企业总部经济视野下跨国公司管理研究
摘要:国内民营企业纷纷将公司总部迁移到经济发达地区的现象以及跨国公司在全球布局地区总部的现状需要新的理论解释并指导这种经济行为。总部经济的概念由此产生。在简要介绍对企业总部经济的概念认识之后,指出总部经济产生的理论依据,紧接着以英特尔公司为例分析了跨国公司总部经济产生的原因及其产生的经济效应,最后提出总部经济模式下企业管理方面应注意的问题,以期为国内企业进行跨国经营提供一定的借鉴。
关键词:跨国公司;企业总部经济;经验借鉴
文献标识码:A
1 跨国公司总部经济之概念篇
跨国公司总部经济是指企业总部与生产制造基地在空间上的分离:总部设在总部资源丰富的中心城市,生产制造基地则定在成本较低的周边区域,并呈现出专业化和集群化的趋向。跨国公司总部经济实质上是在交通、通讯等高度发达的条件下,比较优势理论在企业空间布局上的应用,是对不同区域要素禀赋比较优势充分利用的结果。它是一种新的跨国公司管理方式、资源配置方式和组织结构模式。
本文从更微观的角度,从跨国公司组织结构的角度分析总部经济,更强调企业组织结构的空间分布,更加关注企业内部不同的功能组织。
2 跨国公司总部经济之理论篇
2.1 企业内部价值链理论
在某一产品价值链上的各个环节都由同一跨国公司掌控,从产品的研发、设计、生产、销售到售后服务都由同一企业完成。这就是企业内部价值链,即企业内部创造产品或服务价值的各个环节。
企业内部价值链各个环节所需的资源是不同的。在制造环节,更多的需要自然资源和普通劳动力,是一种资源密集型和劳动密集型的价值创造过程;在研发环节,更多的需要高技术人才和精密仪器,是技术和知识密集型的价值创造过程。资源禀赋,一般来讲,与区域位置存在较强的相关性,尤其是自然资源。跨国公司应根据企业内部价值链各个环节的不同资源需求,选择不同的区域安排相应的生产经营活动。
2.2 跨国公司全球战略理论
根据跨国公司全球战略管理理论的观点,跨国公司全球战略运作的核心就在于通过水平的和纵向的整合,充分运用资本、商品(服务)以及劳动力等不同市场体系以及不同地理区位的差异性,不断细化其业务活动,并将其配置于不同的地理区位,从而使国际专业化分工程度不断深化。它放眼全球资源和市场,把融资、研发、零部件生产、总装、会计、培训等各种职能行为安排到最有利实现企业“全球战略”的地方,实行统一控制,跨国公司地区总部制度由此应运而生。
3 跨国公司总部经济之案例篇
3.1 入驻事件的概况
总部位于美国加里福利亚州的英特尔公司在芯片尤其是电脑芯片领域,一直是全球领先的企业。20世纪80年代中期,英特尔开始进入中国。1985年,英特尔在北京设立了第一个代表处。1994 年 1 月,第一个英特尔架构开发实验室成立。1994 年 11 月,位于上海的芯片测试和封装工厂破土动工。1995年英特尔中国软件实验室升级为英特尔中国软件中心。该中心是英特尔在中国设立的首家研究机构,也是英特爾目前座落在上海紫竹园区的所有机构中的“老大哥”。1998 年 11 月,英特尔中国研究中心(英特尔在亚太地区的第一个研究实验室)创建。2005 年 5 月 12 日,英特尔技术开发(上海)有限公司成立。2005 年 6 月,英特尔渠道平台事业部成立,全球总部设于上海。至此,英特尔在中国的4家研发机构有2家入驻上海紫竹园区。同时,英特尔渠道平台事业部全球总部——首家进驻我国的世界500强全球级总部,也加入到上海紫竹园区。这是英特尔自成立以来首次将完整的产业部门的全球总部设立在美国以外的地区。2007 年 1 月 1 日,中国成为独立的地区进行销售与市场运作,与美国、欧洲、中东部非洲、亚太区并列的第五个独立报告区域。
3.2 入驻上海的原因分析
3.2.1 企业总部集聚所形成的产业链聚焦效应
上海是我国内地吸引总部经济项目最多的城市。上海作为总部资源密集的中心城市和江苏、浙江一带的昆山、苏州、无锡、嘉兴等作为加工制造资源密集的腹地之间形成的“总部——加工基地”区域功能分工与合作的模式后,跨国公司以上海的汽车、化工、电气设备、电子通信等六大产业为核心,形成总部经济集群,充分利用上海与周边省份形成的较为完整的“长三角”产业链和产业集群实现企业增值。跨国公司在上海的集聚是吸引英特尔公司地区总部入驻上海的重要原因。总部的聚集能够产生很强的集群效应,有利于总部之间的信息交流,方便企业获得各方面的服务和各种外溢效应带来的好处。
3.2.2 发达的金融业和便利的物流配送
上海是国内金融市场体系最完善的地区。上海市完善的金融体系、健全的金融监管制度、数量众多的金融机构为英特尔的入驻提供了高效、便捷的金融服务。此外,上海紫竹科学园区东南紧挨黄浦江,西邻莘奉金公路,通过专设的剑川路立交可方便上下,并连接沪杭线、沪宁线、延安高架与内环高架及徐浦大桥等,离海、陆、空运输枢纽都非常便利。莘奉金以东全国最大的物流中心将使紫竹园区的物流配送更加如虎添翼。总之,上海紫竹园区发达的金融业和物流业为英特尔公司提供了便捷的服务,降低了运营成本,成为吸引英特尔入驻的外部条件之一。
3.2.3 政府鼓励性政策的吸引
上海市政府在2002年专门颁布了《上海市鼓励跨国公司设立地区总部的暂行规定》,在政策层面上为跨国公司入驻上海提供了保证性条件。在资金管理方面,《暂行规定》规定地区总部可以建立统一的内部资金管理体制,对自有资金实行统一管理。在出入境管理的方面,对因商务需要需出入境的员工提供出境便利。同时,在上海设立研发总部,可以按照规定享受高新技术企业优惠政策。地区总部为员工提供关键技能培训服务的,可以按照有关规定获得资助。在资金、人员方面的优惠政策成为英特尔将上海作为其地区研发和销售总部的直接诱因。
3.2.4 丰富的研发人才和良好的生态环境
英特尔地区总部入驻的上海紫竹园区聚集着以理工科见长的上海交通大学和以人文为特色的华东师范大学等一批高等院校为英特尔提供从高级研发人员、工程师到一般技术工人的人力资源,有利于英特尔实现人才的本土化,获得更多的政府优惠政策。此外,紫竹园区内为生态模范区,绿化率超过50%。高密度的绿化、生态化的建设,为进驻园区的企业和科研、管理人员提供一个舒适的休闲、居住环境。
3.3 入驻效应分析
英特尔进入中国市场后,以低成本将人才、信息等战略资源和土地、劳动力、自然资源等常规资源有效结合,取得企业在原有布局模式下难以取得的资源优势,资源配置综合成本最低。一方面英特尔入驻上海大大降低了企业的生产成本。首先是节约了人力成本。上海2005年平均工资26823元而2005年美国平均工资是40409美元,英特尔在上海的人工成本相比美国节约了90%左右。其次,扩大了市场份额。中国是英特尔在全球最大的市场之一,在中国生产、研发的本土化有助于开拓中国市场,同时与国内的PC生产商、手机生产商建立起稳固的产供销关系,极大地拓宽了英特尔在全球芯片市场上的份额。
当然,将渠道平台事业部全球总部建在上海,势必带来额外的交通、通讯以及文化的整合费用,导致企业组织和运行成本的增加。
4 跨国公司总部经济之经验借鉴篇
随着我国企业不断的发展壮大以及“走出去”战略的深化实施,国内企业加快了国际化的步伐。关于我国跨国企业采取总部经济这种经营管理模式应注意的问题,本文提出了以下几点供参考。
4.1 高效的政府公共服务
目标地政府应该具备工作透明度高、公正廉明的特点,行政审批手续简化。对企业引进专门性人才方面的家属随迁、子女入学问题要能够在政策上给与一定的支持,保证特殊人才、优质人才引得来、用得好、留得住,充分发挥优质人才群体的智力和技术优势。政府对企业总部集约化用地、人员出入境以及外汇管理等方面能够提供便利。
4.2 发达的现代服务业
总部经济是一种占据产业链高端的智力型经济形态,其经济发展需要高素质人才和科教资源、便捷的交通与信息网络体系、完善的服务支撑体系等配套。产业基础特别是服务业基础,需覆盖金融、保险、法律、教育培训、中介咨询、会展、商贸、公关、物流、航运、旅游、电子信息网络等。生产性服务、知识型服务等高端服务的发展对企业总部经济赖以发展的重要条件。只有发达的高端服务业才能为企业总部经济的发展奠定良好的基础。
4.3 发达的基础设施和优美的生活环境
发达的交通、通讯条件能够降低沟通成本,提高沟通质量,实现业务运营的网络化管理。首先,地区总部作为公司设在国外的“首脑”,担负着区域战略管理的重任,需要掌握大量的国内外经济、政治信息,同时需要与公司总部和地区内子公司保持良好的沟通。这些信息的获得与交换需要发达的信息通信基础设施的支撑。另外,地区总部的业务活动造成的人员频繁流动对国际航空港、高速公路网、国际饭店等设施有着较高要求。
4.4 企业总部的聚集度
企业总部数目的多少、规模的大小对于企业选择总部所在地有着很大的影响。企业总部多是管理、投融资、物流、采购、研发等战略资源的聚集地。企业总部聚集度关系到企业能否进行高质量的信息交流,能否获得技术与管理外溢,能否降低总部之间的沟通协调和交易成本以及能否形成企业创新氛围和机制。因此,我国企业在进行地区总部选址时必须将总部企业聚集度作为区域比较优势的一个重要考核维度。
4.5 高端人才聚集,城市知名度高
总部经济位于企业价值链高端,需要高级研发人员、高级管理人才、金融咨询师、高级物流人才、数字通信工程师等。只有具备了高端的人才才能够促进总部业务的有效开展以及对整个地区的运营控制。总部城市所在地的知名度高,能够提升企业形象,使企业由国内企业转变为全球企业;同时能够获得最新的市场信息,不断升级产品,进一步拓展自身的品牌竞争力。
4.6 根据地区总部职能的不同合理选择总部城市
企业总部经济中总部按职能分工可以分为管理总部、采购总部、研发总部、投融资总部、营销总部、采购总部等。职能不同的总部对中心城市的需求诉求点不同,并不是大众型总部经济“圣地”就最好。企业总部的区位选择应该满足企业整体战略最优化的需要。在选择总部城市时应将企业总部功能定位与区域比较优势结合起来,做到具体问题具体分析。硅谷地区作为众多高等学府及科研机构所在地,拥有生态化的人居环境,学术氛围强,学术科研能力相对全球其他城市更具比较优势,企业将研发总部安置于此较宜。而作为管理决策總部则需要强大的信息市场、金融市场以及高效的行政环境,纽约在这些方面就存在着明显的优势。
参考文献
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作者：罗 敏
摘要:跨国公司总部经济是经济全球化和区域经济一体化发展到一定阶段的产物，其效应不仅促进了跨国公司的加速发展，更促进了所在区域的发展。对于我国而言，发展跨国公司总部经济不仅可以促进我国城市的国际竞争力，更能带动区域经济的联动发展。基于此，本文对我国发展跨国公司总部经济的动因、模式进行了研究，并提出了相应的建议。
关键词: 跨国公司总部经济;动因;模式;建议
总部经济指某区域由于其特有的资源优势吸引企业将总部在该区域集群布局，将生产制造业基地布局在具有比较优势的其他地区，而使企业价值链与区域资源实现最优的空间耦合，并由此对该区域经济发展产生重要影响的一种经济形态。而跨国公司总部经济是经济全球化和区域经济一体化发展到一定阶段的产物，其效应不仅促进了跨国公司的加速发展，更促进了所在城市的发展。对跨国公司而言，实施总部与生产基地的空间分离，客观上是利用区域比较优势、寻求全球经营成本最小化的必然结果;对迁入城市而言，跨国公司总部的入驻能增加政府的财政收入，促进就业和消费，推动城市转型升级，最终提高城市对全国乃至全球经济的影响力和竞争力。近年来，随着全球经济一体化趋势的加强，全球总部迁移也呈现出加快的趋势。以跨国公司为主体的境外企业纷纷将其境外总部迁到我国或在我国设立地区总部，调整国际市场战略。因此，吸引更多跨国公司总部入驻已经成为我国许多城市发展经济的一个重要目标。基于此，本文对我国吸引跨国公司总部经济的动因、模式进行了研究，并提出了相应的建议，希望能吸引更多的跨国公司总部入驻，以促进我国城市国际竞争力的提升和带动我国区域经济的联动发展。
一、我国发展跨国公司总部经济的动因
总部经济的概念是随着跨国公司将其研发、设计、采购、物流等中心机构移入我国城市的过程中，逐渐走入人们视野并引起广泛关注的。现阶段，我国发展跨国公司总部经济存在着以下两个主要动因。
