报告具有汇报性、陈述性的特点，只有按照报告的格式，正确编写报告，报告才能发挥出它的作用。那么在写报告的时候，应该如何写才能突出的重要性呢？以下是小编整理的《宝洁分销渠道调查报告》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
宝洁公司分销渠道
宝洁公司为什么会成功?是深厚的对市场的了解功夫，体贴入微的消费者需求的把握，新技术和新方法的大量使用，构思独特的广告之术，高效快速的销售执行，大量准确的消费者沟通，审慎的产品推广计划，以及周到的售后服务;当然更包括企业的准确的目标，全员共识的战略，先进的企业文化，核心价值观，以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。尽管大量的书籍和管理案例都有著述，这里将是亲历其中的经验所得。当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。
宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部，全国共分为四个销售区域，即华南，以广州为区域中心;华北，以北京为区域中心;华东，以上海为区域中心;西部，以成都为区域中心。每一个销售区域配有相应的区域分销中心(Regional Distribution Center)，并有相应的后勤，财务，人力资源和营销行政人员。销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任，1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程，于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任，如北方区经理崔广福先生，系北京大学国际政治系毕业，是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一，他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统(Distributor Business System)的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升，这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统，为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳，这也是整个分销商管理系统的数据库基础，以后的分销商一体化系统(Integrated Distribution System)和高效分销商补货系统(Efficient Distributor Replenishment)都以此系统为基础。华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后，和崔广福先生同年加入宝洁公司。他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目，即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装，这大大节省了包装，储存和运输的成本，大大提升了产品的竞争优势。 在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商，这些分销商大多设在地级城市里，如青岛，武汉，哈尔滨等。根据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源，有的城市同时有两个或更多分销商。所谓分销商，他与传统意义上的经销商和批发商不同，他除了需要承担销售和回款等传统职能外，还需要承担分销的职能，即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方，使消费者便于购买到该产品，这些渠道常常是零售终端，批发市场，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企业客户，酒吧和洗浴中心，美容美发店等。在宝洁公司1998至1999的财政的80亿的销售里，分销商承担了80%多的份额。
在1999年，宝洁公司也面临了极大的挑战。洗发水方面，联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功，同时舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额;洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇强，以及奥妙等大量攻城掠地，使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大量的市场份额;纸品方面，护舒宝品牌面临安尔乐，娇爽，舒而美的竞争而节节败退;舒肤佳生意发展缓慢。同时，单纯的分销商渠道也面临挑战，一方面，国际连锁超市大举进入中国，其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意，而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能;另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，分销商利润下降甚至负利润，分销商自身的发展战略短识，生意规模较小等，迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。在这种背景下，宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整：首先，取消销售部，代之以客户生意发展部(CBD)，全面负责客户生意的发展及服务工作;接着打破四个大区的运作组织结构，改为分销商渠道，批发渠道，主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。后来，将批发渠道并入分销商渠道，合并成为核心生意渠道。这种按照渠道建立的销售组织，可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作，成为顾问型行销专家，同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。此时的分销商的功能也相应发生改变，宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。全国的分销商数目大大减少，由原来的300多个减少到100多个，减少一半。现存分销商的覆盖区域大大增加，有的客户甚至覆盖了整个省，如陕西百隆，山西八同等。这种调整为生意的发展做好了组织方面的准备。
分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组成部分为宝洁公司中国生意的发展作出了巨大贡献，而且大多现有分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴，他们与宝洁公司风雨与共，同舟共济，始终和宝洁公司站在一起。我在与许多分销商共事过程中深深感受到这种伙伴关系，我也很荣幸管理过许多这种分销商，在发展宝洁公司与他们的战略伙伴关系中，我也与分销商的管理层和员工建立了深厚的友谊。对比许多公司与经销商的合作关系，我感触尤深。
一、销售现场培训
有了知识并不一定会熟练应用，还需要将它转化为自己的技能。因此，宝洁公司更加重视他们在实践的使用，并且强调培训的主要执行者是客户经理。客户经理经常需要按照培训计划和销售代表一起工作，在工作中要仔细观察销售代表的表现，每一次拜访结束后，要总结销售代表的得失，当天工作结束后要有工作总结，要指出销售代表需要提高的方面。这种培训要有很好的计划性，并且有持续不断地进行。只有不断的实践，实践，实践，这些才会成为熟练的技能。
宝洁公司关注员工的培训，技能的提高，并投入大量资源，为公司发展储备了优秀的销售人才，也为中国快速消费品行业培养了最早的一批销售人员， 称宝洁公司为消费品市场的黄埔军校毫不为过。
