银行基层网点会计基础工作问题与探讨
摘要：会计基础工作是会计工作的基本环节，也是管理工作的重要基础。银行基层网点因人力资源、专业水平等原因会计基础相对较薄弱，造成会计差错高发，影响全行会计信息质量，加大了会计风险。为此，试就银行基层网点会计基础工作的问题做探讨。
关键词：银行基层网点；会计基础工作；探讨
会计基础工作是会计工作的基本环节，直接影响着会计信息质量，是管理工作的重要基础。银行基层网点的会计工作又有着点多面广，核算体系分散的特点。同时因人力资源、专业水平等原因会计基础相对较薄弱，造成会计差错高发，加大了会计风险。从近几年银行发生的案件与重大会计差错看，绝大部分都是发生在一线基层网点，可见银行基层网点的会计基础工作亟待加强。
1 当前银行基层网点会计基础工作存在的一些问题
1.1 银行基层网点会计人员专业素质参差不齐
近年来，银行在招收一线柜面人员时不再要求必须为会计类专业院校毕业，长时间后银行网点的许多会计人员都不是毕业于会计类专业院校，没有接受过系统的会计知识学习，甚至有时会出现个别网点中无一人有会计从业资格证的情况。同时综合柜员制的推行也使在柜面工作的每个柜员都有可能接触到会计类业务，无法从人员管控上限制会计风险的发生，毕竟不是每个柜员都是多面手。从近期基层网点业务检查的情况看，账、证、表等基础会计要素差错问题仍然突出，如单位授权书、申请书的办理事项内容缺失、打勾不全，受理的票据书写不规范等。
1.2 银行基层网点会计人员稳定性差
在这个人才自由流动的时代，银行人员的流动也十分频繁。银行基层网点会计人员作为基层网点的业务骨干尤为受到就业市场的青睐，同时在各内部招聘中也有不小的加分，进一步加剧了网点会计人员的流动性。
1.3 银行业务电子化对银行网点一线会计人员素质的影响
银行现在所使用的操作系统已将绝大部分一线员工操作的交易与会计核算割裂开来，同时通过集中处理系统等外挂特色系统将会计清算类业务集中上收到专业性团队处理。一线员工平时已接触不到会计科目、记账方向等会计要素。此举虽然有利于减少会计差错发生、降低一线员工掌握会计知识的要求，但员工长期得不到会计业务的锻炼，在发生少数需要使用会计知识的业务时，常易发生滥用会计科目等差错导致核算失实。
1.4 考核导向过于偏颇，对会计工作重视程度不高
银行一线网点多年来“重业务发展、轻基础管理”的弊病仍未改善，考核指标仍以存款、贷款、中间业务收入等业务性指标为主，基础管理类考核指标占比较低，且考核指标较少，不能完整的反映网点基础管理的全貌，从而导致基层网点的经营指导思想重业务发展，轻风险内控和基础管理。部分网点为了完成业务指标而大打“擦边球”，甚至不惜对违规操作大开绿灯。如有的网点以一般存款账户代替验资专用账户，以逃避三天生效机制，为抽逃出资款大开方便之门；有的网点为达到“调节”考核指标的目的，应计提未计提、应摊销未摊销严重违反财务纪律等。
1.5 制度执行效能有待提高
银行基层网点受各条线管辖，各条线从条线控制角度制定相关管理制度，易形成上面千条线，下面一根针的局面。各种制度的执行需要基层网点发挥主观能动性，合理配置好自身拥有的资源，积极的予以落实。但部分基层网点的营运中存在经营方式粗放，管理不精细的问题，影响了制度的执行。例如有些基层网点由于人力资源阶段性的短缺，密码、钥匙、章证保管不善、交接手续混乱等原因，造成实质上的一人多岗，不相容职务未做到有效分离，内部牵制制度受到破坏。邯郸农行金库伍仟万被盗案之所以发生，其中重要的原因就是内部牵制制度、查库制度、交接制度等内控制度的执行不力。
2 对银行基层网点会计基础工作的几点建议
2.1 加强自助设备、电子化智能化银行建设，减少物理基层网点铺设
近几年来，我国国有商业银行电子金融创新的活动发展较快，也取得了较好的成绩，自助银行、网上银行、电话银行、“一卡通”、银联POS等电子产品大量涌现，实现客户足不出户即可解决绝大部分金融需求，极大的解放了一线柜台资源。建议继续加大电子金融的创新与电子化基础设施的投入力度，减少物理基层网点的铺设，从总量上减少基层一线会计人员与会计账户数量上的需求，做大做精现有存量网点。
2.2 招收部分会计专业人员充实一线网点
建议在招收网点一线员工时按一定比例招收会计类专业院校毕业的人员，择优录取会计人员，为网点补充一批接受过系统的会计知识学习的专业人才，要求操作会计业务的人员必须要有会计从业资格证。落实好“轮岗培养制度”，培养第二岗位人员。这样在会计岗位人员请假、调离或离职时，工作有第二岗位人员顶上，日常工作不会受到影响。
2.3 开展多样培训，提升网点会计人员专业技能
首先要重视做好会计人员继续教育，保证现有持证人员证件持续有效，业务知识持续更新。其次要建立内部会计培训制度，对平时表现突出、德才兼备的基层人员可以安排脱产培训，为向上级行输送人才做好储备，同时注重全员培训，全面提高基层会计人员的整体素质。再次是加大基层会计岗位交流力度，锻炼学习的业务知识与工作技能，培养多面手。最后定期不定期组织银行会计知识竞赛、案例分析、警示教育等灵活多样的学习活动，提升基层会计人员学习积极性，努力打造学习型的会计队伍。
2.4 树立正确的绩效观，做好会计基础管理制度的落实
要克服不合理的业绩冲动，运用好平衡计分卡、关键指标法等现代先进绩效考核方法，平衡好业务性指标与基础管理类指标的考核比例，让打“擦边球”以及违规操作的人得不偿失，运用绩效考核导向使基层网点树立正确的业绩观。
2.5 加大检查与奖惩力度，确保制度执行
银行内部要建立定期与不定期检查机制，结合运用现场与非现场检查方法，对坚持规范、恪守原则的予以奖励，对违规操作给予严惩。
参考文献
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[2]张文，李静.应加强商业银行会计基础管理工作[J].河北金融，2010，（07）.
作者：夏明强
摘要：随着我国经济水平的提高，现有的商业银行的发展战略以及服务战略都在随着时代变迁逐步进行战略转型，实现了我国商业银行销售渠道发生变化，也就是出现了网点的转型，这种转变对于我国商业银行在未来发展中竞争力产生了巨大的影响。新网点主义是将现有的先进的网络技术与我国的商业银行结合后，提出的一种代表了金融行业全新的发展趋势和服务理念。基于此，本文在针对新网点主义下商业银行转型进行研究，促进我国商业银行服务水平的提高，进一步提升核心竞争力。
关键词：新网点主义;商业银行;网点转型
我国的经济水平不断提升，在这个过程中对于商业银行提出了新的要求，商业银行应该不断提升服务水平，实现社会对于银行的需求。新网点主义是思科系统公司提出的一项全新的服务理念，将我国现有的金融行业未来的发展趋势，与现有的服务经验和行业经验相结合，实现了网络技术与网络应用在金融行业内部的有机结合。这对于我国商业银行的网点转型具有重要的推动作用，并关系到了我国商业银行服务价值的高低以及核心竞争力的强弱。从新网点主义出发研究我国商业银行网点改革，能够解释商业银行网点转型的深刻内涵，深入探究商业银行网点转型的方向。
一、商业银行网点转型的背景
(一)网点转型的急迫性
所谓网点是指，商业银行在市场中与客户面对面服务的触角，是在用户当前位置的基础上，向用户销售银行产品以及提供具体服务的渠道。我国现有的商业银行的网点历经数次变化，尤其是在2000年后，逐步对于银行网点进行了调整和改革，在全国的大背景下，银行网点向集约化经营方向发展。但是随着我国对外开放的深入，商业银行对外开放的程度不断提高，在银行业内存在着巨大的竞争压力。尤其是现有的国内外银行将发展的重点转移到我国的金融零售市场，个人金融业务由于其发展的低消耗的性质，成为了商业银行竞争的主要内容，在这个过程中网点转型能够提高竞争力，对于市场的业务战略转型的成败有着至关重要的影响。另一方面在于发展的过程中，银行客户对于银行的战略转型提出了想的要求，在现代社会是以客户为中心提供服务，在这种观念的影响下，为了保证银行的客户资源，各个银行都会根据客户的要求实现服务战略的转型，争取优质的客户资源，用相对较少的成本实现集约化的经营目的。同时，对于我国商业银行网点转型的紧迫性还来自于现有的网点服务功能过于单一，尤其是信息技术的广泛使用，对于银行的服务提出了新的要求，必须不断改革实现多种方式的提高相关的银行服务，在这个过程中需要不断降低客户在办理银行业务的过程中等待的时间。
(二)新网点主义
新网点主义是一种现代化的服务渠道，能够改变过去银行服务功能单一，并且是多依赖于人工服务的模式，并且可以根据用户的特点提供优质服务的过程。在现今时代，技术进步的速度愈来愈快，新的交易方式和交易渠道对于商业银行惨了重要的影响，实现银行业务在不同的群体之间通过不同的渠道合理的布局，成为现代银行业关注的焦点。为了解决这个问题，思科公司在2002年提出了解决此类问题的新网点主义，目的是通过从技术和服务的改革，解决现有的银行业单一的服务模式中存在的问题。新网点主义的核心在于对于银行业务渠道的重新定位和改革，整个的新网点主义设计到银行业务的方方面面，并且能够实现银行业务服务成本的下降，并在這个过程最大程度的提高金融服务效率，进一步提高客户满意度，建立全新的银行服务形象。
