包括一致指数、先行指数、滞后指数。一致指数是反映当前经济的基本走势，由工业生产、就业、社会需求(投资、消费、外贸)、社会收入(国家税收、企业利润、居民收入)等4个方面合成;先行指数是由一组领先于一致指数的先行指标合成，用于对经济未来的走势进行预测;滞后指数是由落后于一致指数的滞后指标合成得到，它主要用于对经济循环的峰与谷的一种确认。

(四)在新兴市场中的发展潜力

在欧盟和北美这些发达国家中，由于消费需求的明显的下滑，联合利华在这些国家的业绩几乎是停滞不前的。然而，与此同时其业绩在新兴市场中却有着不错的表现，在这样的带动下，其总体业绩仍然保持了较为稳键的上升。发展中国家(D&E)的销售增长率明显高于发达国家(D)-发达国家增长率于2009年为负增长，而同一时期新兴市场的销售额则出现了两位数的增加。因此，通过在新兴市场中的投入与发展，联合利华未来的业务发展仍将有很大的增长空间。然而，有分析师注意到，尽管联合利华总体业绩表现出色，其高端家庭护理产品的营业利润率还不及其竞争对手的一半。这说明，尽管新兴市场中存在巨大增长空间;但与此同时，在这些地方竞争也变得越发激烈。对手间各凭本事，争相抢占着市场份额。因此，此时竞争优势(competitive advantage)就显得尤为重要，联合利华应充分认识并利用其自身和竞争对手的优劣势，积极的发现市场缺口，并制定相应的策略。

(五)通过并购来加强产品组合，巩固市场地位

近年来，联合利华已进行了多项重大收购。2011年该集团并购了欧洲领先的冰淇淋制造商ngman。通过这一并购，其现有的产品组合中增加了众多领先品牌，如Ingman, Kingis, Jattis, Totally, SuperViva, Ahus Glass 和TofuLine。这一并够也使它增添了Ingman在Sibbo (芬兰)、Ahus (瑞典)、Mazeikiai(立陶宛)和Gomel(白俄罗斯)各地的生产设施，提高了其冰淇淋的生产力。同年，该集团又通过收购俄罗斯领先美容用品公司82%的股份，加强了其在俄罗斯个人护理用品的市场地位。2010年联合利华还并购了Sara Lee的个人护理用品、欧洲的洗衣业和美国的Alberto Culver公司：(1)Sara Lee。Sara Lee旗下的Radox、Duschdas和BryIcreem这些品牌和联合利华现有的多芬、Axe和Rexona这些品牌起到了很好的互补的作用。它们不但很好的巩固了联合利华的在欧洲市场上的表现，在新兴市场上的发展潜力也是十分值得期待的。据统计，这些新的品牌已经在新兴市场中创造了大约15%的年销售。(2)Alberto Culver。对于Alberto Culver的并购则使联合利华的产品组合增加了TRESemme、Nexxus、Motions、St.Lves和Simple这些品牌。这一并购使联合利华在护发产品上的世界领先地位更为巩固。此外，其护发产品在美国、加拿大、英国、墨西哥及澳大利亚的地位也得到了更好的巩固。而这些国家被认为是在头发护理上，在未来的几年内会有显著发展。这一系列的并购不但巩固了联合利华在各类产品中的地位，也改善了其产品结构，使旗下更多产品处在较高增长的阶段，为集团将来进一步发展打下良好基础。

四、联合利华(中国)有限公司的营销4P

1、产品组合

联合利华是由荷兰Margrine Unie 人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗涤用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商，年经营额超过美金400亿元，是全世界获利最佳的公司之一。由此可看出联合利华选择大一品牌战略，单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一产品战略的好处就是，1所有产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品，2如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任，3众

多产品一同发出现在货架上，可以彰显品牌形象，当然，采用单一品牌战略也有其明显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应连累其他。

2定价策略

联合利华资进入中国市场开始，竟将低价策略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对于价格的敏感度非常的高。当面对低价格的时候，品牌的吸引力便会大大衰减，价格优势有时候甚至对消费者购买决策起到决定性作用。

3渠道策略

联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广哪家的产品。后来，联合利华一改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现

代通路独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。与此同时，联合利华分销体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加稳定且付有竞争力。

4促销策略

联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方式。在新产品上市时，通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应，到了产品的成熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目标。

