高校教务管理人员的素质要求分析
摘 要：高校教务管理工作的工作内容较为繁杂，对工作人员的业务水平和能力要求严格。但目前各高校中，大量存在素质不高、业务和能力良莠不齐的管理人员，这对整个学校教务管理工作百害而无一利。文章分为高校教务工作的特点、高校教务管理人员的素质要求，希望向高校教务管理人员存在的素质问题提供解决方案参考。
关键词：高校；教务管理；人员素质
一所高校能否正常运作，其中教务管理工作扮演着重要的角色。高校教务管理工作的工作内容，涉及学校日常中的方方面面。复杂的工作，要求工作人员必须具有良好的素质。包括身体素质、心理素质、政治素质和职业素质。现有各高校目前拥有的教务管理人员，因自身学历背景、素质水平和对教务管理工作的认识不同，在工作中的表现参差不齐。这为整个高校教务工作的顺利开展无形中增加了许多阻碍因素。只有充分认识了教务工作，并依照工作的特点提高工作人员的素质，才能为高校教务工作助力。
一、教务管理工作的特点
1、服务性与管理性相统一
高校教务管理工作包括管理学生学籍和成绩、安排或调整教师课程、监测师生上课质量、考试的组织和实施、归档有关材料、制定与教学相关的规章制度等。比如，某个班级的任课老师因出差不能按时为学生讲课，教务管理工作人员就要协调其他老师的课程安排及时做出调整。同时它还具有服务性，对教师和学生的需求提供一定服务。比如应师生课堂需要，为他们提供教学设备。[1]
2、规律性与复杂性相统一
安排教师课程、归档有关资料都有一定的规律可循。另外，教务工作涵盖整个学校管理中的许多方面，工作内容复杂。
二、高校教务管理人员的素质要求
1、高校管理人員的政治和道德素质要求
1.1良好的政治素质
高校教务管理工作遵从学校的管理，并且有原则性要求，要求教务管理人员要有良好的政治素质。教务人员必须不断学习马克思主义、毛泽东思想和邓小平理论以及“三个代表”思想，[2]还要对国家现行的教育政策、有关规定、教育方针，进行充分了解。
1.2优秀的道德素质
教务人员的道德素质在工作中会得到充分体现。教务人员只有不断提高自己的道德素养，才能为工作中的其他师生遇到的问题提供帮助。要对学校、教师、学生和自己的工作负责。
2、高校教务管理人员的职业素质要求
2.1奉献敬业意识
高校教务管理工作内容比较繁杂，涉及学校的正常运行的方方面面。要按时完成工作，很可能会占用到工作人员的私人时间。为了工作的完成度和完整度，工作人员需要具有一定的奉献精神，确保工作质量。
2.2事业心及责任意识
教务管理工作人员如果没有一个良好端正的工作心态，将教务管理工作仅仅看作是为学校工作而不是为自己的成长铺路，那么他的工作的质量一定会受到影响。只有调整工作心态，将工作当成是事业去做，才能做好工作。在开展工作时，要对经手的每一件事负起责任。
2.3服务师生意识
高校教务管理人员的工作内容决定了在工作中他必须具备服务意识。为学生、教师和学校其他事务提供服务，并通过自己的工作达成学校内部各方面的良好沟通。
2.4提高业务管理意识
（1）执行力。高校教务管理工作人员对自己的工作要有充分的认识，才能更顺利的执行。关于繁琐的工作内容，工作人员必须将它们进行先后顺序的排列。一些相对复杂的工作，就需要管理人员协调各部门、发挥自己的执行力将它完成。
（2）表达能力。主要分为书面表达能力和口头表达能力。因教务管理工作人员在工作中会参与到一些规章制度的制定和考试安排，要求工作人员有一定的书面表达能力。行文时不能出现低级错误，文章流畅、句子之间逻辑通顺。口头表达能力指工作人员向领导口头汇报工作时，口述内容要大方得体。
（3）现代化办公能力。不仅要求工作人员对办公软件操作熟练，按时完成工作。还要求熟练运用新媒体，通过多种渠道按时收发工作信息。
2.5追求卓越创新意识
教务管理日常工作内容相对固定，久而久之工作人员可能会产生消极的工作情绪。工作人员应具备创新意识，及时发现工作中的问题，并做修正。
3、高校管理人员的心理素质要求
3.1热爱教育事业的心理
从事高校教务管理工作，首先要热爱教育行业。教务工作繁琐，需要消耗不少工作人员的时间和体力、脑力，才能完成。没有一颗热爱教育行业的心，就会少了很多支持工作人员长远的从事这份工作的动力。要持有一份热爱，才能将教务管理工作做好。
3.2积极向上的情感
教务工作管理人员除了例行工作内容，还会遇到许多突发的事情、接触到不同的教师和学生。如果不能保持一个积极向上的状态，很可能会影响自己的工作。所以在工作中应尽量保持自己最好的状态。
3.3坚韧的意志
教务管理人员的工作比较复杂，工作中常常包含非常细节的内容，完成工作会消耗许多自身能量。怎样保持一个积极向上的态度和判断力，这是十分重要的。只有坚韧的意志力，才能有效帮助教务管理人员应对工作中的困难。[3]
4、高校管理人员的身体素质要求
不论工作是繁琐还是清闲，都需要良好的身体状况和健康的体魄支持。教务工作内容庞杂，只有良好的身体素质才能支撑工作人员做好自己的工作。
结束语：
教务管理人员对整个高校教务管理工作来说，发挥着巨大作用。对教务工作人员的素质要有明确要求。只有素质达标并不断学习、完善自己的教务管理工作人员，才能将自己的工作做好。这样不仅对教务管理工作有益，更重要的是为对整个学校各项工作的开展增加了润滑剂。
参考文献：
[1]王湘蓉.浅析高校教务管理人员素质的培养[J].九江职业技术学院学报，2014，04：16-17+15.
[2]刘明婧.试论高校教务管理人员素质要求[J].吉林省教育学院学报（中旬），2014，11：73-74.
[3]吴小玲，邓小群.高校教务管理人员的素质要求与提高对策[J].品牌，2015，06：242-243.
作者：郑珊
摘要：中学图书馆是学校书、刊、资料中心，是教师教学科研的基地，是学生课堂教育的延伸和补充。中小学图书馆的功能实现与否的关键在于图书管理员。图书馆的一切工作都是通过图书管理人员来实现的，工作的有效与否，在很大程度上取决于图书管理人员的业务能力和素质水平。图书管理人员要有敬业精神、不断加强自身学习提高专业素质和业务能力，坚持学习新技术，并适时地接受教育培训，以适应当今图书馆现代化管理的需要。
关键词：中学;图书管理员;素质;技能;培训
众所周知，图书的价值在于利用，而图书馆的职能也就是要有效地使其所收藏的书籍尽可能地发挥作用。图书馆要得到更好地利用就在于图书管理员要发挥出最大的作用。中学图书馆为师生学习提供了一个良好的学习环境，既丰富师生的精神世界，也潜移默化地给予文化熏陶;既开阔视野，也陶冶情操。它充分发挥对学生的教育功能，是获取知识的有效途径和场所。尤其中学生正处于成长的关键时期，是人生观、世界观和价值观形成的主要时间段，文化素养的提高，人格的完善，各方面综合能力的培养为他们打下宽泛的知识基础，适应当下素质教育的需要，促进图书馆效能最大化的发挥，可以更好地为教育教学服务。图书馆工作的效率和水平在很大程度上取决于图书管理人员的业务能力和素质水平，图书管理人员的业务能力和素质水平将直接影响图书管理工作整体效能的发挥，对提高教育教学质量也有着很重要的作用。中学图书管理人员应具有怎样的素质和技能才能配合学校的教学目的，实现素质教育，确保图书馆效能最大化呢?
一、强烈的工作责任感和扎实有效的工作作风
任何一名从业者首要的基本素质就是要有强烈的工作责任感，这样才可能把工作做好，作为一名图书管理人员也不例外。图书管理人员要爱岗敬业，以服务师生为本，时刻了师生的需要，更好地为师生提供服务。不断地加深对图书馆工作的认识，给自己加油鼓劲，优秀的学校图书管理人员应充分认识自己工作的重要性和在学校教育中的特殊作用和意义，更好地管理好学校图书馆，为广大师生提供更好更全面的服务。图书馆的日常工作是一项复杂烦琐的工作，这就要求图书管理员对待每一项工作都要严谨细致、扎实有效，从而保证日常图书馆工作的正确有序的进行，提供完善的图书馆服务。
二、较强的专业素质、业务能力和接受新知识的能力
没有规矩不成方圆，图书馆管理工作要健康、有序发展，必须要有一系列完善的规章制度为基础，明确规范图书管理人员的工作内容，落实岗位责任制，打造一支专业的图书管理人员队伍。图书管理人员要掌握图书馆学、分类学、目录学等学科的基础理论知识，这是一个图案书管理员所要具备的最基本的知识，同时作为一个图书管理员还要能熟练掌握网络信息知识、网络文献采集与传递以及索引引擎的选用等更深层次的理论知识，然后将这些掌握的理论知识在实际工作中灵活地运用起来，保证图书馆在日常能更好更方便地服务读者。
随着中学图书馆规模的不断扩大，图书数量的增多和图书种类的丰富，技术的不断革新，要求图书管理人员必须具有一定的文化水平和业务能力，灵活分析处理问题。学校图书馆管理人员要适应经济时代发展的需要，遵循图书管理的规律和特点，熟悉图书的分类规则及常用工具书的检索方法。同时图书管理人员还要具备一定的接受新知识的能力，只有不断地接受新知识，掌握新方法，并且把新知识新方法应用到图书管理工作中，将图书馆的效能发挥到最大。
三、良好的人际沟通、交流、协调能力
学校图书管理人员的工作是为广大师生提供完善的图书阅读服务，在此过程中沟通、交流和协调是必不可少的重要环节。图书管理人员在日常工作中要耐心聆听师生的需要，同时要做出适当的反应，这样，别人才能把自己的需求说清楚，才能让图书管理人员提供更快捷、准确的服务。图书管理人员不光要服务师生，他的工作还会涉及学校其他部门及相关人员，协调各方面的关系，寻求各方面的支持，这就需要图书管理人员充分发挥沟通、交流、协调能力，把图书馆各项服务工作做好。也只有通过图书管理员有效地沟通、交流和协调，了解、满足各方的需求，才能准确快速为师生提供优质的服务。
四、现代信息技术知识
中学图书馆是学校书、刊、资料中心，是教师教学科研的基地，是学生课堂教育的延伸和补充。随着我国经济的发展，各地图书馆建设环境发生了质的变化，特别是网络、数字技术的不断更新，使中学图书馆走向了数字化道路，计算机已经成为图书馆在书籍整理以及日常使用过程中的重要设备。运用现代信息技术，不仅可以储存文字、图片，还可以收集整理影像、语音等有着传统图书馆无法比拟的优势，这也使得图书馆内部的馆藏结构发生了改变，因而对图书管理人员的素质提出了新的要求。学校图书管理人员要转变传统思想观念，提高专业技能和素养，熟练地掌握和使用现代信息技术管理和应用图书资料，利用网络信息资源、数据库、文献信息、索引引擎等，最大程度上地满足师生的学习需求。
五、适时接受培训
提高高中图书馆的管理水平，实现有效教育，很重要的一点就是图书管理人员要适时接受科学合理的培训。首先，在图书馆人员进行选拔的时候，就要注重他们的学习能力和素质水平，并在上岗前对其进行岗位培训;其次，要加大力度进行在岗培训，对从事该项工作多年的人员进行重新教育，让他们明确学校发展的新形势，学会使用计算机等新型设备进行辅助管理，并通过开设进修班等进行人员培训;再次，组织学习观摩活动，带领图书馆管理人员参加学术会议，展开与优秀学校之间的合作，从而让他们学习到更新的工作方法;最后，坚持“走出去与请进来”的策略，派遣有潜力的图书馆管理人员对外进行交流学习，积极邀请有能力的图书馆管理人员到学校内部进行教育宣传，并从而提高他们的素质水平，实现有效管理。
中学图书馆的功能实现与否的关键在于图书管理人员，图书馆的一切工作都是通过图书馆工作人员来实现的。图书管理员要有敬业精神、不断加强自身学习提高专业素质和业务能力，坚持学习新技术，并适时地接受教育培训，为学校文化建设贡献自己的一份力量，以适应当今图书馆现代化管理的需要。
参考文献：
[1]张壮飞.如何加强中小学图书管理员素质[N].菏泽日报，2011-11-27.