1.我国服务业发展的内在需求。进入21世纪以来，资源与环境问题日益困扰着全球经济的发展。在资源和环境的硬约束条件下，发展服务业是摆脱资源和环境问题的有效途径。就我国而言，同样面临着资源短缺和环境恶化的严峻挑战。发展服务业是我国经济发展的必然选择。改革开放30年来，我国服务业有了长足的发展，服务业总量不断扩大，服务业结构不断优化，服务业企业不断壮大，对经济增长的贡献率逐步提高，服务业基础设施不断改善。但从整体上来说，我国服务业对国民经济发展的贡献率不高，与社会经济发展、产业结构调整升级不相适应，与经济全球化的新形势不相适应，突出表现在：
(1)我国服务业发展明显滞后。目前，全球服务业增加值占GDP比重平均达到60%以上，主要发达国家达到70%以上，即使是中低收入国家也达到了43%的平均水平。我国服务业占国内生产总值的比重一直在40%左右，明显偏低，也成为我国经济增长粗放、资源消耗高的重要原因之一。[1]
(2)我国服务业开放程度亟需提高。2002-2006年，我国服务业中FDI(外国直接投资)流入金额不涨反降，从140.11亿美元降至116.79亿美元。事实上，我国服务业利用外资比例偏低，一直不到30%，而美国等发达国家的外资流入则一直以服务业为主，甚至超过了60%。[2]
(3)我国服务业内部结构不合理，以总部经济为代表的现代服务业亟需大力发展。我国服务业增加值中，商贸餐饮、交通运输、仓储等传统服务业超过三分之一，总部经济、金融保险、现代物流、研发和信息等技术含量较高的现代服务业占26.4%，而美国在20世纪末，总部经济、金融、保险及各种现代服务业就已占到50%以上。[3]
2.全球直接投资的推动。进入21世纪以来，全球直接投资愈来愈呈现出转向服务业的趋势。早在2004年，联合国贸发会议(UNCTAD)就公布了以“转向服务业”(Shift Towards the Service)为题的《2004年世界投资报告》，该报告显示：近年来，FDI的结构已转向服务业。20世纪70年代初期，服务部门仅占全世界外国直接投资存量的1/4，1990年这一比例不到一半，而2001年和2002年，服务业平均占外国直接投资总流入量的2/3。1990-2002年的12年间，第一产业和制造业在全球跨国投资中所占的比重分别由9%和44%，下降到4%和29%， 而同期服务业的比重则由47%上升到67%;《2006年世界投资报告》进一步显示，FDI的重点也转向服务业。[4]随着国际服务业全球转移步伐的不断加快，现代服务业已在信息技术服务、人力资源管理、金融、保险、会计和物流等多个领域有了飞速拓展，这些现代服务业新兴领域构成了总部经济形成和发展的基础。跨国公司总部的转移，注重从功能稀缺性、规模性、集聚性等优势出发，高质量的跨国服务机构及随之而来的网络、人才、管理、制度等外资服务业，创设关联产业效应、构建合理产业体系，使总部经济成为拉动区域经济增长的重要动力。由于跨国公司是全球直接投资的主体，在全球直接投资的推动下，跨国公司总部经济加速进入我国。此外，为了更好的服务在华跨国公司，进而吸引其将更高端的生产环节转移来中国，我国政府也努力为跨国公司发展总部经济创造良好的条件。
二、我国发展跨国公司总部经济的模式
我国具有发展跨国公司总部经济的动因，而通过模式的推动，将进一步加快发展在华的跨国公司总部经济。我国制造业的升级、区域特色鲜明的国情以及吸引FDI多年来居发展中国家首位的现实，为跨国公司总部经济采用生产性总部经济模式、总部经济集聚区模式和外资拉动模式进入我国创造了得天独厚的契机。
1.生产性总部经济模式。改革开放30年来，我国已经吸引了大量制造业跨国公司来华进行投资。但与之形成强烈反差的是，以总部经济为代表的现代服务业在我国发展很不充分。由于产品线和产业链延伸不足，外商投资企业对我国本地金融机构的信贷服务依赖程度小;产品研发设计和关键技术依赖于进口，对我国本地研发设计或技术服务需求少。这种状况从一定程度上说明了我国外资制造业对服务业的中间需求还很有限，以总部经济为代表的现代服务业尚没有扎根在高速增长的制造业土壤里，可以说，我国总部经济的发展还处于初级阶段，这同时也为在华制造业跨国公司发展生产性总部经济提供了巨大的空间。所谓生产性总部经济就是为制造业进行服务的总部经济。事实上，随着我国从传统制造业转向先进制造业，在华跨国公司的投资空间，早已跳出了制造业领域，总部经济已经开始吸引越来越多的投资。因为制造业，特别是先进制造业的繁荣本身就会扩大总部经济的投资空间。例如，部分在华跨国公司率先建立了创意产业中心和设计创意中心，建立了包括模具设计、软件设计、工程设计、服装设计、动漫设计、玩具设计、印刷包装设计、广告设计等设计平台。这些跨国公司所建立的设计总部聚集了研发与设计，取别人所长，补自己所短，服务在华制造业跨国公司，取得了巨大成果。随着越来越多的在华制造业跨国公司将总部与生产基地分离，将极大地促进在华跨国公司生产性总部经济的发展。可见，跨国公司依托我国转向先进制造业的契机，发展生产性总部经济潜力巨大。
2.总部经济集聚区模式。发达国家的经验表明，当经济发展到一定阶段，在经济总量发展、经济结构变化和人口发展等因素的驱动下，集聚区模式会由单一的大型CBD(中央商务区)模式，向多极化、分散化发展，在原来的基础上演变扩展成若干个微型CBD，即总部经济集聚区。自20世纪60年代以来，为解决中心城区商务功能过度集中的矛盾，以伦敦、纽约、东京为代表的世界级城市，都经历了单个CBD到微型CBD网络初步建立的过程。其中，伦敦的微型CBD由传统的市中心扩展出来，以堪那瑞区为代表沿着泰晤士河呈轴线发展;纽约的CBD在20世纪90年代初开始分阶段逐步形成布鲁克林、长岛、法拉盛、哈德逊广场等微型CBD;东京逐步形成了品川、汐留、六本木等30多个微型CBD，很好地适应了总部经济空间集聚且多元化发展的国际趋势。
可见，总部经济集聚区是在顺应国际发展规律并借鉴其发展经验的基础上，提出的一个全新概念，主要是指：按照现代理念统一规划设计，依托交通枢纽和信息网络，以集聚区为载体、将相关的总部服务和生活服务配套设施合理有效的集中，在一定区域内形成形态新颖、内外连通、生态协调、资源节约、充分体现以人为本的、具有较强总部经济集聚能力的区域。依靠区域特色和功能，形成产业集聚是总部经济集聚区模式的特点。尽管总部经济的发展是以市场为基础，但其产业特色的形成则取决于所在区域的特定功能。总部经济的发展依托由资源、禀赋、区位、经济和文化等因素所构成的功能，突出其区域优势和特色，建立起与区域功能相吻合的总部经济产业体系，从而与周边地区错位竞争，增强服务业的辐射效应。基于产业关联效应和社会网络效应而形成的集聚区，具有资源共享、服务网络系统和品牌效应的特征，客观上为总部经济的发展构筑起一个良好的产业生态环境。而通过品牌效应，服务企业获得更高的市场认同度和占有率，进一步提高该区域服务产品的市场需求;集聚区内企业之间的竞合机制，又提高了服务产品的有效供给水平，为总部经济的发展拓宽了市场空间。
在总部经济的发展过程中，利用总部经济集聚区模式已经成为一种国际趋势。我国区域特色鲜明，为建立跨国公司总部经济集聚区创造了良好的条件。以上海为例，跨国公司总部经济集聚区的建设在上海现代服务业的总体规划中占据着非常重要的位置。上海力图在2010年前打造20个现代服务业集聚区，其中跨国公司总部经济集聚区占有相当重要的位置[5]。自2002年《上海市鼓励跨国公司设立地区总部的暂行规定》出台至今，上海经认定的跨国公司地区总部已达178家，这些跨国公司总部呈现集聚之势。例如，浦东新区作为上海发展总部经济的核心区域，经认定的跨国公司地区总部达93家，占上海总量的1/2，并且还有一批总部再建或拟建。[6]此外，上海鼓励在各区符合条件的专业产业园区或服务业集聚区内建立跨国公司总部经济基地，各有侧重发展总部经济。例如，南桥总部商务区凭借杭州湾跨海大桥的交通便利，依托区位和产业优势重点吸引中小型跨国公司，成为奉贤区新一轮发展的载体和抓手;江湾—五角场科教商务区充分发挥杨浦区大学强势学科的优势，重点发展科技研发和教育培训，形成以知识创新为核心的跨国公司总部集聚区;金融要素市场本来就已经集聚的外滩和陆家嘴地区集中发展金融贸易跨国公司总部集聚区等。这些点状的集聚区通过产业链或创新链彼此相通、有机相连，使上海的跨国公司总部经济整体辐射能级进一步提升和放大。目前，这些跨国公司总部经济集聚区对上海跨国公司总部经济发展的拉动效应已经显现，体现在以下三个方面：(1)集聚功能效应得到拓展提升，更好的体现了微型CBD作用。(2)空间形态布局上，由上海市中心地区逐步向周边重点地区分散化、多极化发展。(3)产业功能布局上，各集聚区初具特色，逐步呈现功能错位。我国应借鉴上海建立跨国公司总部经济集聚区的经验，逐步建立和完善各具特色的总部经济集聚区，进一步提升我国跨国公司总部经济的能级和品位。
3.外资拉动模式。跨国公司总部经济在外资构成中的重要性日益凸显。我国服务业对外开放度不高导致总部经济发展滞后。我国虽然引进了跨国公司的制造环节，但却把很多为跨国公司服务的总部经济拒之门外。2000年服务业实际吸收外资104.6亿美元，2006年为173.8亿美元，分别只占当年实际吸引外资额的25.7%和27.6%。至2006年底，我国服务业共有外商投资企业7.5万户，占整个外商投资企业实有总户数的27.2%。[7]我国吸引FDI已经连续15年位居发展中国家首位，加之全球FDI的投资方向和重点已经转向服务业[8]，这些都为跨国公司总部经济以我国扩大服务业开放力度，进入我国创造了难得的机遇。所谓外资拉动模式就是将更多的外资引导到发展跨国公司总部经济上来。
总体上看，我国已经具备了承接跨国公司总部国际转移的基本条件。良好的宏观经济态势和巨大的市场优势，庞大的制造业创造了巨大的服务需求，使我国对跨国公司总部经济的吸引力越来越强。例如，2007年世界最大的IT服务外包企业美国EDS将在武汉建立其在华的首个全球服务总部; 惠普全球软件服务总部重庆分中心正式入驻重庆西永微电子产业园区;全球最大的半导体芯片制造商英特尔(Intel)中国投资有限公司落户黄浦江畔等。更多的国际机构已经将我国列为对跨国公司总部转移的新兴市场和重要目的地。就当前而言，我国采用外资拉动模式吸引跨国公司总部经济，应积极承接计算中心、呼叫中心、数据处理、技术研发、财会核算、售后服务等跨国公司总部的转移，特别是逐步拓展一些具备优势和条件的高端业务;二是要继续开放现代服务业市场，不断提高吸引FDI的质量和层次。更多地吸引跨国公司来华设立地区总部、国际行业协会总部、研发中心、运营中心，积极引进国际现代服务业的新理念、先进技术和管理经验，促进我国服务业提高水平。
三、我国发展跨国公司总部经济的建议
通过模式的推动，必将极大地促进跨国公司总部经济在华的发展。但同时也应清楚地看到，发展跨国公司总部经济需要非常严格的条件，如合作机制、综合环境优势、现代服务业优势和人才优势等等。如果不具备这些条件，即使暂时吸引了一些总部入驻，也不意味着就形成了总部经济，所以我国必须找出相应的对策，完善上述条件。
1.形成总部经济合作机制。总部经济的发展需要形成合作机制。以我国目前跨国公司总部经济最多的长三角区域为例，其跨国公司总部经济发展较快正是与长三角区域的合作机制较为完善密切相关。
长三角区域土地面积为10万平方公里，约为全国陆地面积的1%，但是其间吸纳的跨国公司总部却数量惊人。依托长三角区域优势，以上海为核心，以南京、杭州为副中心的总部经济合作机制已经初步形成。[9]上海是全球跨国公司进入中国市场的“桥头堡”。截至2007年1月，落户上海总部经济的外资企业总数达到500家，其中，跨国公司地区总部154家、外资投资性公司150家、外资研发中心196家。上海成为中国内地总部经济数量最多的城市。[10]而杭州也是较早提出总部经济的城市之一，企业总部效应已逐步显现出推动作用。杭州老城区已引入150多家公司总部，涉及商贸、旅游、制造等各个行业;南京更明确地提出了“发展总部经济、吸引跨国公司建立研发中心和区域总部”的战略。至今，世界500强企业已有100多家在南京投资，南京已具备了一定的总部经济发展优势[11]。
事实上，长三角区域之所以能成为跨国公司总部经济最集中的受益区，有许多先天因素，如城市化水平较高，具有海洋、长江、陆地交通发达的区位优势，经济实力雄厚等。此外，长三角区域更有其独特的优势。这种优势是上海作为总部资源密集的中心城市和江苏、浙江一带的昆山、苏州、无锡、嘉兴、宁波和台州等作为加工制造资源密集的腹地之间的“总部-加工基地”区域功能分工与合作的机制。这样的机制也决定了未来长三角区域跨国公司总部经济的发展走势：以上海为核心，发展跨国公司(地区)总部;以南京、杭州为副中心，重点吸引跨国公司分支机构、国内大企业总部或区域总部、省内本地企业总部;而宁波、无锡、嘉兴等城市则可重点挖掘自身特色优势，主要是留住本地企业总部，并适当吸引省内大企业总部，从而使区域合作的分工更加明确，规避同质竞争的劣势，以形成长远的竞争力。