五、建议

⑴总成本领先战略，通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。

战略风险：新加入者可能找到低成本的生产方法后来居上;竞争对手比较容易模仿成本领先企业的能力;技术进步降低企业资源的效用，而使其丧失成本优势。

目前联合利华已将企业的生产基地移到长三角洲地区，以削减成本。并采用降价奥妙策略，以获得洗衣粉市场。但是总成本领先战略并非长久之计，联合利华主要以宝洁为竞争对手，同质化的竞争方式，将削弱联合利华的实力

⑵差异化战略，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的战略。

战略风险：企业形成产品差别化的成本过高，面临实行低成本企业的威胁;购买者不再需要本企业赖以生存的差异化因素;竞争对手的模仿缩小顾客感觉到的产品差异;竞争对手推出更有差别化的产品。

就目前而言，联合利华的产品种类较宝洁而言相对偏低。就洗发水市场而论，联合利华有清扬、夏士莲、力士三个品牌;而宝洁有潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐五个品牌。就日化产品种类而论，联合利华仅家庭护理和个人护理两个大类，产品数达11类;宝洁有个人护理、健康护理、家庭护理三类，产品数达19类。由此可见联合利华产品缺乏差异化，联合利华应该建立自己独特、持久的优势，建立起顾客对产品的忠诚度。

⑶集中化战略，将企业的经营活动集中于某一特定市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的产品或服务来建立竞争优势的一种战略。

战略风险：较小的生产规模容易导致相对于成本领先企业的较高成本;随着技术进步或顾客品味的变化，原先的市场细分可能会消失。

第8篇：联合利华公司介绍

每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。我们的品牌受到各地的消费者的信赖，我们已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1.6亿人次选用联合利华的产品。

1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经过80年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有163,000名雇员。2009财政年 度，公司全年销售额约398亿欧元。

我们的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。

每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。我们的产品使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您的生活更具活力。

联合利华2009年在前沿研发领域投资近8.91亿欧元。设立于英国、荷兰、美国、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元。

我们在六大洲拥有264个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。

联合利华相信成功的企业必须要以负责任的态度对社会产生积极的影响。我们与社会共同创造财富、分享财富，支持当地经济发展，为社会培养人才，并积极担负企业社会责任。2009年，联合利华在全球公益事业上共计投资8900万欧元。 联合利华在中国

联合利华在中国的历史可追溯至80 年前，利华兄弟在上海黄浦江畔建立了中国肥皂有限公司。1986年，联合利华重返中国，始终把成为可持续发展的本土化跨国公司作为其努力的目标，并取得了 显著的进展。从1986年至今，联合利华在中国投资10亿美元，引进了多项先进的专利技术，直接雇佣了超过5,000名中国员工，间接提供了超过 20,000个就业机会，年纳税近10亿元人民币。 联合利华在中国的业务主要分为两块：

家庭及个人护理用品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲和舒耐。

食品：主要品牌包括家乐、立顿、和路雪等。

经过多年的大力培植，这些品牌都已家喻户晓，成为中国消费者日常生活中的常用品牌。

为 实现公司在中国长期发展的承诺，从2000年起，联合利华开始了在中国的新的战略布局：以上海为管理和科研中心，以安徽合肥等地为生产加工基地。联合利华 在合肥的生产基地自2002年投产，生产范围涵盖家庭及个人护理产品、以及茶叶加工。目前合肥工业园已成为联合利华全球最大的生产基地之一，现出口14个 国家，成为了真正的全球供应中心。随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。

2006 年，联合利华在长宁区临空园区的总部办公楼正式落成，作为其大中国地区总部，一批联合利华亚非区及全球的管理机构也落户上海，使得上海地区总部真正具有全 球功能。2009年，联合利华全球研发中心紧邻中国地区总部大楼正式落成。该中心占地3万平方米，投资近1亿美元，注重将中国传统科学所倡导的天然成分引 入联合利华的产品中，以使联合利华的产品更适合中国消费者。同时，利用中国丰富的中草药资源和中医药理论为全球新产品研发提供方向。 成功的本地化离不开员工的本地化。本地化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，联合利华90%的经理级员工是在本地招募并培训的。

联 合利华相信要实现可持续发展，必须积极担负在中国的社会责任：公司在中国资助建立了20所希望小学，并与他们定期组织互动活动，每年两次组织员工带薪前往 进行一周的支教;开展“联合利华希望之星”项目，为200个边远穷困地区的优秀学生提供4年的大学学费;公司还在复旦大学设立奖学金，奖励品学兼优的学 生。2008年联合利华对四川地震灾区的捐助总额超过1000万元人民币。

