伴随着出生于80年代、90年代的新生代逐渐步入职场, 已经成为或正在成为企业发展的中坚力量。由于社会变革和成长环境的不同, 新生代知识型员工的特质与60后、70后的传统员工有很大的差异, 因而, 如何科学有效地激发新生代知识型员工的工作积极性和工作热情, 逐渐成为学者和企业管理者关注的焦点。
新生代知识型员工接受过良好的教育, 学历较高;乐于接受新生事物;思维活跃、敏捷, 有开拓创新精神;个性张扬、特点鲜明;以自我为中心, 不愿意积极主动地去适应外部环境的变化, 更多地希望外部环境来适应他们;缺乏合作意识和责任意识, 以往的员工接受某一项工作任务, 哪怕是占用业余时间, 也要负责任地把工作做好, 而新生代知识型员工则普遍缺乏历练, 吃苦耐劳的精神明显不足, 缺乏负责任的意识。
由于生长环境和受教育程度的不同, 新生代知识型员工在价值观念、思维方式、情感表达及心理需求等方面都与不同年代的员工有着迥然的差异, 这也决定了他们对需求的个性化及多元化特点。除了追求优越的物质生活, 新生代知识型员工还表现出其独特的需求特点, 如高度成就导向和自我导向;注重平等和漠视权威;追求工作与生活的平衡;注重自身价值的实现以及社会的认可与尊重;对个人成长与发展具有强烈的需求;看重企业能否为他们提供不断学习、培训和接受继续教育的机会, 以此提升自己的专业技能和社会价值;重视精神层面的感受, 希望获得他人的尊重与认同。
由于新生代知识型员工成长在我国经济高速发展的时期, 生活水平相对更加富裕, 他们的观念中工作不完全等于赚钱, 还有更多其他目的。另一方面, 新生代知识型员工的个性更加张扬、更加强调以自我为中心、看待自己的职业发展高于一切, 这导致他们对企业的忠诚度较低。另外, 由于拥有能够为企业带来市场和利润的具有经济价值的知识、技能等知识资本, 新生代知识型员工便拥有了更多的就业选择权和工作的自主决策权, 使得他们敢于果断放弃自己不满意的工作。于是他们总是频繁跳槽, 不断尝试、寻找更好的工作。
精神激励是指以满足员工的需求为出发点, 通过薪酬、福利等物质以外的手段, 如尊重、信任、关怀、培训、职业生涯设计等, 诱发和引导员工的工作动机, 激发人的积极性和主动性, 影响或改变员工的工作行为与工作结果, 使其按照管理者的意图产生有利于企业的行为, 为组织目标的实现发挥最大效用。精神激励相比较物质激励来说更加注重员工工作动机的激发, 而且具有强大、持久的作用力, 还能够在一定程度上节约激励的变动报酬成本, 从而充分地调动员工的积极性。
浓厚的企业文化氛围不仅对于营造良好工作环境起着积极作用, 还对于激励员工、增强企业凝聚力意义深远。企业要想获得长足发展, 旗帜鲜明、正向积极的企业文化是必不可少的。虽然, 很多企业都意识到了构建企业文化的重要作用, 但是在实际操作中, 企业文化建设工作比较随意, 没有较为明确的核心价值体系, 单纯为了企业文化的建立而建立, 没有针对性和合理性。这样带来的影响就是企业文化没有体现出对新生代知识型员工的导向作用和激励作用。
在对新生代知识型员工进行激励时重物质轻精神, 认为员工在薪资水平上取得满足就能达到激励效果, 与员工的横向、纵向沟通协调工作做得不到位, 没有将员工的各项需求进行合理分析。这样单一地采用物质激励会产生各种各样的问题, 如李柏洲 (2002) 提出物质激励会使员工产生抗激励性和激励依赖性。前者指同一种激励措施长期作用于员工而呈作用递减趋势, 后者是由于受到某种短期或临时的激励措施的刺激作用后形成了对这种激励措施长期的不可排除的依赖性。也就是说, 员工的物质收入到了一定程度后物质奖酬只有经常地大幅度提高才足以产生激励效应。这样就会使企业的用工投入和成本不断攀升, 而精神激励不需要有太多的经济投入, 也可促使员工积极性提高。
