中国石化胜利油田有限公司于2000年5月28日正式挂牌成立, 为中国石化股份有限公司的全资子公司, 是由胜利油田的油气勘探开发主体部分重组改制而成。2006年, 胜利油田有限公司变更为胜利油田分公司。胜利油田作为中石化集团下属的国有特大型企业, 勘探开发50多年来, 随着石油工业深层次重组改制的推进, 企业实现了资本的社会化、市场化和国际化。目前胜利油田直接面临着国际石油公司的激烈竞争, 客观上要求企业在管理、投资等方面逐步与国际接轨。在新的形势下, 构建并逐步推进精细化管理体系是胜利油田深化企业管理的必然选择。自纯梁采油厂推出“系统节点”精细化管理经验后, 胜利油田组织机关专业处室和管理部门, 对其分系统、到节点的管理经验进行拓展完善, 把“系统节点”的精细化管理方法引入开发投资项目管理中。以项目管理为主线, 目标层层分解, 围绕项目整个生命周期进行规划计划系统节点的分级设置, 涵盖从前期研究到后期评价的全过程。胜利油田在开发投资项目管理中引入节点管理方法, 是油田勘探开发攻坚克难、增储上产和降本增效的客观要求, 同时也是胜利油田不断提升核心竞争力和可持续发展能力的内在要求。
项目管理是指在规定期限内完成某项开发目标 (或一组目标) 而规划的投资、政策以及机构方面等其他活动的综合体。中石化的投资项目是指中石化在年度及分批投资计划中安排的石油天然气勘探、开发、油田系统配套工程及非安装设备购置、石油天然气管输、天然气加工利用、石油炼制、信息系统建设、科技开发、安全隐患治理、环境保护以及相关产业的境内外独资或合资的基本建设、技术改造、资本经营等项目。中石化规定凡属股份公司 (包括控股子公司和参股公司) 投资的项目, 一律纳入股份公司年度投资计划。
目前, 中石化对分公司的投资计划管理实行年度规模控制、项目分类管理、计划分批下达的方式。年度规模控制是指总部在每年年初根据股份公司总体规划、年度预算平衡情况, 对各企业上报的年度建议计划进行平衡后, 确定分公司的年度勘探、开发及系统配套项目投资控制规模, 对信息、水质治理、装备等部分专项投资项目实行专项对接、专项下达。项目分类管理是指根据项目的性质、投资额度及规模, 投资项目的审批权限分为三类。其中, 一类投资项目由股份公司发展计划部办理批复手续;二类投资项目由股份公司油田事业部办理批复手续;三类投资项目由分公司受权在核定的年度投资计划内审批。根据股份公司总体规划、勘探开发部署及生产建设需要, 实行分批对接、分批下达。
胜利油田项目投资管理流程, 主要包括前期工作、投资计划编制及下达、项目实施过程管理 (成立项目组、项目工程设计、预算编制及审查、招投标、合同签订、项目施工管理及监督) 、项目验收及结算、统计等环节。按照内部控制制度, 各环节由不同的部门和单位负责。虽然胜利油田一直在努力构建完善有利于投资约束和投资节约的管理机制, 在投资计划领域积累了一定管理经验, 形成了一套较为科学规范的投资计划管理机制。近几年, 随着中石化重组改革的推进和外部经营环境的变化, 在投资项目管理运行中仍然暴露出许多问题, 这些日益突出的弊端开始制约着胜利油田的发展。
胜利油田是中石化集团下属的国有特大型企业。一方面, 集团公司把胜利油田定位为成本中心来管理, 要求“低成本, 高效益”, 另一方面, 鉴于目前国内外严峻的经济形势, 集团公司对胜利油田的产量指标的要求更为严格。这种到底是“要产量”还是“控成本”的选择造成了一些企业项目前期研究阶段内部控制不严格。加之目前对油田企业的绩效考核, 产量和成本指标是硬指标, 而投资效益是软指标。所以有些建设单位存在为追求局部利益而在可研报告中修改相关数据, 导致了项目投入难以实现产出效益最大化。
胜利油田拥有自己的工程研究及设计机构, 这些设计单位资料齐全, 熟悉油田市场, 事实上形成了设计垄断;但由于没有引入市场机制, 这些设计单位缺乏竞争意识, 理念陈旧, 缺乏创新, 设计质量难有较大提升。同样, 胜利油田在投资项目建设上也是多采用内部队伍, 由于同在油田这一大的企业框架内, 甲、乙方关系难以理顺, 当建设单位与关联交易的施工单位存在争议时, 不是按照市场规则, 而是由油田相关职能部门协调解决, 严重影响工程效率。
由于胜利油田每年投资项目数量多, 投资金额大, 所以参与管理工程的人员和职能部门众多, 尽管企业已经不断探索实施了科学的管理方法, 但由于工程涉及多个职能部门, 关联复杂, 协调工作难度大, 进度管理严重滞后, 往往导致项目进程缓慢。探究其原因, 既有工农关系等复杂的外部环境因素, 也有体制本身的原因, 为掩盖问题有时甚至编制虚假的竣工结算资料来完成上年的投资计划。
目前胜利油田的对项目的决策、施工管理、投资效益没有全面的评价和考核制度, 即使最后项目投资失败, 个人或单位也无需为此承担相关责任。而在国外石油公司, 如果投资决策失误, 就要追究个人的责任。