2.创造良好的综合环境。除了形成总部经济的合作机制之外，我国还应为总部经济的发展提供良好的综合环境优势。综合环境优势包括以下几个方面：产业结构的均衡，门类配套齐全;良好的城市基础设施;政府职能的转变，办事效率的提高;社会诚信体系的建立;良好的社会安全稳定体系;国际化程度的提高;法制建设的推进;信息化水平的提高;拥有一批高端人才等。
此外，我国在改善硬环境的同时，也注重软环境的改善，特别是政府职能的转变，因为城市综合环境的改善和政府职能的转变紧密联系。政府从服务政府、责任政府和法制政府三个方面来进行努力，政府职能的转变也是综合环境优势的具体体现。我国政府结合我国的国情，注意从优惠政策逐渐向发挥综合环境优势来吸引国内外总部入驻，进一步提高政府的办事效率。另外，为注重政府的信息公开，我国政府建立了新闻发言人制度，由发言人代表政府对外发布新闻，发布各种政务信息，发布和解释政府的政策，并就国内外媒体和公众关心的问题作出回答。在信息化的时代，搞好政府的信息公开既是一种投资环境，也是政府职能转变的一项重要内容。除了信息公开以外，我国政府正朝着办事公开和规范，提高办事效率的方向努力，因为这样更有利于我国综合环境的改善以加快发展跨国公司总部经济。
3.与现代服务业的互动。跨国公司总部经济与现代服务业之间是相辅相成的：一方面,城市的总部集聚为现代服务业的发展提供了充分的发展空间，跨国公司总部成为现代服务企业的重要客户和推动现代服务业快速增长的驱动力。跨国公司总部经济的发展必然带动一个城市现代服务业的发展,总部密集的地区则会对现代服务业的发展提出更为强烈的需求;另一方面,现代服务业的发展是跨国公司总部经济赖以形成的重要条件。跨国公司总部经济的产生和发展离不开现代服务业强有力的支撑,跨国公司总部经济的生存环境要求必须有发达的现代服务业的配套。
为加强跨国公司总部经济与现代服务业的互动效应，我国必须进一步加快发展现代服务业。近年来我国现代服务业发展较快，包括金融服务业、信息服务业、中介服务业及新型服务业等。这些无疑都增添了我国发展跨国公司总部经济的砝码。虽然我国现代服务业已初具规模，但仍需进一步提升和细化。现代服务业的范围很广，涉及银行、证券、租赁、通信、网络、咨询、策划、会计、审计、资产评估、法律、教育、培训、会议、展览、国际商务、现代物流等几十个行业，我国要做的努力显然还有很多。
4.集聚总部经济人才。跨国公司总部经济的发展需要大批优秀的高端专业人才，如高级信息人才、高级管理人才、高级培训师、金融咨询师、高级语言人才、高级物流人才和数字通信工程师等等。而对所需的人才只能通过加快培养和引进来解决。从全球总部经济发达的城市经验来看，一方面，在培养专业人才时，应该聘请经验丰富的专家，设计并实施人才培训课程和培养计划，加大培养力度;另一方面，在吸引人才时要考虑文化多样性的特点，各地在吸引人才时不仅要吸引国内人才，还应打开国门吸引世界各地的人才，并给人才创造一个相对宽松的发展平台。近年来，我国招聘市场持续火爆，招聘市场岗位规模继续扩大。在跨国公司总部经济人才方面，以IT业为主的信息服务业人才需求最大，IT专业人才岗位需求量一直名列前茅。另外，会展、金融、物流和中介服务等其它专业人才和管理人才需求量也呈快速上升的趋势。通过培养和引进海内外总部经济人才是解决我国人才缺口的唯一途径，同时也促进了跨国公司总部经济人才在华的集聚。
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(责任编辑 吴晓妹)
作者：何 骏
摘要：本文采取案例研究的方法，案例研究对象——中国交通建设股份有限公司 (以下简称“CCCC”)具有鲜明特大型中央建筑企业特征。CCCC作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，业绩显著，是特大型中央建筑公司的典型代表。因此，本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。
关键词：集团公司;CCCC;功能定位;企业研究
一、引言
公司总部既可以创造价值,又可以破坏价值。然而国内外相关研究表明，大多数企业的公司层战略起到了减损股东价值(Porter，1987)的效应。总部如何创造价值?总部应该进行怎样的功能定位达到创造价值的目的?总部应该选择什么样的管理模式?这些都是中国的集团公司面临的重要问题。
对有关文献的回顾表明，专门针对总部功能定位的系统研究较为缺乏，尤其是特定行业中集团公司总部的功能定位研究，存在着巨大的空白。近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。因此，本文主要从总部功能定位的角度，分析中央建筑企业集团公司总部形成过程和功能定位所考虑的因素。
本文采取案例研究的方法，案例研究对象——中国交通建设股份有限公司(以下简称“CCCC”)具有鲜明特大型中央建筑企业特征。CCCC作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，业绩显著，是特大型中央建筑公司的典型代表。因此，本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。
二、研究综述
(一)公司总部的概念
钱德勒(Chandler，1962)认为在大型企业中，总部是由该企业的负责人和专家组成的组织，负责整个公司的长期规划、重大计划评估和协调整合的工作。威廉姆森(Williamson，1975)指出，在由许多业务不相关的利润中心组成的H型组织中负责衡量各个利润中心的机构，以及在由业务相关的事业单位组成的M型组织中负责促进协同作用的机构，都可称为总部。古尔德等(Michael Goold et al.，1994)认为公司总部是处于公司内、业务单位之外，从事直接业务经营活动以外的事情的组织;是不面向顾客，不对下属公司的利润负责但增加成本的管理层级。
Jakobsen 和 Onsager(2003)还根据是否剥离了生产、研发等活动把总部划分为两类:一体化总部和纯总部。大多数公司的总部介于两者之间。
(二)公司总部创造价值的理论解释
在德鲁克(DRUCKER，1959)和卡茨(KATZ，1974)的研究基础上，安索夫(ANSOFF，1965)提出了协同效应理论，推动公司追求协同作用(销售协同、运营协同、投资协同和管理协同) ， 并在上世纪90年代前被学术界认为公司总部创造价值的主要方式。但是,发挥协同作用对于大多数企业来说，却并不是件容易的事。
资源学派认为，公司总部的价值创造体现在积极地开发和利用自身拥有的资源。柯林斯和蒙哥马利(Collis & Montgomery，1995)提出价值创造区域理论，认为价值的创造与破坏是建立在市场需求、资源稀缺性、资源可获得性这三种基础性的市场力量的动态相互作用的基础上。三者间相互交叉的部分为价值创造区域，无交叉的部分有可能会产生价值破坏。从重要资源——技术的角度，古普塔和埃罗拉(Anil K. Gupta and Likka Eerola， 1991)将公司总部的角色分为完全分权、作为知识经纪人、作为知识创造者三类。
愿景驱动式管理的解释。随着公司经营环境的不断变化，公司宗旨或使命对价值创造与破坏的影响进一步增强，哈默和普拉哈拉德(Hamel & Prahalad ，1989)提出战略意图，柯林斯等(Collins & Porras，1994)提出愿景驱动式管理，认为公司总部的价值创造源于企业家高瞻远瞩的眼光，以及对未来不可确定性的一种勇气与胆量、直觉与远见。
核心竞争力理论的解释。Hamel & Prahalad(1990)提出，核心竞争力是企业持续竞争优势和进行价值创造的源泉。公司要在价值创造方面取得领先地位，必须把自己看作是核心竞争力的组合，并在核心竞争力、核心产品和最终产品三个层次上展开竞争。马凯斯和威廉姆森(Markides C., & Williamson P. J., 1994)阐述了相关多元化的四种潜在优势:资产共享、资产改善、资产创立和资产裂变，并提出相关多元化会减少积累新的战略性资产的成本，并加快积累的过程从而增强公司现有的核心竞争力。辛德和艾伯伦(Snyder A., and Ebeling W. H., 1992)分析了关键的价值附加活动，认为公司应将资源集中于能提供高附加值和竞争优势的活动中。根据核心竞争能力理论，总部要创造能够获得并保持竞争优势的价值，就要去寻找最有价值的核心能力，从而发现怎样运用这些能力以获得最大价值的方式。
母公司优势理论的解释。古尔德等(Michel Goold et al.,1994)认为，公司总部的价值创造产生于其价值创造见解与公司总部机会的匹配。他们提出公司总部创造价值的四种基本类型：①业务影响②连接影响③职能和服务影响④公司发展活动。
(三)公司总部的形成过程
公司总部的形成过程存在巨大的差异。尤其在中国经济最近30年的发展过程中，由于中国政府所采取的渐进式、放权式和试验型经济转型的方式，产生了不同类型的公司总部。中国经济转型期出现的公司总部可以归纳为如下5种类型： ①业务多元化形成的公司总部;②区域多元化形成的公司总部;③多个单体公司委托管理的公司总部;④政府职能部门转变而来的公司总部;⑤合并、重组而来的公司总部。虽然不同类型的公司总部都要从业务组合和管理模式的匹配中创造价值，但是公司总部的成因及其类型存在差异决定了它们在业务组合与管理模式及其匹配方面存在差异。因而公司总部价值创造方式是有区别的，具有路径依赖的特征。
公司总部在价值创造方式的应用方面需要注意任何价值创造方式都有它特定的适用环境，不要在中国特定的经济转型环境中减损价值。公司总部只有明确自身的功能定位，并与特定环境相匹配才能创造价值，并促进公司发展到更高的层次，否则就会减损价值。
(四)公司总部的功能定位
公司总部创造价值的前提和关键是合理的功能定位。
钱德勒(Chandler 1962)提出，公司总部有制定公司战略、分配资源和控制不同经营单位的活动两大作用，他于1991年进一步将公司总部的作用上升到是企业家的(Entrepreneurial)功能、价值创造功能及行政性的(Administrative)或防止价值破坏功能。企业家的功能或价值创造功能是指决定公司战略，并运用公司的管理技能,设备和资本，以及配置公司拥有的资源，去实施这些战略。行政性的或防止价值破坏功能是指监测各运营分部的绩效，控制它们对分配给自己的资源的运用，并在必要时重新规定它们的产品范围以便公司的组织能力持续地得到有效利用。
从公司总部在与各分公司互动关系的角度出发，柯林斯和蒙哥马利(Collis & Montgomery，1997)认为公司总部扮演规划及分配、控制及核查绩效和提供共同服务活动三种角色。因此，柯林斯和蒙哥马利(Collis & Montgomery，1997)在《公司战略》中提出大型公司总部有4个作用，即制定战略、分配资源、履行公司一般职能和设计公司管理体系。杨(Young,2000)也提出了总部的3个作用：①公司总部的基本作用，包括筹资、建立组织体制、对经营单位的基本控制及对公司的投资者负责;②影响者及政策制定者，包括战略的制定、为经营单位设立绩效目标、提供指导并监控他们的行为，为各经营单位提供专业建议;③服务提供者，例如为经营单位提供信息系统、采购系统和培训系统等。
Stig-Erik Jakobsen & Onsager(2003)的研究认为,公司总部的作用应该包含战略作用、协调作用和控制及策略三个作用。其中，战略作用包括制定公司战略，定义业务组合，制定组织结构和组织文化;协调作用包括利用业务单位之间的协同效用、发展公司核心竞争力、为业务单位提供专家的指导;控制与策略作用则包括基本的对业务单位的控制、设定绩效目标、监控业务单位的成果、保持公司的形象、追求经济租金。
从总部增加业务价值方式的角度出发，格兰特 (Robert M. Grant，1998)认为，多元化企业中公司总部的作用体现在公司总部增加旗下业务价值的方式上。总部增加业务价值方式可分为以下三类：①管理公司投资组合，包括投资多元化、剥离资产和配置资源;②对公司业务组合中的各个业务进行指导和控制，包括制定部门战略和实施财务激励与控制;③通过分享、转移资源和能力管理相关业务。