二、新网点主义下网点转型的内涵
新网点主义的提出，对于我国银行业的改革具有重要的影响，能够实现对于银行网点转型的重现认识，并对现有的网点转型给出了全新的发展方向，明确了网点转型的重点在于对现有的网点价值的重新塑造，提升客户满意度。在新网点主义指导下的商业银行网点转型应该是在零售业为重点，并且是硬件转型为出发点进行，尤其是不断推进对于银行网点业务和管理方式的转变。
由于商业银行的网点转型是一项长期并且具有系统性，需要在银行战略的指导下进行，并调整组织结构，实现对于网络布局和管理架构的重组，在此基础上还需要对于银行的网点业务进行区分，并对业务流程进行再造和分流。在此基础下，对于商业银行网点转型的内容包括：
(一)以客户为中心
客户体验是整个网点转型的重点，尤其是在网点的运行中主要的业务是围绕着客户展开的，在新网点主义下对于商业银行网点转型，需要以客户为中心，一方面是因为高效的客户服务，能够不但提升客户体验，实现客户与银行产品之间的良性互动，增强客户对于银行的归属感，提高客户对于银行的忠诚度;另一方面是因为，客户对于银行网点服务的感受影响着银行对于客户的吸引力，关系着银行金融产品的销售量，决定这银行的竞争力。
(二)提高价值创造力
网点运营和发展的最根本的动力是来自于价值创造的能力，尤其是我国现有的商业银行在股改之后纷纷上市，需要将银行的财务信息进行披露，这对于银行网点的运营产生了巨大的压力。尤其是，传统的交易结算方式的落后，以及利润增长过程中的要求增加，对于网点改革提出了新的要求，所以现有的商业银行在网点改革的过程中，应该以市场的需求为发展的方向，不断提高价值创造的能力，实现产品营销能力的不断提升。
(三)调整网点战略定位
在新网点主义的指导下，银行应该明确网点转型的战略定位，尤其是明确网点对公业务的调整，不断调整组织结构，实现管理过程中的高效性，实现组织业务管理的扁平化，建立零售业务管理的集约化平台。并在此基础上，逐步优化网点分布，在对现有的网点进行诊断的过程中，应用最为科学的方法，并且是在市场和业务发展的基础上，对于市场进行预测，在现有的发展情况和未来发展结合的情况下，合理的选择网点设置的地点，科学的安排网点的密度，保证能够根据城市化建设和新农村规划的进程，实现网点改革的稳步进行。
三、网点转型的建议
(一)网点业务分流
新网点主义本质的要求是根据客户的需要提供相应的服务，因此，在网点转型的过程中，需要设立网点服务智能化的系统，并且对于现有的网点业务进行重组，降低在同一网点中的排队压力，并对现有的封闭式柜台进行合理的开放化，将有关于现金的交易与非现金的交易分流，并对有复杂内容的交易进行区别处理，减轻业务繁杂不同造成的客户时间浪费，尤其是电话银行、网上银行的推广，可以有效的降低网点业务压力。
(二)网点管理转型
在网点优化的过程中，还需要对于网点岗位设置进行合理升级，尤其是对于现有的后天业务进行集约化处理，减少相关的管理人员，调整网点的岗位这是，实现根据不同网点的类型设计合理的网点管理方式的目的。尤其是，对于现有的网点绩效评价体系进行分析和重组，在实现利益最大化目标的指引下，根据岗位的职责确定相应的绩效标准，并在实际的运行中，对于员工的潜力进行调动，激发员工的销售积极性，构建岗位和创新能力与工资挂钩的激励机制，不断激发员工的创造性。
(三)网点转型文化建设
商业银行网点转型由于对于现有的业务发生了改造，因此，需要在这个过程中构建与零售业服务相关的网点文化，增强员工在网点转型过程中凝聚了，提升服务的品质。
四、结论
新网点主义对于我国现有银行网点改革具有重要意义，需要将新网点主义应用到银行网点改革的方方面面，在这个过程不仅能够降低服务成本，还能提高服务效率。希望本文能过在商业银行网点转型的实践中起到一定的作用。
参考文献：
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[4]杨碧云.试述金融控股公司的比较优势和我国金融业的发展模式[J].投资研究，2013(3)
作者：涂菁华
摘 要：随着经济形势的不断发展，银行业传统的业务模式面临巨大的挑战，银行转型是未来的一大趋势。重点分析银行基层网点转型中团队理念、激励机制和业务转型等问题，并就此提出了相应的解决思路。
关键词：银行转型；基层网点；团队理念；激励机制
随着国民经济的不断发展，民众的金融需求也呈现多元化的增长，对金融市场的关注程度也逐渐提高，因此银行必须改变原有的粗放增长模式，朝着能为客户提供多层次、全方位的金融产品和差别化的金融服务的集约化模式发展。在当前大的经济形势下，网点转型便成为未来银行业发展的大趋势。我行在网点转型方面走在行业的前列，提出了网点转型的“三综合”思维理念，即要将网点打造成“产品展示平台、产品销售平台、客户服务平台、客户体验平台”。
1 团队理念的思考
在网点的工作和学习过程中，我们深知网点团队理念的重要性，团队包括产品支撑团队和营销团队。基层网点的对公客户经理在为企业提供服务的时候，往往不懂产品，或者是只能对产品有大致的了解，具体的操作环节往往不知道，向上级行的公司部咨询往往效果不好，这个时候强点支行就缺少一个产品研究团队的支持，即针对不同企业的需求制定不同的产品，以求达到企业和我行的效益最大化，在对私方面，我们的对私客户经理在为个人提供理财等服务的时候，往往缺少一个宏观的调配产品的能力，如今天我们应该向客户推荐哪些类型的理财产品，基金、保险和黄金各比例是多少等，缺少一个产品与业务支撑团队对对私产品的优化配置的支持。同时在国家和行业政策不断变化的情况下，新的知识和新规则不断变化，都要求我们强点支行有一个专门的产品与业务支撑团队。因此建立一支能为客户提供专业、优质的金融产品与服务解决方案，同时能为员工培养、渠道建设和方案研究提供智力支持的专业化团队具有重要的意义。团队的目的是使团队的效率最大化，只用将产品与业务支撑团队和营销团队很好的综合，才能更好的实现客户和银行的效益最大化。
2 激励机制的思考
激励机制不仅是管理学研究的重要范畴，更是一个团体运行效率的指示器，良好的激励机制能很好的促进基层网点的发展，相反则会阻碍基层网点的发展。激励机制是一个大的学问，它涵盖层面较广，从激励的原因来分，它分为有形激励和无形激励，网点的有形激励是指对于一定的时期内针对员工完成的业务量给予激励，无形激励是指在一定的时期内针对员工的工作热忱、工作积极性和工作时间等给予的激励。一个良好的激励机制是能够将有形激励和无形激励很好的综合的体制。银行基层网点往往走两个极端，大多数的基层网点往往只看重有形激励，如在在季末或者年末根据个人完成的业务量来对员工发放奖金，单纯以业务来考核一定程度上会增加员工工作积极性，但是由于员工工作的类型和工作的难易程度不同，这种激励也间接的鼓励不作为，如有的员工由于历史原因享受网点的固有资金，每天基本不用做什么，只需要简单的维护一些客户，就可以获得高额的奖金，而另一些员工工作很辛苦，从事一些不盈利但是对网点重要的工作，结果奖金却很少，这种激励机制就会挫伤这部分员工的积极性，从而鼓励不作为，因此在激励机制的执行过程中，只看重无形激励或者只看重有形激励往往都是片面的，不利于银行基层网点的转型。因此将有形的激励和无形的激励相结合是未来网点转型的重点。
3 业务转型思考
传统的银行基层网点只是从事一些简单的储蓄和会计业务，随着信息技术现代化和人民生活方式的改变，基层部分业务已被其他渠道分流出去，人们也逐渐习惯了电子银行等便捷渠道，基层网点的业务转型便成为银行转型的重点，业务转型的重点是由简单的储蓄和会计业务发展为公司信贷、个人贷款、投资理财等综合性的业务发展，对于业务转型大的趋势银行业是达成一致意见的，但是转型中需要处理的问题却存在很多分歧，例如如何处理好综合化和专业化的问题。本文认为在处理网点转型中要重视一下问题：一是改变传统的人员隔离模式。传统的银行分为对公柜台和对私柜台，储蓄和会计，前者和后者业务之间往往是相互隔离的，储蓄不能办理会计的业务，会计不能办理储蓄的部分业务，这种模式的弊端是造成基层网点资源不能有效利用，这种资源配置的不合理首先主要表现为人员配置不合理，如很多时候办理会计和储蓄业务客户不均衡，有时候储蓄客户人较多，会计上客户较少，有时会计上客户较多，储蓄上客户较少，其次是分工不均衡，人员的不均衡就会从整体上占用网点的人力，进而限制了这部分人力从营销工作，因此造成基层网点的效率非帕累托均衡，因此要打破网点人员隔离模式，实现业务部分的三综合。二是调整基层网点的内部分工。在业务的综合之后，可以调整基层网点的内部工作不均衡状态，但是基层网点的内部分工是网点转型的重点，网点转型的目的是提高银行的业务营销能力，这就需要将网点的员工做一个整体的分工，分别组成客户经理、产品经理和柜员，同时组成部分团队小组。