作者：郑捷
摘要：现代公共管理人员素质的高低对于经济发展和社会进步关系重大。现代公共管理人员应具备政治素质、心理素质、业务素质、能力素质等七大方面的基本素质。同时，现代公共管理人员应不断提高自身掌握全局能力、正确决策能力、知人善任能力等方面的能力，在学习提高的过程中注意克服相关问题，以不断提高自身素质，满足时代要求。从公共管理的发展总趋势来考察，“高标准”是大势所趋，否则不足以适应国际竞争的需要。
关键词：现代公.共管理人员;素质;基本要求
文献标识码：A
前言
根据长期以来的学习、研究、观察、体验，以及对中外和古今之间的对比，笔者深感公共管理人员(包括政府与非政府公共组织管理人员)的素质的高低，对于一个国家或地区的经济发展和社会进步关系重大。尤其是在我国全面建设社会主义现代化小康社会、在“和平崛起”和构建和谐社会的过程中，如何提高现代公共管理人员的素质是一个非常突出的重要问题，需要并且值得予以高度关注。
笔者以下所列举的，是几点基本要求，其中有些交叉重复之处，但都仅是在综述或分述之际比较自然和顺便提及，并未到处展开。当然，由于本文内容所涉及的面较广，包括的学科领域也多，所以也只能浅尝辄止，细微之处还有待进一步的发掘和论证。
一、现代公共管理人员应具备的基本素质
(一)政治素质——立场坚定
这一点列于各项素质之首，已不用多加解释。倘若连我们现在正在全面建设中国特色社会主义现代化小康社会，实践“三个代表”重要思想，落实“以人为本”、全面协调可持续发展、促进经济社会和人的全面发展的科学发展观，以及构建和谐社会都茫然无知，或者淡忘甚至违背怎么行呢?公共管理又怎么能够为中国的“和平崛起”好好服务呢?
(二)心理素质——兴趣浓厚
对于现代公共管理人员而言，如果志不在此或对此根本不感兴趣，那么即使个人能力很强也难以将其充分发挥。说到底，这是一个要有敬业、乐业精神的行业。倘若对于公共管理的重要性缺乏足够的正确认识，便不可能有较强的更不用说强烈的事业心去认真从事了，也许充其量只是勉强应付，从而出现了老话所说的“非不能也，是不为也”的状态，对工作和对个人都不利。如果只将其作为“饭碗”来捧，或仅视其为谋私利的工具，则肯定会成事不足而败事有余。
(三)业务素质——知识广博
人类社会已进入知识经济时代，“知识就是力量”这句话，也愈来愈成为人们所面临的现实。我们说公共管理人员应该是复合型的人才，具体表现之一就是要求公共管理人员所掌握的知识是多方面的，既要有文、史、哲的基础知识，也要有与业务关系比较密切的政、经、法学知识和专业知识，还要对社会学、人类学、心理学、伦理学等有所了解。新、老文盲，法盲，科盲都不合格，在“以人为本”构建和谐社会之际，更有必要提出这样的要求。
(四)能力素质——堪当重任
前面刚刚提到过“非不能也。是不为也”这句话，这里要说的是另外一种困境，即“非不为也，是不能也”，也就是人们常见到的“心有余而力不足”、“力不从心”。在公共管理领域，某些效率不高的表现，除了精神因素外，也有能力方面的原因。机构臃肿、人浮于事的深层次原因中，工作能力问题往往占着不小的比重。有的人并未偷懒，而且非常努力，想把工作做得好些，但限于水平还是上不去。平常有“一个顶俩”、“一个顶仨”的对比，不仅是比干劲，在很多的情况下是业务、技术水平高低的体现。
(五)管理素质——期范有序
本来，广义的工作能力已包括管理能力，但这里讲的是管理人员素质，所以笔者在此将其专门列出。公共管理既然具有“公共性”，就必须管理好而不能差。管理必须走上轨道，井井有条，没有死角，也不致脱节。事事有人做，人人有事做，并且做得出色，符合标准，令人满意。对于现代管理诸要素和诸环节，公共管理人员都应能灵活运用，要使管理不仅有高效率，而且会出高效益。同时，公共管理人员应随时、随地、随人、随事体现“领导和管理就是服务”这一理念，改进服务态度，不断提高服务质量。尤忌以权谋私、假公济私、损公肥私和化公为私等行径，那是违法乱纪的事。公共管理人员一定要牢牢记住的是，公共管理的根本原则之一是依法办事。
(六)技术素质——创新工具
古人尚且知道“工欲善其事，必先利其器”的道理，现代公共管理者更要重视采取新的方法、技术、手段，以提高效率。在这方面，必须大力推广电子政务(E-goverment)和电子治理(E governance)等科学治理技术。对于传统的手段或工具，如常用于沟通的语言中的语种和语言艺术，也要注意及时对其加以改变或更新。笔者在此想指出的是，对普通话的推广，还有待加大力度。新加坡华裔中的普通话普及程度相当高，港澳回归后普通话普及率明显上升，都对我们很有启迪。
(七)作风素质——求真务实
无论上述的志趣、知识、能力、管理和工具等方面的条件如何优越，但若是不能见诸实际行动，或行动欠佳，成效便根本无从谈起，或行动不力致收效甚微、甚慢。常言说得好：坐而论道，不如起而行之。前人的经验之谈是很有道理的，用现在流行的说法，就是凡事贵在落实，要狠抓落实、求真务实，只有实事求是才能干出成绩，不通过实践就判断是非成败没有根据。“听其言”还要“观其行”，“言而无信”指没有实践诺言，“言过其实”则是行动打了折扣。
二、对现代公共管理人员提高管理能力的要求
根据具体情况和实际需要，现代公共管理的领导者除应具备一般人员的通用能力和特别要求的领导能力外，要能领导有方有效，得体得力，就应着重提高以下五种能力。
(一)掌握全局能力
应当指出，为领导者首先必须明大义、识大体、顾大局。在实际运作中，就要全局在胸，能掌握全局包括全员和全过程的动向。对于现状的历史背景和发展前景，以及存在的问题和困难，要心中有数和保持清醒。同时，各个领域、部门、单位都不是孤立的，领导者还要把视野扩大到所在地区、全国、全世界的外部大环境，要树立、坚持和落实以人为本，全面协调可持续发展，促进经济社会和人的全面发展的科学发展观，为构建和谐社会作出贡献。
(二)正确决策能力
领导者最重要的任务之一是正确决策。“决策是现代管理的心脏”，此话决非虚语。公认的正确决策应当既是科学的，又是民主的。在公共管理领域，更必须强调科学民主决策，以力求能充分地反映、体现、落实“三个代表”重要思想，符合、保护、增进公众作为公共服务对象的根本和长远利益。因此，决策正确与否，事关重大。在这方面的经验教训已经很多，
领导者万万不可掉以轻心，必须坚决抵制盲目草率决策的习惯。
(三)知人善任能力
一般情况下，任何领导者都不可能是所谓“光杆司令”，也就是说，必然会有或多或少的被领导者组成工作班子，或者叫做“团队”。在团队中，牵涉选拔人才的问题，而在选拔人才上，任人究竟是“惟亲”还是“惟贤”，历来是两条截然相反的用人路线。公共管理的领导者应该出以公心和“惟才是举”，使人适其位，位得其人，这就需要领导者有较好的知人善任能力，不致因为自己用人失误，造成工作上的延误和损失。能否做到知人善任，这与公共管理人员对人力资源的开发、利用、管理等正确理解和实际应用的程度有关。
(四)以身作则能力
以身作则就是领导者以自己的身体力行对被领导者起示范作用。人们常说，“榜样的力量是无穷的”，虽然这种力量未必“无穷”，但是其影响不可低估，因为“上行下效”往往有之，要不然便不会有“上梁不正下梁歪”之类的说法了。环境的明示和暗示，风气的影响和感染，都会有相应的反应。领导者对下属人员有言传身教的责任，这就要看所“传”所“教”内容的正确性和可信度如何。倘若言不由衷，其身不正，那就祸害大矣。
(五)排难解困能力
前人有“太平宰相好当(现成饭好吃)”、“治世之能臣，乱世之饭桶”之类的说法，都是针对在风云突变时的无能之辈而言的。因为在遇到危难之际，需要有足智多谋、坚强有力的领导或主管人物率领大家去应付局面和解决问题。本来，这是领导者责无旁贷的事，也是对领导者能力大小最现实、最具体的考验。排难解困是取得成功还是败下阵来，关系到公共事业的兴衰成败，牵动着国家社会和公众的切身利益。对领导者来说，这种能力的培养在平常，“临时抱佛脚”不能奏效。
三、现代公共管理人员在学习过程中应注意的几个问题
(一)强化学习能力，不断创新进取
长期以来，人们均认为“学无止境”、“学海无涯”、“活到老、学到老，还有三分学不到”，等等。在教育发展史上，也早就有如“继续教育”、“终身教育”的倡议和主张。到上个世纪末，人类社会开始进入知识经济时代，在实施知识管理的过程中，终身学习被作为普遍的应有之义，于是有建立“学习型”社会、城市、组织等要求问世并付诸实施。这是时代的召唤，不以人的意志为转移，谁要是无视这一点，谁就会在历史潮流中处于被动地位。
1.“学在人为”
学习的主体是人，既然“事在人为”，那么也不妨说“学在人为”。终身学习是以人为本的，要充分调动人的自觉性、积极性，把人的聪明才智激发起来，并尽可能最大限度地挖掘存在于人本身的潜力。
终身学习虽主要靠个人的认识和努力，但离不开国家、社会、组织等的关怀和支持。在这方面，精神鼓励和物质帮助都有必要也很重要。如果政府的相关法律、政策缺席或没有必要的基础设施等，则终身学习目标的实现就会受到明显的消极影响。科教兴国、人才强国、以德治国、依法治国、实现中华民族伟大复兴……这些伟大目标的实现莫不直接或间接受助于终身学习运动的开展。
2.“尽其在我”
要学有所成，学习的态度、方法十分重要。尽心尽力和草率马虎的效果是截然不同的，即使在同一个人身上，也常常是这样。
学习要做到“尽其在我”，就应该珍惜而不浪费时间，不把“忙”作为不学习或少学习的借口，有人善于“挤”时间学习，还有人善于见缝插针利用零碎时间学习。日积月累、化零为整，如“零存整取”，成绩相当可观，对终身学习做有心人，则“尽其在我”必大有可为。
3.“无所不在”
只要有心、用心，学习的天地宽广得很。现代知识不仅更新得快，而且增长得猛，涌现很多新兴、边缘学科。抱残守缺、钻牛角尖都不合时宜，只有拓宽兴趣和视野，扩大知识面，才能适应新的发展形势的要求。在学习方式方法上，也应多种多样和不拘一格。只要想学，会学，随时随地随人随事都有学习的机会和对象。反之，若无心学习，则再好的学习机会也会失之交臂。不善于学习，效果自然也较差。工作退休了也有必要学习，“银发”人才资源经过“加油”、“充电”，又有丰富的经验，在健康不受影响的条件下，完全可以更好地发挥“余热”，为全面建设现代化小康社会作出积极贡献。
(二)善于转化矛盾，形成良性循环
在公共管理实践中，公共管理人员倘能将某些已经存在的恶性循环改变为良性循环，或者在事情开始以后，就逐步形成良性循环，应该算是善于转化和有较强管理能力了。笔者认为，要想具备这种能力，至少应从以下几个方面人手，经常总结和不断改进，持之以恒，必能渐入佳境。
1.一分为二，保持清醒
“一分为,’是我们常用的术语之一，其实，需要分析的还不止是“二”，但重点在于要“分(析)”， 这样才可以尽量避免或者大大减少简单化、片面化、绝对化甚至是僵化，才能够保持清醒。例如，好与坏、利与弊、正与负、积极与消极、明与暗、表与里、显与潜、优势与劣势、得与失、动与静等，如果只看到一面，局限性便显而易见了。估计得不够准确，也会影响判断的正确性。这是一个主客观之间能否一致的问题。
2.“两手抓”，相辅相成