Aswin Van Oijen & Sytse Douma(2000)从管理功能的角度出发，认为公司总部主要充当7种角色：①计划;②评估;③选择;④轮换;⑤激励;⑥协调;⑦支持。
(五)公司总部的管理模式
公司总部管理模式的价值创造作用体现在特定的管理模式对既定业务组合的匹配上, 即管理模式能够有效匹配业务组合的类型， 其中比较典型的观点是钱德勒(Chandler，1962)关于结构追随战略的论述：威廉姆森(Williamson，1975)则在此基础上提出了M型、CM型和H型管理模式：尔后希尔(Hill,1985)论述了M型、CM型和H型管理模式与不同业务组合的匹配： 公司总部的管理风格体现了总部对公司集团成员的协调和控制模式。古尔德和坎贝尔(Goold & Campbell 1993)在对16个英国企业集团个案进行深入研究后，认为公司总部对其分部的管理有以下八种不同的风格：集权化、战略规划、战略方案化、财务方案化、战略控制、战略冒险、控股公司、财务控制。
三、理论框架的建立
本文在文献回顾、建立理论框架的基础上，对总部功能定位进行初步案例研究，通过修改理论框架，构建了“战略三角”总部功能定位模型(如图1)，最终得出相应的结论。
本文将总部功能定位分成要素管理、业务管理、考核监督等三个方面：
要素管理是公司总部最重要的功能。公司总部应通过对子公司的资源如人力资源、资金、有形资产与无形资产等的识别、配置、变革与创新来充分利用公司资源，实现子公司各要素的最优配置。
业务管理是指公司总部对公司各业务板块重大事项的战略决策以及有效协调，指导子公司创造更大的价值和整体竞争优势。
考核监督主要包括公司总部对子公司的各项工作及业绩进行考核和奖罚。公司总部通过建立监督体系，通过追踪监控、信息反馈、调整修正等程序对子公司的经营过程实施控制。
总部的功能定位处于核心地位，对提升公司整体价值，提高核心竞争力具有战略性作用。本文建立的“战略三角”总部功能定位模型，非常直观的反映出功能定位如何有效创造公司价值。
四、案例企业研究
本文选择CCCC总部为本案例研究对象，并选取了公司内部和外部两大类多个渠道的资料来源。
(一)案例企业背景分析
CCCC成立于2006年，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)整体重组改制并独家发起设立，并已经在在香港联合交易所主板挂牌上市交易的股份有限公司。CCCC作为世界500强企业，主要从事港口、码头、航道、公路、桥梁、铁路、隧道、市政、吹填疏浚等交通基础设施建设和房地产开发、收费公路等特许经营领域投资，业务足迹遍及世界70多个国家和地区。“十一五”期间，公司结构调整取得了明显成效，主要经营指标大幅增长，核心竞争力明显增强，为国家经济社会发展做出了突出贡献。因此，该公司比较符合本研究目的，它总部的功能定位可以部分地反映出我国特大型中央企业的总部功能定位。
(二)公司总部形成过程
CCCC总部形成方式主要是政府重组型。2005年12月，原中国港湾建设(集团)总公司与原中国路桥(集团)总公司在国资委的支持下，联合重组为中国交通建设集团有限公司(简称CCCC)，重组后的CCCC，在不到9个月的时间内，对609家企业进行梳理整合，对327家公司进行股权重组，对96家企业予以清理注销，对80多家企业进行产权规范，最终使535家法人公司和54家分支机构全部纳入上市范围。为改善资本结构、建立现代企业制度，2006年10月，经国务院批准，中国交通建设集团有限公司(国务院国资委监管的中央企业)以全部主营业务及相关资产作为投入，整体重组改制并独家发起创立了CCCC，并于2006年12月5日在香港联交所成功整体上市，成为具有国际资本背景的国有控股企业。
(三)公司总部价值创造方式
当公司的多项业务具有相关性时,公司总部的最佳类型是M型多业务公司总部。根据威廉姆森(Williamson，1975)的研究，公司总部应负责促进协同作用的发挥，承担起协同作用管理者的角色。经过五年的探索和实践，CCCC总部进一步加深了对市场经济规律和企业发展规律的认识，增强了搞好企业的信心，也积累了宝贵的经验，探索出一条中央企业创新发展的“中交模式”。该模式通过强强联合构建新平台，整体上市开创新局面，不但实现了水陆联合、优势互补、境内外一体化的协同效应，形成了更加完整的产业链，为打造具有国际竞争力的大企业集团构建了新平台，而且大大提升了公司在国内外市场的品牌知名度和美誉度，增强了企业持续发展的能力。
起初的CCCC是对数百家公司进行股权重组而来的。通过重组、合并而来的企业总部承担着重组者角色，其通过业务的剥离、合并或分立,以及重新配置资源支持有前景的业务发展等手段创造价值。CCCC积极有效投资特许经营等经营性资产项目，大幅提高城市轨道交通建设的市场占有率，进军海洋工程装备市场，探索新能源、绿色经济等新兴经济领域。总部引领和推动所有的结构调整以及新市场的开拓，通过统筹、引领和管控，带领、鼓励、扶持各子公司进行调整，最终实现业务结构调整和升级。
(四)公司总部管理模式
CCCC的组织结构以M型(多事业部型)为主，以主营业务种类划分，共有基础设施建设业务、疏浚业务、基础设施设计业务、房地产开发、投资业务、装备制造业务，基建设计业务、其他业务等八大业务板块，以市场划分有国内市场和海外两大市场。公司总部采取“集中决策，分开治理”的管理方针，充分发挥M型组织结构的优势。理论研究显示，M型结构对于资本密集型和多元化经营的大公司来说，仍是最好的选择。实践则证明，单一型结构(U-Form)和控股型(H-Form)结构的大型企业由于各自不同的缺陷和原因，会殊途同归地演进为多事业部型(M-Form)企业(吴敬琏，2004)。因此，CCCC在完善的组织结构的基础上，针对总部部门之间职能交叉、多头管理和功能空缺等现象，不断调整优化组织结构、管理职能、工作机制，使得总部的管理功能进一步完善。
CCCC总部采取战略控制型的管理风格，既进行战略的部署与计划，又对子公司实施财务方面的控制。在战略规划方面，总部能够围绕事关公司发展全局的方向性、根本性问题，及时编制企业发展规划，提出企业愿景、中长期战略定位和战略目标，为公司正确决策、敏锐抓住机遇提供重要依据;在投融资方面，进一步规范投资行为、防范投融资风险，严格资本预算管理，加强公司内外资金筹集、有效供给和集中管理，较好地实现了投融资活动有序有效开展。这种管理模式既保证母公司在计划制定和战略开发方面深度介入业务单位，又充分尊重子公司经营自主权，合理划分总部和子公司的权责界面，实现集权有度、分权有效的效果。
为了实现和贯彻该管理风格，CCCC加强了总部战略决策能力建设和统筹协调能力建设。从公司实际出发，加强对关系公司改革发展稳定重大问题的研究，加强宏观经济形势分析和政策研究，努力提高应对环境变化趋势的洞察力、判断力和驾驭全局的能力，不断增强总部决策的预见性、前瞻性、科学性和有效性。同时，总部通过资源整合、平台支撑，以全面信息化建设为契机，优化配置内部资源，提高内部运营效率。优化各项管理程序和业务流程，及时解决子公司面临的困难和问题，努力实现公司协调发展。加强对重点工作的综合策划和过程设计，把握好节奏、时机和力度，确保良好的工作效果。
(五)公司总部功能定位
CCCC提出“六个中心”的总部功能定位，分别是业务管理方面下的战略管控中心、价值服务中心;要素管理方面下的资源配置中心、投融资决策中心;考核与监督下的绩效评价中心、风险控制中心。
总部功能定位在三个大方面的六个中心的作用诠释如下：
1.业务管理方面。业务管理是公司总部最重要的功能。公司总部应通过对重大业务的决策来指导子公司创造更大的价值和整体竞争优势。
(1)坚持战略管控中心。战略管理是企业长远性、根本性的重大管理，战略决策失误会给企业带来十分严重的后果，严重时更具有不可逆转性，会给企业带来灾难性的后果，破坏企业价值。总部作为公司改革发展的指挥中心，首要职能就是对公司发展过程中面临的重大问题、未来发展目标和方向做出科学决策。公司的发展速度、经营业绩、资源效率都与总部的前瞻性、决策力密切相关。
(2)坚持价值服务中心，强化总部的“价值贡献”。总部的职能体现在监督管理和协调服务上，同时也体现在对子公司的价值服务上。总部与子公司结成“利益共同体”和“生命共同体”，通过协调和关联管理，促进子公司之间的横向和纵向的联系和协同，实现规模经济与范围经济。与此同时，公司总部引领高端营销，成为开拓市场的“发动机”;加强核心价值观和文化建设，引领子公司树立“大团队”意识，增强关联管理，提升CCCC的凝聚力，达成“持续发展能力最大化”、“整体利益最大化”、“社会价值最大化”的发展目标。
2.要素管理方面。要素管理是指公司总部对公司的关键性要素及时进行识别、配置、变革和创新。管理要素可分为企业中人员、资金、机械设备、信息、市场、流程等方面。
(1)坚持资源配置中心。总部加强对人、财、物、信息、市场等核心资源的有效配置，增加价值实现集团利益最大化。在人力资源方面，坚持对高端人才的培养和配置，重点制定人才发展规划，针对性地做好企业中层和高层次专业技术人才的培养、培训、科学配置;在资金方面，坚持财务资产和资金集中管理。通过推进资金的集中管理，重点关注子公司资产和资金的安全性和对大宗设备物资的集中采购和大型设备的统一管理。
(2)坚持投融资决策中心。总部按照管理权限，加强投资、并购、资金集中、购销、大宗物资和大型设备采购、金融衍生品等高风险领域的决策管控，从公司总部层面建立全面风险管控体系和工作机制，健全投资决策风险评估和监控机制。
3.考核与监督。通过公司总部有效的考核指标对比，实现强有力的制约手段与鼓励措施;通过识别和分析风险来降低内部控制风险。
(1)坚持绩效评价中心。总部近年来加强适应市场的、差异化的激励约束机制建设，通过绩效评价这一职能部门，重点关注各层级考评办法与标准的健全完善，来影响子公司的决策和政策。坚持定性与定量相结合，充分发挥绩效考核的导向作用。
(2)坚持风险管控中心。总部应定期分析子公司运营中面临的风险因素，制定风险防范的措施和应对方案,并且加强公司日常风险评估工作，切实把风险管理与各项经营管理活动特别是关键业务环节紧密结合，提高风险预警、反应能力和管理水平。
(六)特大型中央建筑公司总部功能定位模型
本文在文献回顾的基础上建立了一个大型中央建筑公司公司总部功能定位的理论框架，结合对中国交通建设股份有限公司总部研究的结果，对这个理论框架进行了验证和修订，最后形成了特大型中央建筑公司总部功能定位的理论框架(如图4所示)。集团公司总部进行价值创造可以有效提升集团公司的整体价值，促进公司提高绩效和竞争力，推动集团可持续发展。集团总部创造价值的前提和关键是合理的功能定位。功能定位建立在合理的管理模式(组织结构和管理风格)的基础上。功能定位影响价值创造，功能定位主要分成要素管理、业务管理、考核与监督三个方面。形成过程通过影响功能定位对价值创造产生显著的调节作用。这是本研究重要的理论贡献。
五、对标企业研究
CCCC“十二五”规划明确提出了“全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标，要全面建设世界一流企业，首先要全面建设世界一流企业总部。因此，CCCC必须与国内建筑企业、世界一流建筑企业和世界一流企业进行全方位对标，寻找总部在企业管理方式、组织方式、管理理念等方面的差距与不足。
中央8家建筑企业已有5家先后进入了世界500强，有6家实现了整体改制并成功在A股上市。目前，中铁工进入了房地产开发、基础设施和矿产资源投资、港航施工等领域;中铁建大力发展投资业务、房地产业务和物流与物资贸易业务;中建不断优化组织架构和业务结构，成立了4大事业部、9个专业化子公司，中建的房地产业务利润已占很大的比重。
仔细分析一下中国建筑企业近几年的高速发展，除了CCCC自身的努力,很大程度上是由于我国有很大的基础设施建设市场规模。当CCCC站在全球的视野来审视自己，就会发现很多差距和不足。CCCC现有的规模、装备水平等硬实力方面和世界一流建筑企业相比，差距并不很大;但是在软实力方面，尤其在管理、人才队伍、信息化、国际化经营能力方面，CCCC的差距比在硬实力方面所显示的差别要大得多。因此，通过总部功能的发挥，实现结构调整，创造协同效应，加强核心竞争力，是CCCC烈竞争中脱颖而出的关键措施之一。