参考文献
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作者：陈敏娴
YZ银行网点转型工作情况
一、为何邮银要推进网点转型工作
近年来，各家银行在支持实体经济的同时，普遍实现了利润的较快增长。这主要是由于：一方面，我国经济保持了较好的发展势头，更重要的是宏观经济政策使得银行有了相对有利的议价能力。然而，随着市场利率化时代的到来，及同业竞争的加剧，银行在单纯依靠网点数量增加、资产规模的扩张等粗放式的管理模式，以很难适应激烈的市场竞争。YZ金融“自营+代理”的独特经营方式要求我们必须探索一条适合自身发展的转型之路，来应对更为严峻和复杂的外部市场环境。
首先，网点转型是应对市场利率化的需要，去年6月、7月央行两次公布下调金融机构人民币存贷款的基准利率，并允许将存款的基准利率向上浮动空间扩大到1.1倍，同时也允许贷款下浮至0.7倍，迈出了存贷款利率市场化尤其是存款利率化的实质性步伐。未来我国利率市场化进程将进一步深化，随着利率市场化的推进，各家的商业不同期限存款利率将有所差异，以农商行、农信社为代表的一些地方性金融机构通过提高存款利率争取更多的市场份额。虽然，调高调高利率水平可能吸收更多的存款，但同时付息成本相应会有较大幅度增加。邮储银行一直以存贷利差做为主要来源，我们必须清醒地认识传统的发展模式在新的模式下难以维系，利率价格战并非长久之计。我们还是应该避免被农商行、农信社拖入无休止的价格战之中。复杂的外部环境要求我们必须要进一步深化改革、优化业务流程、建立起适合自身发展的网点经营管理模式，形成自身的竞争优势。
第二，网点转型是应对同业竞争的需要。面对负责的外部市场环境，绝大多数的银行认识到目前要解决业务领域存在的问题，就要在体制及流程上经行优化与改革。工商银行、建设银行等大型商业银行转型较早，以从最初的理念转型、行为转型，逐步深入到系统建设、管理体制改革等多方面;农行则是聘请国际知名的IBM公司开展了网点转型的咨询，提出了2012年上半年打造300家转型样板网点，下半年完成1000家理财中心的推广，2013年完成5000家精品以上网点推广，2015年底前在全部网点推广的计划。招商银行于04年在国内同业中最早提出了金融战略的调整，率先实施了第一次转型，致力于加快零售业务、中间业务的发展以及中小企业的发展，并于10年明确提出要在继续深化金融战略调整上的基础，加快转变经营方式，推进以流程优化和资源整合为核心的二次转型。招商银行的二次转型理念和我们所推广的示范网点模型理念有着非常多的惊似之处。其他的像民生、中信、广发、浦发、华夏、光大银行等等也是从05年开始陆续在不同业务领域开展了流程建设。可以说，各家银行转型实质上都是通过流程再造与资源整合，实现以客户为中心的服务能力与盈利能力的提升，从而提升自身在市场中的地位和竞争力。那么，YZ金融要想从同业竞争中占有一席之地，实现网点经营管理的转型使我们必须选择的出路。 三是，打造统一品牌的需要。品牌反应了一个企业的经营理念、文化内涵和附加价值，实践证明一个成功的金融品牌在提高自身信誉度、提高客户忠诚度、促进业务持续发展方面起着其他营销手段不可替代的作用。品牌建设的核心，就是让品牌深深扎根在客户心里。那么，YZ金融“自营+代理”的独特经营模式要求我们必须以网点转型为手段，规范服务和管理流程，改善客户体验。只有认真做好“一行一式”，也就是确保YZ金融对外服务的统一，扎实打造“一行一体”，也就是保证客户在YZ金融网点体验的一致性，才能真正发挥出YZ金融庞大网络的优势，真正打造服务优、形象佳、百姓爱的YZ金融品牌。
二、示范网点销售模型与主要内容
YZ储蓄在业务发展的初期和很长一段时间内主要还是通过简单任务分解和全员营销方式推进业务发展，而且这种方式也曾经确实取得了比较好的效果。但是，不能深度挖掘客户需求、不能真正为客户提供适合的产品以及绝少专人提供专业化的服务，我们难以与客户建立稳定的服务关系，导致发展的成本相对较高，客户与我们企业的粘度很低们，无法实现科学的可持续性发展。由此，邮储银行近几年来尝试通过建立专人专事的服务体系，树立以客户为中心的服务理念，制定精细化的销售与管理流程，以不断推动网点的经营管理转型工作。
(一)网点经营管理规范的核心理念：以客户为中心。 大家可以从示意图看出，传统的经营行为主要是采用以产品为中心的营销模式，培养出专而精的客户经理。这种方式的突出特点是客户经理只对产品负责，不对客户负责。但是，随着我们产品线的拓展，新产品和服务种类的增加，单一化的销售模式将很难满足客户的综合需求。如果客户要通过咨询不同业务的条件人员，不断重复介绍自己的情况，才能获得服务，势必影响客户的体验、降低客户的忠诚度，也会造成客户和银行双方的资源浪费。示范网点销售模型主要采用的是以客户为中心的营销模式，网点要有专职的客户经理服务客户，整个网点团队不仅要专人专事还要通力合作，以规范的销售行为减少客户与银行的接触点，但是需要深入客户与银行的接触面，为客户提供一揽子金融服务方案。特别需要强调的是满足客户的多种需求，并非捆绑销售，也不是强买强卖，而是在以客户为中心的服务原则下为客户提供正适合的产品与服务。
通过网点销售模型的实施，主要为我们实现三个方面的转变：一是，建立新的网点销售流程，真正做到以产品为中心向以客户为中心的转变。通俗说，就是“从以前我要卖什么”向“客户需要什么、适合什么、我为他提供什么”来转变。二是，完善员工销售行为，推动网点经营从单一结果管理向过程转变。也就是说，让每一名员工成为关心企业经营的一份子，让单一的结果转换为每天、甚至每时的具有可操作性的管理行文。三是，利用网点经营分析和网点销售工具实现从过去的个人经验管理向团队数据转变。也就是从过去的拍脑门做决策转变为以数据为基础的量化分析和指导。
(二)网点经营架构的主要内容：明确网点的经营基础、规范网点的销售行为以及实施有效的数据管理。
首先是明确网点的经营基础，主要包括两方面的内容：网点的销售基础和管理基础。
网点的销售基础：了解网点的客户群和卓越的客户服务。如何能够做到了解网点客户群?模型就要求网点人员要精确的了解周边的客户群、做好客户的资源细分、整合资源配臵、定位网点的服务特性、为客户提供差异化的服务。如何卓越的客户服务?模型要求网点人员通过提高员工的服务意识、注重服务细节和规范服务流程三个方面，提升银行对外地服务形象。
什么是管理理基础?团队建设也就是打造优质高效的团队，是我们整合示范网点销售管理模型的管理基础。模型要求以客户需求为导向，设臵网点人员岗位，强化专业的人做专业的事，其中的核心是必须要树立支行长(支局长)是网点经营业主的理念。在一个典型的示范网点中，管理团队包括支行长或支行长助理，员工又分为两大类销售团队和
规范网点的销售行为，概括起来就是“412”的销售流程。在这里要给大家建议整个的销售行为要不折不扣的实施。“412”的销售流程是整个网点营销行为再造流程的精髓。“4”是指大堂揽客、引见、发掘现有客户资源和跑市场四种销售行为，帮助销售人员见到更多的客户。因为，这四种销售行为即包括网点内的客户挖掘，也包括网点外的客户营销。“1”是指约见行为，是销售流程的核心，帮助销售人员维系与客户的关系。“412”里的“4”和“1”目的是让我们能够见到更多的客户。“2”是指调查客户需求和提供解决方案，通过这两个步骤帮助客户经理深度挖掘客户需求，为客户提供多样化、个性化的优质服务。“2”的目的是卖出更多适合客户需求的产品与服务。
实施有效的数据管理，概括起来是“1234”网点经营管理模式，是网点管理流程再造的精髓，是要求网点人员通过对网点数据的精细化和经营管理方式的城市化，提高网点经营管理水平。“123”是指网点日引领、周分析、月计划的业绩管理模式。“1”是每日晨会，支行长需在每日网点营业前召开每日例会，包括庆祝成功、提供指导、获得承诺三个环节。“2”是制定销售进度和开展一对一指导，支行长要在每周结束后一方面通过销售进度表分析网点各项业务的经营情况、寻找与目标之间的差距，确定下一周经营发展策略;另一方面，通过查阅销售人员销售工具，了解员工的销售行为，分析对客户的维系情况，有针对性的与员工开展一对一的指导。“3”是经营分析，支行长通过分析网点经营综合月报全面掌握网点的经业绩，与员工一起制定网点的行动计划，在参加月底经营分析会时，汇报至上一级领导并寻求领导的指导和帮助，有助于网点经营的科学化和精细化。“4”是员工销售管理和自我管理的工具，也叫销售四宝——客户信息表、意向客户表、工作日程表、金融服务指南(也是通常所说的销售包)。销售四宝能够帮助我们销售人员根据营销活动中搜集的客户信息，确定联系客户的优先顺序和工作重点，加强销售人员的时间管理。