除了对销售代表的培训和发展外，宝洁公司还重视对分销商管理人员的培训，经常会邀请这些管理人员到公司总部做管理知识的培训。如每一次建立分销商的管理信息系统，宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训，使他们能够熟练掌握相关知识。
二、分销商管理层的沟通
在培训的同时，宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。一方面，分销商管理层决定分销商的目标，策略和资源，而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品;另一方面，宝洁公司也需要让分销商了解自己的目标，策略以及产品和销售的相关信息。这些都需要宝洁公司的客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通，这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定，达成共识。这里是我曾经使用的一些非常有用的沟通内容：
1、 OGSM沟通
"没有远虑，必有近忧"。OGSM主要目的是在一年或更长时间上的关于目标，目的，战略和执行方面的沟通。这是非常重要的内容。毕竟分销商和制造商是两个独立的经济实体，因此销售人员常常感到与分销商之间存在太多的分歧，使制造商的销售政策难于执行;他们也会感到分销商的执行人员如部门经理不配合自己的工作，难于达成公司的销售目标等等。但如果在OGSM上达成一致，这些困难会大大减少。
OGSM的沟通一般是在每年财政结束的时候。常常需要安排在一个比较安静的地方，如专门的会议室，咖啡厅等。参与的人员常常包括分销商的总经理，负责运作的副总经理，财务总监，储运负责人，人事经理和负责宝洁生意的分公司经理。沟通的内容是了解这个分销商未来的目标，包括总体目标和对宝洁生意的目标，达成目标的策略和具体的行动计划以及负责人和行动的时间。了解清楚后要在主要方面达成一致。也许，有的分销商管理层只有很简单的想法，这种沟通也可以使之具体化。在达成一致后，需要制定一个具体的计划。具体计划由宝洁公司客户经理和分销商分公司经理制定，当然是关于未来宝洁公司的生意在这个分销商的一切事宜安排，如目标，资金，人事等等。这个OGSM的沟通会帮助制造商大大减少和分销商之间的分歧，达成共赢。当然达成一致一定要遵循求同存异的原则，以共赢为目的，要有耐心和足够的说服力。曾经有一个分销商，为了在扩展覆盖区域，建立分公司这个行动计划上达成一致，我们共沟通了五次，我驻扎在当地一个月时间，最后终于取得一致。现在，他已经在这个决定上取得了巨大的收获，分公司每年可以销售过亿元，当然对宝洁公司也是很大的胜利，在分公司所在的城市宝洁生意增长20%。
2、生意回顾
和分销商经常回顾生意是宝洁公司寻求和分销商共同发展生意的另外一个重要途径。生意回顾一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顾。主要目的是找到生意发展的机会和障碍，以重新规划和计划，取得突破。每月生意应重点和分销商分公司经理回顾，每季度和每年要和管理层回顾，以取得支持。生意回顾的内容应重点在目标达成，主要成绩和主要障碍方面回顾。
3、ROI分析
ROI即投资回报率。为什么要进行投资回报率分析?因为产品在市场中的地位不同，分销商的营业利润率也存在很大差别：领导品牌利润率低，非领导品牌利润率要稍高。但是，由于领导品牌的销售较快，资金回笼也快，因此品牌的投资回报率是相差不大的，基本是该行业的投资回报率。因此，ROI分析可以使分销商保持经营宝洁公司产品的兴趣。
总之，和分销商管理层保持经常和敞开的沟通是宝洁公司销售经理了解和帮助分销商的重要途径。经常和有效地沟通不仅会解决合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出现。
4、分销商基金(BDF)
在与分销商合作中，公司的贸易政策经常是是不同的：有的制造商喜欢在每笔订单时给分销商返利，有的是年终统一返利;有的根据回款给统一的返利，也有的是不同的产品规格给不同的单品返利等等。这些奖励和支持政策常常是由分销商使用，而分销商经常会把这种返利直接放到价格里，导致价格混乱，而且不利于分销率的提高。而宝洁公司在1999年前不采用这样的贸易措施，他提供了一种称为分销商基金(BDF)的贸易政策，即每笔订单中宝洁公司将计算出1.5%的额度作为对分销商的分销支持，由宝洁公司控制，根据宝洁公司和分销商协商的计划使用。这种基金支持以下几种销售活动的费用：分销商销售代表的工资和差旅费，分销商的促销活动，分销商的交际费用。宝洁公司成立了专门的贸易促销部门来计算和管理该笔费用。而计划和使用该笔费用的是宝洁公司的客户经理和分销商经理。只要不超出该种费用且专用于上述三种用途，宝洁公司将根据费用报告进行报销。这样的贸易政策会有几个好处：
1，专款专用 主要用于帮助产品提高分销水平;
2，宝洁公司市场价格相对稳定;
3，便于客户经理根据市场竞争情况和当地市场实际情况制定有效的促销活动;
4，便于激励分销商对分销率的重视;
5，便于控制促销费用预算，不会出现超预算的情况。
当然这种措施也有应该注意的地方：
一，要有相应的行政人员和系统支持，增加成本;
二，客户经理要有高度的责任感和敬业精神，否则会出现乱花乱用的情况;
三，资金使用效率不高，大多用在分销商的人员，差旅等方面;
分销商基金在促进分销水平的提高方面作出了重要贡献。 在此期间，分销商的积极性很高，生意发展迅猛，价格相对稳定，宝洁所有产品的分销率都得到了极大提高，舒服佳和洗发水的分销率达到90%。
分销商职能转变及覆盖服务费(CSF)
随着零售终端在中国的迅速崛起，上海联华，华联，农工商，等国内连锁企业发展迅速，沃尔玛，家乐福，好又多，Pricemart等国际连锁巨头的大量布点，迫使宝洁公司必须调整渠道策略。1999年年末，宝洁公司按照渠道架构销售组织。但是，分销商依然占据重要地位，到目前为止，宝洁公司依然称分销商渠道为核心生意渠道，占据宝洁公司50%以上的销售额。但是由于更多的零售客户和宝洁公司直接做生意，必然会导致现有分销商生意的急剧萎缩，怎么办?宝洁公司提出了和分销商发展战略伙伴关系的战略方针。但是，并不是所有的分销商乐意和宝洁公司发展这种关系，1999年宝洁公司对现有的分销商重新进行了识别和定位，从现有的300多家分销商中寻找出乐意并有实力和宝洁公司发展战略伙伴关系的100多家分销商重点发展，而与其他的分销商中止了合作关系，当然宝洁公司也付出了代价：当年应收帐款迅速上升，呆死帐近亿元;生意也迅速下降，下降30%多。但宝洁公司坚信做正确的事情，他们相信这种改革一定会取得成功。
接下来，宝洁公司需要考虑怎样尽快实现由现有100多家分销商覆盖原来300多家分销商的区域的问题了。于是在2000年，我们说服了分销商去异地开办分公司。这里充满了乐趣和挑战，有的地方分销商不想去，需要不断的沟通说服他们去;有的地方许多分销商都想去，于是就竞标，选择实力，经验和运作水平高的公司去......此时，由于区域扩大，许多分销商的现金流出现问题。怎么办?增加它们的信用额度，给更长的信用期限，一下子从7天延长到14天。风险如何控制?宝洁公司要求所有的分销商提供固定资产抵押或第三方担保。零售店都直供了，分销商做什么?中小商店的覆盖，县城和农村的覆盖，去做批发市场的生意以及其他特殊渠道的生意。为了更好的帮助分销商执行这些职能，宝洁公司一下子投资两个多亿帮助分销商购买200多辆依维柯，用于覆盖中型商店，200多辆面包车用于覆盖小型零售店，并配备PDA进行销售拜访。但如此以来，分销商的运作费用也提高了，如何解决?宝洁公司适时提供了一笔分销覆盖服务费(CSF)，即从中小商店的覆盖销量中拿出3%提供给分销商，作为服务费。大大提高了分销商的覆盖利润。
这期间，我体会最深的还是宝洁公司对分销商的重新定位。刚才提到分销商失去了大的零售终端，如何才能提高他们的积极性?宝洁公司使现有分销商也认识到许多零售终端他们确实覆盖不了，一方面，这些零售商要与制造商直接合作，拿到更优惠的贸易条件;另一方面，现有分销商也缺乏和他们沟通的资源，如高素质的谈判人员，理货员，和零售店之间的高效的的补货系统。因此，分销商职能必须转变。怎么转变?宝洁公司和分销商充分沟通后提出了分销商全新的职能：
