员工晋升管理制度

制度是前人经验与血泪的总结和提炼，是行为的基本准绳，必须执行到位。如何制定一般制度？下面是小编整理的《员工晋升管理制度》，希望对大家有所帮助。

第1篇：员工晋升管理制度

企业员工晋升激励问题分析及改进策略研究

摘要：晋升激励是企业人力资源管理的重要组成部分。在我国，长期以来人们把获得更高的职位作为自己工作的目标，很多员工把能否晋升作为衡量一个人成功与否的重要标志。因此，晋升作为激励手段对我国员工来说尤为重要。 本文通过分析我国企业传统晋升激励的弊端和挑战，提出了提高晋升激励有效性的实施策略，希望为相关企业管理者提供参考与借鉴。

关键词：员工晋升;人力资源;彼得原理

随着知识经济的发展，人力资本在经济生活扮演的角色越来越重要。员工特别是核心员工在企业中的不再处于被动地位，而是成为决定企业兴衰成败的重要因子。因此对企业而言，能不能吸引并留住人才，能不能有效激励员工的工作积极性，是在激烈的竞争中能否获胜的关键。一直以来，晋升在员工激励过程中占有重要地位。我国企业内的很多员工甚至把能否晋升做为衡量一个人是否成功的标准。因此晋升激励的作用是毋庸置疑的。传统意义上的晋升激励作用的发挥主要来源于晋升所带来的工资的增长和职位级别的提高。随着组织结构扁平化的发展，企业内的空缺职位越来越少，晋升能激励的对象越来越有限。同时，企业中员工的整体素质得到提高，对成功的追求更加急切，于是出现了职位供求的严重不平衡，影响了晋升激励的有效性。在这种状况下，如果仅将晋升的激励战略还停留在传统的方式上，那么势必使企業陷入晋升激励的困境。 广义的晋升不仅包括职位等级的提高和工资的增长，还意味着工作的认可、工作环境的改善、权力的增加、社会地位的提升、进一步成长的机会等。广义的晋升是一种更全面的激励模式。它涵盖了薪酬激励、工作激励、情感激励和成就激励等多种激励方式，体现晋升所隐含的各种激励要素。这些激励因素在不同的个体身上有不同的体现，但都相互联系，相辅相成，只有相互补充才能构成完整的晋升激励体系，才能摆脱传统晋升激励的困境。所以，企业要根据不同的客观条件来设计不同的晋升激励方案，以此满足员工的不同的激励需求。

一、我国企业传统晋升激励的弊端

晋升依据和路径不尽合理。在我国历史的长河中，高度集权的制度一直占据主要地位。在这种权利过分集中的情况下，形成了特定的用人机制。在这种机制下，虽然职位升迁也考虑人的能力和素质，但领导掌握着最终决定权，因此，在众多候选人中，与上级关系亲近的人更容易获得提拔。除此之外，中国传统文化也直接影响了这种任人唯亲的用人机制。儒家思想宣扬“仁爱”，但这种思想在长期的发展过程中演变成了家族主义和泛家族主义，让人们不自觉地按照血缘、地缘和学缘等关系来决定与人相处的距离，对关系亲近的人给予更多的信任和关怀。这种思想不自觉地也被带入企业管理中，相比能力和素质，管理者更愿意提拔与自己关系亲近的下属，也就产生了任人唯亲的现象。另外，中国企业传统按资排辈的用人机制也与中国文化息息相关。中国传统思想一直宣扬“孝为先”、“尊敬老人”，虽然本意是要尊重长辈，但在封建社会的集权制度的影响下，变成了晚辈对长辈的惟命是从。在这种思想的长期的影响下，再加上经验主义的盛行，职位晋升的时候自然而然优先考虑老员工，论资排辈成为普遍的用人机制。 任人唯亲、论资排辈的用人机制的不公平性是毋庸置疑的，这与晋升激励的优势相悖。晋升激励相对于薪酬激励的一大优势就是它是一种锦标赛制度，这种比赛规则使晋升尽量避免了偶发性因素对结果的影响，减少了薪酬激励存在的寻租行为。可是中国传统的思想和做法使得偶发性因素变成了必然因素，使晋升激励作用无法全面发挥。另外，这种不适当的晋升程序，更多的考虑了关系亲近和资历老的员工，使得一部分人晋升到不能胜任的岗位上，造成了工作效率的下降，也使得一部分有能力的员工得不到晋升的机会，带来了人力资源的浪费。虽然，现代企业普遍实行了绩效和能力为衡量标准的晋升机制，但是中国传统文化和制度的影响还是潜移默化的存在企业当中，因此，要想保证晋升的公平性和合理性，就必须制定更加严格的晋升程序。

