总结对于个人的成长而言，是我们反思自身、了解自身、明确目标的重要方式，通过编写的总结报告，我们可以在工作回顾中，寻找出自身的工作难点，掌握自身的工作优势，更加明确自身的发展方向。今天小编给大家找来了《银行支行零售业务总结》，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
农行县域支行零售银行业务发展方式探讨
摘 要：文章分析了当前县域支行零售银行业务存在的主要问题，提出坚持金融创新，转变农行零售银行业务发展方式的对策建议。
关键词：农行县域支行 零售银行业务 存在问题 发展方式 对策建议
文献标识码：A
一、当前农行县域支行零售银行业务存在的主要问题
一是管理体制、经营机制滞后;二是新产品、新业务开发与实际推广应用难以衔接;三是部分经营网点临柜服务不佳，员工技能、效率低下。
二、坚持金融创新，转变农行零售银行业务发展方式，实现零售银行业务又好又快发展
1.转变零售银行业务的经营机制。一是按照个人业务发展短程、中程、远程三种路径划分，应对个人业务经营机制进行梳理，发挥出不同路径对个人业务发展的推动力。二是理顺零售业务管理体制，统筹全行零售业务的发展。同时，坚持分配与培养并举，加快充实金融、营销类的人才。此外，完善配套办法，加大考核力度，充分调动县域支行发展零售业务的积极性。
2.改进和完善金融产品和服务方式。现行金融产品的普适性不够是制约银行产品市场营销的主要问题，需要上级产品和服务开发部门予以解决，才能够真正达到从根本上解决问题的目的。一是在产品开发阶段，要树立个人客户为中心的观念，以尽可能地去满足客户的需求为核心目标开发新产品和对已有产品进行完善。二是个人业务的审查、审批权限应该尽可能地下放或者转授到基层县级支行，建议对基层行实行额度和总规模相结合的控制方式，予以信贷决策权力的下放，上级行重在对县级支行履行审批权的监督管理。三是对个人银行产品制度和监管、审计制度进行有效的整合，尽量减少在执行中“营销部门、自律监管部门、内部审计部门”对同一产品制度认识存在较大误差，从而使制度不统一的现象发生。四是加快自助网点建设。五是做好PCRM、CFE系统优质客户的指派和维护工作，稳定和扩大优质个人客户群体。
3.不断提高零售业务管理水平。一是严把监督服务关。扎实开展内部监管活动，规范全行员工个人零售业务操作与经营管理行为，对各类检查发现的问题进行认真整改;建立客户投诉处理、业务咨询责任追究制度，对客户投诉及咨询处理不及时，影响农行声誉的，按回访责任制追究相关责任人责任;实行分层分级回访责任制，加大对高端客户的服务维护，确保全行个人零售业务健康稳步发展。二是严把考核激励关。要改进和完善《网点柜台服务明星评选办法》、《网点文明标准服务考核办法》、《基层营业网点“十佳大堂经理”评选管理办法》、《基层营业网点优秀内训师评选管理办法》。根据不同时段的特点，制定各阶段服务营销竞赛活动方案，如支行服务营销PK赛、网点专项产品营销PK赛、分岗位营销PK赛等。同时，在二级支行行长、大堂经理、客户经理、员工层面分别实行等级考核，共分为6级，最低6级，最高1级。二级支行行长要晋升到支行行长助理或副行长，必须达到考核1级，连续两年考核为1级的客户经理有机会晋升到二级支行行长助理岗位，柜员到客户经理必须首先达到柜员一级。等级考核机制的实施使得每个岗位都有努力的目标和方向，激发他们你追我赶，争创业绩。三是严把制度执行关。严格执行信贷制度，强化贷后管理，严格落实到逾期贷款停职催收和责任追究制度，严控新放贷款出现不良;严格收费管理，规范政策传导，避免潜在纠纷;持续做好各类检查的后续跟踪和整改工作;严格零售业务客户动态管理机制，做到有进有出，提高个人中高端客户比例，进一步提升县域支行零售银行业务综合竞争力。
参考文献：
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(作者单位：农行浙江省临海市支行 浙江临海 317000)(责编：李雪)
作者：毛文彬
近年来，随着我国经济金融体制改革的不断深入，城乡居民家庭财富的积累和金融消费需求迅速攀升，各家银行片面追求“大而全”，粗放式、外延型的经营管理理念和发展道路已难以为继。而零售银行业务作为客户群体庞大、风险分散、资本占用低的新兴业务，已越来越得到各家商业银行的青睐。作为处在金融竞争最前沿阵地的农行二级支行，只有审时度势、因势利导、顺势而为，全面推进经营理念和经营方式的战略转型，才能从根本上提升农行的价值创造能力和综合竞争能力，才能在激烈的同业竞争中脱颖而出。
本文将就现有农行二级支行在发展零售银行业务过程中存在的问题进行剖析，以期探索构建县域“最大最强零售银行”的新思路和新对策。
一、目前存在的主要问题
由于农行二级支行在业务经营中还存在“重批发、轻零售”现象，把个人金融业务视为投入大、成本高、规模小的低效业务，致使零售银行业务还未得到应有的重视，从而在思想观念、市场定位、产品和服务创新、流程机制再造、信息技术应用、人力资源等方面存在着诸多不容忽视的问题。
(一)经营理念尚未从根本上得到转变
尽管目前农行二级支行已普遍加强了零售银行业务拓展，但还未从全局和战略的高度加以重视。在具体工作中往往把发展零售银行业务作为吸收存款有效手段来抓，重对公轻零售、重法人客户轻个人客户、重传统零售业务轻创新型零售业务的现象依然存在，经营方式仍处于粗放状态，与经营转型与集约化经营管理的现实需求尚有差距。
(二)品牌意识和创新意识不强
虽然近几年农行零售银行业务产品品种逐步在创新中丰富，但总体上功能单一、种类有限，比较优势不明显，同质化现象严重。而二级支行在具体产品营销过程中，也由于缺乏对市场客户中“有效需求”进行深度的分析研究，缺乏有针对性的营销拓展手段和措施。导致在工作中带有一定的盲目性和随意性，有时甚至还出现因对某些产品风险性宣传解释不够而引起客户投诉现象，损害了农行服务的品牌形象。
(三)客户关系管理有待进一步完善
虽然目前农行二级支行在“赢在大堂、网点制胜、客户为尊”的理念引领下，已经在识别、挖掘和深化客户优质服务方面取得了长足的进步，但在客户信息动态反馈机制管理有时做得还不够及时、系统、全面，导致有部分二级支行的客户信息难以共享，分群、分层客户营销策略难以成行，客户结构难以优化等。同时，由于目前县域农行二级支行人员普遍不足，导致高质量的个性化、人性化服务难以到位，尤其是对高端客户跟踪维护不够，有针对性的高品质和深层次服务还很不到位。
(四)零售银行业务的风险防控有待进一步增强
由于个人征信制度还未完善，居民、企业的信用观念还很淡薄，信用市场行为还很不规范，加上农行基层网点自身风险控制制度还不够健全，部分二级支行零售银行业务还存在风险隐患。如在拓展消费信贷业务方面还存在因片面追求规模而疏忽政策风险、企业财务风险、道德风险、内部操作风险和法律风险防控，在信用卡拓展上也同样存在因对申请人审查不严、疏于管理而发生“恶意透支”现象等。
(五)零售银行业务营销队伍素质有待进一步提高
零售银行业务涵盖个人结算、理财、金融咨询、投资服务等业务，具有很强的专业性和科学性，但目前农行二级支行的营销人员队伍中，大部分人员知识结构单一、知识老化严重，缺乏全面办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务等综合性操作技能，能够适应现代零售银行业务发展的综合性专业人员匮乏。这而对零售银行产品开发、市场营销、业务组织、综合理财、投资咨询等工作形成了较大的制约。
二、推进零售业务发展的对策
农行二级支行作为农业银行最基础的基层单位，应充分发挥点多面广、贴近客户紧密的天然优势，进一步增强综合竞争优势。
(一)要确立合理的市场定位
零售银行业务是银行依托高科技手段，向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务。因此，各二级支行应首先根据当时当地的市场环境、资源情况、发展潜力等诸要素进行准确的市场定位，通过做好市场、客户细分和调查论证，及时锁定和拓展目标客户，并根据自身“人财物”资源可能，不断加强对中高端以及低端客户零售银行业务的拓展营销。同时要充分研究和挖掘个人客户的现有价值、潜在价值和生命周期价值，因势利导地确立和实施近、中、远零售银行业务发展战略，进一步加强和完善各类有针对性的金融服务，以进一步确立农行二级支行在零售银行业务竞争中的比较优势。