有些情况看上去似乎相反，其实是完全可以或应该并行不悖和能够互相配合、支持、促进的。例如，硬与软(环境、实力、措施等)、物质与精神(文明、基础等)、德治与法治、政治与经济等。用两手抓而不偏废，便能收相辅相成之效了。所谓“刚柔相济”、“能文能武”等等，说的正是这一道理。
3.统筹兼顾，胸怀全局
在工作方法中，有突出重点“以点带面”的做法，但不可忽视甚至忘记“面”上的工作。因为如果一味顾“点”而失“面”，结果必然会使重点陷于孤立无援的境地，既难以为继，又违背初衷。所以，必须胸怀全局，做到统筹兼顾。工作中的轻重缓急、主次先后，只是安排问题，丝毫也不意味着可以置轻、缓、次、后于不顾，否则，从长远来看，必有失误。如地区、城乡、工农、阶层之间的差距拉大了，对全局的发展与构建和谐社会必将不利。
4.双赢共进，优势互补
在无可避免地成为时代特征之一的竞争加剧的环境中，仍旧信奉和遵循古老的“弱肉强食”、“不是你死就是我亡”的“理念”、“法则”，已经不合时宜。现在应该提倡的精神是“自己活也让别人活”，是双赢共进，优势互补，不是置对手于死地，更不是两败俱伤或同归于尽。实践证明，在竞争中合作，在合作中竞争不是没有可能。当然，要成为竞争对手又是合作伙伴并不是无条件的，这就要有互利和共同发展的需要。
5.慎待对立，过犹不及
面对已经形成的对立局面，公共管理人员必须认真地分析这种对立的范围和程度、性质，然后，区别和针对不同具体情况采取适当有效措施去应对。另外，在处理矛盾时必须特别慎重，警惕过犹不及。“化敌为友”、“化干戈为玉帛”的事历
史上有过，虽然有时要创造条件，有时要等待时机，但是这种处理方式是值得我们借鉴的。
(三)积极沟通协调，理顺各种关系
在现代公共管理领域内，说各种关系错综复杂，实不为过。要有序地做好工作，必须摆正、理顺各种关系，不能出现和长期存在乱七八糟的景象。“乱”就不能正常工作，就会使工作受到不良影响。工作停滞、阻塞、“摩擦”、“扯皮”的结果必延误时间和造成损失，让公共部门和管理人员在公众心目中的形象受损。因此，如上下、左右、前后、内外、公私等关系有不正、不顺之处。即应及早予以调整改进。而摆正、理顺这种关系的目的，在于找出深层次的原因，根据事实，有针对性地按照合理可行的原则，采取有效措施，实现正常运作。
1.摆正、理顺组织机构关系
管理总有组织机构，有个框架设计问题。若是这个框架设计得好，职能、任务有明确规定，便能使公共管理人员各就各位、各司其职。一般做到这一点，也就顺顺当当，相安无事。虽然有时也会发生错位、越位、缺位和不到位的情况，只要及时发现，立即妥善处理，还可走上正轨。但如果框架设计得不好，那么就会像机器出现故障一样，整个管理机构内部就会麻烦不断，倘不对其加以及时修理，迟早会出“事故”。
2.摆正、理顺规章制度关系
与组织机构关系相似，规章制度之间也有较多的联系。规章制度之间在具体规定尤其是在执行之中存在交叉，往往一时难以说清，不同规章制度的执行者各执一词，令人无所适从，往往易于产生矛盾、冲突。这需要建立法定权威解释机构，必要时应就有争议的规章制度进行审议，作出合法、合理的最终裁判。
3.摆正、理顺工作人员关系
工作人员关系较多表现为人际关系。由于各人的年龄、经历、专业分工、社会背景、工作经验、性格、作风、综合素质、工作态度、兴趣、习惯等有所不同，与人相处，有的能够互相适应，比较融洽;有的任性行事，便容易显得格格不入。前者易于合作共事，后者常难团结协调。因此，领导者对于人际关系也要注意调节，否则，团队精神便难以养成。
4.摆正、理顺各级领导关系
这里所说的“领导关系”包括各级领导与被领导的关系。领导者不可上谄下骄、颐指气使、专横独断、为所欲为;被领导者也不应奴颜婢膝、阿谀奉承、唯唯诺诺、助纣为虐。在集体领导中，“第一把手”应注意团结、协调，领导成员之间切忌貌合神离、同床异梦。每个领导者都要既不争功诿过，又勇于负责和敢于坚持原则，以共同事业的大局为重。
5.摆正、理顺内外公共关系
为了维护和增进团结，共谋顺利发展，处理好内外公共关系非常重要。无论是本单位内部还是同外单位或社会公众，都有一个加强联系、加深了解和相互合作、支持的问题。内部公共关系不正常也会影响到对外公共关系，往往集中于单位声誉、形象或印象，公共关系又常体现于精神状态、作风或风气。
结束语
以上对现代公共管理人员素质的基本要求，似乎偏高了些。但是，从现代公共管理的发展总趋势来考察，“高标准”在全世界范围内是大势所趋，低了就难以适应。我国正处于和平崛起的继往开来的重要历史时期，公共管理改革的力度和速度也势必相应地空前加大和加快。那么，积极采取有效措施以大幅度地提高公共管理人员这支重要队伍的整体素质，岂非理所当然和顺理成章的事?对此，我们应深刻理解。
责任编辑 吕学文
(E-mail：dalishi_sohu@sohu.com)
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作者：夏书章
做为处于业务高速发展中过程的民营企业，对新的管理团队提出更高的要求，此时：
1、中高层管理人员培训管理工作如何开展?
2、如何将企业中层以上的管理人员统一起来实施培训计划?
3、需要忌讳什么?
有个宗旨要首先明确，培训要紧跟企业业务发展，也要突出重点。
根据企业的培训预算和发展战略，可以考虑采用“请进来，送出去”的方式。“请进来”就是指邀请行业的知名专家进企业对高层管理团队进行企业发展战略和企业文化以及高层团队融合等方面比较宏观的培训学习，增强管理的规范化和新思路的点拨指导;“送出去”指的是外派中高层的管理人员参加例如MBA，EMBA课程和出国学习以及到先进企业学习交流等方式，提升管理的眼界。
对于不同的部门的培训安排，通用类的针对一般性的管理技能提升的培训可以考虑引进企业内训，专业的培训，人数比较少，可以考虑派出去参加公开课的学习，回来之后要跟上相应的考核，否则会流于形式;专业部门的培训可以考虑采用专业认证的培训，生产和市场部门可以选择专业类的培训，各种形式灵活搭配;降低风险的办法可以签定培训服务协议来约束员工流失。
需要注意的几点：
1、领导的重视和认同很重要。
2、做人更重要，要明确自己的服务者，争取各个直线部门的支持也很重要。
3、学会抓重点：重点的部门，重点的人，重点的岗位。
4、做事不要贪多求大，循序渐进。
5、切忌盲目夸大培训的作用，明白要有好的效果需要很多辅助条件的支持，比如人员配备是否合理，业务流程是否顺畅等。
6、你的目的不是体现你个人的价值，而是在企业的其他部门的变化中体现。比如为企业提供后备的人才梯队建设，为业务部门提供外部智力的引进和支持，改善目前的管理状况，也需要其他部门在培训之后做制度上的完善来保证培训能有好的效果。
至于是否建立自己的内部培训师队伍，要结合企业的实际情况，在初期可以选派有潜质的管理人员参加培训，并安排一定的培训内容和考核;或者在中层管理人员的职责上加入培训的内容要求等。
同时，在前期找到工作的突破口也许同样关键，认真听取各个部门的培训意见作为参考，作好培训的需求调查和分析，酌情安排，都对于工作的顺利开展不无益处。
基层主管面试指南
职位名称 素质与能力 问题设计
共同性
1、目标导向 1-1最近两三年(或毕业时)有没有给自己制定过人生目标或者工作目标?简单说说你是如何去达成的? 1-2工作几年下来，有没发现自己的瓶颈，说说你是如何去突破的?
2、主动性 1-3如果你的上司没有给你安排具体任务，你会如何解决?
2-1能否给我介绍一下在以前公司里，承担了份内职责以外工作的经历，谈谈你为什么要做那么多?
3、责任心 2-2在以往工作经历，有没解决过与自己职责无关的事情?能否说来听听?
3-1你老板有没经常把你份外的而且重要的工作交给你?能否举个例子说说?
4、学习能力 3-2你如何理解责任心?举一个你认为最能体现你在工作上责任心的事例，好吗?
4-1你用什么方法，来弥补你经验上不足?(或者你目前从事的工作不是你的本专业，你用什么方法来弥补?
5、价值观 4-2对你来讲，什么样的学习形式或方法最有效?你用这种方法学习了哪些新知识? 5-1最工作中，你最关注什么? 5-2你如何理解成功的?你自己达到什么样的状态就认为成功了? 1-1技术工作有时很死板，不能相差一丝一毫，你是否会觉得很枯燥?为什么? 研发技术
1、严谨性 1-2你如何理解严谨?谈谈技术类岗位严谨的重要性?举个最能证明你平时工作中严谨的一个事例? 2-1工作几年，能否举一个你创造性解决问题的事例?或者举一个你解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，你是
2、创新能力
如何解决的? 3-1在工作中有无这样的经历，设计的产品试制时总是失败，最后就放弃了?能否说来听听?
3、挫折承受能力 3-2对技术人员来讲，工作中碰到的最大挫折是什么?你是怎么看待的? 1-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的?
1、计划性 行政人力 1-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备?为什么? 2-1人力资源部(行政部)经常需要处理很多冲突，举一个你最成功的解决冲突的案例可以吗?
2、解决冲突的能3-1你如何理解沟通?良好的沟通应该具备什么条件? 力 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例?
3、沟通能力
财务
1、严谨性 1-1财务工作应该很枯燥吧，不能相差一分一厘，你有什么感受?
1-2你如何理解细致在财务工作中重要性?
2、计划性 2-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的?
2-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备?为什么?
3、职业稳定性 3-1做了几年财务工作，认为自己是否会长期在这个领域发展下去? 3-2(如有频繁的变动)换工作时你最关注什么?你觉得什么样的环境适合你?
1、目标导向 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了，生产 能否分享一下当时的情况?
1-2你们公司按订单生产的吗?交期的准确率达到多少?你如何理解这项指标?(也可以是计划性体现)
2、计划性 2-1对你的考核指标有哪些?你是如何保证交期的?能否举个事例，在一段时间，生产种类很多，但你还是合理安排， 保证每批次准时完成?
3、果断性 3-1在生产过程中，是否经常有突发事项发生?你能举一个印象最深的事件，在这件事情处理中充分体现了你的果断 性? 3-2能否举一个生活或工作中，最能体现你果断性的事情?跟我分享一下?
4、解决问题能力 4-1最几年工作中，你认为解决过的最复杂、同时最有成就感的事情是什么?能否说来听听? 4-2最近几年，在工作中碰到的最大困难是什么?能否介绍一下，我想听具体的一件事?