2008年7月，国务院总理温家宝访问了联合利华中国总部，对联合利华在中国的发展表示肯定。

联合利华对中国有长远的承诺，我们愿与中国的消费者、客户、供应商以及我们的员工共同实现可持续的发展与成功。

联合利华中国大事记

1923 中国肥皂有限公司在上海成立。

1925 “日光”牌肥皂上市，投产第一年达到4.2吨产量。

1986 上海利华有限公司成立。它由联合利华与中方上海制皂厂、上海日化开发公司共同组成，主要生产香皂、浴露、洗发露、洗面奶、衣物柔顺剂等产品，品牌包括力士和金纺。

1989

上海旁氏有限公司成立。它由联合利华与上海日化开发公司、上海日化二厂组成，生产针对中国女性皮肤特点的皮肤护理产品，品牌包括“旁氏”、“凡士林”和“梨牌”。

上海文德堡有限公司成立。它由联合利华与上海糖业烟酒集团公司组成，生产“花”牌人造黄油、“名师来”系列人造奶油及油脂产品。

1993

和 路雪(中国)有限公司在北京成立，它是由联合利华和群星公司共同创办的合资企业。和路雪北京工厂建成投产，这是中国最为现代化的冰淇淋工厂，其建厂速度创 联合利华记录，生产和路雪冰淇淋，品牌有：梦龙、可爱多、百乐宝等21种，并于1996年在上海附近的太仓市建成第二家工厂，在广州建成一座大型冷库。

上海联合利华有限公司成立。它由联合利华和上海日化开发公司、上海合成洗涤剂厂合资组建，生产和销售洗涤产品。

上海联合利华牙膏有限公司成立。开始时，它由联合利华和上海牙膏厂共同投资组建，是全国最大口腔卫生用品生产厂，生产“中华”、“美加净”、“洁诺”及“皓清”四个驰名品牌的牙膏。

广东立顿食品有限公司成立。它由联合利华和广东茶叶进出口公司共同合资创建，生产“立顿”牌茶叶，“茗闲情”牌茶包。

1994

上海联合利华有限公司在上海闵行经济技术开发区建成工厂，生产“奥妙”牌特效洗衣粉。

张家口联合利华洗涤剂有限公司成立。开始时，它由联合利华与张家口合成洗涤剂厂共同投资组建。

上海制皂有限公司成立。最初，它由联合利华与上海制皂厂合资而成，是目前中国制皂业最大的合资企业，主要生产销售香皂、洗衣皂、甘油、洁净洗涤用品、油脂化工产品及其衍生物产品，著名商标品牌包括：“蜂花”、“白丽”、“美加净”、“上海”、“扇牌”和“固本”。

1995 合肥利华洗涤剂有限公司成立。它由联合利华与合肥日化总厂共同投资组建，重新推出“芳草”牌洗衣粉。它是联合利华在中国的第三个洗涤剂合资公司。 1996

联合利华收购夏士莲品牌

上海伊丽达有限公司成立。它由联合利华与上海日化开发公司合资组建，生产“夏士莲”牌护肤、护发产品。

1998 联合利华食品(中国)有限公司在上海成立，该公司由外商独资，并获得了“老蔡”中国公司的业务，生产“老蔡”牌酱油。

1999

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联合利华将张家口洗涤剂有限公司的股份转让给合作伙伴。 取得广东立顿食品有限公司、合肥利华的其余控股权，并把这些业务转变为完全独立的外商企业。 联 合利华股份有限公司成立。它由联合利华与上海轻工控股(集团)公司共同控股，各占77%和23%。该公司由原上海利华有限公司、上海旁氏有限公司、联合利 华(上海)牙膏有限公司和上海伊丽达有限公司组成，原四家公司成为联合利华股份有限公司的分厂，主要品牌有：夏士莲、旁氏、力士、洁诺、中华。 将上海文德堡有限公司的股份转让给Goodman Fielder。 联合利华食品(中国)有限公司取得北京“京华”牌茶叶的业务。 和路雪(中国)有限公司获得“蔓登琳”冰淇淋。 联合利华完成对原有业务的重组，成为三大业务集团，分别是：家庭及个人护理产品 --“联合利华股份有限公司”， 总部在上海;总部在上海的“联合利华(中国)食品有限公司”及总部在北京的冰淇淋业务， 包括“和路雪(中国)有限公司”和“蔓登琳” 冰淇淋。