“彼得原理”现象严重。美国管理学家劳伦斯·彼得在上个世纪中期提出了“彼得原理”这一重要思想。即“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。这样的结果，是把人才放在了不合适的职位上，既浪费了人力资源，又把组织带入危险境地。在一个组织中一旦相当一部分职位被不能胜任的员工所占用，就会造成效率低下，发展停滞的局面。根据彼得原理，组织在做出晋升决策的时候，不仅要考虑员工在原岗位的工作情况，更要全面客观的考察员工的综合素质，真正做到人岗匹配。 我国“官本位”的思想影响了几千年，因此升职对员工有极大的诱惑。不管自己有没有胜任的能力，大多数员工都陷入对职位提升的盲目追求洪流中。在企业方面，改革开放以前，我国企业多实行粗放型管理模式，企业主要通过追加投资、铺大摊子的方法来追求效益的增加，对企业管理人才的要求不高，因此认为在某一个工作岗位上表现优异的员工，在提升到另一个岗位上必然能够胜任。在员工盲目追求和企业盲目提拔的双重影响下，一部分员工被晋升到不合适的职位上。这就像把长跑运动员放在了攀岩上。虽然两者都需要强健的体魄，但攀岩对四肢的配合要求更高。长跑运动员爬到一半，发现体力不支，幡然醒悟自己天地是在地面，但是，他已处于半山腰，处于了上下都难的尴尬境地。他的越位也挡住了其他攀岩者的去路，造成两败俱伤的局面。在组织中也是如此，把员工提拔到不能胜任的职位上，既达不到预想的成果，也阻碍了其他员工向上的通道。而且，我国企业晋升的传统做法，是只升不降，因此在新的岗位上不能胜任的员工最终选择离开，流失了大量的人才。就如在运动场内，少了一个差的攀岩运动员，但是我们也损失了一个优秀的长跑运动员。总的来说，这是一次失败的岗位调配，无论对长跑者还是攀岩者都没有起到激励作用。

二、我国企业晋升激励面临的挑战

组织结构扁平化导致晋升空间减少。 20 世纪 90 年代以来，扁平化的组织结构模式兴起，大有取代曾经被普遍采用的金字塔式的组织结构之势。金字塔式的组织结构在经济和市场比较稳定的时代比较有效，而且当时员工的素质较低，需要上级领导具体的指导、监管，因此多层级的组织机构适应了当时的需要。然而，随着经济形势的变化，金字塔式的组织结构的弊端日益显现出来。现在市场变化莫测，竞争加剧，技术更新快，为了在竞争中立于不败之地，需要企业迅速反应。然而金字塔式组织结构等级森严，管理层次过多，信息传递缓慢，导致组织结构僵化，决策缓慢。扁平化的组织结构应运而生。组织结构扁平化的主要特点就是管理层次减少，管理幅度增大，这样组织结构反应敏锐，决策迅速，适应了时代的需要。而且，全民素质的提升也使得员工自我管理、学习能力提高，使得组织结构扁平化成为可能。 组织结构扁平化顺应了经济和时代发展的需要，但也给企业员工晋升体系带来了挑战。首先，管理层次的减少使得员工晋升的空间进一步减少。组织结构扁平化的一大特点就是管理层级减少，这直接导致了中间管理职位的大量消失。晋升机制是多数人争夺少量职位的过程，扁平化所带来的职位锐减，使得这种竞争更加激烈，必会大大打击员工晋升的积极性。因为根据期望理论，激励力量取决于效价与期望值，随着职位晋升的概率的减少，晋升激励的期望值降低，晋升的激励作用明显不如从前。因此如何解决组织结构扁平化带来的晋升激励效率不足的问题成为企业必须解决的难题。其次，晋升空间的减少直接导致了“职业生涯高原现象”。由于大量中间管理层的减少和高层职位需要的竞争难度加大，很多员工发现自己的职业发展出现了停滞不前的现象，也就是所谓的“职业高原现象”。这种现象必然会引起两种结果。一是绩效高的员工不满足于本企业的现状另谋高就，造成了企业人才的流失，员工的频繁流动也影响了企业的稳定发展。另一种结果就是员工安于现状，但由于少了晋升的激励，员工不再全心全意提高工作效率，工作绩效很难再有突破。这两种结果都给组织稳定和企业发展带来冲击，成为摆在企业面前的难题。

员工知识水平提升导致晋升需求增加。 组织晋升激励所面临的困境，我们可以用供求理论来解释。供应来源于组织结构所能提供的职位数量，需求则是希望晋升的员工数量。很明显这是供小于求的模型，但是正是这样才使得晋升正好发挥锦标赛的作用。当然如果要使晋升发挥激励作用，职位的供求关系也要达到一个点。从两个极端来分析，如果每个员工都有可以晋升的职位，那也就没有了竞争的必要，也就失去了提高工作效率的动力;如果只有一个晋升职位，而渴求晋升的员工数量巨大，那么显而易见，只有少数绩效卓越的员工会受到鼓舞，而其他员工只能望洋兴叹，直接放弃。所以，在组织扁平化带来职位供应量的减少的情况下，如果要供求关系达到均衡的点，就必须使得希望晋升的员工数量减少。但是事实正好相反。 随着中国人才战略的实施，国民素质大大提升，知识型员工数量增加，成为企业新型生产力的代表。知识型员工不同于传统员工，他们具有不断学习的能力和欲望，具有较高的自我完善和自我管理的素质，也因此具有不同于普通员工的追求。不同于普通员工对物质激励的执著，知识型员工更加注重自我价值的实现和成长的机会。而这种价值和机会最直接的体现就是获得职位的晋升，因此晋升的竞争的更加激烈。同时，人們一般有从众心理，例如，有一项调查显示，某一部门快速提拔了几个刚过试用期的员工之后，该部门希望得到晋升的职工数比例上升到一半以上。也就是说，当周围的同事升职时，员工就会产生盲目的晋升需求，而忽略了自身的能力和职业生涯定位，当然这种需求一般是不能被满足的，但是这种从众现象使得参与到晋升竞争中的人数增加。这样晋升机制就面临供应减少需求加大这样的双重困境，企业亟需找出方法摆脱这种困境。