1、目标导向 1-1最近一家企业工作中，有没这种情况，公司给你制定的目标高于自己预计的目标?但你还是想办法完成了? 营销
1-2在以往工作中，上级交待的任务与自己的计划产生冲突时，你是如何解决的?举个具体的事例说明?
2、挫折承受能力 2-1你觉得做营销工作，最大的挑战是什么? 2-2自从你从事营销工作以来，你碰到的最大挫折是什么?能否描述一下当时情景及心理感受?
3、人际交往 2-3当你向客户推销产品时被立即拒绝的时候，你如何处理?
3-1假如你正在做一份非常紧急的工作，你的好朋友打电话向你求助，希望你能攻克难关，你会怎么做?
3-2你喜欢和什么样的人共事?之前你与同事的关系怎么样?
3-3你是否觉得自己是个受欢迎的人?说明你这样认为的理由?
4、自信 4-1领导交给你一个超过你能力范围的工作，你会怎么处理?
中层管理者面试指南 职位名称 素质与能力 问题设计 共同性
1、目标导向 1-1最近两三年有没有给自己制定过人生目标或者工作目标?简单说说你是如何去达成的? 1-2公司每年会给你部门一些绩效目标?能否举一个最有挑战性的目标事例，谈谈你是如何去达成的? 1-3你刚到公司时，你所在的部门有哪些比较突出的问题，你用了多长时间调整?如何?困难?(目标、解决问题)
2、组织能力 2-1能否给我介绍一个这样的事例，在以往工作经历中你主导推行了一个项目或者活动，这个项目或活动体现了你很好 的计划及组织能力?为什么?
3、解决问题 3-1在最近两三年工作经历中，你有没碰到过对你来说较为棘手的事情?当初情况及解决过程，能否说来听听? 3-2能举一个最能体现你解决问题能力的事例吗?我想听具体的事例
4、管理能力 4-1在这几年管理中，有没遇到过合作性较差、很难相处的下属?你是如何处理的? 4-2在工作中，作为主管，经常会向下属反馈一些信息，哪些信息你会觉得不好意思开口?
5、激励培养 5-1你认为培养下属的最好方式是什么?你是怎么做的? 5-2你用什么方法让你下属承担超过他能力的工作?举个例子吗?
6、决策能力 6-1能否举一个最能证明你决策能力的事例?
7、责任心 7-1你如何理解责任心?举一个你认为最能体现你在工作上责任心的事例，好吗?
8、学习能力 8-1对你来讲，什么样的学习形式或方法最有效?你用这种方法学习了哪些新知识? 8-2现在外面的知识更新很快，你用什么方法使自己跟上这个步伐?
9、价值观 9-1最工作中，你最关注什么? 9-2上一家公司，哪些方面没有实现你的期望或梦想?
研发技术
1、专业能力 1-1你认为你所从事的这个行业，专业技术能力体现在哪些方面?或者说技术好与不好表现在哪些方面?
1-2你能否举一个你解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，能否说说当时的情况及你是如何解决的?
2、严谨性 2-1你如何理解严谨性?举个最能证明你平时工作中严谨的一个事例?
3、创新能力 3-1在这几年工作中，当你面对市场或成本的压力时，你是如何解决的?能否举一个你创造性解决问题的事例?
3-2作为研发人员，我觉得创新能力很重要，能举一个最能证明你这方面能力的事例吗?我想听具体的事例。
4、挫折承受能力 4-1在工作中有无这样的经历，设计的产品试制时失败了很多次，但通过努力最终成功了?能否说来听听? 4-2对技术人员来讲，工作中碰到的最大挫折是什么?你是怎么看待的?
1、专业能力 1-1你觉得行政管理的控制点主要在什么方面?你是怎样去控制的? 行政人力
1-2你认为人力资源的专业度体现在什么方面?哪几个模块比较精通?
2、计划性 2-1你是如何来安排整个部门的月工作、周工作乃至每天工作的? 2-2
2-3每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备?为什么?
3、解决冲突能力 3-1人力资源部(行政部)经常需要处理很多冲突，举一个你最成功的解决冲突的案例可以吗?
4、沟通能力 4-1你如何理解沟通?良好的沟通应该具备什么条件? 4-2举一个最能证明你沟通能力的事例?
1-1同样是财务经理，你觉得专业能力高低主要区别在哪些方面? 财务
1、专业能力 1-2你如何理解内控? 2-1最近几年工作中，有没这样的事例，老板采用了你提供的有关财务方面建议，给公司带来了很大的效益或减少损失?
2、分析能力 3-1你是如何来安排月工作、周工作乃至每天工作的?
3、计划性 3-2每次假期出去旅游，你通常提前多久作准备?为什么? 4-1你对频繁换工作有什么看法?
4、职业稳定性 4-2(如有频繁的变动)换工作时你最关注什么?你觉得什么样的环境适合你? 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了，
1、目标导向 生产
能否分享一下当时的情况?
1-2你们公司按订单生产的吗?交期的准确率达到多少?你如何理解这项指标?(也可以是计划性体现)
2、计划能力 2-1对你的考核指标有哪些?你是如何保证交期的?能否举个事例，在一段时间，生产批次很多，但你还是合理安排， 保证每批次准时完成?
3、决策能力 3-1在生产过程中，是否经常有突发事项发生?你能举一个印象最深的事件，在这件事情处理中充分体现了你的果断 性?
4、执行能力 4-1能否举一个例子，你提出了一个改革方案，但一开始遭到同事甚至老板的反对，但通过沟通，你还是把这个方案执
行了，而且取得不错的效果?能否跟我分享一下?
5、解决问题能力 5-1最几年工作中，你认为解决过的最复杂、同时最有成就感的事情是什么?能否说来听听? 营销
1、专业能力 1-1你觉得同样作为营销经理，哪些核心因素导致业绩的差异?(对营销管理的理解)
1-2你能分析一下你竞争对手的营销策略吗?你们是如何去应对的?
2、目标导向 2-1最近一家企业工作中，有没这种情况，公司给你部门制定的目标远远高于你的预测?你是如何带领你的团队完成?
2-2在以往工作中，上司(老板)交待的任务与自己的计划产生冲突时，你是如何解决的?举个具体的事例说明?
3、领导能力 3-1有人说，公司里面两类人最管，其中一类就是营销人员，你如何看待这个观点?
3-2能举一个这样的例子，你让你的下属完成了他自己认为不能完成的业绩?
4、人际交往 4-1你平时喜欢交哪一类的朋友?为什么?或者你喜欢和什么样的人共事?之前你与同事的关系怎么样? 或者举一个你与自己非常不喜欢的下属合作的事例?
4-2假如你正在做一份非常紧急的工作，你的好朋友打电话向你求助，希望你能攻克难关，你会怎么做?
5、自信 5-1你是否觉得自己是个受欢迎的人?说明你这样认为的理由? 5-2领导交给你一个超过你能力范围的工作，你会怎么处理?
1、专业能力 1-1你认为品质管理的专业度体现在哪些方面?或你认为一个优秀的品质管理者应该具备什么素质和能力? 品质
1-2你如何理解品质成本?
2、原则性 2-1品质与生产往往是两个对立的部门，你如何看待这个现象?在你工作中有没出现这种事情，你是如何处理? 2-2你是如何理解原则性在品质管理中重要性?
3、沟通能力 3-1你是如何理解沟通的?能否举一个在日常工作过程中，与品质管理相关的，最能证明你沟通能力的事例? 3-2能否举一个你推行品管活动的一个成功事例?体现你的沟通能力及执行力?
采购
1、 专业能力 1-
1你做了这么几年采购，你认为采购管理的重点在哪些方面?
1-2你如何保证你部门采购产品的质量、价格及交期符合公司要求?
2、 计划能力 2-1你是如何做采购计划的?在你们公司影响计划准确度的主要因素有哪些?你是如何去解决的?
3、 谈判沟通 3-1现在市场竞争很激烈，降低成本是每个公司的目标，举一个为降低成本面和供应商谈判的事例，这个事例中充分证 明了你这方面的能力? 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例，好吗?
4、正直 4-1很多人很羡慕采购这个职位?你怎么看? 4-2做了这么多年采购，肯定有很多供应商想讨好你，举一个你的正直受到挑战的事例?
高层管理者面试指南 职位名称 素质与能力 问题设计 共同性
1、思维能力 1-1在高层、中层、基层都任职过，你认为不同岗位对人的要求有什么差异?或国企、民企、外企你都去过，你觉得差 异在哪些方面? 1-2你认为高层管理者应该具备什么样的素质和能力?哪些方面有待加强?
1-3你认为你现在所在的公司，与同行业优秀的企业相比，优劣势能分析一下吗?如果没有涉及商业机密的话。
1-4你公司对你这样高层管理者有考核指标吗?你是如何看的?
2、决策能力 2-1能否举一个你印象最深、同时最能证明你决策能力的事例?说来和我分享一下?为什么你认为印象最深?
2-2当你做决策时，你通常会考虑哪些因素?能否举个印象较深的事例?为什么?
3、规划能力 3-1你刚这家公司时，你所负责的辖区存在哪些比较突出的问题?你是如何改变的?
3-2你们公司这几年发展速度这么快，你是如何根据公司的战略来规划你系统的工作?能举两个事例说一说吗?
3-3你是如何实施你的规划的?碰到最困难的问题是什么?如何解决?
4、计划组织(目4-1能否给我介绍一个这样的事例，在以往工作经历中你主导推行了一个项目或者活动，这个项目或活动需要召集一帮标导向) 人去完成，有这样的事例吗?这个项目体现了你哪些能力?
5、授权 5-1我听很多高层人士，上班没事干，你能说说你现在一天八小时，真正工作有几小时?为什么?
5-2你如何理解授权?你是如何去授权的?
6、人际网络 6-1你的圈里的人，通常都是怎么认识的?都是同行吗?
7-1如果我要到你以前任职过的企业做背景调查，你觉得方便吗?或者要注意什么?
7、诚信及价值观 7-2做人你最关注什么?你朋友会怎样评价你? 7-3在工作中，你最关注什么?上一家公司，哪些方面没有实现你的期望或梦想?
研发技术
1、市场意识 1-1你觉得你们最有竞争力的产品，与同行的差距有哪些?你如何确保你们公司的产品在市场上有竞争力?
1-2你觉得你们公司产品未来市场前景如何?产品未来会往哪个方向发展?如何保证产品符合市场需求?
2、创造能力 2-1你认为自己对公司产品开发或定位上最大贡献是什么?当初碰到哪些困难，是如何解决的?
2-2能否举一个你带领团队解决了困扰公司很久的一个技术问题的事例，能否说说当时的情况及你是如何解决的?
2-3在这几年工作中，能否举一个你创造性解决问题的事例，不管是产品开发方面或者管理方面?
3、团队建立 3-1你在选择团队成员的时候，考虑哪些主要因素?为什么?现在你能否评价一下目前这个团队，满意与不满意的?
3-2你用什么方法提高研发团队的效率?可以举例说明一下吗? 3-3你用什么方法，保证研发资源共享?
4、挫折承受能力 4-1对负责技术的高层管理者来讲，工作中碰到的最大挫折是什么?你是怎么看待的?
1、规划能力 1-1你们公司有做战略吗?你是如何根据战略做人力规划的?做规划时你考虑哪些因素? 行政人力 或你们公司发展挺快，你是用什么方法确保人力符合公司发展要求的?能详细谈谈吗? 1-2
2、团队建立 2-1你在选择团队成员的时候，考虑哪些主要因素?为什么?现在你能否评价一下目前这个团队，满意与不满意的?
3、解决冲突能力 3-1行政系统经常需要处理很多冲突，举一个你最成功的解决冲突的案例可以吗?
4、沟通能力 4-1你如何理解沟通?良好的沟通应该具备什么条件? 4-2举一个最能证明你沟通能力的事例?
1-1预算管理、内控、税务、资金这几块你最擅长哪一块? 财务
1、专业能力 1-2你们公司有做预算管理吗?碰到什么困难?