(二)要制定完善的经营策略
在具体营销过程中，各二级支行很难清晰地区分对公和对私业务界限，绝大多数公司客户都兼具零售银行业务需求。为此，县域支行作为二级支行直属管理机构，要切实在运营机制和考核机制创新上做文章，通过科学设置相关单项的和联动性的考核指标，引导相关职能部门加快制定和完善公私联动、交叉营销的考核激励办法，积极引导和鼓励二级支行加强各岗位间联动配合、优势互补，进一步提高系统整合攻关能力。同时要从实际出发，多渠道、全方位地围绕客户需求深化拓展零售银行业务，进一步营造“人人有考核指标、个个有营销激情”的拓展氛围，更好地提高广大客户对农行零售银行业务产品和服务的忠诚度和感召力。
(三)要完善客户体验运营机制
一是要选准目标客户，实现分类指导。对于银行来说，客户始终是第一位的，零售银行业务能否得到有效发展，最关键的是能否因地、因时地选准目标客户。对高端客户，要通过贵宾理财经理为其提供涵盖负债、资产、中间业务及理财顾问等“一对一”、“面对面”、“点对点”的差异化服务，以实现高端客户量质并举的发展目标;对中端客户，要通过丰富的产品组合营销、交叉营销等手段，深度挖掘客户需求，以更好地提高零售银行业务对整体业务的贡献度;对面广量大的低端客户，要切实履行社会责任，精细配置网点资源，在全力推介网点电子银行业务的同时，及时做好各类零售银行业务产品和服务的宣传解释和文明优质服务，并要用动态的眼光挖掘和发现潜在客户，及时提供细腻周到的个性化服务，最大限度地提升农行服务的品牌形象。
二是要创新服务体系，增强客户体验。首先要高度重视产品组合。二级支行虽然不能直接开发新的重点产品、特色产品和核心产品，但能针对不同的目标客户群体进行产品的组合包装、二次开发，改进产品的功能与特性、简化产品的流程与手续，针对特定的大客户或重点客户群开发全新的产品。因此各二级支行在具体营销过程中，要及时揣摩和把握好客户心理及其金融需求，加强对相关产品的组合包装和营销宣传，不断提升农行产品服务的品牌特质。其次要通过提高服务效能来增强客户体验。农行营销零售银行业务本质上就是向客户提供能够满足其需求的各项金融服务，因此各二级支行在具体的营销过程中，要以“创造客户满意、赢得客户忠诚、提升企业核心竞争力”为目标，大力弘扬“服务就是职责、服务就是形象、服务就是效益、服务就是生命线、服务就是生产力”的服务观，着力构建文明优质服务的长效管理机制，尤其要加快完善差别化营销服务机制，进一步增强对各类客户的延伸超值服务，全面落实“首问负责制”、“服务承诺制”和“服务登记制”，以进一步提升二级支行零售银行业务营销的质量和品位。
(四)要充分发挥团队建设的推进作用
各二级支行处在金融竞争的最前沿，加强团队建设对有效拓展零售银行业务起着至关重要的作用。
一是要着力完善团队营销新模式。要继续以稳固和提升各营业网点欧顾特文明服务礼仪和玖富公司营销技能导入成果为契机，进一步加强网点上下、内外、左右联动配合。尤其要进一步发挥柜员、大堂经理、大堂副理、客户经理等岗位的服务响应能力和整合攻关能力。
二是要着力构建学习型团队。金融竞争实质上是人才的竞争，更是团队学习力的竞争。各二级支行应站在战略的高度，结合本单位零售银行业务发展的实际，因地制宜地制定不同内容和形式的分类培训计划，使全体员工不断学习新政策、认清新形势、接受新理念、汲取新知识、掌握新技能，进而提高全员拓展零售银行业务的管理水平和专业知识技能，形成高素质、专业化、学习型、开拓型和服务型团队，推动本行零售银行业务的持续有效增长。
(五)要有效完善二级支行零售银行业务风险防范机制
一是要加强县域支行对二级支行的行业导向管理，积极引导其认真研究经济金融政策导向和宏观经济走势，把握经济发展周期变化，及时做好风险预警。特别要引导二级支行加强对集团性客户和消费信贷客户为重点的信用风险管理，加强现场和非现场检查，分层落实信贷风险防控措施。
二是要充分利用信息网络技术，研究数据仓库技术的各种解决方案，建立和完善客户信息资料数据库，提高市场跟踪、信息处理、需求预测、成本管理和利润分析等业务环节的准确性、科学性，加强对零售银行业务的风险控制，保证零售银行业务稳定发展。
三是要强化贷款“三查”，建立和完善贷后情况调查台帐，通过定期与客户取得联系，了解客户情况，及时防范和化解风险隐患。
四是要细化落实信用卡业务的风险防控，切实根据持卡人的信誉(人品)、资产、职业、年龄、学历等不同情况营销不同信用卡业务，规范操作流程，严格制度执行，强化信用卡业务的风险监测和管理工作。
(执笔：张春雷 顾小明 田林鹤)
作者：苏州市农村金融学会课题组
摘 要：运用PEST分析法对农行兖州支行电子银行业务发展环境进行了实证分析，结果表明，农行电子银行业务发展具有金融产品延续性好、传统客户稳定、管理团队优秀等独特优势，同时也存在线上产品难以满足客户多样化需求、缺乏高质量的事后服务响应、营销竞争力尚未显现等劣势。农行兖州支行在产品、服务、营销、客户、推广等方面应以电子银行为载体提升新服务水平，提高员工电子银行业务的营销积极性，改善电子银行业务考核机制。
关键词：农业银行 电子银行业务 兖州
随着互联网金融的不断发展，第三方支付工具已逐步蚕食了银行很多交易类业务，只有当客户需要提现或是需要充值时才会使用银行渠道介质。农业银行过去点多面广的优势已逐渐被减弱，尽快完善发展农行兖州支行电子银行业务，加快互联网金融的资金在兖州当地的金融系统内流通，提高兖州支行的经济效益，进而增加当地财政收入，已成为兖州农行亟待解决的问题。
一、农行兖州支行电子银行业务发展环境分析
（一）宏观环境
对经济主体宏观环境分析采用PEST分析法，其中P为政治环境、E为经济环境、S为社会文化环境、T为技术环境。
1.政治环境（P）。在政治环境层面，从国务院至山东省政府各级政府组织颁布了一系列有利于互联网金融发展的规定。2015年，国务院颁发“关于积极推进互联网+行动的指导意见”，给予电子银行业务支持态度。同年，人民银行等共同发布“促进互联网金融发展的指导意见”，提出鼓励互联网金融创新活动、支持电子银行业务开展的倡议。此外，山东省颁发“关于鼓励发展新型业态若干支持措施”，提出鼓励互联网金融等具有创新性的商业模式，推动新兴业态的快速发展;2016年国务院发布“互联网金融风险整治初步方案”》，强调对合规、创新型互联网金融机构的支持。同年，银监会发布“网络借贷资金存管业务指引”，明确鼓励合理、合法的网络信贷行为，同时打击资质不全、风险过高的网络金融机构。
2.经济环境（E）。山东省依靠天然港口优势，近年来经济发展良好。近三年披露的《山东省政府工作报告》显示，2016年，山东省生产总值突破68000亿元，同比增长7.42%，成为国内少数生产总值突破万亿大关的城市。同年，山东省城镇居民可支配收入超过43000元，增长幅度达到7.88%，群众收入稳中有升。再者，面对国内产业转型的新趋势，山东省大力推进新商业转型，互联网等新兴商业模式经济贡献度持续增加，仅2016年当年新兴商业模式对经济贡献率超过25%。最后，从互联网金融发展看，山东省互联网金融规模增长迅速，一批高新技术互联网企业应运而生，规模以上互联网企业超过五十家，小微互联网企业达万家以上，这对农行兖州支行电子银行业务发展是极大的利好。
3.社会文化环境（S）。2013年是我国“互联网+”的元年，与互联网相关的产品和服务逐步渗透至人们生活的各个方面。可以说，近年来移动互联网等“互联网+”技术应用广泛，诸如支付寶与微信支付、线上理财等互联网行为日益普遍，这为电子银行业务的大规模开展奠定了基础。同时，随着国内各城市互联网传递服务诉求的文化兴起，商家及客户互联网行为日益普遍，网上订餐、网络预约、网络金融咨询等业务也被各年龄阶段人接受，其有利于保证金融机构电子银行业务发展的潜在及直接群体规模，降低电子银行业务发展活动的推行阻力。