三、我国企业提高晋升激励有效性的实施策略

制定合理的晋升依据。 在做出晋升谁的决策时，企业的依据到底是什么?无论是资历还是能力，还是两者的结合，如果想让晋升发挥激励作用，都必须让员工感到这一依据是公平合理的。当以资历为晋升依据时，无论员工怎么优秀只要达不到一定的工作年限就没有晋升机会，显然不能激发员工的工作积极性。以能力为晋升依据，能者居上，从激励的角度看是最好的选择。但是，能力的衡量标准是什么呢?管理理论关于晋升问题的一个传统假设是：晋升基于绩效。即：同一个晋升机会存在多个候选人时，绩效最优者获得晋升。在现实中，这被很多企业所采用。但是，如果仅以员工过去的绩效水平决定晋升，很容易把员工晋升到一个不能胜任的职位。也就是彼得原理所阐述的：在一个实行等级制度的组织中，每一个人总趋向于晋升到他所不能胜任的职位，有工作成绩的人被提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达他们所不能胜任的职位。这样既起不到激励员工的作用，也浪费了人力资源。因此，为了保证晋升公平合理，在考察员工的能力时既要考察他的绩效，又要考察他的综合素质，要选择与职位相匹配的员工。

开辟多重晋升路径。 大量研究表明，内部晋升对员工有激励作用。但是，传统的行政职位晋升，使得专业人才往往面临着职业发展的困境。而且，在组织结构扁平化的趋势下，中层管理职位数量减少，员工更感觉到晋升无望。要打破这种局面，就必须开辟多种晋升的通道。目前，在西方企业界广泛应用的是双重职业生涯路径，微软公司、惠普等大型公司都采用了这种激励机制，并收效显著。双重职业路径是为专业技术人才设计的，为他们提供了与管理人员平等的晋升路径和机会。双重职业路径是两条平行的职业发展路径。管理人员沿着管理职业生涯路径提升，专业技术人才沿着技术职业生涯路径发展。管理人员提升意味着更多的责任和权利，专业技术人员提升意味着拥有更多的资源，具有更强工作独立性。这两条路径虽然平行，但是技术人才拥有选择两条路径的权利，因此，专业技术人才的发展机会大大增加。随着实践的发展，双重职业发展路径的基础上，衍生出了多阶梯的晋升模式，而且取得了不错的效果。

规范员工晋升程序。 我国很多企业适应形势建立了基于能力的双重晋升路径，但是收效甚微。这与我国企业传统弊端是相关的。中国企业的人际关系影响很大，暗箱操作常常存在，加上晋升程序不规范，很多晋升决策都是领导拍脑袋决定，使晋升的激励效用大大降低。为了避免使晋升决策流失于“形式主义”，企业必须制定规范的晋升程序，并且要公布于众，让员工监督其执行。企业还要随时公布职位需求信息，明确任职资格要求和竞聘方式，使晋升程序更加透明。这一点，海尔做的很好。海尔提出“岗岗是擂台，人人可升迁”的口号。他们定期公布职位情况和招聘条件，不管是新近员工还是老员工，只要有能力都可以参加岗位的竞争，这为很多平凡而又有才华的员工提供了走上领导岗位的机会。因此，很多海尔的员工说“是海尔的用人机制给了我实现自己价值的上升空间”。

构建晋升保障体系。 在激励的过程中，各种激励因素是相互作用，相互补充的，而晋升激励是物质激励、工作激励、情感激励和成就激励的集合，因此这几个方面激励体系的完善也可以促进晋升激励机制的发挥。 比如可以实行宽带薪酬体系 。据国内的实证调查研究，目前物质报酬在我国仍然是对员工最有效的激励手段。晋升对员工的激励作用也很大部分源于薪酬的增长。随着组织结构的扁平化，需要一种全新的与之相匹配的新型薪酬结构体系，即宽带薪酬。但是宽带薪酬不是用之四海皆准的真理，它有一定的适用条件，因此宽带薪酬体系的设立不能脱离企业的现状。在决定实行宽带薪酬体系之前，首先要考虑企业的组织结构、文化背景等是否适合采用这种薪酬体系。宽带薪酬体系适合于扁平化的组织结构，且应该有尊重个人能力的文化背景，否则，这个组织就不适合采用宽带薪酬模式。企业确定了宽带薪酬体系的适用性，就要开始建立并完善这个体系。 首先，要进行薪资调查，了解行业内其他企业的工资水平和工资结构，保证新的体系具有竞争性。其次，对组织内的职位进行比较分析，确定职位的相对价值，为职位等级的重新划分做好准备。再次，确定宽带的数量。在前面两个步骤 的基础上，把不同相对价值的职位归入不同的工资等级，接下来再把多个工资等级进一步合并到一个宽带内。这样，与传统的工资结构相比，宽带薪酬体系中的工资等级减少了很多。比如，按照员工的能力、贡献，可以把薪酬仅分为普通员工级、主管级、部门经理级和总经理级四个等级。最后，确定宽带内薪酬浮动范围。宽带的浮动范围和级差，一般根据企业薪酬调查数据和职位评价结构来确定，同时每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。

参考文献：

[1]康华，扈文秀，吴祖光，赵欣.晋升激励、成长性与创业板上市公司研发投入[J].科研管理，2016，37(10)：51-59.

[2]张宁.HND公司一线员工晋升激励问题研究[D].云南财经大学，2020.