1-3最近几年工作中，有没这样的事例，老板采用了你提供的有关财务方面建议，给公司带来了很大的效益或减少损失? 2-1你公司的税务及资金规划都是谁负责?你能举个例子谈谈最成功的事例好吗?
2、规划能力 2-2人员规划方面你是如何保证符合公司战略发展的? 3-1你对频繁换工作有什么看法? 3-2(如有频繁的变动)换工作时你最关注什么?你觉得什么样的环境适合你?
3、职业稳定性
生产
1、目标导向 1-1在以前工作经历中，有没这样的事件，生产任务非常紧急，按照平常做法不能完成，而你却调动各种资源完成了， 能否分享一下当时的情况? 1-2你们公司按订单生产的吗?交期的准确率达到多少?你如何理解这项指标?(也可以是计划性体现)
2、规划能力 2-1你们公司发展很快，你是如何规划生产能力(设备、人员、生产方式提升)符合公司发展?说说你具体做了些什么?
3、执行能力 3-1能否举一个例子，你提出了一个改革方案，但一开始遭到同事甚至老板的反对，但通过沟通，你还是把这个方案执
行了，而且取得不错的效果?能否跟我分享一下?
5、解决问题能力 5-1最几年工作中，你认为解决过的最复杂、同时最有成就感的事情是什么?能否说来听听?
1、专业能力 1-1你认为营销总监区别于营销经理的地方有哪些? 营销
1-2你能分析一下你竞争对手的营销策略吗?你们是如何去应对的?
2、目标导向 2-1最近一家企业工作中，有没这种情况，公司给你部门制定的目标远远高于你的预测?你是如何带领你的团队完成?
2-2在以往工作中，上司(老板)交待的任务与自己的计划产生冲突时，你是如何解决的?举个具体的事例说明?
3、团队领导 3-1有人说，公司里面两类人最难管，其中一类就是营销人员，你如何看待这个观点?
3-2能举一个这样的例子，你让你的下属完成了他自己认为不能完成的业绩?
4、人际交往 4-1你平时喜欢交哪一类的朋友?为什么?或者你喜欢和什么样的人共事?之前你与同事的关系怎么样? 或者举一个你与自己非常不喜欢的下属合作的事例?
4-2假如你正在做一份非常紧急的工作，你的好朋友打电话向你求助，希望你能攻克难关，你会怎么做?
1、专业能力 1-1你认为品质管理的专业度体现在哪些方面?或你认为一个优秀的品质管理者应该具备什么素质和能力? 品质 1-2你如何理解品质成本?
2、规划能力 2-1品质与生产往往是两个对立的部门，你如何看待这个现象?在你工作中有没出现这种事情，你是如何处理?
2-2你是如何理解原则性在品质管理中重要性?
3、沟通能力 3-1你是如何理解沟通的?能否举一个在日常工作过程中，与品质管理相关的，最能证明你沟通能力的事例?
3-2能否举一个你推行品管活动的一个成功事例?体现你的沟通能力及执行力?
物流
1、 规划能力 1-
1你如何建立供应商系统，来确保支持生产系统的产能需求?
1-2你如何保证你系统采购产品的质量、价格及交期符合公司要求?
2、 计划能力 2-1你是如何做采购计划的?在你们公司影响计划准确度的主要因素有哪些?你是如何去解决的?
3、 谈判沟通 3-1现在市场竞争很激烈，降低成本是每个公司的目标，举一个为降低成本面和供应商谈判的事例，这个事例中充分证 明了你这方面的能力? 3-2举一个最能证明你沟通能力的事例，好吗?
4、正直 4-1很多人很羡慕采购总监这个职位?你怎么看? 4-2做了这么多年采购，肯定有很多供应商想讨好你，举一个你的正直受到挑战的事例?
【论文关键词】企业高层经理人员 激励机制 约束机制
【论文摘要】建立一个好的激励与约束机制，对于充分调动国有企业高层经理人员的主观能动性并发挥其积极作用，对于国有企业改革的成功，是至关重要的。本文分析了我国国有企业在高层经理人员的激励机制和约束机制两方面存在的问题，提出了建立健全激励与约束机制的一些对策。
当前，我国国有企业的兴衰胜败、生死存亡，取决于其自身改革的成败，其自身改革的成败，在相当程度上取决于企业高层经理(管理)人员的素质及其积极作用的发挥，而企业高层经理人员积极作用的发挥，又与有一个好的激励与约束机制有极大关系。
建立企业高层经理人员激励机制的目的，是为了最大限度地调动并发挥企业高层经理人员的主观积极性，保障企业出资者的合法权益，提高企业的经济效益，从而使企业的出资者得到最高的收益。为了使企业的激励机制能够达到这样的目的，还有必要建立起与激励机制相应的企业约束机制。目前，我国在国有企业高层经理人员的激励与约束机制两方面，都存在着力度不够、不能有效发挥作用的问题。
一、高层经理人员激励与约束机制方面存在的问题
1、激励机制方面存在的主要问题
(1)在企业高层经理人员激励机制的建立方面，仍然存在观念变革间题
从观念上来看，目前仍然有不少观念是与传统的计划经济体制相关联的。比如，片面倡导企业高层经理人员的奉献精神，对其激励机制少，而较多强调的是收入要向一线职工倾斜。一些企业高层经理人员自己拿低报酬，给其他管理人员相对较高报酬，以换取上下各方面的平衡及与政策相符合，有的企业高层经理人员不肯拿所谓重奖，担心由于其他人心理不平衡而造成的各种间题。
(2)企业高层经理人员的名义收入偏低
我国国有企业中，企业高层经理人员的名义收入并不高，政府有关部河也作了不少规定，象规定企业高层经理人员的收入不能高于职工平均收入的若干倍等等。但是，作为一个企业的高层经理人员，其工作的艰辛程度不是一般职工所能比，尤其是其工作岗位所决定的重大责任，也不是一般职工所能比的。
当一个企业高层经理人员与其在工作中所付出的劳动相比较，其合理的收入预期与其实际收入有较大的差距，同时，在企业管理的有关制度方面又存在着某些漏洞的话，那么，就可能导致其获取灰色收入甚至是不合法收入的后果。当前我国企业中，较为普遍地存在着企业高层经理人员名义收入低，而灰色收入多，收入构成不合理的状况，就证明了这一点。“消费偏好”，就是一种较为典型的企业高层经理人员获取灰色收入的表现，即一些企业的管理层人员在觉得收入不够满足他们的利益时，就会通过增大其“支出帐户”来满足自己的需要。
在现实经济生活中，人们常见的公费吃喝玩乐、公费旅游、公费出国等就是例子。
(3)没有形成制度化的企业高层经理人员激励保障机制，没有形成与企业高层经理人员的贡献相联系的制度化报酬
目前，对企业高层经理人员的各种奖励规定很多，但只有在岗时的奖励，没有由于企业高层经理人员在岗时的业绩表现及有利于企业长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。一个企业的高层经理人员，即使工作非常出色，即使他在职时根据规定获得了各种奖励，但当他不再担任高层经理人员时，这种激励也就中断了。这种状况，容易造成企业高层经理人员在岗时不利于企业出资者利益的短期行为，造成企业高层经理人员离职前的种种增加自己灰色收入甚至不合拔收入的动机和行为。同时，也没有形成与企业高层经理人员对出资者的贡献相联系的制度化报酬。
企业高层经理人员为了满足个人利益或本企业职工的利益，通过各种办法，转移一部分企业资金或资产的“转移资源现象”及“59岁现象”，是两种典型的由于没有对高层经理人员制度化激励保障和约束所造成的后果。
2、约末机制方面存在的主要问题
(1)企业中形成有效的法人治理结构的滞后性
由企业中的股东会、董事会、经理层和监事会组成的决策权、执行权、监督权三权分立，相互制约又相互配合的法人治理结构，是企业制度发展到目前较为有效的制度。但由于我国多数国有企业没有改组为真正意义上的股份制企业，即使改组为股份制的企业，其股东会、董事会、监事会也往往形同虚设，并没有起到《公司法》所规定的作用。这样，对企业高层经理人员也就很难从制度上形成有效的约束。
(2)用对企业高层经理人员个人收入的文件规定来形成对企业高层经理人员约束的无效性
我们总是试图用政府的文件对企业高层经理人员的约束作统一的规定。比如，规定企业高层经理人员个人收入不得超过职工平均收入的多少倍，这类约束规定，对形成企业的约束机制，保障企业出资者的合法权益并无太大的实际意义。
(3)依靠企业高层经理人员个人的思想觉悟和道德品质而自我约束的不可靠性
建立约束机制，是应建立在企业高层经理人员大公无私的假定基础上，还是建立在其有个人物质利益追求的假定基础上?我认为，毫无疑问，应该大力提倡与鼓励大公无私的奉献精神，但是，社会主义初级阶段的特点，决定了我们在研究这个间题时不能建立在大公无私的假定上，而是应建立在承认个人物质利益的基础上。
二、建立健全激励与约束机制的主要对策
1、变革观念，破除各种旧的观念与“左”的思怒对建立企业高层经理人员激励机制的形响
比如，应该破除官本位的思想观念。与企业业绩相联系，可以提高国有企业高层经理人员的个人收入，其收入可以高于政府的高级官员;市场经济条件下，企业的“一线职工”应包括企业高层经理人员，要对企业高层经理人员实行按劳分配的政策，收入应向高层经理人员倾斜，一切有利于企业发展及提高企业出资者利益的激励制度都可以参考借鉴。
2、加快企业进行公司化改造的步伐，建立起法人治理结构，以(公司法)作为建立企业高层经理人员漱励与约末机制的制度保降，建立企业内外结合的监含体系
现代企业(公司)是通过法人治理结构来管理的，公司的核心组织是由股东会、董事会、经理层和监事会四个部分组成。通过这一结构，所有者将自己的财产交由董事会托管，董事会是公司最高决策机构，对股东会负责;高级经理人员受聘于董事会，在授权范围内经营企业;监事会代表股东，对财产的受托人及董事和总经理实行监督。所有这些关系，通过法律和公司章程加以确定和保证，由此形成一套完整科学的组织制度和治理制度，最终在企业内部建立起有效的激励机制和约束机制，既可以保障所有者的权益，又赋于经理阶层充分的自主权，同时还能够调动生产者的积极性，做到使所有者放心。当前应注意的间题有:
(1)国有资产所有者监督要到位。应向国有企业派驻财务总监或财务负责人，制定企业经营管理者经济责任审计办法，并以所有者身份选派产权代表到占有和使用国有资产的企业，对其资产的运作进行监督，确保所有者监督到位。
(2)董事会要认真履行其受托责任。应在企业的董事会中，加入不属于“内部人”的外部董事，确保董事会代表股东的利益。同时，为了克服目前存在的“老三会”与“新三会”矛盾，应使企业党委负责人和职工代表，通过公司法规定的程序进入董事会，形成代表各方利益的决策机构。
(3)动员公众监督，强化社会舆论、制度、法律对经营管理者的约束。对玩忽职守、贪污腐败、收受贿路或故意合谋，造成经营失败、资产流失或企业重大损失的经营者，坚决取消其任职资格，绳之以法，严惩不贷。
3、政府要大力推进经理市场、资本市场和产品市场的建设和完善，促进企业高层经理人员的有效的市场激励和约未机制的形成
(1)我国的经理市场正处于不断发育的过程之中，应加快其成长发育的步伐。经理人员市场的竞争，将迫使经理人员必须按股东利益最佳化原则去行事，否则他们将被取代。
(2)产品市场对经理人员的激励和约束也起着重要作用。产品市场的激烈竞争，会使经理感到有压力，从而努力工作，减少懒惰活动。因为如果长期持续经营不善，股东会与董事会将动员力量更换在职经理人员;如果企业在市场竞争中失败，出现资不抵债，必须宣布破产，这就意味着经理人员经营管理能力低下，败坏了经理的形象。因此，经理人员为保持和
提高自己的名誉和地位，就必须尽力经营企业，开展技术创新，改进工艺，改善管理，不断进行产品更新，努力提高产品质量。
(3)在资本市场上，投资者通过对企业的评价，提供或拒绝提供资本，使股东可以通过“用脚投票”的方式来贯彻所有者意志，间接地约束经营者行为。
4、着力改革国有企业的干部人事制度
(1)废除企业高层经理人员的行政级别及其相应待遇，同时，实行高层经理人员高额退休金制度，以解决其后顾之优。
(2)在目前没有形成经理市场机制情况下，可在选拔经理人员时适当引入内部竞争机制，通过经理人员的内部竞争，起到激励和约束作用。
(3)目前，在未改变主管部门任命高层经理人员的制度前提下，尝试针对上级领导建立选择国有企业高层经理人员的风险约束机制。
5、进一步完善与经理制度有关的法律、法规，使高层经理人员行为走上法制化的机道
无论对经理制度的内部约束还是外部约束，都必须以法律制度为前提和基础。在市场经济国家中，投资者与经理人员之间的法律关系主要表现在:W法律规定了董事会、经理最基本的责权利与制裁的规范，当事人一方损害另一方利益，触及法律时，另一方可通过法院来解决问题。(2)法律提供保护投资人利益的制度服务，比如投资人只负有限责任，限制企业内部持股比例等。(3)法律保护经理市场制度的有效运作。
2014年3月8日，集团公司中高层管理人员走进了北大EMBA高级研修班大学堂，参加由北京大学XX教授主讲的主题为“危机公关及媒体应对”培训课。
在突发事件与危机事件频发的今天，危机处置已成为企业中高层管理者必需学习掌握的基础课程。目前，在多种复杂的状态下，企业如何做出危机决策以及如何尽可能减少因危机带来的损失已成为企业决策者必备的能力之一。
为使学员能够真正了解并逐步掌握“危机公关及媒体应对”的实用课程，在培训中，赵教授列举了公司日常业务中可能遇到的各类危机以及危机公关中所遇到的问题，并展开深入剖析，通过提出问题、解决问题的形式展开现场互动和问答教学，全体学员在讨论中学习危机管理及各类知识。
本次培训让我们掌握了“危机公关及媒体应对”的重要性和实用性，同时也提高了受训者对日后工作中可能出现的突发事件的危机公关及媒体应对能力。
集人宣
公司中高层管理人员绩效考核方案 一、评分办法确定原则 ● A级上下限的确定：