三、邮储银行前期开展的网点转型工作的模式
下面，我把邮储银行转型工作走过的历程和主要工作模式做一汇报：
从邮储银行这五年来黄金转型的推进工作，主要历经了四个阶段：第一阶段从08年2月到09年的9月历时超过一年半的时间。这个阶段主要是模型研究阶段，也是整个网点转型自艰苦的阶段。从08年2月邮储银行与美国摩根大通银行实施战略合作，共同推动邮储银行的网点转型，双方就如何提高营业网点综合能力、如何转变支局长的经营理念等关键问题进行探讨，综合选取了北京、陕西、深圳共4个支行作为首批示范支行。为4个试点支行分别配备专业人员，重点考试、实地指导，初步形成了一套符合我行实际情况的示范网点销售模型。第二阶段试点总体推广阶段，从09年9月开始选取14家分行的31个支行进行试点推广，通过对示范的培训、督导、调研和评估，进一步丰富了模型内涵，形成了网点转型推进的工作管理体系，为转型工作奠定坚实了基础。第三个阶段全国范围推广阶段，从10年5月到12年的2月，网点销售模型推广到了全国的36家分行，建成了总行级的示范网点1200个。第四个阶段，12年3月至今，总行的支撑、分行的推广阶段。网点转型管理重心转移到分行，总行提供支撑和指导，共建成省行级示范网点1823个。
五年来工作采取的主要方式包括五个方面：培训推广模式、核心团队建设、项目管理模式、项目管理工具和绩效考核支撑。
从培训推广模式来看主要搭建了现场培训和远程培训两级的培训体系。总行举办现场集中培训14期、近2200人次，培训对象：一级分行主管行长、主管部门负责人、项目工作小组成员、地市分行行长、示范网点支行长。省行级现场培训455期，超过2万人次。远程培训：上线课程14门，累计1.7万人参培。良好的培训是网点转型成功转型与否的基础。
核心团队主要包括管理团队和内训师团队。09年总行个人业务部组建营业网点转型工作小组，先后在省里抽调25名项目经理参与推广，现在他们已成为各分行网点转型工推动的指令针。12年总行还专门成立了经营管与客户管理处，6人组成，首要工作职责是负责网点经营管理转型推进工作;一级支行网点转型管理团队人员达146人、二级分行达到1600人。内训师团队全国共有195人，总行级26人、分行级119人。核心团队的建设是网点转型工作成功与否的前提。
项目管理模式：总行出台下发《中国YZ储蓄银行营业网点经营管理转型工作规范》，明确了总、分行在项目日常管理、培训工作、督导工作、业绩管理和评估管理五个方面的规范。总行营业网点经营管理转型工作小组也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召开全国的电话会议、每月25日下发示范网点之窗的专刊进行经验交流、定期赴分行进行现场督导、根据分行的需求调入总行级内训师支撑分行的培训工作、每月督导分行组织神秘客户的调查评分检验网点的服务质量等等。突出有效督导的项目管理模式是网点转型工作成功与否的核心。
项目管理工具的四个一：一套操作规范，即中国YZ储蓄银行营业网点经营管理规范;一套宣传刊物，即每月发刊的示范网点之窗;一套销售工具，即销售四宝包括营业人员使用的金融销售服务指南以及支撑网点员工销售行为的客户信息表、意向客户表、工作日程表;一套管理工具，即支撑网点业绩管理的销售进度表、一对一指导记录表、经营综合月报和网点行动计划。项目管理工具的执行到位程度是网点转型工作成功与否的关键。
绩效管理支撑——为进一步调动网点支行长的积极性，在总行人力资源部的牵头组织下，个人业务部、审计部等部门共同参与下，制定了《中国YZ储蓄银行营业网点支行长绩效考核试行办法》，已有11家分行进行了试点。各个分行根据自身情况，制定了符合网点转型要求的客户经理、柜员绩效方案。绩效管理支撑是网点转型工作成功与否的保障。
四、邮储银行转型工作的成效
通过五年网点转型工作的开展，邮储银行示范网点建设数量、网点经营业绩和服务管理水平等方面都取得了较为突出的成绩。从示范网点建设数量看，截止12年末建成全国36家分行共建设示范网点3023家，占自营网点数量的近40%。其中，总行级示范网点1200家、省行级的1823家、地市覆盖率达94%。从示范网点经营业绩看，1200家总行级示范网点总收入达183亿，16%的网点数量占比其收入占到自由网点收入的34%。另外，示范网点利润同比增长达57%，比非示范网点高出12%。从示范网点客户服务水平来看，在12年银行协会服务规范示范单位中邮储银行有48家网点评为千佳，这些全是示范网点。
介绍两个案例：四川都江堰支行，是一个全功能网点，09年8月签到新址，现有员工19人，平均30岁，人均劳产率80万元。这个网点突出特点是一直严格示范网点经营管理要求执行，肯坚持、不走样。大连市中山路支行，曾是单一功能储蓄网点，从10年5月开办公司业务，目前无信贷业务，现有员工13人，平均年龄26人，人均劳产率21万元。主要想说支行长27岁，09年毕业参加工作，10年6月起借调到总行个人部担任网点转型工作项目经理，11年1月回大连市中山路担任支行长，在没有任何原有大客户资源情况下，一个新毕业的大学生没有以前任何管理经验的情况下，利用示范网点模型对网点进行管理取得了比较好的业务。
五、推进网点转型工作的体会
一是，网点转型需要持之以恒的推进。五年的工作实践证明网点转型是一个长期、艰巨、复杂的过程，不可能一蹴而就，是一个慢功夫，需要我们持续不断的推进。这主要是因为示范网点的销售模型与我们以前的经营管理理念有着质的变化，不仅仅是做网点装修、布局等硬环境的改变，更是一种观念、行为、流程、软实力的提升。这需要各级人员在此过程中不断树立信心，持之以恒的认真推进和执行，将网点转型工作做细、做扎实，才能为长远发展奠定坚实的基础。
二是，转型需要不断的督导与跟进。对于各级管理者、包括我们网点员工来说，要改变其的固有经营管理理念和销售行为模式，并不是一朝一夕就能实现的。因此，对于网点转型工作需要在观念和行为上不断强化，通过重复的训练、重复的灌输、重复的做，要把这种行为和观念变成一种习惯。这就需要各级项目组持续不断的进行补充培训，定期到网点督导和跟进，并配合以考核、激励措施，帮助网点人员将其固化下来，只有这样才能最终打造出标准规范的示范网点。
三是，转型模型必须严格标准推进。YZ金融的网点很多，如果没有形成统一的经营观念理念，实行不同的销售和管理流程，就很难提供给客户统
一、优质的服务。在转型过程中，必须把模型的方法制度化、把模型管理工具统一化和规范化。在实施过程中，各级项目组更需要从细节着手，严格规范网点员工的操作流程，严格规范管理者的管理流程，按照邮储银行示范网点的示范标准，严格规定动作、少做自选动作，只有这样才能以统
一、高效、优质的服务赢得客户的认可。
四是，核心团队的建设至关重要。项目经理、内训师队伍建设是推进网点转型的基础，务必要重视对核心团队人才队伍的建设和培养。在网点转型过程中，强化培训，跟进网点转型效果，评估和检查转型网点质量，这些工作都需要内训师和项目经理的持续推动。因此，网点转型工作要想有序开展，必须保证核心团队先行，从而达到我们成功转型的目标。
五是，要选择合适的网点和适合的管理者。从邮储银行项目推广的情况来看，在项目推广初期，尤其在优选首批总行级示范网点时，为保证网点转型实施效果，我们对网点的硬件设施、营销人员配备、管理人员素质、业绩水平等都提出了较高的要求。在实践的过程中，我们更是深深地感受到在这些要素中，支行长的作用尤其关键，作为基层的管理者，他是否具有开放的思维、具有乐于接受新事物的态度，决定了他对模型的理解与执行程度。支行长的态度与能力，将直接决定着网点转型的成败，甚至直接影响这一个区域内网点转型的效果。所以，在初期一定要进行充分研究，选择支行长素质较高、条件适合的网点，通过努力把他们打造成综合服务能力强、营业能力强、对外服务佳、单点盈利高的网点，而后以星火燎原之势带动区域整体进行提升。
对XX支行2012年首季经营情况的调研
2012年6月11日按照支行党委的安排，由XX行长带队，支行各部门总经理陪同，一行共计七人对XX支行12年首季业务经营中情况进行了总结、剖析，其间我们先后与XX支行行长XXX、运营主管XXX及部分柜员分别进行了交流，就12年首季该支行首季综合考核结果的落后以及经营管理中存在的问题，从主、客观两个方面，着重分析了工作中存在的不足及其原因，同时也就该处业务发展提出了针对性措施建议，现就本次调研的主要内容汇报如下：
一、基本情况