4.技术环境（T）。较传统互联网技术，新兴互联网技术更具数据捕捉、分析与决策支持的特征。当前互联网技术已发展至2.0甚至更高阶段，移动互联网、物联网、大数据分析等技术被市场认可，金融机构能够利用互联网技术优势捕捉潜在消费群体的特征、需求，基于网络技术的网络营销成为商家进行营销宣传、提升产品渗透力与激发用户购买欲望的有效方式，上述技术环境不仅可以促进金融机构精准识别客户的真实意愿以及理财特点，更能够通过大数据分析与适当的线上营销实现自身与客户经济利益的双赢。
（二）行业环境分析
波特的五力分析模型能够有效的对行业内主要参与者进行分析，进而揭示经济主体所处的行业环境状况。基于对农行兖州支行电子银行业务营销的宏观环境适应性进行了分析，将从行业层面，对其行业环境适应性展开进一步分析。从整体上看，电子银行业务是朝阳行业，但同时也面临着较大挑战。农行兖州支行行业环境分析五力模型结果具体如下：
1.潜在进入者。当下，电子银行业务虽然较传统金融业务能够给客户带来操作更方便、信息更充分、收益相对较高的影响。但是，整个行业准入门槛较低，潜在进入者较多，中小互联网金融机构广泛存在于金融市场中，原较大的行业空间日益被中小市场参与者分割，且开展上述业务的多数金融机构资本较少、规模较小、风险承担能力较低。进一步的，虽然部分市场份额被一批中小互联网金融机构所夺走，但对于农行兖州支行等抗风险能力强、口碑佳、信誉良好的大型金融机构来说，部分客户基于安全性与收益性权衡，仍愿意选择大型金融机构购买其产品及服务，特别是办理电子银行业务。因此，电子银行业务将在未来聚集较多直接或潜在进入者，但大型银行仍占有绝对的市场优势。
2.替代品。对于电子银行业务产品和服务而言，风险与成本、收益是客户最为关心的内容。行业中，中小互联网金融机构供给的金融产品和服务较大型银行更为丰富，相应的收益更高，但却具有极大的风险。因此，中小互联网金融机构替代性较强，但兼顾风险、收益与安全性的电子银行业务的替代属性较低。这是因为，大型银行具有雄厚的资本及坚实的声誉保证上述目标的实现，中小互联网金融机构由于风险的原因，难以对其进行完全替代。总之，农行兖州支行电子银行活动在一定程度上受到中小替代性金融机构制约与弱化，但并未受到根本性影响。
3.供应商议价能力。传统工商领域，供应商作为上游企业，向其提供原材料、技术等，两者的密切关系以及供应商的议价能力将直接影响下游企业的战略实现与发展状况。对于金融机构而言，其上游供应商是具有富余资金并将之存放于银行的企业或个人，其议价能力决定了商业银行资金成本以及贷款或投资的可能范围。当前储蓄氛围良好，农行兖州支行资金来源较广，其与资金供应者间关系较融洽，使得供应商议价能力相对稳定，给整个互联网金融行业环境带来了一定的轻松、融洽氛围，有利于业内各金融机构深度发展。
4.购买方议价能力。购买方是与供应商相对应的下游客户，它是工商企业抑或金融机构提供产品或服务的直接对象，因而决定了其发展状况与效果。对于互联网金融行业来说，伴随着众多中小互联网金融机构加入市场，使整个市场竞争日趋激烈，特别是在部分购买者难以识别中小互联网金融机构产品高收益所隐藏巨大风险情况下，互联网金融产品及服务购买方议价能力不断提高，这对农行兖州支行以及其他大型金融机构电子银行业务开展带来了一定冲击。因此，目前互联网金融行业购买方的议价能力呈现出递增的趋势。
5.竞争对手。目前，互联网金融行业的竞争者可以划分为两大类，其一为包括农行兖州支行在内的开展电子银行活动的大型银行或金融机构，其二为风险承担能力较弱且资本充足率不高的中小型互联网金融机构。对于农行兖州支行来说，在电子银行领域，其主要竞争对手为建行、工行、中行等大型国有性质银行，这些银行不仅规模大、资本充足，而且在发展质量方面更高。因此，传统四大行银行电子银行业务占据市场较大份额，对农行兖州支行产生一定冲击。
二、农行兖州支行电子银行业务发展优势与劣势的比较分析
建设银行、工商银行、中国银行与农业银行规模雄厚，是我国传统的“四大行”。在兖州地区，四大行均开展了电子银行业务，建行、工行、中行、农行在电子银行业务方面是主要竞争对手，对以上四大行电子银行业务对比分析能够科学揭示农行兖州支行的优势与劣势。
（一）比较对象介绍
1.建设银行电子银行业务介绍。建设银行开展的电子银行以“E”系列金融服务为基础，通过互联网技术，推出包括网上银行、移动手机银行、微信银行、Pad银行等在内多种线上银行服务。客户只需在柜台开通电子银行业务，便可实现足不出户乐享金融服务的目的。建设银行兖州支行的电子银行业务具有轻松交易、安全可靠、产品丰富、经济实惠的特色。
2.工商银行电子银行业务介绍。工商银行兖州支行开展的电子银行主打“工银融e行”平台，客户可以手机、电脑等方式登陆，实现汇款、理财、缴费。“工银融e行”对传统柜面业务进行升级改造，秉承不断满足客户线上需求的理念，设计简约、智能、可视的线上电子银行界面，提供集查询、转款、理财、支付为一体的线上金融服务业务。工商银行兖州支行开展的电子银行亮点在于：个性化和便捷的服务、优惠的产品定价、开放和安全的账户管理。依托工商银行的良好口碑。
3.中国银行电子银行业务介绍。中国银行推行电子银行业务已有近10年的时间，其顺应互联网发展与线上交易趋势，以客户需要为宗旨，电子银行业务可为客户提供资金管理、转账支付、投资理财、代缴代扣、电子商务等服务。同时，针对特约客户，其进一步提供7*24全时段线上专项金融服务，以此满足中高端优质客户的特殊需求，提升电子银行业务对之的吸引力。
4.农业银行电子银行业务发展。农业银行以网上银行、掌上银行平台开展电子银行业务，内嵌货币型、短期理財型等金融产品，提供线上账户管理、转账缴费、线上理财等服务。对于专享贵宾，农行兖州支行电子银行还提供诸如私人银行、私人理财、手续优惠等便利。“互联网+”时代，农行兖州支行十分重视电子银行业务发展，将之作为传统存贷业务外的利润重要贡献点，并在原有电子平台的基础上，着力从产品、服务、营销、客户、推广五大方面助力电子银行业务发展。
（二）优势
1.金融产品延续性好。金融产品是否长期存在并延续代表了银行产品的稳定性，直接影响着客户对银行的信任。农行兖州支行开展的电子银行业务中，诸如货币型、证券型、短期理财型等金融产品长期有效，并在原有产品的基础上不断推陈出新，形成系列化金融产品，赢得了客户的认可，并带来一定的口碑效应。相较农行兖州支行，其他银行金融产品较多，但部分金融产品会随市场效果发生调整，这使得农行兖州支行在电子银行业务发展中具有金融产品延续性好的优势。
2.传统客户稳定。当前，农行兖州支行积累了一定规模的电子银行客户，且随着各营业网点的不断探索和努力，部分新增客户已经成为电子银行的忠实客户。从农行兖州支行后台统计显示，2018年该行电子银行忠实客户能够定期登陆电子渠道平台，并发生转账、支付、理财等金融交易行为，这较其他银行表现更为突出。正是由于农行兖州支行忠实客户的存在，保证了其在发展电子银行业务时具有一定的客户基础。因而传统客户稳定是该行电子银行业务发展中的一大优势。
3.管理团队优秀。相较其他三家银行，虽然农行兖州支行电子银行业务推行稍晚，但其在发展中积极引入德才兼备的专业管理人员，呈现出高素质、年轻化的特征，这些优秀的管理团队促进了电子银行业务后发优势，并表现出较强的赶超行为。从无到有，从有到优，农行兖州支行优秀的管理团队发挥了重要作用，加之近年来该行广纳电子银行贤才，较他行在管理团队方面形成了一定优势，有力的促进了电子银行业务的发展。
（三）劣势
1.线上产品难以满足客户多样化需求。随着农行兖州支行电子银行业务客户的不断增加，客户需求变得日益多样化，已有的货币型、证券型、短期理财型等金融产品替代性较强，不仅难以满足客户的多种金融需求，而且由于兖州其他银行多数也提供了相应的产品类目，具有一定的客户转移风险。因此，相较兖州地区其他三大行，农行兖州支行电子银行业务存在产品方面的劣势。
2.缺乏高质量的事后服务响应。农行兖州支行电子银行业务开展中较为重视客户的服务体验，并通过制定了线上及柜面服务标准及考核规章来提升服务质量。但是，农行兖州支行电子银行业务开展较为关注咨询、协助、解释等服务工作，对客户投诉等事后服务还有待提升。相较兖州地区其他开展电子银行业务的三大行，其对投诉响应及反馈的服务有待提升，影响了电子银行业务高质量服务的目标实现。