l 当该项工作属于应该完成的常规工作时，一般将该项指标的满分作为A级的上限 l 当该项工作属于有一定难度的创新工作时，一般将该项指标的满分作为A级的下限 l 部分长期性发展指标的A级的下限可以超过该项指标的满分 ● 每一等级分数增幅的确定 Ø 当达到该项指标的难度大，或者该项指标的达到是公司大力鼓励的方向，或者达到该项指标将创造经济收益，或者达到该项指标承担的风险和压力大时，分数增幅20%-50% Ø 当达到该项指标的难度小，或者达到该项指标承担的风险和压力较小时，分数增幅5%-10% ● 评定办法 得分与本职位满分比例在80-100%区间，绩效考核结果定位第5档;
得分与本职位满分比例在60-80%区间，绩效考核结果定位第4档;
得分与本职位满分比例在40-60%区间，绩效考核结果定位第3档;
得分与本职位满分比例在20-40%区间，绩效考核结果定位第2档;
得分与本职位满分比例在20%以下，绩效考核结果定位第1档;
二、各部门绩效考核方案 本方案是针对各部门的具体职责而设计的，不仅仅适用于部门第一负责人，可根据情况进行调整而应用于部门内的其他人员。
1、董事长 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 考核完成值 考核期间 备注 1、组织实施公司的经营计划和投资方案，保证公司资产的保值增值 45% 销售收入(15%) A级：超计划完成标准10%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-110% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30% 利润(15%) A级：超计划完成标准5%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-105% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高，如30% 加权净资产收益率 (15%) A级：加权净资产收益率在10%以上 B级：加权净资产收益率在6-10% C级：加权净资产收益率在0%-6% D级:加权净资产收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、审查批准计划内的经营、投资、改造、基建、研发等项目，保证公司的 可持续发展 30% 研发投入占销售收入的比例 (10%) A级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上，提高科研人员的待遇 B级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目，保证科研的资金需求 C级：基本按照计划投资科研项目， A级：10-12分 B级：8-10分 C级：8分以下 科研成果对效益的增加值(10%) A级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上 B级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值(浮动5%) C级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95% D级：完成科研成果对公司效益的增加在计划增加值的80%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 项目投资的资本回报率(10%) A级：项目选择恰当，经营管理好，投资的资本回报率超过30% B级：项目的资本投资回报率超过要求，在20-30% C级：项目的资本投资回报率在15-20% D级：项目的资本投资回报率在15%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、负责召开董事会会议及股东大会，汇报有关生产经营投资情况 15% 按计划完成 A级;
严格计划完成，股东满意 B级：基本按计划完成，未受到股东的质疑 C级：未能按计划完成，受到证监会批评 A级：15-20分 B级：12-15分 C级;
12分以下 4、综合管理能力(对公司总经理和高级职员合理选聘，公司经营管理投资处于正常状态，各项规章制度逐步建立健全) 10% 公司高级职员的素质，公司经营管理和投资状况，各项规章制度是否按计划建立健全 A级：公司高级职员齐心协力为集团发展努力工作，未出现违法乱纪情况，公司经营管理正常，各项规章制度严格按计划进度建立健全 B级：公司高级职员未出现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常，各项规章制度基本按计划进度建立健全 C级：上述三项内容有一项出现小问题 D级：上述三项内容有两项以上出现问题，或有一项出现大问题 A级：10-12分 B级：8-10分 C级;
6-8分 D级：6分以下 2、总经理级 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分方法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、组织公司的生产经营管理工作，保证现有资产的保值增值 45% 销售收入(15%) A级：超计划完成标准10%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-110% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高 利润(15%) A级：超计划完成标准5%以上完成 B级：按计划完成标准完成95-105% C级：基本完成计划完成标准90-95% D级：未完成计划完成标准 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 计划完成指标应比去年有适当比例的提高 加权净资产收益率 (15%) A级：加权净资产收益率在10%以上 B级：加权净资产收益率在6-10% C级：加权净资产收益率在0%-6% D级:加权净资产收益率小于0 A：15-20分 B：12-15分 C：9-12分 D：9分以下 2、审查批准计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、贷款担保的可行性报告，维持公司的可持续发展 30% 研发投入占销售收入的比例(10%) A级：加大科研投入，研发投入占销售收入的比例比计划增加10%以上，提高科研人员的待遇 B级：重视科研投入，严格按照计划投资各种科研项目，保证科研的资金需求 C级：基本按照计划投资科研项目， A级：10-12分 B级：8-10分 C级：8分以下 科研成果对公司效益增加值(10%) A级：科研成果对公司效益的增加值非常显著，完成计划值的120%以上 B级：科研成果对公司效益的增加值明显，完成计划的增加值(浮动5%) C级：科研成果对公司效益的增加有一定作用，完成计划增加值的80-95% D级：完成科研成果对公司的计划增加值的80%以下 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 各种技改、攻关效益总和(10%) A级：各种技改和攻关项目均按计划完成，提高企业效益总额超过预计10%以上 B级：各种技改和攻关项目按计划完成，达到预计的提高企业的总效益(95-110%) C级：各种技改和攻关项目基本完成，基本达到预计 的提高企业效益额(90-95%) D级：各种技改和攻关项目完成数额在90%以下，或者虽然基本完成但提高的企业效益额未完成预计额的90% A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、制定和组织实施公司方针和目标计划，拟订公司的基本管理制度和负责制定公司的具体规章 15% 工作进度 A级：公司各项方针和目标的组织实施均提前完成，提前完成各项规章制度的制订， 并且执行情况良好 B级：公司各项方针目标的制定和实施能及时完成，各项规章制度的制订能及时完成 C级：方针目标的制定和实施，及规章制度的制定中的个别项目未及时完成，但不影响经营管理大局 D级：由于某些非不可控因素的影响，使公司方针目标的实际执行情况与计划有较大出入 A级：15-18分 B级：12-15分 C级：9-12分 D级：9分以下 符合计划 4、生产经营综合管理能力(决定各副总和各部门负责人以及其它高级职员的聘任或者解聘、报酬、奖惩，公司经营管理投资处于正常状态) 10% 生产经营综合管理能力 A级：公司高级职员齐心协力为公司发展努力工作，未出现违法乱纪情况，公司经营管理正常 B级：公司高级职员未出现违法乱纪情况，公司经营管理基本正常 C级：出现一些不影响经营管理的小问题，已经得到妥善解决 D级：出现经营管理的问题或问题一直未得到妥善解决 A级：10-12分 B级：8-10分 C级：6-8分 D级：6分以下 3、生产部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、原辅材料、半成品和产成品的供应 30% 供应原材料和发货的及时性(10%) A级：按时完成供料计划和发货计划 B级：未及时完成供料计划和发货计划，但未造成损失 C级：未及时完成供料计划和发货计划，且造成经济损失 A：8-10 B：6-8 C：6以下 符合计划 每月 采购价格降低率(10%) 采购价格降低率=(计划物品采购平均价-实际物品采购平均价)/计划物品采购平均价 A级：采购价格降低率大于10% B级：采购价格降低率为5%-10% C级：采购价格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 原辅料合格率 包材合格率(10%) A级：两项指标均超额完成 B级：两项指标均达到 C级：只有一项指标未达到 D级：两项指标均未达到 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98% 85% 每月 2、组织指挥分厂的生产 30% 产量(5%) A级：按时完成生产计划 B级：未及时完成生产计划，但未造成损失 C级：未及时完成生产计划，且造成经济损失 A：4-5 B：3-4 C：3以下 符合计划 每月 产品市场抽查合格率(5%) A级：产品市场抽查合格率100% B级：产品市场抽查合格率小于100% A：4-5 B：4以下 100% 每月 成本控制率(20%) 成本控制率=(计划成本-实际成本)/计划成本 A级：成本控制率大于+5% B级：成本控制率为±5%以内 C级：成本控制率小于-5% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每月 3、仓储管理 15% 库存定额(15%) A级：实际库存定额小于目标库存定额的比例大于5% B级：实际库存定额与目标库存定额的误差在5%之内 C级：实际库存定额大于目标库存定额的比例超过5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 4、对部门的管理 15% 综合管理素质 A级：具有很强的生产组织和控制能力;
下属员工工作积极性高;
与其他部门协助性强 B级：具有较强的生产组织和控制能力;
下属员工有一定的工作积极性;
与其他部门协助性较强 C级：生产组织和控制能力不够;
下属员工工作积极性不高;