企业普遍的误区在于, 多是单纯通过高薪资水平留住人才, 忽视员工对于留在企业的发展、晋升前景的需求, 致使企业在激励机制上各方投入不均衡、效果输出上不对等。企业的这些误区导致企业绩效不高、留不住已有人才、又无法吸引外来人才的不良后果。只有完善新生代知识型员工在企业中职业发展的激励机制, 才能让其更加信任企业, 为企业创造财富的同时增强满意度与归属感。
一些企业的精神激励方法单一, 没有根据新生代知识型员的个体差异、需求、动机、个性, 有针对性地综合采用不同的激励方法, 没有因人而异, 只是指定单一且缺乏针对性的激励措施, 激励效果也就不可能达到预期的目标。在激励过程中, 如果不重视新生代知识型员工各方面的需求就难以取得良好的效果;不探求新生代知识型员工的深层次需求, 就难以满足他们不同层面的精神需求。这样导致的结果是很多员工得到的激励并不是他想要的, 或者根本就不需要。久而久之, 就会对工作失去动力, 丧失工作积极性和激情。
企业文化有着一种无形的魅力, 是企业留住人才, 激发员工工作积极性的重要力量和激励手段。企业应该重视企业文化的建设, 确立共同的核心价值观, 将企业的发展目标和方向, 与员工个人的职业发展晋升联系在一起, 通过共同的愿景激发新生代知识型员工的归属感和责任感, 激励他们竭尽所能, 提高组织绩效, 使得组织更有竞争力。
对于新生代知识型员工, 在满足他们基本物质需要的同时, 应当更加重视他们在精神方面的需求, 如在工作中获得肯定和认可, 被他人尊重和认同, 获得情感支持, 在专业领域取得更大的成就, 精神上拥有满足感。这些精神需求得到满足, 他们会带着愉悦的心情, 热情积极地投入到工作中去, 以得到更高的成就, 实现更大的价值。另外, 在工作中应该赋予新生代知识型员工更大的自由度和自主权, 适当放权, 鼓励他们挑战更高难度的工作和任务, 会激发他们的工作动力和工作热情。
新生代知识型员工对于自我价值的实现有迫切的愿望, 要满足这种需求, 就需要给他们制定公平合理的晋升机制以及清晰的职业生涯规划, 为其个人发展提供广阔的平台和施展的机会。企业应该根据不同员工的情况和特点, 为其量身制定职业发展规划, 让员工有明确的发展方向和目标, 并将员工个人的发展目标与企业的发展目标紧密联系在一起, 实现有效的激励与企业和员工的共赢。同时, 根据员工个人情况的不同, 有针对性地对员工进行培训, 制定个性化的培训计划, 鼓励新生代知识型员工在职业发展上不断进步。这样一来, 即实现了员工自身职业目标, 又实现了企业在人才培养和激励方面的目标, 达到了企业和员工的共同进步和发展。
每个员工都会有自己的特点和需求, 而每个新生代知识型员工所适合的激励方式也是各不相同的。作为管理者, 应该从新生代知识型员工的特性着手, 仔细分析其真实需求, 针对不同的个体, 根据其心理和行为特征, 在不同的阶段对他们进行有针对性的激励, 这样才能对新生代知识型员工产生有效的激励, 实现知识资本价值的增值。另外, 随着社会的不断变革和发展, 企业还应该根据变化及时的调整和制定出新的、有效的激励机制, 持续地发挥非物质激励的作用和功能。
企业管理者需要准确地把握新生代知识型员工的特点和需求, 制定出与之相适应的非物质激励方法和措施, 这样才能满足新生代员工在非物质方面的需求, 提高他们的工作积极性和主动性, 才能够吸引和留住他们, 更好地为企业服务。
摘要：本文分析了新生代知识型员工的特点, 指出了企业对于这一群体的精神激励中存在的问题, 并提出了相应的完善策略。
关键词：新生代,知识型员工,精神激励
[1] 罗哲, 张丹.组织中知识型员工的非物质激励研究[J].商业文化, 2011 (9)
[2] 刘秋生, 朱苓.知识型员工的非物质激励体系研究[J].中国管理信息化, 2009 (2)
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