从世界一流建筑企业集团的发展路径来看，强大的总部功能，扁平化的管理，整体效应的发挥，品牌形象的彰显是集团化公司发展的必由之路。世界一流建筑企业德国的豪赫蒂夫(Hochtief)、法国的万喜(Vinci)、瑞典的斯堪斯卡(Skanska)在ENR排名中始终处于前列，都具有120年以上的成长历史，与他们进行“对标”可以发现，这些企业的管理优势更多的体现在总部的集团化运作水平、优化的组织架构、先进的管理理念和优秀的企业文化。
首先，世界一流建筑企业的发展都经历过一系列的并购和战略重组，在管理体制上保持各子公司的独立性，追求集团各业务之间的协同效应，不断根据市场的变化构建“适应性”组织来保证企业持续健康是世界一流建筑企业发展的关键因素。
其次，推进国际化进程是世界一流建筑企业发展的必然，跨国公司必须加大战略管控，才能实现战略协同。豪赫蒂夫公司，2008年的国际合同额占到了总合同额的90%，外籍员工占到了83%，2008年，豪赫蒂夫公司就综合了不同业务板块和区域市场的分布，对原有的组织架构进行了调整，共组建了6大事业部;斯堪斯卡的境外收入占到总收入的80%，为了适应市场的变化，斯堪斯卡构建了一个良好的组织构架，采用的是事业部管理模式，在世界不同区域设立区域总部，总部下面设各个地区的分公司或子公司。
第三，世界一流建筑企业的增长方式，都经历过从规模性增长向盈利性增长的转变，因此，以核心竞争力为基础，延伸与整合产业链，更多的释放企业内部的能量，将“资金、技术、管理”老“三位一体”的组织管控模式向“战略引领、品牌价值、商业模式”新“三位一体”的模式转变，是世界一流建筑企业总部组织架构的发展要求。万喜的分权化结构、分散化经营战略、追求协同效应、业务组合的延伸和整合、成功的收购战略和审慎的国际化进程，使万喜成为全世界最赚钱的承包商。豪赫蒂夫、万喜和斯堪斯卡的特许经营占销售收入的比重虽然不大，但获利能力均远远超过传统业务。
第四，企业经营规模的不断扩大，内控风险的不断增加，就要求集团化企业，建立更扁平、更有效、更有力的一体化组织架构，这也就要求世界一流建筑企业总部，要始终将经营管理模式的适应性、组织架构及体系的针对性、内部制度的安排、国际经营人才的培养吸纳、管理机制的再造、市场营销的总体规划、区域总部的建设、业务流程的创新设计、管理方式及手段的集成推广等方面作为工作重点，更加突出总部管控的组织一体化。
世界500强企业中除中国企业外，大多数企业本国之外的营业收入、利润、资产和员工要占到一半以上。这些跨国公司的产业链和触角延伸到世界各个角落，在成本最低的地方采购，在融资成本最低的地方融资，在人才最密集的地方研发，在劳动力成本最低的地方招聘员工，具有很强的全球资源配置能力。他们控制着行业的核心技术、知名品牌和市场网络，始终占据“微笑曲线”的两端，具有很强的全球价值创造能力。他们能吸引和留住全球顶尖人才，擅长并购整合，具有很强的全球资本运作能力。
同世界一流企业相比，在管理方式上CCCC需要进一步提升总部的管理能力，发挥公司的管理优势，尤其是战略执行、资源配置和利益协调能力。要通过内在的管理能力，实现不同经济利益体之间的协同，在公司整体战略的指导下，通过战略结构优化，实现资源的优化配置，保持公司的可持续发展。在组织方式上,CCCC的组织体系要更加扁平，要进一步实现企业层级少，管理人员精简，管理费用集约，管理效率高，确保各项管理要求都能够实现及时到位。在管理理念方面，要进一步形成与市场机制相融合、与公司差异化发展相统一的理念文化。要通过对员工能力、创新精神、团队协作精神的培养，增强公司整体实力，实现可持续发展。
六、分析讨论与结论启示
在对CCCC的案例研究过程中,本文得到以下结论：①公司总部本身并不经常直接创造价值，但对子公司的影响和组织架构将对整个集团的发展具有决定性的作用，间接的创造价值，是整个集团战略的关键;②集团总部创造价值的前提和关键是合理的功能定位。总部的功能定位包括业务管理、要素管理、考核与监督三个方面。公司总部的业务管理板块、要素管理板块、考核与监督板块发挥着重要的价值创造作用;③管理模式包括组织结构和管理风格，是功能定位的基础。只有明确公司是M型、CM型还是H型;公司的总部对子公司的协调控制模式是怎样的基础上才能更好的进行功能定位;④公司总部只有明确自身的功能定位，并能与特定环境高度匹配才能创造价值，否则就会减损价值。公司集团所处的特定环境影响了公司集团的形成过程。形成过程通过价值创造方式对价值创造有显著的调节作用。因此，本文提出了公司总部功能定位——“战略三角”模型。从要素管理、业务管理、考核监督三个板块定位为资源配置中心、投融资决策中心、战略管控中心、价值服务中心、考核监督中心六个中心方面来创造价值。其中总部的具体功能定位受组织结构、形成过程、管理风格等方面因素的影响。
本文探索了总部功能定位的问题，提出模型并通过案例研究方法验证了模型，进而比较全面的反映了动态环境下总部功能定位的影响因素，板块划分和具体定位的中心，突出企业总部功能定位的创造价值作用。
最后，CCCC与国际大型建筑企业集团的对标中我们发现，从世界一流建筑企业集团的发展路径来看，强大的总部功能，扁平化的管理，整体效应的发挥，品牌形象的彰显是集团化公司发展的必由之路。目前，随着经济全球化的发展，中国具有一定竞争优势的国有企业实施“走出去”战略不仅必要，而且可行：实施“走出去”战略对于我国转移过剩的生产能力，调整产业结构，获取先进技术，突破贸易壁垒等具有重要意义;企业的对外投资活动需要选择科学的战略模式，通过总部合理的功能定位积极发挥总部作用对国有企业“走出去”战略更加重要。因此，CCCC总部通过打造“一体两翼”的发展平台，强化总部在国际发展中的统领作用，进一步明晰总部的战略地位，能够进一步发挥公司整体优势，达到内部资源的有机协调和充分整合，从而推动公司建立世界一流建筑企业。这对于其他大型中央企业实施“走出去”战略也有着重要的指导意义。
本文的研究对于特大型中央建筑公司的总部功能定位设计实践具有指导意义，对国内的大型民营企业和国外的大型建筑企业具有借鉴意义，有利于其相对应的发挥总部的作用，来创造价值，减少价值破坏。
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(编辑：王露)
作者：杨永胜
1 值班人员职责
1.1 公司值班人员职责：在值班时间内，应坚守值班岗位，统一负责处理全公司的行政事务;无论节假日和平时夜间值班，对大事件和上级机关的重要通知等，应及时处理或通知有关人员，并做好记录;处理事情应认真负责，做到坚持原则、执行政策;对公司生产上和治安上发生的事件，可会同保卫部门值班人员共同处理。
1.2 夜间值班时间为19：00至次日7：00 ，值班人员需做好应急事务处理。
2 值班安排
2.1 公司每日值班人员由公司总经理办公室统一安排。中层干部值班人员根据局域网发布的《夜间巡逻值班表》排定的顺序进行。一般干部和民兵安排到部门，由各部门根据各自的值班名单分派人员前往值班室值班。
3 值班须知
3.1 值班中层干部凡遇事不能参加值班者，需在本部门或其他部门协商由同级干部进行值班，并告知总经理办公室。
3.2 当晚值班者隔天照常上班，另开半天调休票。巡逻所需物品离班时应移交门卫。值班巡逻的重要防火点包括：油化库、变电所、商品库、综合楼。
3.3 逢上班日期，夜间值班人员须在第二天清晨6：30打开
电梯和一楼四扇大门。
3.4 平常每天办公室行政干部轮流值班的时间为16：00-18：00和节假日全天。
3.5 夜间巡逻值班的休息地点是：公司北大门护卫队值班室、综合楼大厅值班室。
第一章
总
则
第一条
为建立良好的工作秩序，加强劳动纪律，提高员工工作效率，根据国家和公司有关规定，结合公司实际情况，特制定本办法。
第二章
考勤管理
第二条
公司人力资源部对各部室考勤情况进行统一管理，在人力资源部设立考勤管理员，负责公司总部考勤管理，各部室设立兼职考勤员，负责本部门考勤管理。
第三条
考勤员每日对员工的实际出勤情况进行记录，每月28日上午12时前将本部门考勤情况汇总，部室负责人签字、主管领导审核后，报送公司人力资源部，逾期未报的考勤表的部门考勤员和部室负责人当月岗位工资下浮50元。。
第四条
公司总部员工每周工作40个小时，正常工作时间为： 上午：8：00—12：00 下午：14：30—17：30 第五条
总部员工应严格遵守作息时间，不得迟到早退或中途离岗，更不得旷工。部门考勤员应严格考勤制度，按时如实记录本部门员工出勤情况，不得弄虚作假，或作回忆录。
第六条 上班时间临时离岗1小时内，需经部门负责人批准，超过1小时的，要办理出差、事假等有关手续，如擅自离岗超过1小时者，按本办法第八条、第九条有关规定处理。
第七条
上班未按时到岗，或提前下班者，分别按迟到或早退处理，经发现每次迟到、早退一次罚款50元。
第八条
有下列情况之一者，按旷工处理：
(一)当日上午或下午迟到、早退超过2小时者，按旷工半日计算;
(二)当日未到岗，且未有请假者，按旷工一天计算;
(三)到岗后擅自离岗超过2小时者，按旷工半日计算，超过四小时，按旷工一天计算。
(四)连续旷工7天，全年累计旷工15天，按劳动合同有关规定解除劳动关系。
第九条
因公出差、请假等特殊情况，按以下程序办理相关手续：
(一)部室负责人出差，填写出差申请表，经分管领导批准，部门考勤员记录，并在人力资源部和门卫登记备案。
(二)总部员工出差，填写出差申请表，二天以内经部室负责人批准同意，超过二天，经部室负责人同意，分管领导批准，部门考勤员记录，并在人力资源部登记备案。
第十条
各部室考勤管理员每日应准确记录本部室员工的考勤情况，出现员工无故缺勤1天以上的，应及时向部门负责人和人力资源部考勤管理员报告。
第三章
工作纪律管理
第十一条
上班时间要注意着装整洁、得体，不得穿拖鞋和响底鞋。
第十二条
每位员工必须保持良好的办公环境，不得上网聊天、玩游戏、炒股，串岗聊天以及干与本职工作无关的事。 第十三条
人力资源部、总部党总支、总经办组成联合检查小组，不定时地对总部员工工作纪律及部室考勤情况进行抽查，有权对总部员工违反劳动纪律的现象提出批评及整改意见。
第四章
工作质量管理
第十四条
总部员工要树立全局观念，爱岗敬业，格尽职守，遵守公司各项规章制度，高质量做好本职工作。
第十五条
严格按照“三位一体”管理体系要求，按质按量完成本部室工作，记好部室工作日志和员工工作日记。
第十六条
实行部室管理职责分工，责任到人和分工协作的合理群体组合工作制，搞好部室之间的协调配合工作
第十七条
服从工作安排，尽心尽责完成领导交办的任务和本职工作是每个员工的职责;按照“谁主管，谁负责”的原则，发生工作失误应追究经办人的责任
第十八条
改变工作作风，树立总部形象，全心全意为基层单位服务。对基层单位来总部办事的人员，要热情接待，及时解决相关问题。
第十九条
严格执行公司部室费用包干制度，按核定费用标准不得超支，积极推行节约型办公，创建节约型部室。
第二十条
加强环保意识，保持办公室内整齐清洁，杜绝火灾，触电事故，最大限度合理利用能源和资源，创建节约型部室。
第五章
假期管理
第二十一条
公司员工按国家有关规定和公司现有制度享受婚假、丧假、产假、探亲假、年休假等各类假期及相关待遇;并要在离岗前办理好请假手续。
第二十二条 关于请假的规定
(一) 请病假3天以上的，须持县级以上医院休假证明。
(二)总部员工请假须提出书面申请，请假3天以内由部室负责人批准，3天以上由分管领导批准，15天以上。
(三)公司领导副总请假由总经理批准，书记请假由董事长批准。
(四)总部员工有事请假，必须在离岗前办理好请假手续，不办理任何请假手续离岗者按旷工论处。因特殊情况不能提前办理请假手续者，可电话请假或委托他人请假，事后须补办请假手续。
(五)请假单由所在部门考勤员保存，请假3天以上要在人力资源部备案，请假人所在部门考勤员须据实记录。假期满后应按时到岗，并到人力资源部办理销假手续。
(六)员工请假后需要续假者，应至少在假期满前1天办理好续假手续，经批准后方可续假。不按时到岗者，除确因不可抗力事件外，均以旷工论处。
(七)确因工作需要，必须由请假人亲自到位才能处理的，一般情况下，要服从公司安排。
第二十三条
公司员工不在事前办理请假手续离岗或无故缺勤者，按旷工处理。
凡弄虚作假骗取的各种假期经核实后，一律作旷工处理。
第六章
罚
则
第二十四条
如有下列情形的违纪行为，公司将予以处罚，处罚的种类包括：警告、严重警告、记过和解除劳动合同。