首先，分销商可以为制造商提供分销网络的增值服务。因为这些分销商已经拥有了对中小零售商店和批发市场的固定的客户网络，他可以为制造商的产品提供区域客户的定期补货，以赚取适当的差价和制造商提供的覆盖服务费。
其次，分销商可以成为现代化的物流中心(Distribution Center)，为制造商提供区域内的产品储运服务，可以获得储存和运输的利润。
最后，分销商还可以为其他中小型批发商和下级客户提供管理咨询服务。可以提供人员培训的服务，中国存在大批批发商的销售代表需要提高销售技能;批发商管理人员也需要这些成熟的分销商的指导和经验的传授。同时，分销商也可以将自己的在电子商务系统方面的实施经验提供给这些客户。甚至，分销商还可以将产品选择，理货，促销等方面的经验提供给中小的零售客户。
这些全新的政策也使分销商重新定位了自己，他们也为这种新的职能做了积极的回应：公司架构作了调整，覆盖的商店数字和质量都增加，销量和利润都在增长。
卡车销售及移动销售系统
宝洁公司在渠道划分以后，针对现有分销商的在运输能力不足和分销商销售代表拜访效率低等问题，推出了卡车销售计划和移动销售系统。
我们选择了两种不同的商店，一种是大量的食杂店，也称夫妻店;一种是中小型超市或日用产品专营店。根据商店的不同类型选择了两种不同类型的拜访车辆，一种是依维柯1.5吨，一种是面包车0.5吨。配备车辆的数量是根据该分销商所覆盖的区域内不同商店的数量来确定，一般来说，每120家中型商店配一辆依维柯，每360家小型商店配一辆面包车。每辆依维柯配2-3名员工，其中1名司机兼理货员，其他为销售代表;每辆面包车配2名员工，一名是司机，另一名是销售代表。每辆拜访车辆要有固定的拜访路线，不可以随便更改，这样可以提高拜访的效率。每辆依维柯每天拜访20家商店，每周要拜访一次区域内的所有商店;每辆面包车每天拜访30家，区域内的商店每两周拜访一次。他们身着统一的印有宝洁公司LOGO的工作服，乘坐喷绘有宝洁公司产品的统一的车辆穿行在乡间和城市的街道上，大大提高了工作效率，同时也在提高着分销商和宝洁公司的公众形象。
配合卡车销售的计划，宝洁公司还同时推出移动销售系统。每位销售代表都配备一台PDA，这种PDA具有几个方面的功能：客户信息的储存，销售路线的设定，车辆中的每个产品规格的库存，商店及时订单的记录和打印，促销产品内容，以及可以进行销售结束后的与分销商系统的信息的沟通，补货等。这种系统取消了原来的一切手工记录，既节省时间，又很准确。
随着电子技术的不断发展，这种移动销售系统也会更加先进。现在已经有可以借助CDMA和GPRS系统的更加即时的移动销售系统。它可以借助移动电话进行销售记录和即时的与总公司的沟通，以提高补货的准确性。这些也是宝洁公司将会继续投入的地方。
分销商的电子商务(E-Distributor)
为提高公司的竞争力，宝洁公司一直在供应链管理(Supply Chain Management)方面投入。作为供应链的重要的组成部分，分销商管理系统的建立和发展是近年来的重点，相继建立了DBS，EDI，IDS系统，帮助分销商建立进销存管理系统，和宝洁公司及时补货的系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及上述的与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。
DBS系统，分销商生意管理系统，主要帮助分销商管理其进销存，它包括进货，销售，库存以及简单的应收账款管理等模块。该系统可以呈现分销商按照区域，客户，以及不同规格的销售记录，并提供现有不同规格的库存，以及过往三个月，半年和一年的每个规格的销售记录，从而为分销商制定正确的订单提供了很好的数据基础。同时该系统也是所有的电子商务系统的基础。要注意的是该系统的数据一定要准确。
EDI系统，高效分销商补货系统，是基于DBS系统的订单生成系统，其主要的功能是帮助分销商自动生成建议订单，分销商可以根据该建议订单和未来的促销和销售计划作相应的调整，从而生成一张准确的订单，并同时将该订单直接由系统传输给宝洁公司，取消了手工订单和传真订单，省时，省力，省钱。同时，宝洁公司在这个系统里，还可以及时地告知公司产品的配额，使分销商及时获得想要的规格。
IDS系统，是分销商一体化系统，它以DBS和IDS为基础，包括销售员管理，应收应付管理，销售报表，利润报表，覆盖服务管理和帮助分销商决策的产品和促销信息。同时IDS还支持移动销售的PDA的信息上传和下传，提供给相关销售代表准确信息。
除了上述的帮助分销商管理生意的相关系统外，宝洁公司还建立了可以与分销商互动的局域网。每一个分销商会获得一个独有的用户名称和密码，可以自由浏览宝洁公司的相关信息，如新产品推广计划，促销计划，公司的重大变化等等;他们还可以提供相关的信息和建议给宝洁公司，帮助宝洁公司及时调整相关政策和策略，获得市场上的竞争信息和来自客户的需求，更好的满足客户的需要。
知识管理不只是一种理念，更是一种竞争优势。宝洁公司已经走在了领先的地位，这种对分销商的管理系统的投入将会帮助宝洁公司和她的分销商们走的更远。
分销商的发展方向
在和分销商合作的多年来，宝洁公司一直也在调整整个渠道的策略，从简单的购销关系到重要的分销环节到现在的战略伙伴关系。但未来的分销商将是如何呢?这是整个业界在思考的问题，不管是制造商还是分销商，他们都在关注这个问题。我想就这个问题进行简单的分析。
首先大的品牌的分销商的数目将会大大减少，而存在的分销商的生意量也会非常可观。宝洁公司的分销商在几年来就是这样的趋势。这是因为一方面有战略眼光的分销商逐渐成熟，另一方面直供的零售客户越来越多。随着分销商的多年的积累，将会出现跨区域的，甚至全国性的分销机构，如山东潍坊百货公司，现在已经成为整个胶东半岛的重要的分销公司，而曾经参股宝洁公司中国生意的和记黄埔也在退出合资后成为宝洁公司全国性的分销机构。随着这些分销商数目的减少和覆盖区域的扩大，尽管分销商覆盖的重要的零售终端减少了，但他们的生意却得到了大大发展，如潍坊百货公司，在1999年其宝洁生意约为8000万，而现在可以达到将近1亿2000万，增长50%。
而分销商的功能也将会朝现代化的物流分销中心(DC)方向发展。随着零售业的发展，消费者会趋向于在环境好，信誉高，产品价格低的商店购物，同时其日用消费品和食品等也会更加倾向于在方便购买和便宜购买的场合，因此零售将会趋向于大型连锁超市和数目众多的连锁便民店以及环境优雅的，及购物，休闲和娱乐于一体的购物中心。这些企业往往是拥有很强的实力和销量的企业机构，他们往往会直接和制造商做生意，这会导致其他众多的中小零售商店的倒闭，如此以来分销商也就失去了他目前的覆盖中小零售店的功能，但是虽然零售的发展迫使制造商要给他们直接供货，但任何制造商不可能也不会自己建立这种遍布全国的物流分销中心(DC)，那么谁会承担这种功能?当然是分销商。事实是，宝洁公司目前已有很多分销商建立了面向未来的物流中心，依靠信息技术和先进工具管理库存和运输以及业务流程。这可能将是分销商重要的发展方向，但值得指出的是这些分销商只是极少的具有实力和先进的管理水平的企业。
那么，分销商还有其他的那些方向?另外一些分销商将会建立自己的零售网络，他们或建立连锁超市，或利用加盟的方式建立这种网络。这种直接的对零售的控制将会帮助他们提高竞争水平。
还有一种分销商将承担新产品的推广和分销功能。任何一种产业，在不同的时段将会出现很多中小的品牌，这种企业缺乏自己的分销网络，那么拥有好的网络和丰富产品推广经验的分销商将会成为他们的选择。我认识的某分销商现在也在采取该种策略，他每年都会引进十个新品牌，并和制造商制定针对目标市场的营销策略和计划并有很强的实际操作能力，常常会使几个品牌获得成功。
机会总是会青睐有准备的人。目前中国的许许多多的分销商们必须提早设定好自己的定位并为此积极准备才不会被处于劣势。
启示
回顾宝洁公司在中国的分销商发展历程，我们应该看到宝洁公司一直以来都在建设这种战略伙伴关系，从分销商的基础设施，管理水平和员工素质方面投入了大量资金和时间。而这种投入也带来了很好的效果，宝洁公司的分销商是整个消费品行业最好的分销商队伍之一，这个行业里众多的制造商也往往会选择这些分销商做代理。众多宝洁公司的分销商往往代理者其他竞争对手的品牌，这也培养和壮大了这些分销商的生意，使他们更有竞争力。但是不管怎样，这些分销商总是把与宝洁公司的合作做为最重要的合作。
为什么会这样?