与其他部门协助性不强 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、安全生产 10% 千人负伤率 重大安全事故发生率 A级：两项指标均达到计划目标值 B级：只有一项指标未达到计划目标值 C级：两项指标均未达到计划目标值 A：4-5 B：3-4 C：0 小于0.3 0 每月 4、采购部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、原料、辅料的采购和供应 40% 生产部门对供货及时性的满意度(10%) A级：供货及时，各部门非常满意 B级：供货基本及时，各部门基本满意 C级：供货略有不及时，但不影响正常生产，各部门希望供应部有所改进 D级：供货不及时，各单位不满意 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 及时供应，保证生产 每月 各部门可从供货不及时的次数和造成损失的程度进行评价 采购价格降低率(10%) 采购价格降低率=(计划物品采购平均价-实际物品采购平均价)/计划物品采购平均价 A级：采购价格降低率大于10% B级：采购价格降低率为5%-10% C级：采购价格降低率小于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每月 原辅料合格率 包材合格率(10%) A级：各项指标均超额完成 B级：各项指标均达成 C级：只有一项指标未达成 D级：两项指标均未达成 A：10-11 B：9-10 C：8-9 D：8以下 98%， 85% 每月 库存定额(10%) A级：实际库存定额小于目标库存定额的比例大于5% B级：实际库存定额与目标库存定额的误差在5%之内 C级：实际库存定额大于目标库存定额的比例超过5% A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 2、制定公司年生产计划和月生产计划，并在执行过程中根据市场情况及时进行调整 20% 市场应变力(10%) A级：收到市场信息3日内进行生产计划调整 B级：收到市场信息3-5日内进行生产计划调整 C级：收到市场信息后，在5日之后才进行生产计划调整 A：10-11 B：9-10 C：9以下 收到市场信息5日内进行生产计划调整 每月 市场缺货程度(10%) A级：计划制定合理，生产与销售保持平衡，未出现市场缺货现象 B级：计划制定保守，小于1%的销售订单难以满足 C级：计划制定不合理，1%以上的销售订单难以满足 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 3、仓储物资的管理 15% 帐、卡、物相符率(15%) A级：达标准完成 B级：未达标准，但误差在5%之内 C级：未达标准，且误差在5%之外 A：4-5 B：3-4 C：3以下 每月 5、营销部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、营销计划的执行和控制 25% 全年营销计划的控制能力 全年营销计划的控制能力=(预算费用-实际费用)/预算费用 A级：全年营销计划的控制能力大于+5% B级：全年营销计划的控制能力为±5以内 C级：全年营销计划的控制能力小于-5% A：25-30 B：20-25 C：20以下 每年 2、制定营销策略计划 25% 营销策略计划创意水平(10%) 从营销策略计划的创新性、有效性和系统性三方面进行评价，分为ABC三个等级 A级：营销策略计划富有新意、紧扣市场发展趋势，并且系统性强 B级：营销策略计划贴近市场状况，并且有一定的系统性 C级：营销策略计划创新性不够，且与市场状况有所脱离 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 营销策略计划贡献率(15%) 营销策略计划贡献率=(营销计划实施后的销售量-营销计划实施前的销售量)/营销计划实施前的销售量 A级：营销策略计划贡献率超过计划目标值的比例大于5% B级：营销策略计划贡献率与计划目标值误差在5%之内 C级：营销策略计划贡献率小于计划目标值的比例大于5% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 3、完成销售目标 20% 销售目标达成比率 销售目标达成比率=全国市场实际销售/目标销售 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 4、营销业务管理 15% 业务管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：
A级：5%以下 B级：6-10% C级：10%以上 A：15-17 B：12-15 C：12以下 每月 5、对部门的管理 15% 综合领导素质 A级：有很强的市场敏感度，制定的市场策略规划富有前瞻性;
富有领导才能，激励部门员工努力工作：与其他部门协助性良好 B级：有较强的市场敏感度，制定较合理的市场策略规划;
部门员工有一定的工作热情：愿意和与其他部门合作 C级：了解市场，但是制定的市场策略规划不成功;
部门员工工作不够努力：与其他部门合作不愉快 A：15-17 B：13-15 C：11以下 每年 6、市场部主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、各项促销费用的预算与控制 30% 促销费用的控制能力 促销费用的控制能力=(预算费用-实际费用)/预算费用 A级：促销费用的控制能力大于+5% B级：促销费用的控制能力为±5以内 C级：促销费用的控制能力小于-5% A：30-36 B：24-30 C：24以下 每月 年终考核以全年促销费用预算控制为基数，月度考核以单项促销费用预算控制为基数，取平均 2、促销计划的制定、执行和控制 30% 促销方案的有效性 促销方案的有效性=有效方案/促销方案发生数 A级：80%以上 B级：60-79% C级：59%以下 A：30-33 B：27-30 C：27以下 每月 3、市场调研、分析与预测 20% 市场敏感度(10%) A级：及时捕捉市场信息，充分把握市场变化趋势 B级：了解市场信息较及时，较好的把握市场变化趋势 C级：了解市场信息不及时，反应滞后于市场变化趋势 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 投入产出比(10%) 投入产出比=市场信息成本/新增销售量 A级：投入产出比超过计划目标值的比例大于5% B级：投入产出比与计划目标值的误差在5%之内 C级：投入产出比小于计划目标值的比例大于5% A：10-12 B：8-10 C：8以下 每年 4、促销人员的业务培养、工作指导与绩效考核 20% 业务管理能力 A级：及时抓住市场机会，促销活动卓有成效;
培养了出色的促销人员;
很好的控制了物资采购质量和价格 B级：把握市场机会，促销活动时机恰当;
培养了较能干的促销人员;
较好的控制了物资采购质量和价格 C级：促销活动时机不恰当;
促销人员不够敬业;
对物资采购质量和价格控制不够 A：20-22 B：18-20 C：18以下 每年 7、销售部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、完成销售收入 20% 销售回款目标达成率 销售回款目标达成率=全国市场实际回款/目标回款 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-24 B：16-20 C：12-16 D：8-12 E：8以下 每月 2、控制销售费用 20% 销售费用控制能力 销售费用控制能力=(预算费用-实际费用)/预算费用 A级：±5%以内 B级：±(5-10%) C级：超过10% A：20-24 B：16-20 C：16以下 每年 3、达成销售目标 20% 销售目标达成率 销售目标达成率=全国市场实际销售/目标销售 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每月 5、保持良好的销售增长潜力 20% 销售增长率 销售增长率=(本销售量-上销售量)/上销售量 A级：销售增长率大于10% B级：销售增长率为5%-10% C级：销售增长率在5%以下 A：24-30 B：18-24 C：18以下 每年 4、对销售业务的管理 10% 销售业务的管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：
A级：5%以下 B级：6-10% C级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 5、综合领导能力 10% 综合领导素质 A级：销售队伍出色，富有团队精神，与其他部门协助性强 B级：销售队伍较出色，团队精神强，与其他部门较好的合作 C级：销售队伍不够出色，团队精神不够，与其他部门合作型不够 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 8、大区销售经理 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、区域销售计划、预算的制定、执行与控制 30% 销售回款目标达成率 销售回款目标达成率=目标市场实际回款/目标回款 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：33-39 B：27-33 C：21-27 D：15-21 E：15以下 每月 2、区域销售网络的建立、优化和管理 20% 销售目标达成率 销售目标达成率=区域市场实际销售量/目标销售量 A级：100%以上 B级：90-99% C级：80-89% D级：70-79% E级：70%以下 A：20-30 B：15-20 C：10-15 D：5-10 E：5以下 每年 3、保持良好的销售增长潜力 15% 销售增长率 销售增长率=(本销售量-上销售量)/上销售量 A级：销售增长率大于10% B级：销售增长率为5%-10% C级：销售增长率在5%以下 A：17-20 B：13-17 C：13以下 每年 4、区域销售政策的制定、执行与控制 15% 销售费用控制能力 销售费用控制能力=(预算费用-实际费用)/预算费用 A级：±5%以内 B级：±(5-10%)以内 C级：超过10% A：15-18 B：12-15 C：12以下 每年 5、下属人员的工作分配、协调和绩效考核 10% 销售业务的管理能力 按所属人员与人员不良事故发生率分三等：
A级：3%以下 B级：4-9% C级：10%以上 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每月 6、对下属区域市场业务的协调与统筹 10% 综合领导素质 A级：销售队伍出色，富有团队精神，与其他部门协助性强 B级：销售队伍较出色，团队精神强，与其他部门较好的合作 C级：销售队伍不够出色，团队精神不够，与其他部门合作型不够 A：10-11 B：9-10 C：9以下 每年 9、财务部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分方法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、集团资本经营事务 40% 投资项目资本回报率(20%) 公司要求的投资项目的资本回报率在20%。
投资项目资本回报指标=实际投资的资本回报率/20% 本项得分=20*投资项目资本回报指标 每年 本项得分上限60分 资本回报率增长率(15%) 资本回报率增长率=(投资项目本资本回报率-上资本回报率-)/上资本回报率 A级：资本回报率增长率大于10% B级：资本回报率增长率为5%-10% C级：资本回报率增长率在5%以下 A：17-20分 B：13-17分 C：13分以下 每年 投资的安全性和合理性(5%) A级;
投资项目经过充分的比较考察和论证，结合本身优势选择高成长性项目，投资后产生了良好的回报，超过了赢利预测 B级：投资项目经过了严格的分析论证，投资后产生了较好的回报，达到了盈利预测 C级：投资项目论证较为充分，但有个别因素未充分考虑，投资后未达到盈利预测 A：5-8分 B：4-5分 C：4分以下 每年 2、负责公司财务预算决算，审定公司经营和投资预算，保证公司财务安全 20% 工作进度(5%) A级：及时完成公司的各项预算和决算，保证公司正常经营投资的进行 B级：基本及时完成公司的各项预算和决算，能够保证公司经营投资的正常进行 C级：完成公司各项预算和决算的情况有延迟，对公司经营投资的正常进行有影响 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每月 预算与决算的差异率(5%) A级：预算与决算的差异率小于10% B级：预算与决算的差异率为10%-20% C级：预算与决算的差异率大于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 小于20% 每年 资产负债率(10%) A级：在保证公司正常运营的情况下，将公司的资产负债率控制在40%以下，较好地完成了财务安全任务 B级：保证公司正常运营，基本完成财务安全任务，公司的资产负债率在40-50%之间 C级：保证公司正常运营，但公司的资产负债率高于50% A级：10-11分 B级：9-10分 C级：9分以下 ≦40% 每年 3、进行项目评估，向公司领导提出投资和资本运作的报告和建议 10% 提出投资和资本运作的可行性报告和项目建议书的数量和质量 A级：提前完成报告，而且有质量，得以实施的项目超过50% B级：完成预计的报告，且有质量，得以实施的项目在30-50%之间 C级：未完成的预计报告，但质量高得以执行的项目在30-50%之间 D级：未完成预计报告，而且得以执行的投资建议在30%以下 A级：12-15分 B级：10-12分 C级：8-10分 D级：8分以下 每年 4、负责制订公司内部财经制度及监督实施 10% 工作进度(5%) A级：各项财经制度的制订和修订均提前完成 B级：各项财经制度的制订和修订基本按计划完成 C级：部分财经制度的制订和修订未按照计划要求完成进度 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每年 财经制度执行情况(5%) A级：各单位均能严格按照制订的财经制度遵照执行 B级：有个别单位未能严格执行财经制度，经教育很快改正 C级：出现重大违反财经制度情况 A级：5-6分 B级：4-5分 C级：4分以下 每年 5、各种财务报表和分析报告的制订 10% 工作进度(5%) A级：及时完成各种报告 B级：未及时完成各种报告，但不影响报告提交部门的正常工作进度 C级：未及时完成各种报告，且引起报告提交部门的不满 A级：4-5分 B级：3-4分 C级：3分以下 符合计划 每月 报告质量(5%) A级：财务报表真实可靠;
分析报告论点明确，论据充分，成为高层领导正确决策的有力依据 B级：财务报表真实可靠;
分析报告为高层领导正确决策提供了一定的参考性 C级：财务报表真实可靠性受到质疑;