2000 联合利华全球第六个科学研究发展中心在上海成立。该中心主要致力于对护发护肤、洗涤类、口腔护理产品及产品包装的研究与分析工作。

2001

联合利华与百仕福在中国地区的食品业务合并，成立了联合利华百仕福(中国)食品有限公司，总部在上海，主要生产并销售家乐鸡精、调味品、速食汤料、老蔡酱油、好乐门调味酱、立顿红茶、京华茉莉花茶等食品类产品。

随 着联合利华全球业务结构调整，联合利华在中国的业务分别归属于亚洲家庭个人护理用品业务集团、联合利华百仕福亚洲业务集团及冰淇淋和冷冻食品业务集团。其 中亚洲家庭个人护理用品业务集团与联合利华百仕福亚洲业务集团的总部设在新加坡，冰淇淋和冷冻食品业务集团的总部设在荷兰鹿特丹。

2002 随着中国加入世贸组织，联合利华在上海成立了全球采购中心，依托中国丰富的资源，向联合利华全球出口原料及成品。

2003 联合利华在合肥建立了家庭及个人护理产品生产基地。该生产基地成为联合利华全球最大的生产基地之一，不仅为联合利华中国提供高质量的产品，更有潜力发展为联合利华全球生产中心之一。

2004

联合利华决定在上海建立公司总部办公楼，作为大中国地区总部。

全 球联合利华所有的子公司将同时起用新的公司标识，到2005年12月31日，全部联合利华推出的产品，外包装都将采用这个新标识。新的标识为一个由25个 小图案拼接成的“U”字，“U”字下面为联合利华的英语名字“UNILEVER”，在中国使用的标识还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样。同时提 出“21世纪新使命”——让您的生活更具活力!我们的众多品牌满足您对营养、卫生、个人护理的日常需求;让您心情愉悦、神采焕发，享受更加完美的生活。

2005

联合利华中国荣获 “2005中国最具影响跨国企业”

联合利华的全球研发中心暨中国总部办公楼正式奠基，该项目位于长宁区虹桥临空经济园区

2006

联合利华合肥茶叶工厂正式全面投产

奥妙洗衣粉在中国突破10亿销量

2007

联合利华推出全新洗发水品牌“清扬”

位于上海虹桥临空开发区内的由联合利华自己开发建造的地区总部大楼建成并投入使用

联合利华在上海长宁区虹桥临空经济园区的联合利华全球研发中心项目正式奠基。

习近平，时任上海市委书记，考察联合利华中国总部，对联合利华在中国的战略和梯度转移表示赞赏。

2008

联合利华推出全新止汗香体品牌“舒耐”。

国务院总理温家宝访问了联合利华中国总部，对联合利华在中国的发展和梯度转移战略表示肯定。

2009 位于上海虹桥临空开发区内的联合利华全球研发中心大楼建成并投入使用，该大楼总造价近1亿美元。

联合利华标识

我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 联合利华标识内包含着25个小图案，象征着公司的各类业务单元，展示了公司的核心价值。

大中华区主席介绍

2009年4月，乔安路先生来到中国，成为联合利华大中华区主席

乔安路先生

苏格兰爱丁堡大学的荣誉毕业生，获得商业学士学位，并在哈佛商学院攻读了管理教育课程。

1985年作为一名管理培训生，乔安路先生加入联合利华，正式成为联合利华的一员，并很快开始担任销售经理和口腔护理品牌经理的工作。

1991年，乔安路先生前往联合利华位于美国康涅狄格州的Chesebrough Pond’s公司担任凡士林护肤产品的品牌经理，随后担任凡士林护肤产品的品牌总监。 1995年，乔安路先生前往联合利华泰国，担任联合利华亚太区头发护理创新中心总监，几个月后被提升为联合利华泰国个人护理用品副总裁。

1999 年，乔安路先生回到美国，担任联合利华北美区家庭及个人护理用品市场副总裁，负责新收购的头发护理产品和止汗香体产品业务。两年后，他被任命为联合利华北 美区家庭及个人护理用品首席运营官。2004年，乔安路先生成为联合利华北美地区家庭及个人护理用品公司总裁。2006年，他又被任命为联合利华全球涂抹 酱、烹饪产品及调味料品类集团副总裁。

2009年4月，乔安路先生来到中国，成为联合利华大中华区主席。 乔安路先生拥有幸福的家庭，并有3个孩子。