3.营销竞争力尚未显现。农行兖州支行发展电子银行业务时，以营销来增加增量客户和活跃线上金融交易，其取得了一定成效。然而，相较于区域内建、工、中等竞争对手，农行兖州支行开展电子银行的时间相对较晚，加之前期营销重心放于传统柜面业务，使得线上银行营销人员配备不足，且后期营销人员增加的基础上，相关人员营销意识、营销水平较他行有所欠缺，营销竞争力难以充分显现。
三、结论与建议
通过对农行兖州支行电子银行业务发展环境分析，其无论在政治环境、经济环境层面，还是社会文化抑或技术环境层面，整体有利于该行实施电子银行业务发展。同时，在行业竞争环境分析中，农行兖州支行所处的互联网金融领域准入门槛较低，潜在进入者较多，兼顾风险、收益与安全性的互联网金融机构的替代属性较低，供应商议价能力相对稳定，电子银行产品及服务购买方议价能力不断提高，且大型银行电子银行业务对农行兖州支行产生一定冲击。总之，农行兖州支行电子银行业务发展的环境适应性较好。
通过农行兖州支行电子银行业务发展优势与劣势的比较分析，我们发现相较其他银行，农行电子银行业务发展具有金融产品延续性好、传统客户稳定、管理团队优秀的优势，同时也存在线上产品难以满足客户多样化需求、缺乏高质量的事后服务响应、营销竞争力尚未显现、线上客户支持与维系不足、电子银行安全性受到质疑等劣势。因此，从总体上看，农行兖州支行电子银行业务发展的劣势多于优势。
为促进农行兖州支行电子银行业务发展，在整体上，农行兖州支行应加快电子银行产品更新、以電子银行为载体提升新服务水平、提高员工电子银行业务的营销积极性、改善电子银行业务考核机制、加强电子银行业务安全性宣传，对症下药，以此实现自身电子银行业务发展水平的提高。
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作者：史洋
近年来，随着我国商业银行体制改革的深入，如何进一步加速我国商业银行零售银行业务的发展，已经成为我国金融界的现实课题。而处在服务“三农”最前沿阵地的农行二级支行，如何统筹“人、财、物”资源，做优做强做大零售银行业务是我们亟待解决的问题。本文以农行吴江市支行为蓝本， 对如何做好二级支行零售银行业务的问题进行了研究剖析。
现 状
农行吴江市支行下辖28个营业网点。其中二级支行24个，营业部1个，二级分理处2个，储蓄所1个。二级支行占全辖网点85.71%，分别分布在24个全国千强镇。在岗员工人数361名，占全行总人数的76%;2010年末，本外币存款余额220.43亿元，占全行本位币存款余额的83.99%，其中储蓄存款余额107.69亿元，占全行储蓄存款余额的88.56%;2010年末本外币各项贷款171.05亿元，占全行81.26%，其中个人贷款6.16亿元，占全行16.03%;中间业务收入1809万元，占全行86.79%;贵宾客户数47403个，占全行83.48%。尽管该行二级支行无论从网点还是从业务量占比均占绝对优势，但从农业银行业务经营的战略定位而言还存在许多不足，具体表现在以下几个方面：
(一)产品类同、单
一、个性弱
存款仍成为客户的一个主要选择，而国债、基金等业务的占比却相对较小。这固然有产品设计方面的因素，比如设计产品缺乏必要的市场调查和投资回报分析，产品定价体系不完善，致使客户满足度和产品盈利水平不高等，但与该行一线员工不能为不同的客户群体提供差异化服务不无关系。虽然该行已越来越多的推出 “贵宾客户服务”，但目前仍处在初级摸索阶段，贵宾客户的一揽子增值服务吸引力不高，成效不够显著。
(二)客户服务水平低、服务渠道互动性差
一是对客户的市场细分简单粗糙。以客户为中心的贵宾客户维护体系运用虽有进展，但还不深、不细，对高价值客户的维护能力、锁定能力有待提高。
二是对零售银行业务服务的智力支持不够。一线网点普遍缺乏有经验的类似于“个人金融理财师”的客户销售人员，对客户的增值服务停留在“推销产品”的初级阶段。
(三)零售银行业务操作模式不合理
一是零售银行业务操作流程存在误区。参照国际一流的零售银行，业务流程的安排应当是以客户的体验而非零售银行业务的产品和渠道来设计，但是目前农行恰恰是以产品和渠道来设计流程。比如每笔业务都是从头到尾一人包干，简单业务、复杂业务捆在一起，没有实现窗口分流，有时因为办一笔较为复杂的诸如挂失业务或代理基金业务时，会让排队顾客等待时间大大延长。
二是零售银行业务营销方式有待改进。目前大多采用各自为政、各显其能的人海战术，没有形成科学合理的营销系列，基本上还停留在招客户、营销客户、挽留客户的老套方式上，致使客户资源“私有化”，极易造成同事之间的无惠矛盾，二级支行内外配合、整合攻关效应有所削弱。
(四)信息传递不对称。作为银行业，政策的变化瞬息万变，有着很强的实效性，新的政策下达的传递过程要经历从总行―分行―支行―二级支行层层下达，有时会因信息传递不及时而导致市场、产品和营销活动信息未能够第一时间到达二级支行一线人员，影响网点的营销进程和实际成效。
对 策
(一)统一思想认识，转变经营理念
二级支行要充分认识零售银行业务的重要性和可行性，及时转换经营观念，调整经营战略，真正把零售银行业务当作主要业务来抓。尤其是基层的各级行领导对于零售银行业务发展的重要意义、战略定位、发展要求要认识更到位，思想更统一，根据农行零售银行业务发展所面临的竞争形势，科学设计零售银行业务的运作模式及操作流程，使之朝着健康、高效的轨道发展。
(二)创新服务内容，顺应零售银行业务发展形势
1、对产品进行细分。要依据高市场变化完善零售产品研发体系，不断挖掘新的赢利机会和业务增长点，强化产品创新形成的持续市场竞争力。一是要改进服务品种，完善服务功能。如要以银行卡为载体，借助多功能银行卡对已有的零售银行业务品种、功能进行整合、完善。二是要不断开发新的金融产品。要以满足客户多元化需求为目标，努力推出具有本行特色的“精品业务”，树立安全、稳健、优质的名牌形象。
2、对客户群体进行细分。一是对高净值客户。我们要及时了解该类客户不同的心理特征和投资需求，及时为其提供更多可供选择的产品及组合和适销对路、成效显著的高端服务产品。二是对农村和新兴城镇的客户群体。对这类客户既要考虑盈利性，也要兼顾自身所承担的社会责任和业务发展的可持续性。面对目前该类客户普遍存在贷款难问题，可以联动保险公司为其提供保险资质评定，或与镇政府、村委会、民间协会联手建立村民、市民信用管理体系，研发和推介有针对性的金融产品。
(三)创新营销模式，全面提升零售类产品销售能力
1、做好网点大堂销售。要加快推进网点大堂营销服务流程建设，提高销售能力，明确大堂经理的营销职能，落实考核责任。支行相关部门在推进产品销售时，要充分考虑大堂营销的特点，统一营销宣传，制定营销话术，设计营销模版，方便网点现场营销。
2、做好联动销售。一是要加强纵向联动。支行相关部门要做好产品营销的策划、指导、督促，建立起上下联动的营销支持体系，同时要加强与支行和二级支行的联动互通，建立“无障碍”直达体系和通畅的信息沟通管道。二是要加强横向联动。要特别注重部门、公私客户间的产品联动，加强客户综合营销，以综合销售服务锁定客户，提升经营效益。市分行个人金融部要对现有产品进行调整组合，加强扁平化管理，及时推出系列化产品套餐，以方便基层行更好地开展综合营销。
3、做好重点产品营销。一是要全力以赴做好储蓄存款营销。要抓好“储蓄存款”和“优质大户”两大源头，全力拓展包括优质代发工资业务和经济强村、百强乡镇的农村储蓄存款，全力拼抢个私业主、专业市场、三方存管客户、拆迁户闲散资金。既要通过研发整合，推广一些理财、个贷和渠道类产品，来绑定和锁定相关客户及存款，又要把握不同客户心理，多渠道地为客户提供各类增值服务来吸引客户存款，并要在做好产品创新的同时，加强营销机制创新，如在储源丰富的农村地区，可以结合“三农”业务的推广，建立良好的吸储环境。二是要顺应市场变化做好个人贷款营销。要在做大做强房贷业务的同时，重点发展好个人助业贷款;利用我行个人助业贷款自助循环功能、抵押贷款可捆绑信用方式、贷款利率相对优惠等优势，有针对性地开展个人助业贷款进专业市场活动，全力做好“好时贷?个人助业贷款”品牌宣传活动。三是要做好基金营销。要逐步脱离“靠突击、靠压任务被动式销售”的怪圈，突出抓好基金定投，做好基金客户的持续维护，加强基金营销队伍建设，每个网点都要培育和设置1-2名懂基金、了解资本市场的营销人员。