分析报告无价值，或者错误的引导了高层领导决策 A级：5-6分 B级：3-5分 C级：3分以下 每月 6、协调与国家审计、金融纪律、税务、工商等部门的关系，充分利用国家政策，促进企业发展 10% 利用国家优惠政策，为公司带来的费用节省额 A级：费用节省额超过100万元 B级：费用节省额为50-100万元 C级：费用节省额50万元以内 A：12-15 B：9-12 C：9以下 每年 10、审计部主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、财务审计，协助全程信用管理 40% 财务收支审核进度(10%) A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8以下 符合计划 每季度 审核工资二次分配的进度(10%) A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：8-10 B：8以下 符合计划 每季度 专项审计进度与效果(10%) A级：及时且达到预期目标 B级：及时完成 C级：未及时完成或者未达到预期目标 A：8-10 B：6-8 C：6以下 及时并提供有价值的报告 每季度 内部控制能力(10%) A级：发现内控薄弱点，并提出纠正方案 B级：及时发现内控薄弱点 C级：未及时发现内控薄弱点 A：8-10 B：6-8 C：6以下 每季度 2、基建审计，监督资金使用的情况 20% 审计计划完成率 A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A：16-20 B：16以下 100% 每季度 3、物价审计 20% 发现问题能力 A级：及时发现问题 B级：未及时发现问题 A：16-20 B：16以下 每季度 4、利润审计，为企业经营提供建议 15% 审计报告的真实可靠性(5%) A级：审计报告真实可靠 B级：审计报告的真实可靠性受到质疑 A：3-5 B：3以下 每年 建议被采纳率(5%) 建议被采纳率=被采纳的建议数/提供建议的总数 A级：建议被采纳率超过50% B级：建议被采纳率为20%-50% C级：建议被采纳率小于20% A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 建议被采纳率的增长率(5%) 建议被采纳率的增长率=(本建议被采纳率-上建议被采纳率)/上建议被采纳率 A级：建议被采纳率的增长率大于10% B级：建议被采纳率的增长率为5%-10% C级：建议被采纳率的增长率在5%以下 A：5-6 B：4-5 C：4以下 每年 5、承担审计风险 5% 问题发现能力 A级：不存在应该发现而没有发现的重大问题 B级：出现应该发现而没有发现的重大问题 A：4-5 B：4以下 每季度 11、人事部主任 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、人力资源规划 20% 每年进行企业人力资源规划 A级：提前或及时完成人力资源规划，规划有新意，有前瞻性、有质量 B级：及时完成规划，规划质量高,符合企业当前要求 C级:及时完成规划,规划质量基本达到要求 C级：完成规划过于耽搁或者规划质量不合乎要求 A级：20-25 B级：18-20 C级：12-16 D级：12以下 符合计划 每年 第一次制订人力资源规划权重相对较高,以后每年修订时权重相对降低 2、职员招聘 15% 岗位配备合格率(10%) 岗位配备合格率=正式录用人数/推荐使用人数 A级：岗位配备合格率95%以上 B级：岗位配备合格率90%-95% C级：岗位配备合格率80-90% D级：岗位配备合格率小于80% A级：10-11 B级：8-10 C级：6-8 D级：6以下 90% 管理人员在大专以上学历人员比例≧30%， 每半年 人员供应的及时性(5%) A级：及时完成招聘计划 B级：未及时完成招聘计划，但未造成损失 C级：未及时完成招聘计划，且引起人员需求部门的不满 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 外部招聘，耗时2-4周：内部招聘，耗时1周 每半年 3、人才储备工作 15% 人才储备年工作计划的修订工作(10%) A级：及时达到计划的阶段 B级：未及时达到计划的阶段 A级：10-12 B级：10以下 符合计划 每年 第一年制订工作计划时本项权重大点 人才储备工作的具体执行(5%) A级：工作认真,高质量完成人才储备工作计划 B级：工作认真，基本完成人才储备工作计划要求 C级：工作态度不认真,人才储备工作计划没有完成 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 每年 本项在第二年权重增大 4、员工考核 25% 制订员工考核方案 (15%) A级：及时完成员工考核方案的制订工作,考核方案注重可操作性、前瞻性、量化、和业绩挂钩 B级：及时完成考核方案的制订,方案符合企业当前要求，切实可行 C级：及时完成考核方案的制订，,方案的质量基本达到要求 D级：方案质量不合乎要求 A级：15-18 B级：12-15 C级：9-12 D级：9以下 100% 每年 此处及时是指不影响使用;
首次制订员工考核方案权数相对较高，以后每年修订时权数降低 进行员工考核工作(10%) A级：工作认真,高质量完成考核工作，得到大部分领导和员工好评 B级：工作认真，基本完成考核工作，得到大部分领导和员工的正面评价 C级：工作认真，但出现一定的工作失误，部分员工提出了正确的工作失误指认 D级：工作不认真,出现重大的考核工作事务，员工有较大的意见 A级：15-18 B级：12-15 C级：9-12 D级：9以下 每年 5、员工培训 10% 受培训人数比例 A级：受培训人数比例大于80% B级：受培训人数比例为70%-80% C级：受培训人数比例小于70% A级：8-10 B级：6-8 C级：6以下 80% 每年 6、劳动用工 10% 工资奖金福利的核定和发放的及时性和准确性(10%) A级：及时、准确地完成计划的工作 B级：基本及时完成计划工作，没有大的工作失误 C级：未及时完成计划工作，或有大的工作失误 A级：8-10 B级：6-8 C级：6以下 7、公司人力成本的核算、监督和及时建议(15%) 5% 定期提交关于公司人力成本状况和建议的报告 A级：及时、准确地完成每期报告 B级：基本及时完成每期报告 C级：未及时完成每期报告，耽误相关决策 A级：4-5 B级：3-4 C级：3以下 12、技术部门主管 岗位职责 主要职责描述 权重 关键考核指标 考核办法 评分办法 考核目标值 实际完成值 考核期间 备注 1、研发 30% 争取成为国家级技术中心(15%) A级：提前达到计划的进度 B级：及时达到计划的进度 C级：未及时达到计划的进度 A级：10-11 B级：8-10 C级：8以下 符合计划 每年 新品研发进度(15%) A级：提前达到计划的进度 B级：及时达到计划的进度 C级：未及时达到计划的进度 A级：10-11 B级：8-10 C级：8以下 符合计划 每年 2、体系认证 15% 质量保证体系认证进度(15%) A级：提前达到计划的进度 B级：及时达到计划的进度 C级：未及时达到计划的进度 A级：10-12 B级：8-10 C级：8以下 通过 每年 3、中长期科研战略规划 10% 完成的及时性和质量 A级：及时且高质量的完成 B级：及时完成 C级：未及时完成或完成质量不好 A级：10-13 B级：7-10 C级：7以下 完成每年修订 5、ERP的实施、修改和维护 10% 硬件软件运行故障率(5%) A级：完成公司硬件软件维护工作，未出现大的事故 B级：未完成公司硬件软件维护工作，出现大的事故 A级：3-5 B级：3以下 每年 软件维护更新工作进度(5%) A级：提前达到计划的进度 B级：及时达到计划的进度 C级：未及时达到计划的进度 A级：5 B级：3-4.9 C级：3以下 符合计划 6、技术改造 15% 技改完成率 (5%) A级：完成率大于90% B级：完成率75-90% C级：完成率在75%以下 A级：4-5 B级：3-4 C级：3以下 100% 每年 技改提高效益额(5%) A级：技改提高效益超额完成计划额10%以上 B级：基本完成90-110% C级：完成计划额的90%以下 A级：5-6 B级：3-5 C级：3以下 比上年技改提高效益额增加比例(5%) A级：比上年技改提高效益额增加比例超过20% B级：比上年技改提高效益额增加比例在5-15% C级：比上年技改提高效益额增加比例在5%以下 A级：5-6 B级：3-5 C级：3以下 7、设备管理 10% 对设备使用定期检查 (10%) A级：及时完成对设备使用工艺的定期检查 B级：未及时完成定期检查 A级：5-8 B级：5以下 8、研发中心费用的控制 10% 费用控制能力(10%) 费用控制能力=(年初财务预算费用-实际费用)/年初财务预算费用 A级：费用控制能力高于20% B级：费用控制能力在0-20% C级：费用控制能力低于0 A级：10-12 B级：8-10 C级：6-8 D级：6以下
北京《中高层经理全面管理技能实战训练》培训心得
在这个花飞草长、浅草泛绿的春天，我有幸参加了“中高层经理全面管理技能实战训练”，这个课程由有过丰富培训经验的李革增老师讲解，通过三天的学习，有许多的收获和感触，有课程内容本身的，也是课程之外的，这些对于我要成为一个优秀的职业经理人的成长都有一定的影响。
在中国这个“交互主义”的“管人理事”过程中，我在不断摸索如何更好的通过他人的努力来达到目标，如何建设高效率的团队，经过三天的学习，我发现有两点是至关重要的，
一、心态;
二、沟通
现在常常听“心态决定一切”这句话，也有一名古老而经典的话叫“性格决定命运”，不过以前还没有认真地想过心态和性格的关系。有号称是20世纪最伟大的发现之一 ──“只要改变你的心态，也就能改变你的命运”。其中的过程是：心态(态度)改变引起行为改变，而行为经过一段时间(约21天)的重复之后，便会形成习惯，一个固定的习惯经过12～18个月之后，就能成为人性格的一部分，而这一性格，将会影响人一生的命运。开始感觉比较困难，但仔细琢磨并不难，当你为琐事烦恼时，要想着你是为自己工作，是为了自己将来的发展而工作，无论你做的事是多么细不足道，只要用心对待，就能给你积累经验，同时还要乐观积极，每天比前一天多努力一点点──只要一点点，一年之后，就会发现自己已经提高了很多，也得到了很多，而这种努力也变成了习惯，正在悄悄地改变着你的命运。
在课堂上，李老师对“沟通”这一部分进行了重点讲解，通过对支配型、分析型、亲切型和表现型四种类型的分类，也让大家对自己和周围的人的进行定位，同时，也对以后与不同的人进行沟通时用的方式和方法有很好的分析。出乎意料的是：一次完整信息的传递，只有7%来源于我们所说的话的内容，38%得益于说话的方式，如音调、音量等，而有55%来源于非语言的指引，如手式、目光等。所谓“知己者为明，知人者为智”，要想达到“有效沟通和不沟自通”这样最好的沟通效果，就应该及时的主动与人表达自己的想法，并且一定要注意说话时那些非语言的部分。
值得一提的是，就“如何建设一个高效团队” 这一问题，李老师专门做了一天的讲解，一个团队是经过“形成期-磨合期-规范期-执行期-转换期-服从期”，由组建走向解体的，而“执行期”是一个团队的巅峰时期，其特点是明确了一个愿景和目标、沟通相对开放、信任度想对较高;那么如何成功的走过团队发展的各个阶段就是发人深省的，目前，酒店财务部正是第二个阶段的“规范期”，这个期间，团队已经有了共同的愿景目标、团队有了基本的信任、沟通相对开放、团队成员敢于面对问题，但是总结经验的能力较低，针对这一特点，在团队建设方面我计划作出以下调整：
1、 向本部门员工针对本次培训的收益进行培训，让团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍;
2、
3、
4、
5、 公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进; 团队中第个成员要明白和分享自己的专长和技能;
无论是在顺利还是困难时期，都要信任团队成员并且互相尊重、互相帮助; 灵活、舒适、公正、愉快、开放，前有大量的沟通。
除了对团队成员的业务培训与良好沟通外，对其给予一定的正激励也是必要的，但是首先我们要明确“激励≠奖励”，更不单单是钱的事，在一个特定的时期内，精神激励更为重要。“选择人生5个最重要的东西(人、事物)”，经过一番筛选过后，当你只能选择人生最重的1件东西(人、事物)时，你会发现，这个唯一的选择往往跟物质和金钱没有什么关系，通过一个测试可以证明，精神比物质更重要。当然，也不是一味的精神激励就可以使员工长时期的努力工作，应本着“公平、刚性、及时、清晰”的原则，精神物质激励相结合，正所谓“低效率靠管理，高效率靠激励”。
这次培训，并没有让我学到太多新的知识，许多的东西曾在书上看过，但是，通过老师的讲解，对这些知识有了更深刻的了解，知道了如何运用，使我更加清楚认识到自己的缺点和不足，也认识到充实自己、多学一些专业技能对以后发展的重要性，同时，在以后的工作中，我也会对自已提出更高的要求，争取一步步向心中的目标靠拢。所以我希望以后有机会参加培训，以让自己得到更多的提高。
财务部 刘雪珩 2011-4-30
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