(一)有下列行为之一的，将受到警告处分： 1)发现不讲究仪表，穿拖鞋上班三次者; 2)擅自离开工作岗位三次者;
3)发现工作时间玩游戏或做与工作无关的事三次者;
(二)有下列行为之一的，将受到严重警告处分，并扣罚当月绩效工资50%：
1)上班做私事且多次警告而累教不改的; 2)工作疏忽造成不良后果的; 3)破坏员工团结的;
4)警告处分后又重复犯同类过错或两次不同警告处分仍无改正者。
(三)严重警告处分后无改正表现者将给予记过处分，情节严重者解除劳动合同。
管理权限：总经理委托，行使对公司经营管理活动全过程的质量管理权限，承担执行公司规章制度、规程、工作指令责任和义务;
管理职能：
制定质量工作标准、质量检验标准，确定检验与监督管理方式、组织质量管理培训、逐步推进公司经营管理活动全过程的质量管理工作，对所承担的工作负责;
直接上级：总经理;
下属部门：各项目及其各部门负责人/品质管理专员/兼职品质管理员;
主要职能：
1.坚决服从总经理的指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向主管领导汇报;
2.严格执行公司规章制度，认真履行其工作职责;
3.负责组织质量管理、计量管理、质量检验标准等管理制度的拟订、检查、监督、控制及执行;
4.负责组织编制年季月度服务质量提高、改进、管理等工作计划。并组织实施、检查、协调、考核，及时处理和解决各种品质管理事件;
5.负责建立和完善质量保证体系。制定并组织实施公司质量工作纲要，健全质量管理网络，制定和完善质量管理目标负责制，确保产品质量的稳定提高，力争尽早通过ISO9000论证;
6. 负责组织质量体系的实施、持续和改进工作;
7. 负责公司质量体系文件和资源的控制;
8. 组织实施内部质量审核/绩效考核工作;
9. 负责处理其他与运作质量有关的事务;
10. 每月对公司整体服务质量、工作流程的运作情况出具分析、预测报告，并上报总经理;
11. 对各项目管理方案与质量方针、质量目标是否符合，万平方米管理成本、人员配置是否合理的问题进行审核、控制。主要职权：
1.参与公司月度项目总经理工作例会，了解公司各项目经营管理进度的知情权
2.根据授权，审核公司及项目经营管理活动全过程的质量管理规程、标准等规章制度
3.督导项目对公司总部工作指令、一切规章制度的执行情况的检查权、询查权，有要求各个项目按照月、季、半年、年出具书面品质报告权、现场违章纠正权、指导权等
4.支持召开各项目品质管理系统负责人双周会议，
5.有接受各项目按每月、季、，定期上报品质管理等工作数据、信息的义务并敦促，汇总上报总经理
物业管理质量检查管理程序
1.目的:
对物业管理质量检查实施控制,确保公司内部各项检查工作顺利进行,达到物业管理目标。
2.适用范围:
适用于各项目的物业管理质量检查。
3.引用文件:
3.1质量手册第章
3.2 ISO9002标准第4.10 4.14章
4.职责:
4.1总经理授权管理者副代表成立质量检查小组,负责检查工作。
4.2质量检查小组负责检查日常工作及有关计划统计工作。
4.3经营管理部负责提供有关的资料和检查配合工作。
5.工作程序:
5.1准备工作:
5.1.1公司物业管理质量联检每三个月进行一次,检查的依据是《全国城市物业管理优秀住宅小区达标评分细则》。
5.1.2综合办公室制定《物业管理质量检查计划》,并通知检查小组的成员和有关部门。
5.2现场检查:
5.2.1检查小组根据检查标准计划的安排,现场检查清洁卫生、绿化、建筑物、消防设备、公共设备管理及员工工作情况。
5.2.2检查小组将检查结果详细记录,形成《现场检查记录表》。
5.3住户意见征询:
5.3.1小区住户抽查5-10户,对公司各项服务进行评价,检查投诉是否得到恰当的处理。
5.3.2检查小组对住户意见征询及其涉及到的部门如实记载形成《走/回访住户记录表》。
5.4检查总结:
5.4.1在公司物业管理质量联检全部结束之后,应召开质量检查小组
会,对住户意见征询情况、现场检查的结果进行讨论,并形成《物业管理质量检查报告》。
5.4.2副总经理批准后的《物业管理质量检查报告》作为评定物业管理服务工作的依据,并对检查中存在的问题由检查小组向责任部门发出《整改通知书》,并进行跟踪检查。
5.4.3对于重大问题或潜在的不合格,副总经理组织采取纠正预防措
质量管理制度及质量检查标准
为加强和规范公司管理，不断提高各项目服务质量，给顾客提供优质、高效的物业管理服务，提升公司品牌价值，实现公司的总体发展战略，特制定本质量管理制度。
一、建立公司质量管理网络，各职能部门、分公司及项目物业管理中心必须设立质量管理员，具体负责本部门的质量管理工作，协助品质管理部落实各项质量管理工作，接受品质管理部的业务指导和监督，以加强公司各职能部门、分公司及项目物业管理中心质量管理工作。
质量管理员的职责与权限：
1、负责本部门的质量管理工作，对本部门的质量活动进行日常监督、检查，对发现的不合格及时开出不合格报告予以纠正;
2、负责ISO9001：2000质量体系文件在本部门的贯彻落实，并对日常工作检查中发现的不适用的质量体系文件向品质管理部提出修改、改进建议;
3、对本部门质量目标完成情况进行月、年统计、分析并上报品质管理部或分公司;
4、负责在本部门跟踪落实内部审核不合格项及品质管理部开出不合格报告的整改情况;
5、定期参加由品质管理部召开的质量工作座谈会;
6、负责跟踪落实及反馈品质管理部安排工作在本部门的执行情况;
7、掌握物业管理的各项政策、法规、标准，制定本部门ISO9001：2000质量体系文件培训工作，并按计划实施;
8、接受品质管理部的业务指导和监督;
9、质量监督员的设立和更换必须经品质管理部经理批准。
二、以分公司为单位，建立分公司外部和内部双层质量监督制度，即建立公司对各分公司的质量监督制度和分公司内部质量监督制度。
(一)公司对各分公司的质量监督制度
1、公司定期质量考核
1)考核组织和时间
公司定期质量监督考核由品质管理部组织人员成立考核小组进行，每半年一次，具体时间和行程安排由品质管理部确定，报总经理批准。
2)考核范围、内容和方式
公司定期质量考核范围包括所有分公司及项目物业管理中心;考核内容及具体标准详见《项目绩效考核稽查检查表》;考核采取突击考核方式，考核前不通知被考核分公司及项目物业管理中心，参加考核人员必须对考核时间及行程安排进行保密。
3)考核要求
考核小组必须遵循公开、公平、公正的基本原则，认真开展检查考核工作，不弄虚作假、敷衍了事，考核人员交通及食宿由公司统一安排解决，不得接受分公司或项目的宴请。
考核小组必须严格按照《项目绩效考核稽查检查表》进行评分，计考核人平均分为项目管理中心考核得分;分公司只有一个项目的，该项目物业管理中心得分即为该分公司考核得分;分公司有二个以上项目的，各项目物业管理中心得分的平均分为该分公司考核得分。
无特殊原因，被考核项目物业管理中心负责人必须全程陪同考核小组进行考核，记录考核小组提出的问题和建议，及时进行整改。
4)考核结果
考核结果由品质管理部予以书面通报，对于发现问题由品质管理部发出整改通知，各分公司必须在收到整改通知之日起一个星期内督促责任部门完成整改，并将整改情况报送品质管理部，由品质管理部进行复检。经复检，发现整改工作未完成的，由品质管理部再次发出整改通知，并在全公司范围内进行通报，同时在下次考核中给予扣分。
5)奖惩制度
分公司及项目物业管理中心考核结果与分公司及项目物业管理中心负责人当月工资挂钩。
考核得分在95分(含95分)以上的，当月工资上浮10%;考核得分高于90分(含90分)但低于95分(不含95分)的，当月工资上浮5%。
考核得分在75分(不含75分)以下的，当月工资下浮10%;考核得分低于80分(不含80分)但高于75分(含75分)的，当月工资下浮5%。
2、不定期质量监督检查
不定期质量监督检查由品质管理部根据实际需要进行安排，对检查发现的问题，由品质管理部开出不合格报告，分公司及项目物业管理中心必须在品质管理部规定的时间内予以整改纠正，并将整改情况书面反馈品质管理部。
(二)分公司内部质量监督制度
1、分公司定期质量考核
1)考核组织和时间
分公司定期质量考核由分公司组织人员成立考核小组进行，每月考核一次，考核小组组长由分公司经理担任，具体时间和行程安排由分公司经理确定。
2)考核范围、内容和方式
分公司定期质量考核范围为分公司管辖项目物业管理中心;考核内容及具体考核标准详见《项目绩效考核稽查检查表》;考核采取突击考核方式，考核前不通知被考核项目物业管理中心。
3)考核要求
考核小组必须遵循公开、公平、公正的基本原则，认真开展检查考核工作，不弄虚作假、敷衍了事。
考核小组必须严格按照《项目绩效考核稽查检查表》进行评分，计考核人平均分为项目物业管理中心考核得分。无特殊原因，被考核项目物业管理中心负责人必须全程陪同考核小组进行考核，记录考核小组提出的问题和建议，及时进行整改。
4)考核结果
考核结果由分公司予以通报，对于发现问题由分公司发出整改通知，各项目物业管理中心必须在收到整改通知之日起一个星期内完成整改，由分公司进行复检，并填写《分公司检查各项目物业管理中心对年月不合格项整改情况表》(见附件5)。经复检，发现整改工作未完成的，由分公司再次发出整改通知，并在分公司范围内进行通报，同时在下次考核中给予扣分。
分公司应将考核结果《分公司年月份项目考核评分汇总表》(见附件
3、4)于下月5日前报送品质管理部及人力资源部，并将《分公司检查各项目物业管理中心对年月不合格项整改情况表》报送品质管理部，同时保存考核资料，接受品质管理部及人力资源部的监督和检查。
5)奖惩制度
考核结果与项目物业管理中心负责人当月工资挂钩。
考核得分在95分(含95分)以上的，当月工资上浮10%;考核得分高于90分(含90分)但低于95分(不含95分)的，当月工资上浮5%。
考核得分在75分(不含75分)以下的，当月工资下浮10%;考核得分低于80分(不含80分)但高于75分(含75分)的，当月工资下浮5%。
2、不定期质量监督检查
不定期质量监督检查由分公司根据实际需要进行安排，对检查发现的问题，由分公司开出不合格报告，项目物业管理中心必须在分公司规定的时间内予以整改纠正，并将整改情况书面反馈分公司。
注：在分公司上位到位的情况下，其相关管理层级的职能、权限上移公司总部层级。
三、本制度从2011年1月1日起执行
项目物业管理中心服务质量检查流程
1总则
1.1为保证物业服务满足规定要求，并持续改进服务质量，各项目物业管理中心应加强物业服务检查工作，建立公司内部的三级检查机制，包括：项目物业管理中心的月检、中心(部门)的周检、中心班组的日常检查。
1.2公司总部及公司分中心对所属项目物业管理中心的监督检查采取半年一次的定期稽查考核或不定期的全面检查并实施第三方检查方式进行，按公司的有关规定执行。
1.3各层次物业服务检查均必须有计划地进行，并形成书面的检查报告。针对检查中发现的问题，项目物业营运中心应及时采取纠正措施。
1.4项目物业管理中心的各级检查均须依据《物业管理方案》、《工作计划》、《服务质量检查标准》、上级指令以及公司文件制度。
2职责界定
2.1项目物业管理中心负责项目内部的服务检查，包括班组长负责的日检、管理部门经理/主管负责组织的周检、项目分管物业领导负责组织的月检。
2.2项目所在公司分中心/分公司负责对所属项目物业管理中心进行监督检查。
2.3公司品质管理部负责对各项目物业管理中心检查体系实施监督和指导。
3程序要点
3.1项目物业管理中心的检查组织
3.1.1日常检查：由各班组长对责任范围内巡查。
3.1.2周检：由管理部门经理/主管担任组长，各主管组成。并指定专人负责统计分析和编制月报。
3.1.3月检：由总部品质部经理或项目总经理指定专人(中层以上管理人员)任组长并负责统计分析及编制检查报告，组员由组长根据需要在公司范围内抽调人员组成。
3.2各级检查组的权限：
3.2.1 检查组有权按检查计划对相关范围进行检查;
3.2.2 检查组有权根据实际情况要求被检单位(日检为岗位)填写《纠正预防措施报告》，并跟踪验证;
3.2.3 检查组有责任向本项目内各部门阐明不合格项的原因，并提出整改建议;
3.2.4 上一级检查组织有权对下一级检查组织工作进行指导和监督;
3.2.5 检查组成员应秉着公平、公正的原则，认真开展检查工作，不得弄虚作假、敷衍了事;
3.2.6 检查组长按计划安排检查组成员的检查工作，负责组员检查过程的考勤及相关纪律，同时有权向检查组成员的直接上级提出考核建议。