首先宝洁公司和分销商的合作是建立在战略伙伴关系基础上的合作。这种合作着眼于未来，这和许多制造商是有很大区别的。有些制造商经常过于短期，若分销商稍稍有问题动辄就中止这种合作关系。区域内几乎所有的客户都做过他的生意，随着时间的推移，公司在客户的形象遭到了极大地破坏，也直接影响了生意的发展。
其次，确定合作的战略后，宝洁公司一直以来在帮助和关心分销商的发展。这种合作意味着合作双方在地位上的对等。为了帮助分销商提高这种地位，宝洁公司一直在帮助分销商，人员培训，高效沟通，投资于分销商的信息系统等等无不体现这种帮助。
当然，宝洁公司也提供了满足市场需求的产品和服务。制造商一定要在消费者的理解，产品的开发及质量保证，有效地消费者沟通上下功夫，这样的产品和服务才会有竞争力，分销商才乐意帮助产品的分销和推广。
还有一个重要的环节是要建立强有力的销售经理队伍，帮助制造商更好的与分销商沟通。宝洁公司和分销商沟通的重要桥梁是客户经理。她非常注重这支队伍的建设，从招聘，培训和激励方面都是不遗余力。宝洁公司的客户经理都具有很好的敬业精神，工作主动性，富有创新精神，追求领导能力，富有团队精神和高超的沟通技巧，而且常常在工作中善于抓住重点。就是这样一批年轻的客户经理队伍帮助了宝洁公司和分销商的胜利。
宝洁公司(Procter & Gamble)，简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。2008年06月04日The J. M. Smucker Company和宝洁，双方签署了一项最终协议，宝洁股东将以免税换股并购方式取得 Smucker 约53.5%的股权。宝洁在日用化学品市场上知名度相当高，其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。公司口号：宝洁公司，优质出品。
渠道的长度：
宝洁的渠道结构包括两种长度：一种是一级渠道，一种是三级渠道。
一级渠道中，宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等渠道中间商，包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等，而沃尔玛与宝洁有“协同商务模式”，享受着和宝洁公司合作的独特待遇。一级渠道主要的目标是实现一二线城市的铺货。 在三级渠道中，主要的路线是：宝洁----分销商，批发商----二级经销商----三级经销商。在这传统的分销渠道中，宝洁是采取通过向一些地方的分销商再二批，三批的方式，把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中，覆盖此类市场。
渠道的宽度：
在一级渠道中，宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商(包括沃尔玛)，在一二线城市成功铺货，市场的覆盖率超过50% 在分销商方面，从使用大量的分销商到2007年的大肆整改，取其精华，去其糟粕。 在一级分销商下面，有二级、三级的渠道分销商，它们负责着产品在农村和城镇的覆盖，这些分销商的数量按实际需要进行增减，具有一定的科学性。另外我们可以看到，近年来，分销商的触角也开始向网络渠道方面发展，淘宝上面也出现了宝洁的旗舰店，但是由于开始的时间不久，优势并没有展现出来，网店的数量也极其稀少。
促销的方式：
宝洁针对不同的目标市场退出不同的品牌，最明显的特点是一种产品承诺，一个诉求点。 另一个特点是在报纸，杂志，电视，电台等主要媒体投入大量的广告费用，采取持续的广告攻势对消费者产生持续的影响。这种持续的广告公式不仅是推销产品，更是向公众传递宝洁的营销概念。
洗发护发产品促销方式一般有三类，折价策略，附送赠品策略和退费策略。
广告及媒体的选择：
1.宝洁公司主要采用电视广告。打开电视，几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告在各台滚动播出。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费，但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品，同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能所以宝洁把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。
2.宝洁公司主要采用电视广告。打开电视，几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告在各台滚动播出。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费，但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品，同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能所以宝洁把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。
3.宝洁公司主要采用电视广告。打开电视，几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告在各台滚动播出。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费，但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品，同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能所以宝洁把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上 广告的内容和效果：
在广告界普遍存在着重创意而又缺失策略的现象,结果往往达不到预期的目标。宝洁的广告几乎都是在向消费者直接陈述产品的功能,每一个产品都牢牢把握策略的支撑然后进行传播,由此在全世界取得了巨大的成功。同时,也验证了策略比创意更重要。宝洁的营销与广告策略有很多是成效显著的,其中运用较多的是比较法、数据法和证言法,有时也会组合使用。 在广告中采用中国人形象代言
宝洁的成功营销是有高品质产品做基础的,同时与其准确的市场定位和有效的广告策略是分不开的。在进入中国市场后尽快地使得国际品牌本土化,也有诸多得当举措。当然,宝洁在营销与广告策略中也有一些问题,同样需要加以总结。
“伊人净” 在上海地区销售渠道
营销渠道的设计应充分考虑各种限制性因素，制定出适合组织产品或服务特性的营销渠道，促使组织营销目标的实现。
一、 营销渠道设计的限制因素：
(1) 考虑产品或服务的不同特性，如产品概念、定价、目标人群、使用方法等;
(2) 考虑现有渠道的特性，如进入成本、发展性、商业信誉、专业性等;
(3) 考虑销售地区的经济环境，如人均收入、景气指数等;
(4) 考虑组织的营销规划，如销售预算;