[3]范雄.S公司员工晋升体系完善[D].苏州大学，2016.

作者简介：

赵州(1994.6-)，男，汉，山西省朔州市，本科，研究方向：企业管理;

李梦悦(1995.1-)，女，汉，河北石家庄，本科，研究方向：企业管理。

作者：赵州　李梦悦

第2篇：员工晋升管理制度

第一章

总则

第一条 目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制度本制度。

第二条 适用范围

公司全体员工。

第三条 权责

1、公司人力行政部负责制定员工的晋升制度。

2、相关部门负责人负责晋升员工的申报、考核工作。

3、董事长、总经理负责员工晋升的最终审核。

第四条 升降依据

1、职位所要求的知识、技能。

2、相关资历和经验。

3、工作表现和品行。

4、适用性和潜力。

5、公司要求的其他必备条件。

第二章

员工晋升的类型与时间

第五条 员工晋升类型

1、职位晋升、薪资晋升。

2、职位晋升、薪资不变。

3、职位不变、薪资晋升。

第六条

晋升资格

员工晋升必须符合以下条件：

1、 基本条件：

1) 认同本公司，热爱本职工作;

2) 道德品质优秀，职业素养和组织素养良好;

3) 身心健康，积极进取，善于学习，具备良好的发展潜质;

4) 现任岗位工作表现优秀，业绩优异，上年度绩效考核良好级及以上;

5) 符合晋升岗位的任职资格和能力素质要求，包括学历、知识技能、工作年限、专业素质、管理能力等;

6) 年度内无内外部合理投诉和处罚记录。

2、 其他条件：

1) 由专员级岗位晋升为主管级岗位，须在公司工作满1年以上，具有1年以上专员级岗位任职经历;

2) 由主管级岗位晋升为二级部门经理(含助理)级岗位，须在公司工作满1年以上，具有1年以上主管级岗位任职经历;

3) 由二级部门经理级岗位晋升为一级部门经理级岗位，须在公司工作满2年以上，具有2年以上二级部门经理级岗位任职经历;

4) 由一级部门经理级岗位晋升为总监级岗位，须在公司工作满2年以上，具有3年以上一级部门经理级岗位任职经历;

5) 工作表现特别优秀、工作业绩特别突出，对公司有突出贡献者，经综合评议、总经理批准后可破格晋升。

第三章

员工晋升申报管理

第七条 由员工所在部门负责人对准备晋升员工的工作表现、业绩各方面的能力进行日常观察，并根据本部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规范以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力行政部提交《员工晋升审批表》。

第八条 员工晋升申报到正式聘任期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布由该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布聘任通知之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前的水平不变。

第九条 人力行政部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核，考核在10个工作日内完成，并于15个工作日内出具相关评估报告反馈给相应部门。

第十条 凡部门呈报晋级者，部门须准备下列资料送交人力行政部。

1、《员工晋升申报表》。

2、员工自我评述报告。

3、员工人事考核表。

4、主管鉴定或推荐书。

5、具有说服力的事例。

6、其他相关材料。

2

第四章

其他规定

第十一条 凡在一年内，受到处分处理的员工不得参与评选。

第十二条 员工晋升后若因不能胜任该职位或犯有过失，公司可视情节轻重做出降职或免职处理。

第五章

附 则

第十三条

本制度解释权和修订权归人力行政部所有，根据实际情况，人力行政部将定期对本制度进行修订。今后若有未尽事宜，由人力行政部另行发文通知。

本制度自2017年8月01日起试行。 如有疑问，请与人力行政部***联系，谢谢!

第3篇：员工晋升管理制度

第一章 总则

第一条 目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

第二条 适用范围

公司全体员工。

第三条 权责

1. 企业人力资源部负责制定公司员工的晋升制度。

2. 相关部门经理负责晋升员工的申报、考核工作。

3. 副总经理、总经理负责员工晋升的最终考核。

第四条 升降的依据

1. 职位所要求的知识、技能、

2. 相关资历和经验。

3. 工作表现和品行。

4. 适应性和潜力。

5. 公司要求的其他必备条件。

第二章 员工晋升的类型与时间

第五条 员工晋升类型

4. 职位晋升、薪资晋升。

5. 职位晋升、薪资不变。

6. 职位不变、薪资晋升。

第六条员工晋升时间

7. 定期：凡在年终(年中)被评为“A”且具备晋级资格的员工，可给予晋级。

8. 不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

9. 试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，可提前晋升。

第三章 员工晋升申报管理

第七条由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩各方面的能力进行日常观察，并根据本部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力资源不提交《员工晋升审批表》。

第八条 员工晋升申报到正式任命期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布有该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布任命之前，员工晋升后对应当工资及福利待遇等维持晋升前的水平不变。

第九条 人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核，考核在10个工作日内完成，并与15个工作日内出具相关评估报告反馈给相应部门。

第十条 反部门呈报晋级者，部门需准备下列资料送交人力资源部。

10. 《员工晋级申报表》。

11. 员工自我评述报告。

12. 员工人事考核表。

13. 主管鉴定或推荐书。

14. 具有说服力的事例。

15. 其他相关材料。

第四章 其他规定

第十一条 凡在一年内，受过记过处分的员工不得参与评选。

第十二条 员工晋升后若因不胜任该职位或犯有过失，公司可视情节轻重做出降职或免职处理。

第五章 附则

第十三条 本制度解释权归公司人力资源部并自颁布之日起实施。

第4篇： 员工晋升制度

第一章 总则

第一条 目的

为提升员工个人素质和能力，充分调动员工的积极性和主动性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争体制，规范员工的晋升、晋级工作流程，特制订本制度。