4、做好系列宣传。要加强零售银行业务板块整体的宣传策划，做到宣传形式多样化、宣传内容针对性强、宣传与营销紧密联动。要因地制宜、因势利导地做好产品宣传，及时针对产品营销进行配套式宣传，并要结合理财业务、个贷业务的特色产品和服务策划做好“金钥匙理财”和“好时贷”的品牌宣传。支行要充分利用各类宣传媒介做好联动宣传，进一步提高农行产品的知名度和向心力。
(四)强化风险意识，建立健全风险管理体系
风险管理对于零售银行业务的健康发展至关重要，要严格按照规章制度的要求健全内控制度，依法合规办理各类业务。对储蓄业务，要加强岗位培训，制定储蓄业务操作手册，建立员工轮岗制度，加大检查督促力度;对个人贷款业务，我们要完善现有客户信息查询系统的基础上，聘请行业专家参与我行房地产等项目评估和培训，建立客户信用评分系统，强化贷款“三查”制度;对信用卡业务，我们要根据信用卡持卡人的交易情况按优质客户、良好客户、一般客户、较差客户、劣质客户等进行划分，再根据持卡人的个人情况按职业、年龄、学历等进行细分，寻找不同客户结构的特点，确定银行的目标市场，积极营销，主动防范风险。
(五)完善团队建设，实现激励与权责相匹配
1、优化网点人员配置。要通过优化劳动组合、增加自助设备、优化业务流程等多种方式，增加大堂营销人员，要优选业务精、沟通能力强的优秀员工充实到大堂经理和个人客户经理岗位。
2、加强专项培训，提高人员素质。要充分利用行内外各类智力资源，围绕产品市场推广、营销技能和专业知识组织开展各类专项培训。并要创新培训方式，通过网络教育与业务技能考核相结合，鼓励员工岗位建功、自成才。
3、应重视员工价值创造，建立和完善权责利相匹配激励机制。在追求利润最大化的同时，不能忽视了企业发展的内在动力源泉――员工自我价值的实现。要将员工的价值创造与自身的职业生涯发展规划有机地结合起来，积极倡导“人人是人才，人人都能成才”人才观，全面优化落实零售银行业务绩效考评制度和人才晋升计划，为基层行的优秀人才脱颖而出提供施展平台，做到鞭策与激励相容、权力和责任相匹配。
在金融竞争日趋白热化今天，农业银行应该正视自身在零售银行业务发展方面的差距，以科学发展观为引领，牢牢把握零售银行业务转型发展的战略定位，以客户建设为核心，以有效发展为主线，突出重点，加快创新，完善机制，强实内控，深入推进个人金融业务的整体上升和结构优化，切实促进全行零售银行业务快速、健康、持续发展。
在2016年三季度零售业务条线考核中我行综合得分406.36分，在八个综合支行考核中排名末位。其中个金及网点建设得分205.04分，综合支行排名第七;个人信贷业务得分63.25分，综合支行排名第八;信用卡业务得分48.39分，综合支行排名第七;电子银行业务得分89.67分，综合支行排名第三。针对上述零售条线考核落后的现实局面，现就工作情况作如下汇报：
一、工作中存在的问题
(一)主体指标太弱
1、负债业务差距突显。三季度考核中，我行负债业务三项主体指标AUM时点增量、个人存款时点增量、个人存款日均增量合计得分85.96分，仅这三项指标据得分最高综合支行相差29.08分，直接决定了我行个金业务考核排名位次。
2、资产业务发展缓慢。今年我行个人贷款投放明显放缓，尤其是消费型贷款营销推动不力，在系统位次明显靠后。截止9月末，我行消费型个贷比年初新增3905万，计划完成率54%，得分18.9分，比得分第一的石首支行少42.4分，严重影响了综合考核排名。
(二)经营指标不强
除主体指标外，我行其他考核指标虽未排名靠后，但也未显强势，大部分处于中游水平，形成弱项太弱、强项不强的局面。主要体现在：
1、客户管理质量不均衡。在个金业务贵宾客户管理相关指标中，数量类指标我行基本能很好的完成计划，但在质量指标上却不及兄弟行。如贵宾客户投资资产占比、个人贵宾客户产品交叉销售率增长、贵宾客户贷记卡渗透率等。这说明我行在贵宾客户指标考核上发展不均衡，未做到质量统一发展。
2、投资产品营销被忽视。今年，我行在投资产品销售方面严重滞后，一味依赖于分行的专项活动，未合理安排支行销售计划及考核方案，导致五项考核指标(对私理财、股票型基金、基金定投、贵金属、存金通定投)均排名靠后，且欠计划较多，这点，我行在管理上存在较大责任。
3、有效商户拓展太被动。在有效商户拓展方面，我行一直处于被动局面，网点营销总是坐等客户上门，一味感叹他行利好政策，措施营销先机。 在三季度考核中，我行仅得分0.53分，据兄弟行最高分相差25.47分，直接使得我行信用卡条线考核进入后三方阵。
(三)风险指标乏力
截止9月末，我行贷记卡不良107笔，金额293万，不良率攀升至3.58%，其中分期不良54笔，金额193万，占比65.9%，比年初增加71.8万。在三季度条线考核中，该项指标未得分，与考核排名第一的综合支行相差11分;关注类136笔、余额444.9万元，比年初上升64万。其中分期89笔、余额302万，占比达67.8%。
二、三季度工作进展
在二季度零售工作会议后，为改变落后局面，我行通过逐一分析零售条线考核要求，寻找突破点，根据自身情况围绕短项找突破，围绕条线找进位，在三季度条线考核中。
1、电子银行有所突破。
三季度，电子银行考核我行排名综合支行第三。主要提升点在于电子银行客户增量及企业活跃客户渗透率。三季度，在电子银行客户增量上，我行出台周奖励计划，直接奖励到人，并突破网点人员紧缺的困难在城区两个网点启用专职大堂经理，效果显著，电子产品营销数量直线上升。在企业活跃客户渗透率方面，经过多方探讨，我行出台相应措施，对运营主管实施联动考核，在支行大力督导下，此项指标有较大提升。
2、短信营销局面逆转。
二季度末，我行贵宾客户短信覆盖率仅19%，排名全行末位且与兄弟行相差甚远。进入三季度，我行高度重视此项指标发展，管理部门进入网点亲自指导，组织产品带头人每周培训之余集中发送，统一发送内容、发送群体、发送时间，以风险提示及问候短信为主，一切做到有计划、有安排，避免给客户带来不适体验。截止9月末，我行年均贵宾客户短信覆盖率已达253.8%，排名综合支行第三。
3、个贷不良有效压降。
三、后段工作举措
通过对前三季度零售指标综合分析，改变落后局面存在一定困难
1、补短板，做突破
前期工作中，我行短板指标突显，在主体指标追赶乏力情况下，我行将以部分短板指标为经营重点，切实做出突破。目前，针对信用卡一点一日一卡活动，我行已出台相应考核方案及激励措施，确保四季度如实完成分行下达“爱在深秋”活动计划;针对消费信贷，我行后期将加大人员配给，加大营销力度，力争年底完成8000万元。
2、控风险，稳发展
一是围绕目标抓重点。围绕4季度风险管控目标，抓好重点户清降与处置工作，重点抓好房贷逾期压降;二是围绕法院促进程。紧盯法院立案、开庭、执行、处理进程，提高处置效率;三是围绕核销抢进度。明确核销责任人、时间表，抢抓政策、精准核销、快速消肿。
对于当前汽车分期清收压力，后期支行将出台更加具体的措施与机制，通过专班清收、责任人清收、委外清收、法务清收，多发并举，确保将信用卡不良控制在市分行下达计划内。
3、稳收官，惟开局
一是制定短板指标收官计划，确保各项指标在分行下达任务计划内完美收官;二是干今年想明年，为2017年开局做好客户储备，包括分析存量客户结构、提取流失客户名单、分析客户产品覆盖量、做好“E点心动”客户回访工作等; 三是全力配合市分行，做好2016年收官工作。
霜降已至，今年已过四分之三，回首前期工作，有很多问题值得我去反思。但我不会放弃，**支行不会放弃，从三季度的部分考核结果来看，努力是有回报的。接下来的两个多月，我们将继续前进，发挥自己的优势，为全行2016年完美收官做出自己的一份贡献。
谢谢大家!