二、 渠道设计案例
以新近上市的海南伊人生物技术有限公司生产的“伊人净” 在上海地区销售渠道为例，结合上述因素分析如下：
1、伊人净的产品特性
伊人净是泡沫型妇科护理产品，剂型新颖，使用方便，但与传统的洗液类护理产品不同，首次使用需要适当指导，因此以柜台销售为好;且产品诉求为解决女性妇科问题，渠道因尽量考虑其专业性，如药店和医院。
2、上海地区健康相关产品的渠道分析
药品、食品、保健品和消毒制品统称为健康相关产品，目前主要的销售渠道为药店、商场、超市(含大卖场)和便利店。其中药店多为柜台销售且营业员有一定的医学知识，目前药店仍然是以国营体制为主，资信好，进入成本低，分布面广。商场、超市和大卖场近几年来蓬勃发展，在零售中处于主导地位，销量大，但进入成本高，结款困难且多为自选式销售，无法与消费者进行良好的沟通。便利店因营业面积小而以成熟产品为主。
3、未来两年渠道变化趋势分析
目前各大上市公司和外资对中国医药零售业垂涎欲滴，医药零售企业也在不断地做变革，加之医保改革使大量的药店成为医保药房，药店在健康相关产品的零售地位将会不断提高，其进入门槛也会越来越高，比起日渐成熟的超市大卖场而言发展潜力巨大。
4、伊人净公司的营销目标
随着上海经济的快速发展，收入的不断提高，人们的观念也在不断的更新，对新产品更易于接受，伊人公司希望产品能够快速进入市场，成为女性日用生活的必需品，象感冒药一样随处可购买，从而改变中国女性传统的清水清洗和洗液清洗的习惯。最终，象卫生巾取代卫生纸一样成为女性妇科护理市场的主导产品。这个过程需要很大的广告投入进行引导和时间积累，而在公司成立初期大量的广告费和经营费意味着高度的风险。相关人员的口碑传播可能比较慢，但却是一种更安全和低投入的方式。努力使相关人员如营业员推荐和介绍本产品是优先考虑的方式。
5、伊人净上海地区的渠道结构及评价
根据以上分析，伊人公司在上海建立了如下的渠道策略：
分步完善渠道结构，优先发展传统国营医药渠道，在有限的广告中指定仅在药店销售，保证经销商的合理利润。在产品成熟后发展常规渠道。渠道结构如下：
第一：
公司→
区级医药公司→
药店和医院→
消费者
(连锁药店)
第二以后：
公司→
区级医药公司→
药店和医院→
消费者
↓
(商场和超市
↑
连锁便利店)
∣
连锁药房-------------
新鲜空气湘潭市场渠道战略设计
大学生黎明开设了一家网店。网店面向湘潭五所高校大学生，销售牙膏、饮料、文具等休闲、日用、文化、学习用品，网店通过电话、网络接受网购信息并负责送货上门。试设计：
1、网店订货信息系统 网店送货信息系统 网店运输方案 网店存储方案
分销渠道
影响分销渠道选择的因素大致分为产品因素和市场因素两大方面。产品因素又有六个方面：产品的单价，产品的体积重量，产品的自然属性，产品的技术性和服务要求，产品的生命周期阶段。
2000年以来，市场上“一夜之间” 1 300多家方便面企业淘汰了1 000家。产品好卖不好卖，更大程度上取决于产品本身的质量与口味，并不需借助经销商的力量去打市场。看到了这一点，康师傅在渠道上的努力，每年都要更新，每一阶段有每一阶段不同的做法;先城市后外埠，先现代型通路再做传统型外辅。城市里的每一个商店都能送货，确保多一点销售机会。直到2003年康师傅才彻底完成这些。
同行竞争对手没有选择做全面的覆盖。而是将它的子公司从上至下，哈尔滨、沈阳，直到上海、广州做一个竖切，然后，以上海为中心，再往武汉、成都，直至乌鲁木齐延伸，构成一个“T形”分布。它的主要原则是接近市场，‘T’线上布点的地区，都具有交通便利、人口汇集、市场发达等特点。同时，它们采取城区走营业所，县市及乡村走经销商，所以难免良莠不齐。
渠道设计作为一项战略武器,能够为企业创造出可持续的竞争优势,使其在相当长的时期内获得更有利的市场地位。如今许多产品已经进入同质化时代,品牌影响力也相当,这就使得渠道设计尤为重要。康师傅在快速消费品方面的分销渠道设计一直走在同行的前列,因此也取得了令人瞩目的市场业绩。
第一章 分销渠道管理概述
引例：欧莱雅收购小护士
第一节 分销渠道及其构成系统 1. 分销渠道的概念 定义：一般是指参与商品所有权转移或商品买卖活动中的中间商所组成的统一体，是企业分销活动的载体
消费品的基本分销渠道、工业品的基本分销渠道
2. 分销渠道的分类
以生产制造商为主的分销渠道 以生零售商为主的分销渠道 以服务提供商商为主的分销渠道 其他形式的分销渠道
3. 分销渠道的系统构成
系统：由多个相互联系的个体要素组成的统一体 分销链：因利益关系形成的交易整体和系统
第二节 分销渠道的功能与流程 1. 分销渠道的功能 信息功能 洽谈 整理分类 物流 承担风险 融资 服务
2. 分销渠道的流程 实体流 所有权流 促销流 洽谈流 融资流 风险流 订货流 支付流 信息流
第三节 分销渠道的地位与作用 1. 分销渠道的地位 拥有渠道就拥有未来 渠道日益成为企业竞争力的主要力量 将渠道作为无形资产来经营
2. 分销渠道的作用
保持企业竞争力
达到与中间商协作共赢 节约企业流通费用 维持效益可持续增长
第四节 分销渠道管理的内容和程序 1. 分销渠道管理的内容 定义：通过计划、组织、激励、控制等环节来协调与整合分销渠道中所有参与者的工作活动，使各方人员通力合作，高效的完成分销任务 内容：渠道规划
渠道实施
2. 分销渠道管理的特点和程序 特点：
跨组织管理
有一个跨组织的目标体系
职能有其自身的特点
管理方式更多的依靠合同或契约
程序：渠道调查与分析
确定渠道目标
确定渠道战略与策略 渠道策略实施 渠道控制 渠道效率评估
渠道与渠道策略调整
第五节 分销渠道的新变化 1. 分销渠道变化的影响因素 政治法律环境 经济环境 社会文化 技术环境
2. 分销渠道的变化趋势
渠道体制由金字塔式向扁平化反方向转变
由以总经销商为中心变为以终端市场建设为中心 成员关系由交易型变为合作伙伴 市场重心由大城市向小城市转变
渠道激励由让经销商赚钱变为让其掌握赚钱的方法
第二章 分销渠道战略与模式
引例：华旗资讯公司的渠道战略
第一节 分销渠道战略 1. 分销渠道战略的概念
定义：企业战略的子系统，指厂商或其他渠道成员为实现自己的任务和目标，针对各种市场变化和自身资源而制定的带有长期的、全局性和方向性的渠道规划
2. 分销渠道战略与营销战略、企业整体战略的关系
分销渠道战略要统一于营销战略和企业总体战略，并以此为战略制定的出发点;分销渠道为营销战略及企业总体战略的实现提供了途径
第二节 分销渠道系统模式 1. 垂直渠道系统模式
定义：是渠道协调的一种形式，是由生产商、批发商和零售商组成的一种统一的联合体，每个渠道成员都把自己看作是系统的一部分，关注整个系统的成功。 管理型 契约型 公司型
2. 水平渠道系统模式 定义：处在同一层次而无关联的渠道成员，为了充分利用各自的优势与资源所进行的横向联合的渠道系统 生产商水平渠道系统 中间商水平渠道系统 促销联盟
3. 复合渠道系统模式
定义：企业同时利用数条分销渠道销售其产品的渠道系统 成型原因 优点
第三节 影响渠道模式选择的因素 1. 市场因素 市场区域 市场规模 市场密度
2. 消费者购买行为 购买时间 购买地点 购买方式 购买人 3. 产品因素 产品的物理特征 产品的技术特征 产品的市场特征