XX支行现有工作人员8名，行长XXX，运营主管XXX，柜面人员5人，大堂副理1人，截止至2012年6月11日各项存款余额XX亿元，比年初下降XX万元，其中对公存款XX亿元，比年初下降XX万元，储蓄存款XX亿元，比年初增加XX万元;各项贷款XX万元，比年初增加XX万元。
二、2012年上半年的业务经营取得的成绩 2012年XX支行在上级行的领导下，围绕全年工作目标，坚持有效发展，立足于传统业务，积极加强零售业务的营销，由于营销策略合理、营销方式全面，使我行部分零售业务品种取得了良好的成绩。
1、全行共同努力，代理保险营销态势良好。XX支行在年初经营分析会上针对代理寿险业务制定了有效的激励机制，经过对多家代理保险产品的比较分析，最终确定了以中国人寿的产品为主要营销品种，并规范柜员营销方式，营销时必须充分的向客户展示寿险品种的利弊，鼓励柜员在正确的营销方式下积极营销，6月初在XXX行与XX人寿举办的HPC项目活动中，我行15天时间内完成寿险XX万元，完成HPC项目活动任务的153.33%，成为该活动的第一名，截至到六月中旬，我行共营销寿险XX万元，完成全年任务的69.86%。
2、多重营销方式，电子银行营销成效明显。我行重点加强电子银行营销，努力提升我行电子银行业务的发展质量和水平，提升客户活跃度和忠诚度，提高客户渗透率。一是强化柜面营销，柜员负责对柜面业务客户的营销，大堂副理加强自助区客户的营销，力争将每位来我行办理业务的持卡用户进行电子银行产品的全面营销。二是做好批量营销，积极与劳动密集型企业的企划部门做好沟通工作，整理收集好企业员工信息，批量开通电子银行产品。三是主动现场营销，利用现场营销机的优势深入到人口密集区进行现场营销。通过全员不懈努力，截至到6月19日我行营销有效信用卡XX张，完成全年任务的84.4%，个人电子银行注册数XX户，完成全年任务的98.5%，企业电子银行注册数XX户，完成全年任务的100%。电子银行收入XX万元，完成全年任务的85.9%。
三、业务经营中存在的主要问题及形成原因
XX支行一直是XX行的一大行，综合考评在全行20个网点中排名靠前，对全行的稳定发展起到了积极作用。然而近期，随着整体经济走势的下行以及工行、建行在XX镇设立营业网点等因素的影响，XX支行的经营发展却陷入了困境，主要问题是储蓄存款市场份额降低，对公存款出现倒挂、资产业务萎缩、客户维护无力、业务发展缺少增长点，其主要原因分析如下：
1、同业竞争加剧，应变措施不足。一直以来，当地经济的发展为XX支行提供了良好地发展基础，但同时也吸引了其他金融机构的进驻。面对愈加激烈的同业竞争，XX支行没能及时调整心态，改变工作措施，积极适应竞争，而是依旧沿袭旧方法、旧思维，工作主动性不足，导致不少客户流入他行。
2、集镇拆迁改造，区位优势不再。随着XX城镇的改造，原处与集镇中心的XX支行区位优势不再明显，而工行、建行营业网点则分别位于新的集镇中心和人口密集区。在不能为客户提供更优质、全面、贴心的服务时，许多原有客户选择了就近去工行、建行办理业务。
3、市场周期变化，实体经济不强。作为支撑银行业发展的当地实体经济，近来纷纷遭遇重创。一是光伏产业遭受重大挫折，不仅自去年起再无新项目投产，原有各厂或减产或半停产甚至部分企业直接关门，极大影响了对公存款以及公司员工个人储蓄存款。二是钢材市场萎缩，该行原有存款大户XX现实行资金归集，导致对公存款下降近千万。
4、发展信心不足，工作措施不力。面对激烈的市场竞争，该行未能切实贯彻上级行“保抢挖”工作要求，同时由于该行高行长刚到XX，与政府部门也缺少沟通，获取客户信息较少，对原有的存量客户也未能适时维护，致使部分客户流失。同时，根据与该行员工的交流可以看出，在同业竞争下，该行员工普遍存在消极悲观情绪，对任务的完成缺乏信心、决心。
五、下一阶段工作的几点建议措施
1、转变理念，加强市场的研究和营销。针对XX镇同业竞争激烈的现状，应加强市场调查和研究，特别是在资产及负债业务方面，要牢固树立以客户为中心的经营理念，积极寻求亮点，切实扭转目前的被动局面，努力在下半年的业务经营中有所突破。
2、锐意进取，加强客户的维护和拓展。在加强存量客户维护的基础上，应积极寻新的增长点，加大对园区大型企业的拜访，争取有所突破。
3、开好晨会，强化全员营销服务意识。要强化晨会作用，每日利用晨会通报营销成果，提示服务技巧。可以积极吸取同业的好的做法，做好经验交流。
4、加强引导，坚定员工的信心和决心。要建立单位学习制度，及时传达学习上级行的制度办法和工作要求，严格各项考核办法，同时加强与员工联系和沟通，多关心员工的困难，合理人员分工，调动员工的积极性,坚定完成任务的决心。
5、改进作风，确保各项工作的整体推进。要制定单位工作目标，落实分解各项工作任务，行长要身先士卒，率先垂范，走在业务工作的一线，克服怕苦畏难思想，带头做好各项业务的营销工作，推进各项业务的发展。
6、强化管理，加强内控案防建设。平时工作中注意加强重点岗位相互制约、重点环节流程规范、重点业务风险控制、重点人员行为管理、重点时段严密监控，严格执行总、分行“九十二项严禁”、“四十条高压线”等禁止性规定，加强合规管理，做好相关制度的宣传培训学习，特别是员工违反规章制度的学习贯彻，不断提高员工的制度意识和制度执行力。 调研人：XX XX XX XX XX XX 记录人：XXX
2012年6月11日
2007年工作总结
2007年***分理处在市分行党委及有关行领导的正确决策和指导下，在各职能部门的大力支持与帮助下，我分理处认真贯彻落实年初市分行有关会议精神，紧紧围绕业务发展这一中心，强化经营管理，完善内控监督，大力组织营销负债、资产、中间业务，不断拓展业务发展新空间,在全网点员工的齐心协力下，我们同甘共苦，克服了重重困难，终于较好地完成了市行下达的有关任务指标，现将07年工作总结如下：
一、 业务指标完成情况
对公存款截至07年底余额***万元，本年新增**万元，完成市行下达任务指标的**%，新开对公结算户基本户**户，一般户**户，完成市行下达任务指标的**%。新开户中有效余额超500万元以上的2户，日均存款量超10万元以上的*户。
储蓄存款截至07年底余额***万元，本年新增**万元，完成市行下达任务指标的**%，外币存款在人民币升值的影响下，全年呈下滑趋势。
代销基金****万元，超额完成市行下达任务;代理保费收入***万元，完成任务指标的**%。 消费信贷业务，克服利率上调的影响，发放了29.8万元，完成任务指标的14.19%。
发行中银贷记卡**张，完成任务指标的**%，借记卡**张，完成任务指标的**%，开发特约商户1户，完成任务指标的100%。。
完成中间业务收入**万元，完成任务指标的**%。
二、主要措施及经验
1、采取积极有效措施，抢占市场份额，实现首季度存款“开门红”，为全年储蓄存款较好、稳定地增长打下了基础。年初市行统一部署安排，要求在首季末完成全年储蓄存款任务的80%。根据市行下达的任务指标我分理处积极行动，制定了《****分理处储蓄存款任务、费用挂勾考核细则》，将任务与费用具体细化到每个员工，每人任务100万元储蓄存款，并配比相应的费用。组织员工认真学习，做到人人心中有数，任务明确到人，考核办法清楚。从而最大的调动了每一位员工积极性，经过大家幸勤的努力，在首季存款“百日竞赛”活动中，我分理处共新增储蓄存款700多万元，完成全年任务的80%，完成“百日竞赛”任务指标，员工人均吸储100万元以上，其中部分同志还因个人吸储成绩突出，获得了市行“百日竞赛”吸存能手的称号。
随着年中出现的“股市热”、“楼市热”而引发的储蓄存款“大搬家”现象，根据我们的实际，经过认真分析，发现经商群体的流动资金不会进入股市、楼市，只能在银行系统周转，据此，我们提出了以发展经商群体流动资金为突破口，以优质服务为手段，多开大、优质客户的活期存款，扩大资金来源，扭转储蓄存款下滑的不利局面。经过不懈努力，先后发展了10万元以上优质户几十户，沉淀资金非常可观。由于我们采取的措施及时、有力，基本遏制了存款持续下滑的局面，实现了储蓄存款的较稳定增长。
2、多开新户，开优质有效户，增加资金来源，减少对公存款对少数几个大户的依赖。今年以来，由于年初大户用款较以往增加，共计转出存款1500万元之多，给分理处对公存款增加了不少困难，为了改变这种局面，我们一方面狠抓新开户，全年新开**户，其中有的单位当年即新增存款800多万元，有效地减少对少数几个大户的依赖。
另一方面捕捉信息，与政府有关部门保持联系，发现招商引资信息立即抓住不放。龙子湖区招商项目安徽惠农甜叶菊高科技发展有限公司，是一家外商独资企业，注册资本金100万美元，总投资150万美元，当我们了解到这一信息，立即积极主动与龙子湖区招商局联系，并向项目投资方介绍中国银行在国际结算方面的优势，并承诺给予提供最优质的服务。在具体办理各种手续时，从所需申请步骤、材料、所涉及的有关行政部门，都自始自终给予客户指导、咨询，最终将这一项目落户我们分理处，截止年底投资款100万美元已全部进入我行，目前及今后的结汇收入也非常可观。