金融文秘网
[建行XX支行XX中段分理处的留言簿上写满了客户的留言，其中有位客户留下了这样一句话：“大堂的服务好，给人到了家的感觉!”这是对大堂经理的赞扬，也是大堂经理辛勤工作的见证，而这本留言簿属于XX。
重回“起点”
2003年的时候XX还是支行网点的负责人，但是这年制度改革，短期工的“身份”让当了7年网点主任的她又不得不回到起点，成为一名普通的前台柜员，与她一起入行的许多短期工都因此离开了建行，XX却怀着8年来对建行的深厚感情，选择了继续留在建行，2006年网点转型，XX成为第一批大堂经理，开始打造属于自己的一片天空。
“重新回到起点我并没有什么太多的想法，离开以前的岗位并不是我工作不好或者是能力问题，而是当时一些特殊的原因，大家也都明白，不是针对某个人的。塞翁失马，焉知非福，新的岗位对我来说又是一个新的开始，新的挑战，在这个几十平方米的空间里我可以跟客户进行更‘亲密’的接触，能够及时的了解客户的需求和想法，留言簿上他们的每一句话都是对我最大的鼓励，促进我以后的工作，在这里我可以营造一片属于自己也属于客户的天地。” 细心在不经意之间
细心是一种习惯，或许通常表现在不经意之间，但是总能得到客户的认可和感激，有时是一束鲜花，一张写有“祝好人一生平安”的卡片，或者是手机里一条短短的祝福。
一天早上刚营业的时候，XX从垃圾桶内捡到一个钱包。钱包内没有现金，只有一张医保卡和两张银行卡，其中有一张还是建行的借记卡。显然，这是一个被小偷丢弃的钱包。现金已被拿走，考虑到医保卡对失主的重要性，XX立刻通过银行卡查询客户信息，以尽快联系到失主。遗憾的是，客户资料里联系电话、地址均为空白。同时丢失的还有一张招商银行的信用卡，幸亏小偷不知道招行卡消费时不需密码，否则损失将会更大。抱着试试看的想法，XX打通了卡片背面的信用卡中心电话，终于与失主联系上了。客户在取回失而复得的钱包后，悄悄地将一束鲜花放在了XX的工作桌上，并在粉红色的便笺上写着一行字：“感谢您的善良与智慧，祝好人一生平安。”
采访中XX的同事告诉记者，作为大堂经理XX能够让客户放心，而作为朋友XX也能够跟客户“交心”，所以在端午节，有客户送来艾蒿;妇女节，有客户买来鲜花;快过年了，甚至有大娘从家里包好了饺子送过来„„客户以不同的方式表达着对XX的认可。 网点员工的“知心大姐”
从柜员到分理处主任，再到现在的大堂经理，XX已经在建行工作了12年，积累了丰富的工作经验和跟客户打交道的技巧，而这些也使她成为网点员工的“知心大姐”。不论是工作中还是生活中不开心的事情，大家都爱找她谈心，XX也总能够在第一时间送上关怀和问候，不让员工将情绪带到工作中。
2007年XX被评为“省行级优秀行员”，奖励了3000元钱，在征得网点主任的同意后XX拿这笔钱设立了网点奖励基金，奖励工作中突出的员工，调动大家的积极性。
聊到这里时XX说道：“网点是一个大的集体，在服务客户的时候我们不可能一个人办理所有的业务，我们必需团结起来开心工作，才能为客户提供优质的服务。作为一个老行员我有义务为年轻的员工排忧解难，调动大家的积极性，我愿意做这个‘知心大姐’。” 记者的话：
刚入行时一次晚会上的诗歌朗诵让大家认识了这个多才多艺的新员工，此后XX便多了一些
工作之外的“兼职”，节目主持和文艺表演。“这些丰富多彩的建行生活或许也是我留下来的重要原因，我们不可能知道以后会发生什么，但是我们能够把握现在，可以快乐生活、开心工作”，是的，从XX的言语中我读出了她的“知足”，如果能够在属于自己的“天空”下快乐生活、开心工作，我们还去要求些什么呢?
积跬步至千里汇小流成江海 ——工行南山支行电子银行业务快速发展
近年来,中国工商银行深圳南山支行明确发展定位，以构建整体营销框架为主体，以高效的售后服务体系为后盾，围绕目标客户和目标市场，打造以整合营销能力、售后服务能力、客户关系管理能力和风险控制能力为基础的核心竞争力，逐步建立持续、健康的电子银行业务长效经营机制。南山支行地处深圳市南山区，辖属地域广、网点多。近几年随着深圳城市重心西移及南山区高新产业、房地产行业的迅速发展，南山区成为新的经济增长热点，市场容量不断扩大，人口迅速膨胀，为南山支行的经营发展带来了新的机遇与挑战。面对新形势、新任务、新目标和新要求，南山支行充分意识到继续依赖传统的扩张物理网点和增加人力资源的方式来满足业务的高速拓展是不现实的，只有推动客户分类经营，进行柜面分流，提高优质客户服务水平，实现资源的最优配置，变简单的数量增长与粗放的规模增长为高效益的集约式增长才是唯一的出路。
电子银行业务具有既能缓解柜面压力、分流低端客户、降低经营成本，又能满足优质客户个性化需求、合理配置网点资源、提升支行经营效益的特点，支行果断选择将发展电子银行业务作为中心工作，逐步培养员工销售意识和销售习惯，不断渗透分类经营、分层服务的发展战略，从而推动支行可持续发展能力的快速提升。
统一认识准确定位
“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。为了提高全行干部员工对客户分类经营的认识，自2004年起，南山支行通过召开经营分析会、宣讲会、研讨会和组织培训活动、深入基层宣传解释、下发调研文章等多种方式，将客户分类经营的概念逐步引入中层干部、基层员工的头脑中，首次将“解决客户排队”的问题提升到“客户分类经营”的发展战略高度，明确把电子渠道定义为“结算主渠道、销售辅渠道”和“拓展、稳定、提升中高端客户的服务平台和核心工具”，摒弃了为销售而销售的短视行为，赋予了电子银行产品营销更深层的意义和更广泛的内涵。电子银行产品不再是单独的、被割裂的个体，而是作为统一的产品服务体系，作为高、中、低端客户全方位的营销服务手段，纳入到支行客户分类经营的大格局中。
在市场细分和客户分类经营的基础上，南山支行按照“支行统一领导、部门分工协作，网点分层负责、全员共同参与”的原则，在横向上，成立了以一级支行行长为首，结算、个人、对公分管行长为主要成员的营销推广领导小组，定位于电子银行业务发展全局，充分发挥指导协调作用;领导小组下设推广小组，以个人部、公司部两个市场部门执行助理、二级支行正副行长为主体，直接负责基层的组织推动、营销指导和过程管理等工作。
在纵向上，从电子银行专管员延伸到网点，建立了网点销售柜员——客户经理——网银专管员的分层营销队伍，网点营销柜员/结算柜员重在营销低端客户，向上推荐中、高端客户;客户经理重在营销中、高端客户，维护中端客户;网点负责人重在营销高端客户，协调网银专管员维护高端客户。健全的组织体系有效改变了依靠少数人营销而形成的电子银行业务发展良莠不齐的状况，实现了各项产品齐头并进的良性发展。
整体规划系统推进
第一阶段是“跑马圈地”阶段。一方面，近年来，随着国内各大银行数据集中工程的完成和统一核心业务处理系统的升级，我行数据集中带来的网银竞争优势(快捷安全的电子化结算网络)正在逐步丧失;另一方面，作为新兴的金融产品，电子银行技术的先进性和产品的多样性没有得到广泛认同，知名度和影响面不够，“旧时王谢堂前燕”，依然未能“飞入寻常百姓家”。从占领市场和推广产品的角度，2004～2005年，南山支行采取用“量”迅速扩张市场的策略，“跑马圈地”，抢占市场份额和有利的市场位置，完成品牌传播目标。