第二条 适用范围 公司全体员工 第三条 权责

1、人力资源部负责制定员工的晋升制度。

2、相关部门经理负责员工的申报、考核制度。

3、总经理负责员工的最终考核。 第四条 晋升序列

销售序列售后序列行政管理序列销售顾问服务序列技术序列职员销售主管服务顾问技师主管展厅经理服务主管技术主管/班组长销售经理服务经理车间主任部门经理售后站长总经理

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第五条 员工晋升类型 职位晋升 薪资晋升 职位晋升 薪资不变 第六条 晋升原则

1、各部门主管对人员的晋升，应考虑其适应性。

2、职位晋升应受部门编制限制，遇有空缺时方可办理。若因编制已满，虽符合本办法规定的条件，不得予以职位晋升。

3、各主管职位出现空缺时，应以内部晋升为首选。若有已具备晋升条件之适当人选，即依本办法之规定提报晋升;若无具备晋升条件之人选，视具体情况可选拔适当人员代理该职务或直接外聘。

4、因晋升条件不足而代理主管职务之人员，经培训、试用、考核后，如具备晋升条件方可晋升，否则选聘他人。

5、每次晋升以一级为原则，特殊情况经集团领导审批后可放宽限制。

6、凡在一年内受过记过处分的员工不得晋升或参与竞职评选。

7、员工晋升后，若因工作不能胜任该职或犯有过失，公司可视情节轻重，作出降职或免职的决定。

第七条 员工晋升时间

定期 具备晋升资格的员工可给予晋升。

不定期 在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，可随时给予晋升。

试用期员工，在试用期期间，工作表现优异者，由试用部门推荐，可提前给予晋升。

第八条 员工晋升任免权限

(一)各子公司总经理、集团直属部门经理、集团各职能部门经理——由集团总经理提名，人力资源部组织实施考察、评估，并出具意见，报集团董事长审核。通过后，按照相关程序任免。

(二)各子公司所属部门经理级人员(销售经理、售后站长、市场经理、配件经理、客服经理)——由各子公司总经理提名(各子公

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司财务经理由集团财务审计部经理提名)，人力资源部组织实施考察、评估，并出具意见。集团财务审计部、企管部、人力资源部三部会审并出具意见，报集团董事长审核。通过后，按照相关程序任免。

(三)各子公司下属部门经理级别以下主管——由各子公司所辖部门经理提名，报请子公司总经理审核，人力资源部备案，按照公司相关程序任免。

第二章 员工晋升资格

第九条 各公司干部的晋升，主要由各公司根据本单位组织机构按照技术、管理、销售、服务四个序列，填写《员工晋升推荐表》，经民主测评、业绩考核、领导评价、结果公示后，进行任免。同时，必须经过集团人力资源部审核、备案。

第十条 各层干部推荐资格

1、基本资格要求

(1)在完成职位所需的有关培训(以岗位说明书和相关职责要求为依据)。

(2)具备较高职位所需技能。

(3)具备较好的适应能力、发展潜力和稳定性。

2、各层面资格要求 主管层晋升推荐资格：

(1)热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度;

(2)具有本科学历，在公司工作一年以上或专科毕业工作二年以上的;

(3)年龄在30岁以下的; (4)工作业绩在本部门前二名; (5)在原岗位培养成熟员工1—2名。 经理层晋升推荐候选资格：

(1)热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度;

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(2)具有本科学历，在公司担任主管半年以上的;具有大专学历，担任公司主管一年以上的;

(3)年龄在35岁以下的;

(4)带领本团队取得优异成绩。推荐为站长人选的必须有车间主任和服务经理的双重工作经验，每个岗位不得低于半年;

(5)在原岗位培养成熟员工1—2名; (6)综合评议分数85分以上的;

(7)表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司总经理签署意见，集团营销总顾问、董事长批准可破格提拔。

各店总经理及集团部室经理以上干部的晋升推荐候选资格： (1)热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度;

(2)具有本科学历，在公司担任部门经理一年以上的(集团部室科员半年以上);具有大专学历，担任公司部门经理一年半以上的(集团部室科员半年以上);

(3)年龄在40岁以下的;

(4)带领本部门取得优异成绩，且本部门推荐年度内被评为先进集体的;

(5)在原岗位培养成熟员工1—2名; (6)综合评议分数85分以上的;

(6)表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司推荐集团领导签署意见，集团董事长批准可破格提拔。

第三章 员工晋升程序

第十一条 员工所在部门管理者对拟晋升员工的工作表现、业绩等各方面的能力进行日常考察，并根据本部门的年度经营计划、部门年度人力资源发展规划，以及阶段性业务发展对人力资源的需求，向公司人力资源部提交《员工晋升推荐表》。

第十二条 为确保员工在“公平、公正、公开”合理的条件下进行测评，给员工提供一个展现自我的平台，各单位在选拔干部时至少

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推荐2名员工参加竞岗。竞岗材料及呈报一同上报集团领导签署意见，集团董事长审批。

第十三条 凡部门呈报晋升者，部门需准备以下材料，送交人力资源部：

 《员工晋升推荐表》  员工自我竞聘报告  员工绩效考核表

第十四条 人力资源部根据各部门报审材料，对准备晋升员工进行考核，组织财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。测评在10个工作日内完成，并在15个工作日内出具评估报告反馈给相关部门。员工晋升考核办法参照第四章。