4. 中间商因素
中间商的能力和服务 中间商的可获得性 成本
5. 其他环境因素 经济环境 竞争环境 人口环境 社会文化环境 政治法律环境 技术环境
6. 公司因素 公司的实力
公司的渠道管理能力 公司的整体目标和策略
第四节 分销渠道典型模式选择 1. 分公司模式
定义：制造企业的自营销售组织与生产部门相对独立，它实际承担着企业产品的分销职能 优势：利于企业制定灵活的销售策略
进入市场成本更低，速度更快
节约佣金支出
独立性强，不会受制于中间商
在竞争中更容易获胜
更容易获得企业人财物等方面的支持
自营销售组织及其成员对企业的忠诚度高 劣势：组建成本高
对企业的管理能力要求高
售后服务和维修成本高
不易形成规模效应
容易产生惰性和企业腐败 适用范围：企业成熟发达
经济发达区、渠道密集区 、中心城市市场
单位价值较高的产品
2. 直销模式
定义：不经过中间商环节，直接将产品或服务出售给消费者或最终用户 优势：有利于降低营销成本和售价，提高产品竞争能力
与消费者直接接触，既有利于改进产品或服务，也有利于价格控制
为人们获得技术性强的销售服务提供了可能
回款迅速，为企业加快资金周转
劣势：一切流通职能由生产者承担，增加流通费用和资金占用时间
生产者承担全部市场营销风险
不借助中间商，不利于全面接触消费者 形式：有店铺的直销
无店铺的直销
3. 连锁经营模式
定义：是一种商业组织形式和经营模式，一般是指经营同类商品和服务的若干经营单位，以一定的形式组织成一个联合体，通过企业形象和经营业务的标准化管理，实行规模经营，从而实现规模效益。 特征：经营理念的统一
企业识别系统的统一
经营管理的统一
商品和服务的统一
连锁经营与传统商业经营方式的区别 连锁经营的优势：大量采购，成本低
市场覆盖优势，市场影响力
标准化优势，品牌形象影响力
联合促销优势，互相推动共享成果
成本分摊优势，分担费用降低成本
内部化优势，共享资源掌握市场 4. 经销商模式
经销：经销商先从厂家那里把产品买来，然后确定适当的价格进行分销。 优点：能够利用经销商的资源，成本资源比较低，相对经济
能够利用经销商的分销、配送，实现快速销售和市场覆盖，比较有效
可以利用经销商人脉、商誉、社会关系，发挥本地化专业化优势 缺点：应收账款风险
市场支持风险
渠道控制风险
适用范围：企业发展初级阶段水平
单位价值较低的大众化商品
经济欠发达或渠道分散地区
第三章 分销渠道要素构成
引例：经销商的重要性
第一节 经销商与代理商 1. 经销商
定义：指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商或批发商进行销售的独立或连锁的商业机构。 功能：组织货源
储备商品
资金融通
辅助生产
提供信息
经销商的形式：独家经销
非独家经销 经销商的分类
2. 代理商
定义：赚取企业代理佣金的商业单位 类型：制造业公司代理商
销售代理商
佣金商
采购代理商
进出口代理商
信托商
3. 经销商与代理商的区别
第二节 零售商 1. 零售商的功能 商品组合 分装货物 仓储 提供服务
2. 零售商的特点
网店的布局受到人口和市场分布的影响 每笔交易的平均数额比较小 经营有明显的季节性 消费者购买的随意性 零售业态发展快且变化大
3. 零售商的类型 店铺零售商与非店铺零售商
纯商品零售商、纯服务型、商品中心型、服务中心型、综合型
4. 零售业态
商品零售业态 餐饮零售业态 服务零售业态
5. 零售业的特点：连锁经营 连锁经营的本质 连锁经营的类型
第三节 生产制造商与消费者 1. 生产制造商 2. 消费者
第四章 分销渠道设计
引例：“养乐多”的分销渠道
第一节 渠道设计的原则和目标 1. 渠道设计的具体原则 尽量缩短渠道长度
分销渠道范围一定要与分销区域的大小相适应 与渠道分配好利益 不要被渠道商所控制 信息要畅通
选择积极、主动愿意促销产品的新渠道商 不同分销渠道之间的价格政策必须统一
2. 渠道设计的目标 渠道的销量最大 渠道的成本最低 渠道的信誉最佳 渠道的控制最强 渠道的覆盖率最高 渠道的冲突最少 渠道的合作程度最好
第二节 渠道设计的影响因素 1. 渠道设计的基本因素 竞争者的特性 消费者的特性 生产制造商特性 中间商的特性 产品特性
2. 渠道设计的其他因素
影响渠道设计的主观因素：生产商与中间商的信息不畅通
企业不经常调查研究分销渠道
生产商无法独立作出全部渠道决策
生产企业没有专人负责管理分销渠道工作
分销渠道混乱
影响渠道设计的制约因素：市场潜力、销售潜力与风险
渠道畅通性
渠道控制
渠道费用
第三节 渠道设计的内容与方法 1. 渠道设计的内容 建立渠道目标
确定渠道长度和宽度 分配渠道任务 选择渠道成员
2. 渠道设计的方法
“点、线、面”方法的一般原则：阶段性
地域性
层次性
“点、线、面”分销渠道布局的设计步骤：布置网点
疏通渠道
地域扩张
第四节 分销渠道的逆向重构 1. 逆向重构的定义
定义：反方向从渠道底部基础层开始工作，先向零售商推销商品，当产品销售达到一定数量后，小型批发商的积极性会被带动起来，接着是二级经销商，总经销商。
2. 原则与方法
控制零售终端做到“随手可得” 拓展渠道宽度以增加流量
动态循环的渠道改变“富人游戏”规则 有弹性的渠道控制以适应新的市场变化
以周边城市带动周边市场的方法达到规模经营
第五章 分销渠道成员选择
引例：华帝的经销商选择
第一节 渠道成员选择的原则 1. 进入目标市场原则 2. 分工合作原则 3. 树立形象原则 4. 效率效益原则
5. 共同愿望和报复原则
第二节 渠道成员选择的标准 1. 渠道成员的能力选择 经营思路 合作意愿 价值观 经营信誉 销售实力
信用及财务状况 管理能力
管理权延续和稳定性 产品线结构
2. 渠道成员的可控性标准 控制内容 控制程度 控制方式
3. 渠道成员的适应性标准
第三节 渠道成员选择的方法与策略 1. 渠道成员的定量确定法 强制评分选择法
销售分析法
2. 渠道成员选择的实用模式 弱势型模式
潜力型模式
空白点模式 3. 渠道成员选择的策略 两步走选择策略
针锋相对策略 逆向拉动策略
第四节 渠道成员资信评估与风险防范 1. 渠道成员资信调查
信用调查方法：直接调查法
间接调查法
渠道成员资信报告编制类型：企业注册资料报告
标准报告
财务报告
特殊报告
连续服务报告
2. 资信评估 特征分析模型
5C评估法：品质、能力、资本、抵押和渠道成员经济环境
3. 确定渠道成员信用额度 信用额度 信用期限 现金折扣政策 可接受的支付方式
4. 业务风险的防范措施 业务风险产生
客户资信的风险控制：监督和检查客户群
信用额度审查
控制发货
贸易暂停
巡视客户
置留所有权
坚持额外担保
第六章 分销渠道激励
引例：华为公司的渠道激励
第一节 什么是渠道激励 1. 关于渠道激励
激励：通过一定的手法和方法，调动对象的积极性和能动性的一种管理行为。 渠道激励：渠道管理者通过强化渠道成员的需要或影响渠道成员的行为增强渠道成员间的合作精神，提升其工作积极性与经营效率，最终实现企业目标的过程。
中间商的要求：畅销的产品
优惠的价格
丰厚的利润回报
一定量的前期铺货
广告及通路费用支持
市场业务工作指导