第二阶段是“破茧成蝶”阶段。2005年末，在电子银行市场迅速扩张、电子用户快速膨胀的情况下，电子渠道动户率、使用量偏低，功能使用缺乏深层次挖掘等问题日益成为业务发展的瓶颈，南山支行果断将电子银行业务推广深入到第二阶段。这阶段的工作重心从“量”的扩张转变为“质”的提升，重在提高电子银行动户率，提升电子渠道交易量，扩展功能使用，实现电子银行业务的有效发展。
第三阶段是“因需而变”阶段。本阶段，支行通过全员素质的提高与专业部门、前后台人员的协调合作，大规模推广个性化、高附加值的电子金融服务。根据客户经营状况、资金管理特点和金融服务需求，为客户量身定制，提供个性化、全方位的金融服务方案，满足中高端客户在结算、融资和理财等方面的个性化需求。
差别服务分类营销
南山支行结合区域市场环境特征和市场发展趋势，根据客户消费心理和行为方式进一步细分目标客户市场，针对不同类型的客户群体推介和包装相应产品和功能，实现客户定位与业务定位、客户贡献与资源配置的有机结合。在低端客户中，对于企业低端客户，尤其是小微企业客户，主打对公电话银行、企业网银普及版等渠道，主推网银普及版的查询、回单易、对账、税单功能及网银代发工资功能;对于个人低端客户，重点推介个人电话银行、ATM、自助终端等渠道，主推汇款、转账、缴费等功能，提供标准化服务，节约经营成本。
在中高端客户中，对于优质企业客户、网银普及版的常用客户及柜面交易量大户，主打企业网银专业版，主推账户管理、收款管理、付款管理、财务管理等增值功能;对于个人客户，重点推荐个人网银证书版，主推大额、批量资金支付、网上理财及各类付费增值服务功能，以电子产品稳定、拓展、提升中高端客户忠诚度和贡献度。
南山支行在电子银行业务推广过程中，“八仙过海，各显神通”，创造性地开展了形式多样、成效显著的营销活动。
一是柜面营销。为了充分发挥基层柜员独特的营销优势，支行在全行开展了“多说一句话”活动，扭转了网点柜员埋头受理、机械操作的局面，引导柜员在受理业务的同时，善于捕捉客户需求，将我行电子自助产品、功能向客户进行简单推介和引导，并向客户经理有效输送客户，从而形成了网点柜员发现客户，客户经理发展客户，网点与市场部门相互支撑、相互协作的营销局面。 二是组合营销。南山支行以电子银行产品撬动支行业务的全面发展。对于个人低端客户，支行整合了基于灵通卡的ATM、自助终端、电话银行等汇款转账功能的“7×24系列产品”;对于个人中高端客户，支行主推个人网银证书版+余额变动提醒服务+贷记卡+理财产品+个贷按揭等产品套餐;对于对公低端客户，推广对公电话银行+企业网银普及版+电子回单箱+小微贷款套餐服务;对于对公中高端客户，主推企业网银专业版+贷款业务+国际结算+资金理财等综合一揽子服务。这些产品包基本涵盖了客户结算、资金、管理等需求，延伸了网上银行的特色产品和特色服务，打造了集金融交易、代理销售、理财服务、电子商务和营销推介于一体的综合服务平台。
三是批量营销。作为一种事半功倍的营销形式，几年来，南山支行不遗余力地推动批量营销工作。一方面，支行利用推介会、客户联谊会、知识讲座等多种形式，加强与客户的沟通及信息反馈，宣传顾客看重的核心价值，推介电子银行的强大功能和可靠的安全保障，进行批量营销;另一方面，支行实行“走出去”策略，深入社区、学校、企事业单位，开展面对面的宣传演示，让客户全面、直观地了解我行电子银行产品的业务功能、安全保障和使用方法，提高客户的认知度。
队伍培养核心提升
员工是组织的核心价值，是竞争力提升的决定因素。南山支行高度重视对员工进行电子银行培训，力图打造一支能征善战的销售队伍。几年来，支行持续不断地对管理人员、网银专管员、客户经理、营销柜员、一般柜员等营销群体进行针对性培训，采用“集中培训、现场实习、课后作业、动态考试”的培训模式，从产品功能——业务操作流程——实践操作，紧扣柜面业务受理流程，注重培训内容的实用性和可操作性，收到了十分良好的成效。一是对管理人员、网银专管员，进行电子银行与经营理念、战略转型的培训，使其认识到电子银行对柜面业务的拉动、互补和支撑作用，熟练掌握电子银行各种产品功能，提高对优质客户和高端客户的推广应用能力。二是对客户经理、营销柜员，重点培训电子银行产品、功能，适合的客户群体以及为客户带来的核心价值，提高其营销技巧和操作技能，提高个性化、差异化服务水平，总结典型案例及发现问题快速反映的能力。三是对网点一般柜员，重点进行电子银行产品基本功能的培训，使其能够在柜面快速受理业务，对客户进行简单推介和引导，向营销柜员有效输送客户。
业务推广成效显著 经过两年多的摸索和实践，南山支行电子银行业务取得了突飞猛进的发展，电子渠道使用率大幅提高，网点客户分流工作成效显著，客户分类经营、分层服务效果彰显。
一是主要业务指标快速提升。2003年底，支行电子银行客户4.43万户，截至2006年底，已达到20.64万户，在3年的时间增长了3.7倍;2003年底，支行电子银行交易15.2万笔、交易金额52亿元，到2006年底，已实现交易52.5万笔、231.6亿元，较2003年全年分别增长245%、346%。
二是员工观念得到根本性转变。支行电子银行业务推广以“随风潜入夜，润物细无声”的方式，使员工的销售意识与销售习惯在不知不觉中得到了提高与完善，改变了员工重融资、重操作、轻结算、轻销售的陈旧观念，使客户分类经营的发展战略在员工思想中得到渗透。电子渠道推广已由一种理念转变为一种行动，由行动转化为一种习惯，最终形成支行的一种营销文化，并深入了人心。
三是基层行综合竞争力明显提升。支行电子银行业务的发展，不仅极大地分流了柜面普通客户，提升了中高端客户的满意度、忠诚度与贡献度，使网点资源的使用效率与效益大大提高，拓宽了支行中间业务的收入渠道;更重要的是，支行以电子银行业务为支点，撬动了负债业务、信贷业务、理财业务等多项业务的全面发展，从而提高了基层行的综合竞争力。 四是内部管理水平全面提高。由于在电子银行业务的迅猛发展，支行逐步摆脱了柜面业务处理压力大、管理人员无暇分身，网点粗线条管理的现状，大力推行网点标准化管理，全面实施岗位职责明晰化、业务操作流程标准化和风险控制流程化管理，促进网点做到业务发展与内部管理并重，大大强化了内部制度约束力和执行力。◆
为了规范网银业务经营，防范风险，保证我支行网银业务健康、快速、规范发展，特根据总行下发的《XX银行关于开展网上银行业务操作及基础管理检查的通知》，我支行于2010年4月26日至28日组织专人对我支行2009年至2010年签约的所有网上银行业务操作及基础管理进行全面自查。检查内容包括客户签约管理、日常维护管理、网银业务相关资料的保管等三个方面，现将自查情况报告如下：
一、个人网银业务
自2009年开办网银至2010年4月，我支行共办理个人网银帐户签约启用
户，个人网银帐户加挂解挂
户，个人网银密码重置
户，个人网银销户 户。个人客户签约网银资料齐全，申请表内容填写完整、正确，且全部为本人办理、本人签名；个人网银账户的加挂解挂、证书的相关操作、网银的销户等业务均按照相关规定规范操作；个人网银的日常维护业务均由客户本人提提交申请，且早请表内容填写正确，完整。
二、企业网银业务
企业网银的检查内容主要包括：网银的资料是否齐全，填写内容是否正确完整，签章是否完整、准确，是否经信贷部门审批签字，网银后台管理系统中相关的设置是否正确、完整，是否与企业客户申请表中申请的内容相符，网银后台管理工作系统中所有的设置操作完毕后是否打印网银交易流水，是否按相关的规定保管，网银授权操作是否执行双人操作等。 自2009年开办网银至2010年4月，我支行共办理企业网银签约