第十五条 测评材料报总经理审核，申报审批通过后，先在部门内部宣布由该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。试用期1--3个月，员工薪资赞不做调整。试用期后的薪资根据员工在试用期期间工作表现和参照公司的薪资标准执行，对试用期不合格的员工，公司将恢复其工作岗位，薪资保持不变。

晋升流程呈报部门部门向人力资源部提交《员工晋升推荐表》，每岗位至少2人总经理人力资源部集团董事长城堡以下资料：《员工晋升推荐表》、《员工竞聘报告》、《员工绩效考核表》审核审核、备案组织由财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。关键岗位审核部门内部宣布由该员工代理相应职位，试用期1--3个月。通过试用期满，协同本部门所在子公司总经理及集团人力资源共同完成相关考核。通过考核公示一周无异议后，人力资源部发文任命，并存档备案第5页，共6页

第四章 员工晋升考核办法

第十六条 员工晋升采用民主测评和干部测评相结合的办法，对参加选拔的人员进行评议，具体办法如下：

(1)公布竞岗职位及任职要求;

(2)竞岗评价：竞岗评价分为竞岗演讲及民主评议、业绩考核、领导评价，依次分别按30%、30%、40%的权重参与。

(3)竞聘要求：

①竞岗演讲及民主评议要求参加竞聘者撰写2000字左右的竞聘演讲报告，要求包括本人的基本情况，思想状况、工作表现、工作业绩、竞聘岗位的认识、竞聘后的工作目标等内容。评委不少于10人，由上级领导、同级管理人员、普通员工等人员组成。听取演讲参加民主评议的人数，不低于竞聘人原所在部门的50%，评议采取无记名形式，评议从演讲内容、岗位认识及工作思路、专业水平、工作表现、管理水平等五个方面进行评议。

②业绩考核使用选拔前6个月的业绩考核指标，分为优秀、较好、一般、较差、差等五个层次，累计完成计划工作职责或指标的为优秀，完成85%以上的为较好，完成70%以上的为一般，完成60%以上的为较差，完成50%以上的为差，并依次对应100分、80分、60分、40分、20分。

③领导评价采取实名制的形式，由集团企管部、财务部、人力资源部领导参加，不少于3人。评价从工作态度、沟通能力、领导能力、判断分析能力等十个方面进行评价。

第五章 附 则

第十七条 本制度最终解释权归公司人力资源部。 第十八条 本制度自颁布之日起实施。

2011-11-13

第6页，共6页 集团人力资源部

第5篇：员工晋升制度

员工晋升制度总则 目的

为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。

适用范围

公司全体员工

内容

公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。

1、 员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：

(1)员工部门内晋升

指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报综合部存档。

(2)公司员工部门之间的晋升

指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《员工晋升(转正)表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由综合部存档。

2、员工晋升分为三种类型

(1)职位晋升、薪资晋升

(2)职位晋升、薪资不变

(3)职位不变、薪资晋升

3、员工晋升的形式分为定期或不定期

(1)定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。

(2)不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。

(3)试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。

员工晋升依据

(1)公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间(不含试用期工作时间)，经部门经理评定工作表现优秀。

(2)公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年(不含试用期工作时间)经总经理评定工作优秀。

(3)因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。

员工晋升权限

(1)总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。

(2)部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。

(3)普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知综合部。

员工晋升制度完善方法

一、掌握晋升原则

1.德才兼备，德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

2.机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

二、熟悉晋升模式

1.按工作表现晋升在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。

2.按投入程度晋升当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。

3.按年资晋升按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。

三、制定晋升计划

1.挑选晋升对象在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好应晋升的准备工作。

2.制定个人发展规划一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。

3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。

4.制定辅助计划企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。

理想的晋升制度 想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下：

将资格与所担任的职务分开管理

全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清楚的。如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。

通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「员工的资格与职务分开管理」，指的是将员工的资格(或是职等、职位)与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为「技术员」，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位「技术员」的员工，却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着「助理工程师」工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。

同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢?

将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。

这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢? 如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调高为「助理工程师」，且该员工的实力与水平，说不定还没达到「助理工程师」的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗? 这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来讲，实在是浪费时间与降低生产力。

将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时，即给予「代理xx」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如品管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理品管课长」来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。

针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准

所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。

1、完全以业绩为主

完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。

2、 考绩 + 其它能力

考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。

例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。

订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。

能力审查分类

1、不分职种

所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分数会总后，即可判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。

如果委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式)，则主任审查委员(通常是总经理担任)，最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「识人能力」。而此项能力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员的识人能力。

如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。

2、 依不同体系订定晋升审查基准

因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张「审查基准书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。

但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。

从以上的例子可知 ，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。

3、依不同职务订定职务能力表

这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。

例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。

这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务需要什么条件，审查委员会在审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。如果能将这些能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。此时，拔擢人才的方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到公司内大多数的专业人员，这对公司内大多数专业人员的养成，可以产生非常正面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他们担任内部讲师。

晋升的一般程序

1、部门主管向人力资源部申报出现的空缺职位(空缺职位申报表附后);

2、人力资源部进行评审并汇报经理;

3、评审通过的，人力资源部发布竞聘通知，并组织竞岗各项准备工作;

4、公司员工根据自己的实际情况(或经历)到人力资源部报名，部门经理也可以推荐;(对于不符合职务晋升的基本条件，但在业绩、能力等方面却有突出表现的员工，可以破例参加竞选活动。)

5、人力资源部策划××职位选拔方案：

(1)能力分析

××职位的主要职责为-------------，应具备的素质有-------------------。

(2)能力评价措施

A.书面考核

你心目中的××职位是怎样的一种工作?