3、努力将提取储蓄存款的客户转化办理能为我行产生收益的代理业务。面对储蓄搬家现象，我们及时转变思路，“变堵为疏”向客户宣传推销我行代销基金、代理保险、汇聚宝等理财业务。介绍各项业务的特点与优劣，让客户根据自身实际情况加以选择，并根据客户实际为客户提供理财顾问服务，让客户资产保值、增值，使客户信赖我们，并最终在我们分理处办理业务。全年共销售基金***万元，代理保费收入***万元，销售汇聚宝三笔，共5.2万美元，不但留住了客户，还提高中间业务收入，可谓一举多得。
4、按市行要求按时保质保量的完成客户信息采集工作。为了配合IT蓝图规划，明年现有的操作系统升级要求，要将现有对公、对私客户信息规范采集。因为以前对客户信息的规范性不做强制要求，因此绝大多数客户信息存在不同程度的缺失遗漏，而根据要求要在两个月的时间内完成对私客户采集率达80%，对公客户1月内采集率达100%，工作量还是很大的。接任务后，我们立即组织员工开动员会，明确信息采集与业务发展同样重要，要认真对待，要发扬不怕苦的精神，保质保量完成采集任务。员工立即加班加点利用开户资料、大客户留存资料等自有资料开展采集工作，同时积极与公安、电信、移动等外联单位联系，多渠道上门采集客户信息。采集中大家自愿放弃休息时间，任劳任怨，毫无怨言，全网点累计加班几十余班次，经过全体员工不懈努力，我们顺利完成了信息采集进度指标。
5、文明优质服务工作常抓不懈。要求员工在日常工作中不仅要规范服务，而且要不断提高自身业务技能水平，更好更快地为客户提供服务办理业务。利用每周例会，带领大家集中学习文明优质服务方面的规章制度，使规章制度深入人心;通过学习剖析被投诉与被表彰正反两方面案例，使员工能够在学习经验上有标杆，吸取教训上有对象;通过开展“假如我是客户”的活动，让员工能够更好的体会到客户的需求，从而指导我们加强提高自己的服务工作。在实际工作中，把服务工作融入到为客户周到细致的业务指导中，例如对公业务，无论从开户、送单、开票、对帐、咨询，都能做到随喊随到，有问必答，来则即办，办则能成。对私业务则不厌其烦地向客户宣传我们的理财政策，理解他们的顾虑，无论周六周日，只要客户有电话，大家都能立即赶往网点，贴身服务。经过周密细致的工作，我们终于赢得了公司、个人客户的信赖和支持。07年全年无投诉事件发生，上级行下派明查暗防反映较好，并有1人当选为市行07年文明优质服务标兵。
6、三防一保工作常抓不懈，坚持每周学习制度、柜员卡使用制度、每日查库稽核制度，切实将各项制度落到实处，不走过场、不留死角。坚持不间断地关心和关注员工班内和班后的思想变化情况及有关情况，真正做到防患于未然，全年无责任事故发生，保证了全年安全生产。
7、日常工作中及时准确地把市行行务会精神向员工传达贯彻，对员工以诚相待，注意沟通，宽严相济，鼓励员工通过各种渠道不断提高自身文化素质，参加各种资格、职称考试;要求员工积极参加上级行举办的各种学习培训，提高业务知识水平;组织员工积极参加市行运动会，丰富了员工业余文化生活，真正使网点形成一个团结的整体、战斗的整体、工作的乐园，使每位员工高高兴兴上班，欢欢喜喜下班，充分调动员工爱行敬业、生产、工作的积极性。 07年工作中也存在着不少问题，如未能全面完成储蓄存款任务，银行卡发卡量不理想，消贷业务发展不理想，个别员工文明优质服务意识有待提高，员工的整体营销意识和营销技巧能力欠佳。以上问题的存在，其根本原因是人的问题。以人为本是干好一切事情的基础，不把员工的积极性调动起来，不把人的干劲逼出来，绩效是不会从天上掉下来的。所有这些都将在新的一年里加强关注和改进。
08年我们计划从以下几方面着手开展工作：
1、负债业务抓早、抓优，力争储蓄存款实现首季“开门红” 。主要在宣传力度上加大，信息渠道挖掘力度上加大，柜面文明优质服务力度上加大。
对公存款主要靠在老户挖潜，新开户跟踪服务，详细了解其资金流动脉搏，及时提供优质高效服务，抓住吸存时机，让企业有更多的流动资金在我行周转。在现已掌握有关信息的基础上，不断增开新户，增开优质户，实现对公存款稳步增长。
2、中间业务亦抓早、抓优，争取和对公业务互动。在代发单位工资上下功夫，以带动发卡业务与收费增量。积极推销公务卡、贷记卡，最大程度地挥柜面服务优势，加大推销力度，力争上半年完成中间业务任务的80%。
3、积极响应市分行党委的有关工作部署，在加强网点内部管理上狠下功夫，无论在三防一保、员工培训、技术达标、争先创优等各项工作中，都能保持良好的精神状态和旺盛的工作斗志，力争在新的一年里取得更大的成绩。
强化管理 凝聚团队 优质营销
实现网点业务经营的发展。
xx支行于2013年9月30日成立，服务意识、营销意识基本上没有建立，各项工作都处于应付的状态，转变思想、转变观念、转变作风是当务之急，建立并完善各项规章制度，强化执行能力，逐步树立网点负责人的威信，是网点负责人必然的选择。
作为网点负责人，既要是能够创造业绩的营销能手，更要是一名合格的管理者，管理才是网点负责人工作的核心，加强内控管理，以规章制度保障合规经营、稳健发展。
一、加强内控管理，提高制度执行力和人员控制力 (一)梳理网点基础业务流程，建立大堂经理在大堂迎接客户进行业务指导、员工柜面业务办理并及时开展产品推介营销及后期客户信息建档和跟踪维护的一条龙服务模式。，我自从到网点以来如果没有特殊事情，始终坚持在大堂与客户互动交流，直到大堂助理的设立为我分担了部分工作，使我有更多的时间走出去寻找潜在的客户资源。
(二)结合上级行的相关文件及规定，制定了符合实际的关于违反文明优质规范化服务的处罚办法，对着装上岗、挂牌服务、文明用语、环境卫生等诸多方面强调了要求，罚款用于表彰先进和网点的活动。这一举措，进一步提升了网点的社会形象，得到了客户的称赞和上级行的认可，
(三)加强员工岗位技能培训，丰富员工的业务知识，全面提升员工的业务处理能力和效率。营销产品就必须熟知产品，要比客户更了解产品的功能，所以我们网点在业务学习中，在掌握理论和原则的基础上更侧重于实践，柜员等级考试要取得好的成绩，更要学会对客户讲解传授农行产品的便利与应用。
(四)是加大检查监督的工作力度，在日常工作中我与支行运营主管经常对网点的各项工作开展交叉式的自查自纠，及时发现问题并进行整改，还不定期接受上级行领导到网点进行业务指导，对业务办理中容易发生风险的环节予以提示。按季度评选优秀柜员，同时对违反规章制度的人员按照规定进行了处理，及时排除了风险隐患。
(五)强化节约意识、树立效益理念。网点负责人的工作范围不单纯是提高经营业绩，还包括网点这一集体生活的各个角落。在水电气等方面强化管理，不仅能有效降低费用支出，也是加强安全管理的一项重要内容。
二、 构建团队精神，增强员工凝聚力和营销战斗力。 我行在职员工7人、引导员及保安4人是我行的人员构成，生活在同一个集体中，不仅有各自的工作，也有工作中的配合与衔接，网点的发展绝对不会来源一个人的努力，是所有人的共同奋斗。团队精神高于合作意识，是因为只有一个目标、汇聚所有力量。目前，我行员工队伍和谐稳定，发
展基础不断夯实，竞争实力不断增强，营销技能日趋提高，连续多年实现安全无事故，各项工作步入了稳定、健康、快速发展的良性轨道。
作为网点负责人，是这个团队的队长，在工作与生活中就必须甘于奉献。作为网点负责人，我始终密切关注员工的思想行为动态，我经常与网点员工共同或单独交谈，了解他们在工作及生活中面临的问题，每一个员工的家庭状况都做到了基本掌握，
三、 全力开展营销，实现资源优质化和效益最大化。
(一)从改善服务入手，向柜台要效益。我们在上级行帮助改善硬件环境的同时，把更多精力放在了文明服务的软件建设上，一杯热水、一声问候、一张笑脸伴随的是业务的娴熟、服务的快捷和态度的真挚。并通过合规改变柜台内人员配置，解放出人员对客户信息建档分类，按照网点转型的要求创建客户梯形服务模式，实行差别化服务，提升优质客户的忠诚度。
(二)从扩大宣传入手，向品牌要效益。我们网点利用地位优势，积极邀请有价值的客户参与，切身感受农行产品的功能;同时我们网点员工也积极走出去，充分发挥员工的主观能动性，制定明确的绩效考核方案，有效激发员工对外营销农行产品、引进优质客户资源的工作热情，确保在本职岗位上尽心尽力，使有营销能力的人员能够有时间走出去，
共同创造更大的效益。
总之，加强内控管理是保障合规经营的关键，增强团队精神是促进业务发展的核心，推进营销工作是获得效益的手段，在营业部的正确领导下，我行团结奋进，不断超越，我们一样创造着属于我们自己的辉煌!
xx支行
二〇一四年六月二十四日
工作计划是行政活动中使用范围很广的重要公文,也是应用写作的一个重头戏。 银行网点新年工作计划有哪些?以下是小编为您整理的相关资料，欢迎阅读!