胜利油田开发投资项目节点管理体系将勘探开发投资项目工作运行从部门导向转变为流程导向, 按照最有利于项目管理优化的需求和创造价值的方式设计组织和配置资源, 在前期研究、工程控制、分析与评价等各环节, 实现了部门间相互配合、相互促进、相互监督的一体化、流程化运行格局, 提高了项目投资管理的质量和效率。在设置节点时充分考虑了油田实际, 遵循以下几点原则:一是以项目管理为主线, 目标层层分解, 围绕项目整个生命周期进行规划计划系统节点的分级设置, 涵盖了从前期研究到后期评价的全过程。全过程精细管理原则。二是依据内控制度及投资管理制度, 设置关键控制环节和节点。三是规范性与可操作性相结合, 依据现有投资管理制度、管理体制和机制, 适于各开发单位生产需要, 便于操作, 提高效率。四是权责明晰, 便于考核。
胜利油田开发投资项目节点管理体系以项目管理为主线, 按项目周期分为3个一级节点。即前期工作、过程控制和后期评价。项目批准立项前为前期工作, 主要是投资项目的可行性研究;从立项开始到项目竣工为止之间是过程控制, 主要是投资计划实施阶段的控制;项目竣工后为后期评价阶段, 主要是项目的考核和投资分析。在一级节点下又按照目标分解出20个二级节点。如图1:
在二级节点的基础上, 按项目管理流程又进一步细分为43个三级节点。通过节点的设置将项目管理系统按照上下级管理权限进行细化, 把每一级工作的重点和难点作为“节点”, 实现责任到“节点”, 管理到“节点”。在完善相应岗位职责的基础上, 将投资项目管理工作又表面化、分散化向流程化和系统化转换, 增强了对开发投资项目的控制。
可行性研究是项目前期工作的重点和核心, 是在投资决策前通过调查研究和比较分析, 对计划建设项目的建设必要性、经济合理性和可行性进行综合分析, 为项目投资提供可靠的科学依据。项目的前期工作包括项目建议书、可行性研究报告、初步设计的编报和审批, 按照股份公司分类管理的权限, 由规划计划部门牵头组织和管理。项目可行性研究报告批复后方可列入投资计划。投资项目节点管理体系中, 前期工作阶段分成6个二级节点, 14个三级节点。具体见图2。
项目投资管理的过程控制是指投资项目获得批复后, 根据分公司规划、勘探开发部署及生产建设需要列入分公司投资计划, 项目投资计划下达实行季度计划运行与ERP适时下达实施计划相结合的方式。在项目运行过程中设置根据关键控制环节设置节点, 对项目建设的工程设计、设计变更、审批下达、施工监理、验收结算等节点实现项目建设全过程精细管理, 保证方案执行符合率100%。过程控制阶段11个二级节点, 24个三级节点。具体见图3。
分公司对项目的实施阶段实行项目承包管理模式, 对项目组实行风险抵押承包, 项目完工后, 分公司根据承包合同对项目组进行考核。投资项目统计按照月度、季度、年度上报和管理, 及时掌握投资项目的实施进度, 搞好勘探开发、建设项目投资资金支付的动态管理。
投资分析作为计划管理的一项重要工作, 今后每季度及年度都要对季度及当年投资完成情况进行分析, 通过对投资结构、工程成本、效益指标的对比分析, 优化方案部署, 努力做好提高储量动用率、油田采收率和夯实稳产基础、技术创新等各项工作。同时, 及时掌握施工单位的施工能力、设备结构的分布, 做好市场预测以及投资需求工作, 统筹上市、存续的工作衔接, 保障工作量规模、产能规模的稳定, 实现一体化协调发展。后期评价阶段的节点设置分为3个二级节点, 5个三级节点。具体见图4。
总之, 胜利油田投资计划管理是一个庞大的系统工程, 它覆盖企业生产的全过程。面对日益严峻的国际国内石油形式, 胜利油田必须要建立完善有利于投资约束和投资节约的管理机制, 优化投资方案, 强化投资控制, 把握投资节奏, 降低投资成本, 提高投资效益。切实加强投资管理, 把有限的资金向拿资源、保稳产、占市场、“走出去”等重点项目倾斜。在投资项目管理中采用节点管理, 不仅是精细化管理的一种创新尝试, 更是增强胜利油田企业的竞争力和企业运行质量的保证。
摘要：胜利油田把“系统节点”的精细化管理方法引入开发投资项目管理中。以项目管理为主线, 目标层层分解, 围绕项目整个生命周期进行规划计划系统节点的分级设置, 涵盖从前期研究到后期评价的全过程。因此, 对新形势下胜利油田的投资管理工作进行研究探讨, 具有十分重要的现实意义。笔者从当前胜利油田投资管理中存在的问题入手, 构建了胜利油田投资节点管理的模型, 对企业的投资管理实践具有一定的参考和借鉴作用。
关键词：胜利油田,投资项目,投资计划,节点管理
[1] 李国森.聂振东浅析胜利油田投资项目管理的改进[J].今日科苑, 2008 (22)
[2] 冯玉宝.基于系统控制实现油田投资项目链条式管理的探讨[J].企业管理, 2013 (3)