考核目的：------------

评判标准：------------

B.实战考核(列出一些题目，口答)

C.量表测试，包括职业个性、自信心、领导能力等(表格附后)

D.民主意见采集(表格附后)

(3)考核结果处理办法

(4)确定最后人选

6、报总经理审批××职位的临时任命书，并公布竞聘结果。

7、试用，原则上员工初次晋升均为临时负责人，其试用期一般为两个月。任期满后，由其直接上级根据其任职期间的工作业绩进行考核，考核不合格者，免去其临时负责人的职务，重新进入竞选流程;考核合格者，填写《××职位转正申请表》(附后)，再报总经理审批，最后报人力资源部发文。

备注：对于通过公司内部的选拔、调整仍无法满足要求的部门负责人及以上管理岗位，由人力资源部负责在公司外进行招聘，新进人员在试用期满后，也需进入竞选流程，竞争上岗。

8、晋升流程图附后。

员工晋升的基本原则

1、德能和业绩并重的原则。

2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。

员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。

3、直线晋升与交叉晋升相结合的原则。

员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。

4、能升能降的原则。

根据绩效考核，员工职位可升可降。

第6篇：员工晋升晋级制度

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员工晋升(降)职位职级管理制度

一、 目的

1. 提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，实现自下而上的推动公司人才队伍整体水平不断提升;

2. 指导员工规划个人职业生涯，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，让员工实现个人发展计划;

3. 明确公司的“选人、用人、留人”的人才策略，促进公司发展对人才的需求与个人发展计划的对接;

4. 规范公司员工的晋升、晋级工作流程。

二、 适用范围

本制度适用于全体员工。

三、 权责

人力资源部负责本制度的修订、监督、审查等管理工作，公司各部门负责制度的执行工作。

四、 定义

晋升：指职位在不同职等上的提升; 降职：指职位在不同职等上的下降; 晋级：指职级在同一职等职位上的提升; 降级：指职级在同一职等职位上的下降;

公益事业：公益事业是员工参与其职责外公司发展工作的行为，指由某部门发起的，因人力不足但仍要完成的某项临时项目或紧急任务，且该项目或任务对非本部门员工提供的协助而言是无任何报酬的，其完成的该项目或任务才称为公益事业。(以上所称的“本部门”，范指一个小团队，而不是一个大部门。例：A店面的大型促销活动，需要B店面的人员协助。)

任职时限：指员工自入职后在公司服务的时间;

五、 内容

5.1职位职级结构说明

5.1.1公司管理层级分4层，即基层、中层、高层和高管;

5.1.2公司各职位共分12等，由下至上依次为经办、主办、主管、副经理、经理、副总监、总监、副总经理、总经理、副总裁、常务副总裁、总裁;

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5.1.3公司各职系分按职能不同共分5类，即后勤类、业务类、零售类、技术类和管理类;

5.1.4晋升顺序：依不同层级、不同职等，按从低层往高层、从低等往高等的顺序进行纵向晋升;降职反之。

5.1.5晋级顺序：依同一职等职位，按从低级往高级的顺序进行横向晋级;降级反之。 5.1.6具体晋升晋级路径请参照《晋升晋级结构图》。

5.2晋升晋级条件说明

5.2.1晋升晋级条件由公司要求、部门要求和岗位要求这三个层面评定项组成。 5.2.2晋升晋级条件评定项：

1.任职时限：依不同职位设定在公司服务的时限，即司龄;晋级标准; 2.考核期限：依不同职位设定考核期限，从到新职位职级起计至连续时限结束;

3.制度分：依公司制度分管理规定执行;

4.绩效考核：参加公司绩效考核管理，并依不同职位设定晋升晋级标准; 5.受训：参加公司或部门组织的培训，并依不同职位设定参加培训合格次数和课时的晋升晋级 标准;

6.公益事业：依不同职位设定公益事业任务标准，并执行公益事业管理规定; 7.带训：依不同职位设定培养接替人数的标准和开发内部课程数的标准; 8.竞聘：参加公司组织的竞聘工作或内部多人晋升同一职位时通过竞聘方式择优;

9.部门要求：由各部门根据管理需要制定;

10.岗位要求：由各部门根据岗位说明书任职资格条件来制定; 以上降职降级可参照《评定项说明表》

5.3降职降级条件说明

5.3.1降职降级由公司要求这个层面3个评定项组成。

5.3.2降职降级条件评定项：

1.制度分：依公司制度分管理规定执行; 2.考核期限：同晋升晋级考核期限一致;

3.绩效考核：参加公司绩效考核管理，并依不同职位设定降职降级标准;

以上降职降级可参照《评定项说明表》

5.4职位职级调整流程

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5.4.1在考核期满足条件下，由直接上级填写《职位职级调整申请表》并审批。 5.4.2在考核期限未到时，因公司规划和决议出现职位职级调整的，由人力资源部填写《职位职级调整申请表》后逐级审批。

5.4.3由直接上级根据考评情况进行职位职级调整性质的判定。遇职位职级不变的，则只需批至直接上级即可;遇晋级或降级或降职的，则需批至部门最高主管;遇晋升的，则需参加竞聘竞岗评比，竞聘成功的则给予晋升，竞聘失败的则转晋级。