销售技巧方面的培训
及时准确的供货
优厚的付款条件
特殊的补贴和返利 2. 渠道激励的作用 激发热情，挖掘潜力
第二节 渠道激励的内容形式 1. 物质激励与精神激励
物质激励策略：对中间商返利----销量返利和过程返利
给予中间商折扣
放宽信用条件
各种补贴 精神激励：通过协商咨询的方式使中间商参与企业战略制定及业务管理工作，调动其积极性
适当的授权，增加其成就感和信任感
加强与中间商的合作范围和力度
在专业上对渠道成员进行全方位的培训
及时了解渠道成员的实际困难并帮助解决
2. 直接激励与间接激励 直接激励：销售竞赛
阶梯进货奖励
定额返利
间接激励：帮助中间商建立进销存报表，进行安全库存和先进先出库存管理
对零售商提供间接激励，帮助零售商进行终端管理
对中间商提供专业培训
共同开展广告宣传和市场推广
第三节 渠道激励的原则和方法 1. 渠道激励的指导原则 有的放矢原则 及时激励原则 兼顾公平原则 目标一致原则 多样性原则 奖惩结合原则
2. 实施办法
向中间商提供适销对路的优质产品 给予中间商尽可能丰厚的利益 协助中间商进行人员谈判 授予中间商独家经营权 双方共同开展广告宣传
对成绩突出的中间商在价格上给予较大的优惠
3. 渠道激励的三大法宝 目标激励 渠道激励 工作设计
第四节 渠道激励重点措施 1. 关于返利
定义：厂家以一定时期的销量为依据，根据一定的标准，以现金或实物的形式对经销商的利润返还或补贴。 功能：激励
控制
目的：提升整体销量
完善市场
加速汇款
扩大提货量
品牌推广
阶段性目标
分类：按时间上来分 及时返利
月度返利
季度返利
返利
按兑现方式分 明返
暗返 返利内容：产品返利
物流配送补助
终端销售补助
人员费用补贴
地区差别补偿
经销商团队福利
专销或专营奖励 返利的形式：现金
产品
折扣 确定返利的水平
2. 关于渠道促销
促销政策的制定：促销的目的
促销力度的设计
促销内容
促销的时间
促销活动的管理
促销激励手段：对经销商——长期销售目标奖励
短期阶段性促销奖励
非销量目标促销奖励
对二级批发商——短期阶段性促销
对终端售点进行的促销激励——进场费、货架费、POP张贴费、人员促销等 3. 销售竞赛
销售竞赛的好处：激情
关心 凝聚力 团队合作 达到目标
销售设计步骤：确定销售竞赛目标
确定优胜者奖赏
确定竞赛规则
确定竞赛主题
制定竞赛费用预算
召开经销商动员和总结会议
第五节 渠道激励“度”的把握 1. 返利的“度” 关于返利的力度 频度 条件
2. 渠道促销的“均衡点” 渠道促销的时效问题 渠道促销的力度和频度
渠道促销的形式、执行以及区域联动因素
第七章 分销渠道控制
引例：哇哈哈的联销体渠道结构
第一节 渠道控制的实质
1. 渠道控制：争夺渠道话语权 2. 渠道博弈：实力的较量 3. 渠道纷争：从竞争走向竞合
第二节 渠道控制力的来源 1. 渠道权利 经济力 专家力 奖赏力 产权力 品牌力 关系力
强制力和影响力
2. 如何提高渠道控制力 掌握优质产品(品牌)，形成渠道定力 提供良好服务，增强渠道感召力 实施规模经济，掌握渠道的主动权 推行助销制度，实施渠道掌控
有效利用渠道激励资源，发挥其杠杆功能
第三节 渠道控制的方法. 1. 生产制造商如何控制渠道 提供优质产品 提供良好售后服务 提供营销培训 推行助销制度 实行规模经济 建立直营网络 实施特许经营方式 提供个性化服务 实施一体化战略 直控重点终端
多条产品线相互牵制 激励措施的有效利用
2. 经销商如何控制渠道 大批量进货形成规模优势 经营产品的品种、规格齐全 拥有自己的品牌产品 发展并保持忠诚客户群 采取一体化策略
具备强大的仓储配送能力 具备快速的周转优势 网络完备、分销能力强
拥有庞大的资金实力、良好的信用 拥有良好的社会人脉关系
3. 零售商如何控制渠道 大量订货、集中采购
具备较高的市场份额、强大的议价能力 拥有先进的销售管理物流配送技术 具备大的销售空间和经营场所 拥有大批忠诚稳定顾客 专有零售和客户管理技术
收取进场费、陈列费及其他费用 增强商家品牌和自创品牌影响力 了解顾客需求上的优势 发展强有力的零售商业协会
第四节 渠道账款控制 1. 应收账款的成因
一般原因：公司销售政策的错误
业务员消极心态
销售管理松懈
误入经销商陷阱
业务推广不力
欠缺催收知识
经销商的恶意拖欠
具体原因：客户方面的原因
企业自身的原因
2. 应收账款的危害 费用支出增加 周转不良 呆账坏账 市场运作困难
精力、心理上的危害
3. 应收账款的防范
销售管理政策的制定是控制、防范应收账款的关键
应收账款的防范必须注意几个问题：做好培训，灌输应收账款风险意识
明确有关责任，任务落实到人
制定政策，加强内部协作关系
严格审批制度，把好信用控制关
搞好发货控制，掌握赊销执行的频率
库存管理有学问，积极疏导客户库存
了解客户的结算习惯，提高收款成功率
新客户交易额不能太大，并要求第三方担保
随时关注客户的信用变化，提高应变能力 4. 应收账款的催收
催收要领：树立良好的收款心态
掌握适当的收款方法
坚决催收，形成习惯
利用武器，坚决打击 催收策略：及时催收
经常催收
诚信催收
提前催收
直截了当的催生
明确付款条件
到了合同规定收款日，提早收款 采取实质措施收款 注意收款细节 及时收款
第五节 渠道软控制
1. 什么是商品“助销模式”
宝洁提出的，旨在通过人、财、物、技术、管理资源的投入，帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作理念和销售管理模式。
2. “助销模式”是一种服务型模式 协助经销商进行市场开发 协助经销商进行营销策划 协助经销商进行队伍建设 协助经销商进行市场管理 为经销商提供必要的市场支持 加强双向沟通，增进厂商客情
3. “助销模式”是一种控制模式
通过输出优质产品和服务实现基本控制
通过参与营销策划和队伍建设实施理念和文化的控制 通过参与市场开发和市场管理进行销售过程的控制
通过加强信息反馈和客户关系管理达到信息控制和软控制
第八章 分销渠道冲突
引例：力帆的渠道管理
第一节 什么是渠道冲突 1. 关于渠道冲突 冲突管理理论
冲突解决的基础是渠道成员之间的相互利益关系。
渠道冲突的实质：利益冲突
观念冲突
目标冲突
2. 渠道冲突的类型
按照冲突具体形式：水平渠道冲突
垂直渠道冲突
不同渠道间的冲突
同质冲突 按照冲突具体内容：利益冲突
服务冲突
关系冲突
价格冲突
促销冲突
策略冲突
政策冲突
掌控力冲突
按照冲突的影响和作用程度：低水平冲突
中等水平冲突
高水平冲突
按照冲突的不同性质：良性冲突
恶性冲突 3. 渠道冲突的利弊分析
渠道冲突的危害：破坏渠道成员间的关系，损害双方的利益
降低整个渠道的销售业绩
使整个渠道规则体系受到破快
影响产品品牌在消费者心中的地位 渠道冲突的益处：使渠道沟通变得更加频繁和有效
把渠道冲突转化为渠道活力
使渠道管理更加科学、客观、规范
客观上强化了生产制造商的领袖地位
第二节 渠道冲突的实质和根源 1. 渠道冲突的实质：利益冲突 引起冲突的因素：目标不一致
角色权利不明确
移情销售竞品或另选经销商
处理库存、冲销量而降价
产品质量或促销问题引起顾客投诉
压货或产品滞销使库存积压