银行网点新年工作计划【一】
20xx年，是营业部实施新的绩效考核办法的第二年，也是支行业务发展面临严峻挑战的一年。为此分理处认真总结20xx年工作基础上，深刻认清当前形势，找准市场脉搏，扬长避短，围绕“提升经营管理水平，加快业务发展”为中心，同心同德，努力实现各项业务健康、快速发展。
一、注重发挥网点优势，抓住发展机遇，推动优势业务快速发展。
储蓄存款是银行的生存之本，也是行长考核的重要指标之一。分理处20xx年储蓄存款时点和日均指标完成的情况比较良好，作为网点的强势指标，明年也必须紧紧抓住储蓄的存款业务不松懈，稳扎稳打，促进网点良性发展。20xx年开门的第一季度是一年的营销旺季，各家银行之间的存款竞争将十分激烈。如何在旺季营销中把握机遇取得胜利，是来年工作的主要任务。分理处存款营销的基本思路是“进得来、稳得住”。
首先，所谓“进得来”，便是要大力发掘存款资源，挖转他行存款和市面流通资金存入我行，使网点处存款快速增长。第一，发动全所员工，积极提供存款营销线索，只要发现有价值的营销线索，客户经理和相关营销人员马上行动，采取多种的方式联系客户，争取挖转资金。其次，利用春节资金大量回笼的时机，及时发现和追踪客户的资金流向，将短期游资变成长期存款。再次，充分利用我分理处现有的宣传方式，例如短信营销、宣传标语等传达我所吸收存款的信息，吸引客户主动上门。
其次，“稳得住”，稳得住的关键是将本所的现有存款牢牢留住。一季度是银行挖转存款的旺季，各大银行之间的竞争必定异常激烈，我分理处现有的存款也面临被他行挖转的风险。根据目前的统计数据，一季度我分理处共计有数百万的定期存款将要到期，能否留住这一部分资金对我们至关重要。因此，我们借鉴20xx年营销的成功经验，采取主动联系即将到期客户、向客户赠送营销礼品等方式，至少稳定该笔资金的50%。
再次，保本理财是存款和理财的双向计算产品，时间短周转快利率高，可以吸引一部分对资金流动性要求较高的客户。柜面和网点营销人员可以加大保本型理财产品的销售，作为存款的有益补充，也可起到推动网点存款增长的目的。
二、结合网点特点，大力拓展商友卡，增加发卡量。以点带面，以卡引存，带动业务全面发展。
分理处地处市区繁华地段，交通便利商户林立，每一家商户都是可挖掘的商友卡潜在客户。以新增的商友卡为媒介，可以吸引商户货款增加网点存款，带动中小商户转账pos新增工作，同时还可向商户推销信用卡，一举多得。目前我网点主要跟进的项目是女人城的商友卡商户拓展工作，具体工作从20xx年11月份开始进行商户摸底宣传，20xx年是我网点商友卡新增发卡的重要客户群，在来年由网点负责人牵头、客户经理负责进一步加大力度跟进，改变以往业务拓展单
一、被动的局面。
三、网点日常经营指标常抓不懈。
在紧锣密鼓的开展存款营销和商友卡拓展的同时，网点的其他日常经营指标也不能松懈。例如重点基金、保险、贵金属销售等等。同时，加强和完善考核激励机制，提升员工的积极性和协调性。通过细分市场，突出业务发展重点，制定具体的工作目标和任务计划，充分利用绩效工资考核方案的有力平台，进一步加大奖惩力度，表扬先进、激励后进，形成各司其职、各尽所能、共同发展的良好氛围，推动业务发展。
四、提升服务水平，规范服务，争创一流的服务网点。
首先、规范服务，根据总行文明服务的要求，做好三声服务，想客户之所想、急客户之所急，从细节上完善服务水品。做强做大网点服务功能，以拓展负债业务、个人业务、中间业务、理财业务为重点，以网点负责人、客户经理、大堂经理为拓展主力，完善VIP资料库，整合产品，推行“捆绑式”的全员营销策略。
其次、加强员工的培训学习，提高综合业务素质。利用班前学习、专题培训、交流学习等营造良好的学习氛围，提高员工的凝聚力和战斗力。
再次、通过借助我行先进的网上银行和自助设备，分流低端客户，减轻柜台压力，进一步优化服务环境。
银行网点新年工作计划【二】
根据xx年的工作总结，客户投诉量逐渐减少，在服务质量不断提高的基础上展开了20xx年工作计划，银行网点工作计划。20xx年，是工商银行股改进入最后冲刺的一年，也是业务发展面临严峻挑战的一年。为此，我们必须在认真总结20xx年工作基础上，深刻认清当前形势，找准市场脉搏，扬长避短，围绕“提升经营管理水平，加快业务发展”为中心，同心同德，努力实现各项业务健康、快速发展。
20xx年的银行工作计划如下：
一、提升内部管理水平，加强企业文化建设
1、加强内控管理。我行的各岗位人员基本已配置到位，必须严格执行各项规章制度的监督落实，实行一级抓一级、层层抓落实、责任到人的管理体制，严格把好各项业务环节的风险关，加强制度的执行力建设，进一步提升员工的风险防范意识，确保全年内控综合评价维持一类行的目标。
2、提升服务素质。我行员工的服务素质与同行相比，确实存在差距，这主要的表现在服务态度生硬、欠缺主动和专业水平等。为此，我们将加强评价监督和培训学习等。对于多次被客户评价服务态度差的员工，将被列为劳动合同到期停止续签对象。
3、加强和完善考核激励机制，提升员工的积极性和协调性。我行将通过细分市场，突出业务发展重点，制定具体的工作目标和任务计划，充分利用绩效工资考核方案的有力平台，进一步加大奖惩力度，表扬先进、激励后进，形成各司其职、各尽所能、共同发展的良好氛围，推动业务发展。
4、增强企业活力，建设团结、和谐大家庭。充分发挥妇联、团支部的带动作用，多组织集体活动，为员工解压，让每个员工都有切合实际的银行个人工作计划在工作中多聆听员工心声，切实帮助员工解决困难，让员工愉快工作，增强他们对我行的归属感。
二、完善和强化服务功能，加快业务发展
我们将注重发挥自身的优势，通过细分的业务发展重点、整合产品，合理规划和部署客户部、营业网点的工作目标，继续以客户部作为市场拓展的先锋的团队，做强做大网点服务功能，形成目标明确、分工协调、相互支持、上下联动的业务开展模式，全面提升我行的市场竞争力。
(一)客户部
必须加强与营业网点的沟通联系，细分客户部服务功能，细分对公组、国际组、个人组的岗位职责，明确其拓展资产业务外，更要加快负债业务、中间业务、理财业务等全面发展，改变以往业务拓展单
一、被动的局面。
(二)营业网点
1、规范服务，做强做大网点服务功能，以拓展负债业务、个人业务、中间业务、理财业务为重点，以网点负责人、驻点客户经理、大堂经理为拓展主力，完善VIP资料库，整合产品，推行“捆绑式”的全员营销策略。
2、通过借助我行先进的网上银行和自助设备，分流低端客户，减轻柜台压力，进一步优化服务环境和客户结构。
3、继续加大以代发工资业务为手段，有效推动我行银行卡业务、中间业务的快速发展。
4、加强员工的培训学习，提高综合业务素质。我们将通过培养自己的师资队伍，利用班前学习、专题培训、交流学习等营造良好的学习氛围。
三、加强员工队伍建设，提高整体战斗力
1、加强领导班子建设，提高执行力。领导班子的工作决定了整个队伍建设的成败，我们将明确分工，充分发挥各成员的智慧和能动性，提高执行力，开创性地开展工作。
2、加强党建工作，发挥党员的先锋模范作用。我行党员人数比例大，但党员的先锋模范作用还没有充分发挥出来，我们将充分利用各个岗位中党员的作用，实现操作规范、风险可控、服务优质、效益显著的目标。
3、以创建青年文明号为契机，充分调动广大青年员工的积极性。团支部制定了详细的工作计划，包括青年员工的培训学习、业务竞赛、上企业开展业务宣传、组织员工的业余活动等，引导青年员工树立正确的就业观念和职业道德，提高我行的凝聚力和战斗力。
一、加强日常管理工作各支行明确各岗位职责，使网点人员既能合理分工又能团结协作，推进“联动营销”.
20__年任各重，压力大，各支行应把工作目标按职责分工落实到每个人，确保20__年各项任务的顺利完成.
二、加强监督检查工作20__年将完善各项制度，对发现的问题及时纠正，查漏补缺，进一步加大检查力度，对各种违规行为绝不姑息.
三、不断提商后勤服务水平落实车辆、会务和接待三项服务工作，切实保障区支行的日常运作.区支行现有小车4部，主要是保障支行领导的日常用车，同时协调好各部门的工作用车.
201_年,车辆运转正常，没有发生任何大的事故,20__年继续做好车辆管理工作,一是部门领导定期加强对司机进行安全教育,增强司机的安全意识,克服安全管理中思想麻痹、得过且过的现象.二是司机认真遵守有关行车规章制度,做到疲劳不驾车，酒后不驾车，对车辆勤检查，勤保养，勤维护.发现问题及时解决，做到车辆不带病上路,司机不带情绪开车,确保安全行车.对客户接待和会议组织，进一步创新运转机制，改进服务方式，优化工作流程，做好各个环节的有机衔接，保证有序运行.
四、做好“为民服务创先增优”活动201_年我行将继续优质文明服务中严格遵守上级有关规定，将“为了服务创先争优活动”全面开展，落到实处.并针对实际情况，我行将抽出专门人员利用利息时间及周六周日时间通过对网点进行暗访等形式，对辖内所有网点的文明服务情况进行监督，及时提醒存在的问题并督促全行员工增强服务意识、转变服务观念、、强化服务措施.
五、认真做好人事劳资工作一是加强考勤管理，规范考勤制度，实行考勤月报按时上报，在严格落实考勤责任制度的同时，进一步完善请假制度的管理，二是加强劳动用工管理，构建和谐稳定的劳动关系，严格岗位管理，进一步提高劳动关系管理的规范化水平.
六、做好安防工作因金融行业的特殊性，各支行应征对断电、电脑设备紧急瘫痪状况组织员工进行定期演习，从面有效的保证营业的正常开展;会计主管每天定期对已经安装的安防设备进行检查，加强对保安人员的培训，增强他们的业务知识和敬业精神.
一、提升内部管理水平，加强企业文化建设
1、加强内控管理.我行的各岗位人员基本已配置到位，必须严格执行各项规章制度的监督落实，实行一级抓一级、层层抓落实、责任到人的管理体制，严格把好各项业务环节的风险关，加强制度的执行力建设，进一步提升员工的风险防范意识，确保全年内控综合评价维持一类行的目标.