5.4.4部门审批后的《职位职级调整申请表》转至人资料部复核审批，如符合规定的，则报董事长审批;如不符合规定的，则退回原部门重新申请。

5.4.5经董事长批准的职位职级调整情况由人资部交员工本人会签，并在公司EIS和宣传栏上公布。

5.4.6人资部根据调整结果作员工信息薪酬、组织架构等档案调整和归档。 5.5员工职位职级调整规定

5.5.1员工晋级一般按每次1个等级进行调整，最高不超过2级;降级反之。 5.5.2当员工出现本职位最低级且有降级情形时，则降职降级同时进行，依标准调整至下一职等对应的职级。

5.5.3当员工出现违反公司规章制度而降职情形时，则一般降到下一职等1级，特殊的可连降3个职等。

5.5.4当员工出现因公司管理需要或工作表现突出而晋升情形时，则晋升晋级同时进行，由部门主管依《职位职级调整申请表》按最近1-6个月评定结果拟定对应的职等职级，并附晋升报告后逐级审批。

5.5.5当员工出现既满足晋升条件又晋级条件时，按先晋升后晋级。即晋升竞聘成功时可晋升，晋升竞聘失败时则晋级。

5.5.6申请晋升副经理级及以上的必须有对应的带训人数和开发内部培训课程数，并做好《部门带训登记表》

5.5.7申请晋升副经理级及以上的必须参加公司或部门组织的竞聘上岗评比活动，获得第一名方可晋升，其他人员则转晋级办理。 5.6员工职级规定

5.6.1试用期内员工的职级工资按本岗位1级的80%发放，转正一般按本岗位1级的标准评定;综合能力比较优秀的，可直接给予本岗位1级的评定。

5.6.2个别综合能力特别突出的，可给予本岗位1-3级的评定，但不得超过3级，且

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需报董事长审批。

六、 相关文件

6.1绩效管理办法 6.2制度分管理规定 6.3公益事业管理规定 6.4培训管理制度 6.5岗位说明书 6.6薪酬制度

七、 相关表单

7.1《职位职级调整申请表》 7.2《员工职位职级考评跟踪表》 7.3《晋升晋级结构图》 7.4《评定项说明表》 7.5《职等职位对照表》 7.6《晋升降职条件对照表》 7.7《晋级降级条件对照表》 7.8《职级工资对照表》 7.9《公益事业统计表》

7.10《月职位职级调整情况汇总表》 7.11《部门带训登记表》

八、 附则

8.1本规定自董事长批准之日起执行。 8.2本规定最终解释权归人力资源部所有。

8.3本规定未尽事宜，由人力资源部报董事长裁定。

第7篇：员工薪资晋升制度

一、目的：

薪酬管理制度

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工晋升的职业发展通道，建立一套相对科学、合理的薪酬体系，根据公司现状，特制订本制度。

二、范围：

适用于公司正式聘用员工和试用期员工,特殊岗位另行制定的除外。

三、原则：

1、本制度为确定员工薪酬的直接依据。员工最低工资的保障和业绩考核的结果相结合，以体现公平、公正原则。

2、薪酬指员工因被雇佣而获得的直接和间接的报酬。为简便起见， 本薪酬管理制度中薪酬与工资同义，统一称为工资，

四、薪酬结构：

1、基本工资：即劳动者所得工资额的基本组成部分，用于保障员工基本生活，较之工资的其他组成部分具有相对稳定性。

2、岗位工资：是指以岗位劳动责任、所需知识技能、劳动强度、劳动条件等为依据确定的工资。

3、工龄工资：公司根据员工为公司服务年限的长短给予的津贴。(员工无论基于何种理由离开公司后又回来工作的，工龄从新入职起计算)

4、绩效工资：绩效工资是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效工资的结算及支付方式详见《绩效考核管理规定》。

5、各类补贴：是对员工的工作经验、劳动贡献等等的积累所给予的补偿。公司可根据实际情况对各类补贴项目及享受标准进行调整。

6、个人相关扣款：扣款包括各种福利和个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处罚的罚款。

7、销售提成：公司相关销售人员享受销售提成，按公司销售提成相关管理规定执行。

8、奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的员工的一种奖励。公司可根据实际情况对奖金及享受标准进行调整。 工资=基本工资+岗位工资+工龄工资+各类补贴+绩效工资-个人相关扣款+销售提成+奖金

五、试用期薪酬：

凡公司新进人员在试用期内薪资标准按核定岗位等级薪资标准的80% 执行，具体可由行政人事部按具体情况确定，试用考核合格后予以升到核定岗位标准工资。

六、薪酬调整：

1、整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由总经理根据经营状况决定。

2、个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。 1)薪酬级别定期调整：指公司在年底根据绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

2)薪酬级别不定期调整：指由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

3、各岗位员工薪酬调整由总经理和董事长审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由行政人事部执行。

七、薪酬的支付：

公司将按国家规定的当年月平均上班天数计算工资。当月工资应在第三月1号-10号前日发放，遇到休息日及国家法定假日，提前至休息日的前一个工作日发放。

八、附则：

1、本制度由行政人事部负责编制并解释。

2、公司执行国家规定发放的工资标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

3、本制度未尽事宜，可经公司高层人员协定后补充，相关补充条例同具效力。

4、本制度由总经理、董事长批准后发布执行。