户，企业网银账户登陆密码重置
户。其中资料存在问题的共
户。主要问题有以下几种：
1、签章不全，共
户，已整改
户，仍有
户尚待整改。
2、无法人签字共
户，全部为未接到总行通知前签约的客户。此部分客户，经支行协调，全部由客户经理负责联系客户补签字，目前已整改的
户，仍有
户尚待整改，客户经理仍在联系中。
3、资料填写不完整，共
户，主要是无客户登陆名，无登陆名的共
户已正在由经办人员联系客户补填。
三、日常维护和资料保管
检查内容主要包括网银后台管理端的操作是否正确，操作结束后是否打印交易流水并入当日传票管理，落地业务是否及时处理，处理流程是否符合规定，企业客户的回意单是否及时打印，企业网银证书领用及网银密码重置是否设立相应登记薄，网银资料是否专人保管，期装订等。
自开办网银以来我支行分别设置了网银操作员和复核员，并指定专人负责网银日常业务及落地业务的处理，并于2010年，接到总行通知后，设立了网银证书领用及密码重置登记薄。网银资料由专人保管并定期装订。
经过本次自查，我支行网银经办人员的风险意识得到了有效提高，网银业务得到进一步规范，为我支行网银业务健康、快速、规范的展提供了保证。
调 查 报 告
一、调查对象：
人民银行澄城支行网上银行业务开展情况
二、 调查时间：
l、2011年4月8日上午 在人民银行澄城县支行个人银行部办公室了解人民银行澄城县支行网上银行业务的基本情况；
2、2011年4月8日上午：在人民银行澄城县支行个人银行部办公室与部内人员讨论网上银行业务存在的问题；
3、2011年4月8日下午在人民银行澄城县支行行长办公室就网上银行业务开展现状提出建议。
三、调查内容：
网上银行开展的基本情况；安全措施和操作制度；业务发展措施和制度；业务发展的难点和问题以及建议和措施
四、 调查体会：
通过此次调查，充分了解了人民银行发展网上银行业务的制度措施、存在的困难及意见和建议。
一、基本情况
人民银行澄城县支行于2005年9月份开始开展网上银行业务，由分行个人银行部主管，目前该行的网上银行开展情况如下：
（一 ）网上银行的功能：
目前，网上银行提供了两个版本，即中文版和英文版。网银业务只提供对公业务服务，提供的交易种类有查询、转帐、支付等，具体功能如下：
1、查询：包括客户的帐户余额查询(汇总及条件查询)、交易明细查询(当日明细及历史明细查询)、活期帐户信息查询(存款利率、协定余额、协定利率、冻结情况、可用余额等查询)、对帐单查询(按页及按日期查询)。
2、转帐：转帐分为内部转帐和对外支付，内部转帐分为同一客户的不同网银之间的转账和集团公司的总公司和子公司帐户之间的转帐两类。无论是内部转账还是对外支付均可按客户的要求和手工操作时会计控制的模式设计角色，即有三人、两人、一人三种转帐和支付控制模式，能有效控制风险。
3、中间业务：目前对开立基本户的客户提供了代发工资、财务报销、代理国税等业务。
（二 ）网上银行业务开展情况
截止2011年4月止，该行的网银客户数为98000户，累计交易额为0.59亿元
二、网上银行业务安全措施和操作制度
该行网银系统使用的是人民银行牵头，国内十二家主要商业银行联合共建的具有权威性、可信赖、公正的第三方信用机构——中国金融认证中心推出的CFCA认证系统。该系统的权威性为网上银行安全性提供了强大保证。
该行在开展网上银行业务时，制定了一系列规章制度，主要的规章制度是人民银行和总行制订的有关制度。其中总行制定的制度有：
(1) 人民银行**分行网上银行业务章程(试行) (2) 人民银行网上银行服务协议(试行) (3) 人民银行网上银行管理暂行规定(试行) (4) 人民银行网上银行业务流程(试行) (5) 人民银行网上银行客户操作指南(试行) (6) 人民银行网上银行岗位责任制
(7) 人民银行网上银行业务营销手册 (8) 人民银行网上银行柜台业务操作手册 (9)人民银行网上银行客户经理手册
通过上述制度的实施与约束，目前该行的网银业务未有—笔业务发生风险，在客户中树立了很好的口碑。
三、业务发展措施和制度
（一） 建立科学合理的考核制度。
为全面推进网上银行业务工作，分行将网上银行业务作为考核的重要内容，纳入各机构的业绩考核中。为配合考核工作的进行，分行个人银行部制订了《澄城县支行关于下达2011网银计划及考核的通知》，明确了相关考核办法，提出了刚性的量化指标。在总行下达我行任务后，分行迅速调按了业务考核办法，使考核办法更为合理。同时，个人银行部作为主管部门，积极对试点单位江北支行及全行网银业务情况进行汇总、统计、分析和通报，形成了每周公布、每月总结通报制度。通过上述措施，完善了人民银行**分行网银业务的激励约束机制，对人行网银业务顺利完成起到了重要作用
(二)大力开展培训工作
为推动网上银行业务发展，加快业务开拓步伐，分行将网上银行的业务培训工作的优先环节来抓。依据不同的目的，分行将培训计划分为全面培训和专项培训两种，全面培训指在普及和推广、专项培训力求促进和提高。今年，为推广网银二期业务，分行举办了对全行柜台人员、客户经理的全面培训。培训中，为调动培训人员的积极性、保证培训质量，分行提出将培训效果落实到人，要求培训后必须保证能有效开展业务。同时，分行还针对网银业务开展落后的支行进行专项培训，如先后三次对沙坪坝支行业务部和营业部人员进行培训。
专项培训有的放矢、针对性强，对改变业务发展不平衡的局而起到了很好的作用，目前沙支行的业务已有很大改观。扎实的培训工作，为业务持续发展奠定了基础。
四、网上银行业务发展的难点和问题
(一)客户普遍对网上银行业务交易的安全性存有疑虑，这是人行在开拓业务时遇到的主要问题。虽然人行在开拓业务时强调采用的是人民银行第三方认证机制保证安全性，但仍不易说服客户。主要原因在于客户对网络的安全性、技术的成熟性缺乏信心。
(二)客户普遍对使用网上银行办理业务有畏惧感。这与**作为内陆城市，信息化水平低有很大关系，一些企业的财务人员对计算机操作不熟悉、接受新事物的速度慢等导致对网上银行业务认同度低。
(三)为满足客户的需要和贴近市场，网银系统提供的业务品种和功能有待进上步完善。
五、建议和措施
网上银行业务作业新的交易形式，其风险具有新的特点，央行可以制定规范性的业务操作和管理制度，供各商业银行开展业务时遵守执行，同时加强业务监管和指导，降低金融风险。
由于网上银行是一种新生事物，无论是客户还是银行开展业务的部门均有—个了解、熟悉、理解和掌握的过程，技术的成熟也需要相当长的一段时间，这就决定了发展网上银行业务应当从长计议。发展业务的过程中需着重培养客户使用先进金融交易工具的意识，稳步推进网银客户的开发；着重培育市场、不断挖掘潜在的客户群，把市场做大做好。
目前，我行的业务发展规划的核心是稳步开展网上银行业务营销工作，重
点在培育市场。在具体开发业务时，计划首先对条件较好、财务管理较规范的国有大企业、三资企业、证券公司做好营销工作，争取它们成为人行网银客户的中坚力量。
进一步加大业务发展的激励约束机制，通过细化业务考核制度，同时加大培训督促力度为业务发展提供持续的动力。
二Ｏ一一年五月十日
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