3.3检查标准详见《物业服务质量检查标准》。
3.4不合格评定
3.4.1为了将不合格进行准确的责任归属，检查实施人须对发现问题进行评定。评定结果按《9.1不合格控制、纠正及预防措施》中的3.2.2分类。
3.4.2班组长对日常检查结果进行评定;周检、月检实行组员集中讨论分析，然后进行逐项评定。
3.4.3评定时被检查人员(日检)或部门负责人(周检和月检)须在现场。
3.5检查中发现的不合格按要求进行纠正。
3.6检查分析报告
3.6.1每月5日前，公司分中心项目物业管理中心周检负责人将上月的周检结果进行统计分析，编制成报告并由项目物业管理中心主任审批后，向各班组传达。同时送项目物业管理中心检查组备案，作为当月月检参考内容。只有一个项目物业管理中心的项目物业管理中心，月检报告和周检汇总报告合并编制。
3.6.2月检问题评定后，项目物业管理中心检查组组长根据月检情况编制报告并由总经理审批后，发放给各部门、项目物业管理中心。
3.6.3检查分析报告内容包括但不限于：
a) 检查时间、方法、过程;
b) 检查结果汇总;
c) 问题归类;
d) 重要问题单项分析;
e) 总体问题分析(可采用排列图、控制图、因果分析图等进行研究);
f) 改进建议;
g) 总结
4项目物业管理中心班组的日常检查
4.1日常检查是项目物业管理中心各班组负责人对属下岗位的服务过程实现管理控制的重要手段。项目物业管理中心日常检查范围包括：各班组所有岗位的工作范围、分包服务项目。
4.2项目物业管理中心的日常检查由各班组长负责，分包项目日常检查由分管责任人负责，其它项目由项目物业管理中心主任指定责任人。
4.3各日常检查负责人必须每日保证足够的检查时间。
4.4检查人在三个工作日内须对职责范围内的所有岗位及其责任区检查完毕，存在问题记录在《物业服务检查记录表》上，涉及责任人的，需要求责任人在记录表上签字确认。
4.5参照《9.1不合格控制、纠正及预防措施》3.2.2评定不合格类别。
4.6对不合格的处置按《9.1不合格控制及纠正、预防措施》3.10要求处理;符合纠正预防措施要求的按《9.1不合格控制及纠正、预防措施》3.11处理。纠正完毕后须在《物业服务检查记录表》上作相关记录。
4.7涉及项目分包的检查，分包项目分管责任人对日常检查存在问题应及时反馈给供方，要求在规定期限内进行整改。分包项目的日常检查结果应作为供方工作评定的依据之一 物业服务品质检查程序
1目的与范围
使用有效、高效的方法，规范、协调、指导过程和服务质量的检查、监视和测量活动，发现并纠正偏差，识别有待改进的机会，确保过程能力和服务质量满足规定的要求。
本程序规定了过程监视和产品(服务)质量检查的内容和管理要求，适用于对管理体系所有过程和产品(服务)的检查、监视和测量活动。
2引用文件
Q/0501-2006《管理手册》
3术语和定义
3.1本程序采用GB/T19000-2000标准的术语和定义。
4职责
4.1公司各部门、项目物业管理中心、子公司分别负责对管辖区域或主管职能内的管理过程的监视和产品(服务)质量的监督检查。
4.2公司相关部门、项目物业管理中心、子公司负责对本单位服务所需采购的物品(零部件)的监视和测量。
4.3项目物业管理中心、子公司班长组织员工对日常基本工作进行自检、互检。
4.4项目物业管理中心、子公司经理、主管、负责服务过程中的日检、周检、抽查、审核工作。
4.5公司品质保障部组织对项目物业管理中心的楼检，对子公司的年检。
4.6公司相关职能部门组织对项目物业管理中心、子公司的专项技术监督检查。
4.7品质保障部负责组织对各项目物业管理中心、子公司的定期质量考评。
5工作程序
5.1过程的监视和测量
5.1.1过程监视的对象与方法
过程的监视和测量由各相关程序的制订部门负责策划，策划的结果应包括：
a)确定过程的监视点、测量点，监测项目及要求;
b)确定监视和测量的方法及手段;
c)确定监视和测量的资源配备，包括人力资源和职责分配;
d)确定数据收集、处理和分析，以及统计技术的应用;
e)确定采用的文件，包括作业指导书和记录。
5.1.2各职能部门负责各自主管过程的监视和测量，通过检查、审核、评审、考核评价等适宜的方式检查过程输出，识别偏差予以改进，证实并改进过程能力。
5.1.3管理者代表和品质管理部定期组织进行内部质量审核，监视管理体系持续的符合性和有效性，执行《内部审核程序》。
5.1.4公司定期进行管理评审，监视管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，证实体系的自我完善和改进的能力，执行《管理评审程序》。
5.1.5各部门、项目物业管理中心、子公司各级管理人员通过总目标和分解目标实现情况的评价和考核，监视本单位实现目标的能力和组织的业绩。
5.1.6各项目物业管理中心、子公司、公司品质保障部采用各种有效的方法收集顾客满意和不满意的信息，监视各在管项目满足客户需求和期望的能力和程度;
5.1.7各项目物业管理中心、子公司、人力资源部通过进行员工绩效考评、技能考核和培训效果评价，监视各级人员满足工作要求的能力，执行《人力资源管理程序》。
5.1.8工程技术部组织策划，各项目物业管理中心、子公司工程管理人员定期安排对监视和测量装置进行检定/校准，监视仪器仪表的准确度，使用仪器仪表监视设备设施的运行参数，采取系统试运行或定期检测等方式确认各系统设备运行结果满足要求的能力。
5.1.9特殊过程的操作应严格按照特殊工序的规定对监控点进行必要的监视和测量，监测的记录应予保存。
5.1.10物业客服部、项目物业管理中心、子公司安全管理人员通过消防培训、消防演习、安全演练及消防、监控等安全设施、日常秩序的巡视检查，保证安全控制和处理突发事件的能力。
5.1.11项目物业管理中心、子公司负责人不定期对本单位员工的工作质量和服务质量进行监督检查或业户回访，监视工作和服务效果满足要求的能力。
5.1.12仓库、采购部门和相关部门、项目物业管理中心、子公司通过对合格供方提供的物品/服务的验证、监督检查、验收和定期复评，监视其持续提供合格物品和服务的能力，执行《采购控制程序》和《供方选择、评价与管理控制程序》。
5.2产品(服务)质量检查与考评
服务质量检查与考评分为内部和外部对服务质量的检查与评价。
5.2.1内部服务质量的日常检查与考评
5.2.1.1针对不同的过程和内容，服务质量的检查分为自检/互检、日检、周检、抽检、月检(楼检)、技术监督检查，按月(季)度和半进行考核评价。
5.2.1.2检查方式和频次
a)所有在岗员工及其搭档对职责范围内的所有工作的完成质量随时开展自检和互检，必要时进行专检，发现不符合现象立即进行自纠。不合格的产品(服务)不得擅自交付。
b)项目物业管理中心、子公司主管、领班人员(管理员)对所管辖范围内的工作情况进行日检及抽查，每日巡查、检查和抽查不少于两次;
c)项目物业管理中心、子公司经理(副经理)每周对管辖项目检查应不少于四次;每月至少进行一次夜间抽查;节假日和双休日
d)公司职能部门管理人员按职能，分别对有关项目相关部门/班组进行抽查;
e)公司领导、品质管理部门及各职能部门视情况，不定期对各部门/物管中心(处)进行监督抽查;
f)公司各职能部门组织对各项目物业管理中心、子公司的专项检查考核，每年2次。
g)品质保障部组织对南京各项目物业管理中心进行综合检查(楼检)，每季度一次，根据实际情况可进行调整。
5.2.2公司各职能部门按照公司标准化管理的要求制订服务规范、管理标准和工作标准，确定工作和检查的依据、标准、关键监测点、数据要求。现场检查时，还应将相关的物业服务合同条款纳入检查内容。
5.2.3检查人员依照相应的服务规范、工作标准对本部门或班组进行日常服务质量的检查，检查人员填写相关的检查表，对查出的问题按《不合格控制程序》的要求进行处理。
5.2.4公司领导进行的抽查，可直接由被检查单位负责人记录检查结果，开具整改要求，执行《不合格控制程序》。
5.2.5部门、项目物业管理中心、子公司内部检查时发现的问题，检查人员视对象和程度不同采取立即纠正、口头安排、开具调度单、任务单、整改通知单的形式处理。
5.2.6公司集中组织的综合检查、公司领导进行的抽查，月度考评、外单位各类检查发现的不符合、不合格等，均应签发《整改通知单》，严重的应开具《不合格单》，按照《不合格控制程序》和《纠正和预防措施控制程序》逐项及时整改，并详细记录，下次检查时消项。对重复发生或严重的问题，要求采取纠正措施。
5.2.8项目物业管理中心、子公司每年12月对公司各职能部门的服务质量和配合情况进行一次内部综合评价，评价结果作为该部门的年终评比的组成部门。
5.2.9项目物业管理中心、子公司每月初对上月本管辖区域的各项目标实际完成情况进行统计，对未达到目标的项目分析原因，拟定改进措施，编制全面的月度工作总结报告，报业主委员会、业主代表、公司分管领导及相关职能部门。在下个月的服务质量报告或月度工作总结报告中汇报改进措施的实施情况和效果，品质保障部监督抽查。
5.2.10服务质量的考评
每季度和年终时，品质保障部对各项目物业管理中心、子公司的工作计划完成情况，目标指标实现情况和综合检查结果进行综合分析，按照考评细则进行考评，编制质量工作总结，确定需采取纠正、预防和改进措施的方面，上报管理者代表审核、经总经理批准后下发各单位组织实施，下期报告实施效果。
5.3外部服务质量评价
物业服务品质抽检作业流程
1. 目的
规范品质部对公司各部门、各项目物业管理中心运作质量的日常监控工作，确保质量体系在公司各部门、各项目物业管理中心的运作质量。
2.适用范围
适用于公司品质部对质量体系运作质量的日常监控工作。
3.职责
3.1品质部经理负责对抽检工作的安排和监控。
3.2品质部专员负责实施监控所在项目质量体系运作质量的日常抽检工作。
4.方法和过程控制
4.1日常抽检工作的频次、内容。
4.1.1品质部内审员对项目各部门的日常抽检每月不少于一次，每季度一次对各受检部门进行全面检查。
4.1.2项目品质部专员对所在项目的日常抽检每周不少于一次，每月一次对各受检部门进行全面检查。
4.1.3抽检的内容包括：
a)对标准作业规程的执行情况;
b)对标准作业规程的理解情况;
c)工作记录的真实性;
d)工作的效果、效率;
e)标准作业规程本身的适宜性和完整性;
f)其他影响运行质量的问题。
4.2日常抽检的方法和基本要领
4.2.1日常抽检的方法：
a)寻根问底法：就发现的某一问题顺着受检人的回答进行追查，直至查出问题真正症结和相连不合格;
b)逆向追溯法：就发现的某一结果逆向进行追溯，直至发现造成不合格原因和相连不合格;
e)横向比对法：拿同一份规程放到不同的员工中去执行，看效果;拿同一项不合格去对比关联的文件，从而找出问题的症结所在。
4.2.2日常工作抽检的基本要领：
a)独立思考、判断：运用ISO9000内审的方法去独立观察、思考、判断、不受他人所左右;
b)事先不通知：内审员对受检部门的抽检不应事先通知，抽检是随时可能进行的，受检部门必须予以配合;c)随时抽检：抽检时如果不是全面检查，内审员应采取随时抽检的方法进行;
d)结果必须附有原始凭证：抽检工作的判断应附有依据;
e)严谨、公正、公平。
4.3对抽检结果的处理
4.3.1抽检结果作为员工绩效考评的依据之一。
4.3.2周抽检结果均应记录于内审员工作日记中，在每月对员工实施绩效考评时，内审员应依据每周结果，对受检部门员工给出绩效考评分值。具体的打分方法详见各部门《绩效考评实施标准作业规程》。
4.4日常抽检结果每半年归档保存一次，长期保存。
4.5本规程作为品质部员工及项目品质专员绩效考评的依据之一。
5.0相关文件
《业务巡查标准作业规程》
6.0相关记录
《项目管理现场检查表》、《环境管理现场检查表》、《安全管理现场检查表》、《设备管理现场检查表》
保洁员质量检查作业规程
1 目的
规范清洁工作质量检查标准，确保小区环境清洁卫生，对清洁工作质量作出客观评价。
2适用范围
适用于公司各项目物业管理中心的保洁工作质量检查。
3职责
3.1保洁主管、班长负责依照本规程对清洁工作进行质量检查、卫生评比工作。
3.2保洁员负责依照本规程进行清洁卫生的自查。
4作业规程
4.1外公共区域的检查方法与质量标准
4.l.l道路
a)检查方法：每区抽查三处，目视检查，取平均值;
b)质量标准：无明显泥沙、污垢，每100㎡内烟头、纸屑平均不超过两个、