2、提升服务素质.我行员工的服务素质与同行相比，确实存在一定的差距，这主要表现在服务态度生硬、欠缺主动和专业水平等.为此，我们将加强评价监督和培训学习等.对于多次被客户评价服务态度差的员工，将被列为劳动合同到期停止续签对象.
3、加强和完善考核激励机制，提升员工的积极性和协调性.我行将通过细分市场，突出业务发展重点，制定具体的工作目标和任务计划，充分利用绩效工资考核方案的有力平台，进一步加大奖惩力度，表扬先进、激励后进，形成各司其职、各尽所能、共同发展的良好氛围，推动业务发展.
4、增强企业活力，建设团结、和谐大家庭.充分发挥妇联、团支部的带动作用，多组织集体活动，为员工解压，让每个员工都有切合实际的银行个人工作计划在工作中多聆听员工心声，切实帮助员工解决困难，让员工愉快工作，增强他们对我行的归属感，
二、完善和强化服务功能，加快业务发展
我们将注重发挥自身优势，通过细分业务发展重点、整合产品，合理规划和部署客户部、营业网点的工作目标，继续以客户部作为市场拓展的先锋部队，做强做大网点服务功能，形成目标明确、分工协调、相互支持、上下联动的业务开展模式，全面提升我行的市场竞争力.
(一)客户部
必须加强与营业网点的沟通联系，细分客户部服务功能，细分对公组、国际组、个人组的岗位职责，明确其拓展资产业务外，更要加快负债业务、中间业务、理财业务等全面发展，改变以往业务拓展单一、被动的局面.
(二)营业网点
1、规范服务，做强做大网点服务功能，以拓展负债业务、个人业务、中间业务、理财业务为重点，以网点负责人、驻点客户经理、大堂经理为拓展主力，完善VIP资料库，整合产品，推行“捆绑式”的全员营销策略.
2、通过借助我行先进的网上银行和自助设备，分流低端客户，减轻柜台压力，进一步优化服务环境和客户结构.
3、继续加大以代发工资业务为手段，有效推动我行银行卡业务、中间业务的快速发展.
4、加强员工的培训学习，提高综合业务素质.我们将通过培养自己的师资队伍，利用班前学习、专题培训、交流学习等营造良好的学习氛围.
三、加强员工队伍建设，提高整体战斗力
1、加强领导班子建设，提高执行力.领导班子的工作决定了整个队伍建设的成败，我们将明确分工，充分发挥各成员的智慧和能动性，提高执行力，开创性地开展工作.2、加强党建工作，发挥党员的先锋模范作用.我行党员人数比例大，但党员的先锋模范作用还没有充分发挥出来，我们将充分利用各个岗位中党员的作用，实现操作规范、风险可控、服务优质、效益显著的目标.3、以创建青年文明号为契机，充分调动广大青年员工的积极性.团支部制定了详细的工作计划，包括青年员工的培训学习、业务竞赛、上企业开展业务宣传、组织员工的业余活动等，引导青年员工树立正确的就业观念和职业道德，提高我行的凝聚力和战斗力.
一、适应新形势和股份制银行的要求，真正学会在严密的风险控制基础上谋求有效发展，绝不能重复以前粗放的发展.经过几年的思想准备、组织准备、体制准备，就是为了今后能真正取得长效发展.我们要学会适应、驾驭和运用这个新的体制，高度防范风险，而不是试图去突破体制.所以下半年我们要谋求有效的发展，学会在严密风险控制下走向市场.在当前宏观调控的形势下，不少大企业有一些困难，我们看准了企业，选准时机介入就有营销机会.营销上要突破旧的信贷文化，学会抓客户、抓结算、抓产品营销，学会经营客户.通过抓客户争取中间业务收入，而不是简单的信贷投放.在当前发展的概念下，我们要注意几个问题：
一是继续执行贷款核准制及规模管理，回收一块，退出一块，保证新的投放需要.关键是要判断是否优质客户，经不经得起风险体系考核.今年纯新发放贷款不良率要控制在0.3%以下.要加强贷款规模管理，确保新增贷款规模投放在重点行业、重点客户、重点产品、重点区域和总行、省分行审批项目上.要讲究经营策略，要有大局观，在抓住重点项目的同时，要积极做好营销储备，抓好结算户和中间业务.
二是加大结构调整力度，优化信贷资产质量.在维护好电信、电力、交通、石油等优质存量客户的同时，重点关注教育、港口、电子等成长性行业和符合国家产业政策要求行业的优质客户.要适时对钢铁、水泥以及房地产、汽车等过热行业贷款进行合理控制，抓住机会从一些过热行业有序退出.要加强营销拓展跨国公司和外向型企业.
三是加大力度清收和压缩存量不良贷款，逐步退出经营绩效差、规模过小、发展没有潜力的行业和客户.
四是充分认识当前企业存款工作形势的紧迫性，大力推动企业存款工作.省分行已经成立了对公企业存款工作小组，公司业务系统要在工作小组的领导下认真分析企业存款形势，研究制定出切实可行的措施.希望尽量减少“过路财神”，不要有水分的数字.
五是巩固个贷业务基础管理和风险控制能力，全力压缩个贷存量不良贷款，加快产品创新和业务创新，在实施“公司业务上移、个人业务下沉”战略后，个人银行业务和中间业务要成为网点收入和利润的重要来源.个贷体制和机制理顺后，个人消费贷款、个人住房贷款要能够真正拿到有效的份额.
二、在内部管理风险控制体制调整成果基础上，继续细化和深化基础管理，完善风险防范措施，提升基础管理水平，提高风险控制能力，下半年，要继续加强基础和细节管理，从根本上提高防范风险能力，推动业务的可持续发展.
1.风险防范工作要常抓不懈，建立确保资产质量长效机制.一是继续深入推广风险管理平台工程，确保相关工作的质量和进度：7月底完成体系文件的编写与评审工作;8月份进入体系试运行阶段;年内完成工程推广.风险管理平台工程是加强管理的重点，工作量、工作任务比较大，各分支行要给予高度重视.二是要完善新增业务经营权动态管理机制，出台产品风险评级制度，完善风险控制政策和产品结构调整政策，引入经济资本约束理论和风险与效益匹配原则调整我分行产品结构和定价政策.三是根据总行新的转授权办法，完善内控评价和授权体系，根据各地区经济发展情况、各机构经营管理水平，调整优化信贷区域结构和客户结构.四是加强贷款准入管理，完善贷款调查、审批机制，建立审批人评价制度，严格授权管理，严把新增贷款质量关.五是严格新增不
良贷款责任认定和追究，坚决打击不道德执业行为，树立正确的职业观、风险观和良好的信贷文化.
2.做好可疑类贷款剥离后的“大会战”工作.目前，按照总行列出的可疑类贷款优先剥离相关政策，我分行在政策范围内优先剥离了资产质量较差的可疑类贷款，限度地减轻了省分行的历史包袱和财务负担.尽管对不良资产进行了剥离，但我们的不良率还是很高，特别是信用卡业务，下半年大会战压逾促降工作的重点、着力点要作相应调整，要深入研究存量不良问题，及早处置，及早核销，防范风险，提高资产质量.
三、深入推进“安全运行年”工作.今年提出要实现安全运行，涉及到治理整顿、机构改革等方方面面的工作.下半年还要继续落实推进，一定要确保安全运行.
四、积极配合总行做好重组改制工作.要落实重组分立工作有关财务重组、剥离后账务处理、机构撤并、财务计划等组织和推进工作.公告期后，我们要抓紧时间着手完成机构撤并计划、调整结构优化方向.为此，各分支行要按照总行的要求，加强组织，明确责任进行工作布置.各二级分支行要实行一把手负责制，从关键环节入手，制定多层次的应急预案，特别要考虑最复杂情况下的应急措施;各级行领导要实行轮流值班制度，非经领导小组批准，不得离开本职岗位.同时，要确保应急机制和信息渠道畅通，建立严格的工作检查和问责制度.
各分支行在分立公告期间要密切关注：资金备付和现金供应、群体性事件的安全防范和案件防查工作、电子产品和系统运行情况和当地媒体报道，严格遵守答疑纪律，在这个敏感的阶段，要确保万无一失，不能松懈，不能出大的问题.
五、继续推进“员工培训年”工作.要抓好干部队伍以及员工队伍的培训，进一步提高管理水平与队伍素质，特别要加强对基层网点负责人的培训和指导，使其迅速转变观念，实现各项业务的健康发展.
六、做好dcc上线的各项准备工作.一是做好业务测试;二是重视网点员工培训;三是制定周密完备的应急预案.
七、配合银监局做好三项检查，及时落实整改.银监局拟于7月份进驻我分行开展三项检查，包括票据、新增贷款质量和内控状态检查.我们狠抓内控工作将近一年了，实际上检查也是一次全面检验.票据检查的具体被检单位一定要落实，通知到人.被检单位要先抓紧清理，票据中心也要赶紧布置，及时纠正问题.另外审计中查处的问题，该整改的要整改，该调整的要调整，该解决的要解决.
八、关注分立公告后员工的思想工作.股改分立公告后，从社会外界看基本平静，没有影响客户的利益，市场反应不大.倒是我们内部员工有一些思想顾虑.希望各分支行行长、部门老总密切关注员工负面的情绪苗头.有的人可能会急得不得了，有的人会想不通，有的人接受了错误的信号，什么情况都会有.比如老干部可能对“集团”和“股份”之间的关系不很清楚.总的来讲要给大家一个信心，要明确在股改过程当中，肯定会和现有的利益格局不同，但只会越来越好.人员问题不会有很大变化.
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