贷款拖欠问题
渠道政策不公
渠道支持力度不够
售后服务不周
沟通不畅造成误解
一方发展滞后
2. 渠道冲突的根源 角色差异 观点差异 期望差异 目标差异
决策权分歧 沟通困难 资源稀缺
3. 渠道冲突表现 价格问题 存货问题 大客户原因 销售回款 技术服务支持 经营竞品 渠道调整 控制与反控制
第三节 渠道冲突处理策略与方法 1. 渠道冲突处理策略 缓解渠道冲突 互动式合作
发挥渠道领袖的调节作用 激发分销渠道的销售热情 调整渠道运行结构 遵循互惠互利的原则
2. 具体方法 沟通 劝说 谈判 诉讼 退出
第四节 窜货问题及其治理 1. 窜货的概念
定义：又称冲货，是销售网络中的分销机构受到短期利益驱使，违反销售协议，有意识地跨区域低价销售产品，并造成市场混乱，严重影响厂家声誉及渠道关系的恶性销售行为
2. 窜货的原因
一般原因：价差诱惑
销售结算便利
销售目标过高
对经销商激励不当
推广费用运用不当 根本原因：冲销量
博回扣
清库存
抢地盘
报复行为
价格差异
绩效考核
3. 窜货的危害 破坏价格体系
为假冒伪劣产品提供了空间 影响品牌形象
引起分销商之间的相互倾轧
4. 窜货的治理策略 严格设计价格体系 严格控制促销
制定合理的销售目标 制定公平的销售政策 加强库存管理
明确双方权利和责任 建立综合渠道考核制度 对产品进行趋于标码识别
建立严格的窜货处罚制度并坚决执行 制定相应的业务人员业绩考核指标
第五节 渠道伙伴关系建立 1. 渠道伙伴关系建立的意义
建立伙伴管理需注意：注意战略关系的培养
提高整体渠道的经营能力
实现信息共享、资源共享的一体化经营体系
2. 新时期厂商关系特征 合作伙伴
3. 构建新型厂商关系的原则 实力和理念相匹配的原则 真正平等对话 及时有效沟通
诚意帮助经销商发展 与经销商共同成长 适当保持距离感 重视和发展个人魅力
4. 渠道关系的协调与改善 对分销渠道进行考评、选择 为分销商提供满意的产品及服务 加强与分销商的有效沟通
给分销商合理的经济支持及激励
第九章 分销渠道评估与完善
引例：海尔分销渠道的调整与完善
第一节 渠道评估的原则与方法 1. 渠道评估的原则 经济性原则 控制性原则 适应性原则
2. 渠道评估的方法 历史比较评估法
区域内比较评估法，具体标准：销售量
开辟的新业务
承担责任的情况
销售额
为推动销售而投入资源
市场信息的反馈
向公众介绍产品的情况
向顾客提供服务的情况
第二节 渠道成员财务评估 1. 渠道费用分析 直接人员费用 促销费用 仓储费用 运输费用
包装与品牌管理费用 其他费用
2. 偿债能力评估 短期比率 流动比率
总负债对净资产比率
3. 效率比率分析 收账周期 存货周转率 资产对销售比率
4. 盈利能力比率分析 净利润边际 资产回报率 净值回报率
第三节 渠道整体绩效评估 1. 渠道运行状态评估 渠道运行状态评估和程序
评估活动的几个步骤：明确评估人物和对象
确定评估判断标准或指标体系
搜集资料和信息
整理资料和信息
将结果与标准或指标体系进行对比、分析，总结经验教训
对有关人员及单位提出奖励或处罚建议，并提出改进方案 渠道通畅性评估：主体是否到位
功能配置是否合理
衔接是否到位
能否长期合作 渠道覆盖面评价：渠道成员数量多少
渠道成员分布区域情况
零售商的商圈大小
渠道流通能力及其利用率评价：平均发货量
平均发货间隔
日军零售数量
平均商品流通时间
渠道效率评估 2. 企业分销渠道的效益评估 销售分析：销售差异分析
围观销售分析
市场占有率分析：全部市场占有率
可达市场占有率
相对市场上最大的三个竞争者占有率
相对市场领导竞争者占有率
第四节 分销渠道的调整与完善 1. 调整分销渠道的原因
现有分销渠道未达到发展的总体要求 客观经济条件发生了变化 企业的发展战略发生了变化
2. 步骤与方法
步骤：分析渠道调整原因，确定这些原因是否为渠道调整的必然要求
在对分销渠道选择的限制因素研究基础上重新制定分销目标
对现有渠道进行评估分销渠道的调整与改进 方法：对某些分销渠道成员加以调整
对某些分销渠道进行调整
对整个分销渠道系统加以调整 3. 分销渠道调整与完善的方向和措施 关注顾客满意度 开发新渠道 填补市场空白 重组渠道
第十章 分销渠道物流管理
引例：中国雅芳的物流商流分离
第一节 渠道物流系统管理 1. 物流的概念
定义：PD为了实现顾客满意，并提高企业收益，通过提高经营重要资源的时间、物流质量、备货、信息等服务品质，从原材料的挑拨开始到商品的生产以及最终顾客的商品、服务流动的经济活动过程 2. 渠道物流的内涵 直销渠道自营物流 中间商渠道自营物流 第三方物流
物流中的辅助活动
3. 渠道物流的功能 主要功能：储存
运输
配送 辅助功能：包装
装卸搬运
流通加工
信息处理
4. 渠道物流系统 分销商
企业物流管理部门 储运公司
金融机构和保险公司
5. 渠道物流系统管理 渠道计划 订单处理 存货管理 运输管理 终端售点管理
第二节 商品储存与管理 1. 商品储存管理的内容 仓库选择：确定仓库类型
确定仓库规模
确定仓库任务
商品储存的定额管理：最高储存定额
最低储存定额
保险储存定额
平均储存定额
周转储存定额
进货储存定额
进货间隔期定额
订货周期 库存管理：库存控制
日常控制
库存分析
2. 库存管理技术
ABC分类管理法
ERP
第三节 商品运输与配送 1. 运输决策
商品运输的参与者
运输方案：分区产销平衡合理运输
直达运输
直拨运输
合并运输最大化
提高技术装载量 运输工具选择因素：商品性能
运输速度和路程
运输能力
运输费用
市场需求的缓急程度
2. 配送中心
配送中心的作用：可以使商品流通渠道发生变化
商品配送实现了集约化，降低了物流成本
减少零售商物流操作，使零售商更加专注于销售精英，降低各店铺的成本 配送中心的配送业务：进货
分货
保管
流通加工
按订单分拣
检验
包装
发货
信息处理
第十一章 国际分销渠道
引例：万向集团获取海外分销渠道
第一节 国际分销渠道的特征 1. 国际分销渠道的特殊性 商品流通渠道长 长距离运输
可选择不同国家的法律作为对合约的解释依据 货币的选择性
2. 国际分销渠道的结构特征 定义：国际分销系统
营销中介机构
企业以出口方式进入国际市场：3个环节
在国外设厂企业的分销渠道
第二节 国际分销渠道的设计 1. 国际市场的进入模式 出口贸易 许可证交易 特许经营
直接在国外生产
2. 国际市场进入的新模式 并购海外品牌 品牌输出海外 兼并国外营销网络 建立战略联盟
电子商务下的网络分销渠道
3. 影响国际分销渠道策略的因素 成本 资金 控制 覆盖 特性
4. 国际分销渠道中间商的选择程序 收集各种中间商的资料 对有关候选者进行评价 做出选择，建立合作关系
第三节 国际分销渠道的协调与管理 1. 国际分销渠道成员的权力平衡 委托权与代理权关系
独家经销代理权与选择权的关系 自主经营权与控制权的关系
2. 国际分销渠道成员的冲突与控制 冲突：良性冲突
恶性冲突
控制：确立共同的目标
交换工作人员，增进理解
合作
鼓励行业协会内部与协会之间建立关系
第四节 国际分销渠道的创新与发展 1. 国际分销模式的标准化和多样化 2. 新兴渠道模式的流行 3. 垂直营销系统的增加 4. 数字化分销渠道