无直径1cm以上的石子。
4.1.2绿化带
a)检查方法：每区抽查三处，目视检查，取平均值;
b)质量检查：无明显大片树叶、纸屑、垃圾胶袋等物，地上无3cm以上石子;
c)房屋阳台下每 l00㎡烟头或棉签等杂物在5个以内，其他绿化带 100㎡内杂物在1个以内。
4.1.3 排水明沟
a)检查方法：抽查两栋房屋的排水沟，目视检查，取平均值;
b)质量标准：无明显泥沙、污垢，每100㎡内烟头、棉签或纸屑在两个以内。
4.1.4垃圾箱
a)检查方法：每责任区抽查1个，清洁后全面检查;
b)质量标准：地面无散落垃圾、无污水、无明显污迹。
4.1.5圾中转站
a)检查方法：每天清洁后目视检查;
b)质量标准：
e)地面无粘附物、无明显污迹;
f)墙面无粘附物、无明显污迹。
4.1.6果皮箱
a)检查方法：每责任区抽查两个，全面检查;
b)质量标准：内部垃圾及时清理，外表无污迹、粘附物。
4.1.7标识宣传牌、雕塑
a)检查方法：全面检查;
b)质量标准：目视表面无明显积尘、无污迹、无乱张贴。
4.1.8沙井和污、雨水井
a)检查方法：每责任区抽查3个，目视检查;
b)质量标准：底部无沉淀物，内壁无粘附物，井盖无污迹。
4.1.9游乐场
a)检查方法：目视检查;
b)质量标准：目视地面无垃圾、纸屑，设施完好无污迹。
4.1.10化粪池
a)检查方法：目视检查;
b)质量标准：进排畅通、无污水外溢。
4.1.11喷水池
a)检查方法：目视检查;
b)质量标准：目视无纸屑、杂物、青苔、水无变色或有异味。
4.l.12天台、雨蓬
a)检查方法：每责任区抽查一栋楼宇，目视检查;
b)质量标准：无杂物、垃圾、纸屑、排水口畅通，水沟无污垢。
4.2室内公共区域的检查方法与质量标准。
4.2.l面的清洁
a)检查方法：每责任区抽查5处，目视检查;
b)质量标准：
——无垃圾杂物、无泥沙、污渍;
——大理石地面打蜡、抛光后光泽均匀;——地毯无明显灰尘、无污渍。4.2.2墙面的清洁
a)检查方法：每责任区抽查5处，全面检查;
b)质量标准：
——大理石、瓷片、喷涂等墙面用纸巾擦拭100cm无明显灰尘;
——乳胶漆墙面无污渍、目视无明显灰尘;——墙面、墙纸干净无污渍。4.2.3楼道梯间、走廊地面
a)检查方法：目视检查，每责任区抽查两个单元，50㎡走廊 3处;
b)质量标准：目视无纸屑、杂物、污迹，每个单元梯级烟头不超过两个，走廊100㎡烟头不超过 1个，目视天花板无明显灰尘、蜘蛛网。
4.2.4墙面、窗、扶手、电子门、消防栓管、电表箱、信报箱、宣传栏、楼道灯开关等
a)检查方法：每责任区抽查两处，全面检查;
b)质量标准：无广告、蜘蛛网、无痰迹、积尘，用纸巾擦拭100㎡，无明显污染。
4.2.5电梯
a)检查方法：全面检查;
b)质量标准：电梯轿厢四壁干净无尘、无污迹、手印，电梯门轨槽、显示屏干净无尘、轿厢干净无杂物、污渍。
4.2.6办公室
a检查方法：全面检查;
b)质量标准：整洁、无杂物、墙面无灰尘、蜘蛛网、地面无污迹;桌椅、沙发、柜无灰尘，空气清新。
4.2.7用卫生间
a) 检查方法：全面检查;
b)质量标准：
——地面干净无异味、无积水、无污渍、无杂物;——墙面瓷片、门、窗用纸巾擦拭无明显灰尘，便器无污渍，墙上无涂画;——设施完好、用品齐全;
——天花、灯具目视无明显灰尘;——玻璃、镜面无灰尘、无污迹、无手印。4.2.8灯罩、烟感器、出风口、指示灯
a)检查方法：每责任区抽查3处，目视检查;
b)质量标准：目视无明显灰尘、无污迹。
4.2.9玻璃门窗、镜面
a)检查方法：每责任区抽查3处，全面检查;
b)质量标准：玻璃表面无污迹、手印、清刮后用纸巾擦拭无明显灰尘。
4.3地下室、地下车库。
4.3.1检查方法：每责任区抽查3处，目视检查。
4.3.2质量标准：
a)地下室地面无垃圾、杂物、无积水、泥沙、油迹;
b)车库、地下室墙面目视无污渍、无明显灰尘;
c)车库的标识牌、消防栓公用门等设施目视无污渍、无明显灰尘。
4.4保洁主管汇同班长等管理人员对各责任区域进行卫生评比检查，每周进行一次，并将检查情况记录在《卫生检查评分表》中。
4.5该表由部门归档保存一年，评比结果作为个人绩效考评的依据之一。
5记录
《卫生检查评分表》
6相关支持性文件
一、项目名称：万铭总部基地
二、地理位置：呼市如意区乌海街以南，新客站百米大道以西。
三、项目概况：
设计单位：国家顶级设计院------清华大学建筑设计研究院 施工单位：中建保华建筑有限责任公司(一级);
规划用地面积：47918㎡(约72亩);
建筑用地面积32607.7㎡;
建筑面积194930㎡(其中地上144648㎡、地下50282㎡); 建筑密度34%;
容积率4.5;
绿地率35%;
停车数：1200辆(其中地上63辆、地下1137辆)
本项目是由6栋高档写字楼、2栋高档公寓、商务会所和综合配套商业组成的城市综合体。按照“四高四节一环保”的开发理念，整个项目按照《绿色建筑评价标准》和相关规范进行设计，清华大学已向建设部申报了《全国人居经典综合大奖》，我公司已申报了绿色建筑示范工程，施工单位将申报鲁班奖。它是企业的总部，金融的港湾。是大企业总部，金融机构及相关企事业单位安家落户的地方。是建在CBD(central business district中央商务区)区域的ABP(advanced business park总部基地)。建筑群外型现代、雄伟、新颖、壮观。每座写字楼和公寓都设有270度全景生态太空舱、全中央空调。功能区位划分动静分区，交通组织人车分流，进出分开，中央庭院凸显家的感觉。综合体充分体现了人性化、智能化、生态化、现代化。万铭总部基地的建成，必将为胡春华书记“打造一流首府城市，建设一流首府经济”增添一个新亮点。必将成为如意区一颗璀璨明珠和地标性建筑。
四、区域优势：
呼和浩特新市区“一街五区”的如意区，位居新市区的中央区域，
距新客站不足2公里，距机场约6公里。一街五区中的“一街”就是抓好机场路的改造和建设，把这条路精心打造成具有一流水准的景观大道、迎宾大道、成为自治区首府的“区门第一街”。
“五区”是呼市新区的5个功能区块：一是东客站周边的交通枢纽综合功能区，建设集交通、商贸、金融、居住等功能为一体的综合型、生态型中心商务区，努力打造呼和浩特东部门户的标志性形象区域。二是机场周边的空港物流区，主要发展现代物流产业，同时发展旅游、文化和信息服务等产业，努力打造空港———城市——区域高度融合的新型经济区域。三是集行政商务金融为一体的如意中心区。要逐步将这一区域的企业全部外迁至工业园区，按照行政中心、商务中心、金融中心和总部基地的定位来建设。这一区域已建成自治区和呼市两级党政中心办公区、呼和浩特警备区、武警指挥中心、内蒙古博物院、乌兰恰特大剧院(正在建设的内蒙古演艺中心)会展中心、呼市二中、师大附中、鼎奇幼儿园等。该区地处：“一街五区”的中心区域，现在建设成的东河水系、滨河公园、如意广场和正在建设的百米大道，成功展现出“风景这边独好”的美丽景观。按新规划建成后，如意区必将成为“一流首府城市”的璀璨明珠。四是高职园区及周边的教育产业区。五是滨河新区。
按照刚刚批准的呼和浩特如意区控制性详细规划，这里将高起点高标准打造“三个中心，一个基地”即行政中心、商务中心、金融中心和总部基地。
由于公司品牌建设相关业务开展的需要，2011年3月10日由总部品牌部领导牵头，客户关爱部和销售部积极配合，紧紧围绕项目品牌推广为主题，展开了项目调研座谈会。
一、调研基本情况及取得的初步成果
(一)调研过程。在三个小时的座谈中，大家就关于公司品牌推广如何做好战略规划、明确发展思路、拓展市场、开发跨行业专业人才资源、完善绩效考评机制、提高风险防范和管控能力、完善企业治理结构、履行国有企业经济责任、政治责任和社会责任等方面进行了充分探讨。与会人员还紧密结合总部和辽宁项目实际，分析查找了影响和制约企业发展的突出问题，提出了改进的意见和建议。
(二)调研收获。总部领导和我方客户关爱部负责人通过深入交谈，广泛征求在场员工的意见和建议，统一了思想，开阔了思路，对影响和制约企业项目拓展的主要问题有了清醒的认识，开创了公司品牌推广的新境界，是我们每个员工增强了贯彻落实业务的思路。
二、存在的影响品牌建设的主要矛盾和问题 品牌建设是企业的重要支柱。金泰地产在往年的销售中表现出良好业绩，但是随着房地产政策的高压和行业竞争的激烈，建设品牌项目显得尤为重要。特别是通过这次关于公司‘金泰会’品牌建设的深入探讨，我们看到，业务开展中还存在一些问题。北京总部与辽宁公司的有效衔接、联盟商家的拓展、会员推广和活动举办等等还需要进一步探索解决;‘金泰会’相关制度和方式方法还需要进一步完善，等等。
三、解决这些矛盾和问题的对策建议
(一)抢抓机遇、巩固业主、发挥优势与拓展新联盟商家、实现金泰会品牌的发展成熟。由于行业机遇的短期性促使我们抢抓机遇，巩固业主，努力加大市场开拓力度，将大部分精力、资源投入到业主和联盟商家得业务上来，这一点是无庸置疑的。因此，我们要审时度势，未雨绸缪，坚定推进业务拓展，不断增加联盟商家和会员数量就显得尤为重要。
(二)拓展新业务所面临的资源瓶颈问题(资质、人才、设备等)和强化新业务经营管理。在去年由于业务需要，我们已经上了短信群发设备，并且利用思源软件等进行相关业务统计和会员管理，对于即将开展的‘金泰会’品牌建设需要我们规划设计好相关设备的使用规范流程和熟练进行相关设备操作(包括和相关部门的有效对接，问题反馈和联系解决)。
(三)熟练的业务基础需进一步夯实，金泰会建设流畅体系亟需建立和完善。
对于‘金泰会’品牌建设的展开由于刚刚起步，需要学习和掌握的业务知识比较多，这就需要我们每个员工和相关部门，总部品牌部等进行充分的协调，沟通，熟练把握业务流程和工作方法，以便顺畅的开展工作。
(四)员工的自身素质需要不断提高。
我们要开拓发展、要保持优势、增加员工能力，就必须不断学习思源软件和其他业务相关设备。并且在业务拓展的过程中不断提出问题，解决问题，熟练业务。
(五)与销售进行充分协调，加强对业主的沟通和融合。
销售部是对业主接触的开始，在销售的过程中置业顾问对相关业主会逐渐达到深入了解，这就需要我们部门在对业主开展工作时和销售部进行充分沟通和协调，做到了解业主，熟悉业主，以利于开展好工作。
(六)在提升公司品牌树立的建设方面我们每个员工还有许多需要给力的地方。
过去对品牌形象建设的内涵认识是不足的，提升公司品牌形象不仅是对公司、工程、科技、专业人才和服务等的宣传。企业品牌形象是企业发展强大的外在表现，因此我们每个员工需要不断提升工作认识，本人将加强以下相关几方面：1)加强服务意思，规范为业主办理业务时的服务流程;2)在遇到业主提出问题或需要帮助时，积极主动地尽力为业主解决，解决不了时第一时间向领导或相关部门反映;3)对部门和同事在思源软件应用和相关设备使用，物料印制发送的环节中提供及时充分配合，保障相关需求。
尊敬的各位长辈、朋友们、同仁们：
经过一年多的紧张施工建设，新的公司总部终于建成了，这是我们xx公司历史进程中的一件大事。在此，我谨代表公司向长期关心和支持xx事业的朋友们致以诚挚的问候;向敢闯敢拼、锐意进取的全体同仁致以诚挚的祝贺;向长期关心、支持公司的发展事业默默奉献的所有员工家属致以崇高的敬意和由衷的感谢!
xx公司的发展壮大历经了二十年的风风雨雨，在过去的二十年中我们既经历了坎坷，也获得了许多成功的经验。二十年里我们最大的财富是拥有了一大批“以企为家”的员工队伍。没有广大员工的辛勤汗水、无私奉献，就不会有xx公司的崭新局面。借此机会，我再次向公司全体员工，及其所有员工家属们表示由衷的敬意!
xx公司，是蓬勃发展和富有生命力的公司。多年来，我们以“勤奋创新、稳健发展”为方针，以港航、水利施工为主要经营项目，孜孜不倦，奋力拼搏。xx大厦，凝聚着我们xx人的智慧和汗水。它简洁、内敛及透明化的建筑风格，也正是xx人诚恳做人、勤恳做事风格的最好体现。它的建成，是我们xx公司发展壮大的重要里程碑。
沧海横流，方显公司本色。公司人有善于在挑战中寻找机遇、在困境面前沉着应战的优良传统。从勤奋创新到稳健发展是一个过程，企业的终极目标是基业长青。路就在我们脚下，机会就在我们手中。让我们以海纳百川的气魄，共同创造公司辉煌灿烂的未来!
最后，祝愿各位长辈、朋友们、同仁们阖家幸福、身体健康、万事如意!
谢谢大家!
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