奢侈品生产管理论文

选择专业，是填报高考志愿的前提。热门专业，固然让人向往，可冷门专业，其实也未必不好，有些从未听过的冷门专业，甚至能产生令人意想不到的热效应。古生物专业2014年，“一个人的毕业照”走红网路，让国人认识了北京大学独特的古生物专业。下面是小编精心推荐的《奢侈品生产管理论文 (精选3篇)》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

奢侈品生产管理论文 篇1：

中国奢侈品品牌的机会

点评嘉宾

严骏

北京大学奢侈品管理项目总监、意国时尚管理咨询公司总裁

Brmo GODEY

法国鲁昂高等商学院市场学终身教授

孙雷

睿符品牌传播机构总裁、资深品牌研究专家

中国市场在世界奢侈品市场的地位不容置疑。但让一个有着千年文化的泱泱大国“郁闷”的却是中国奢侈品品牌的匮乏。位列前50名的奢侈品品种，来自欧洲的有34个，占68%;来自美国的有14个，占28%;其他国家包括古巴、沙特和阿联酋。Gucci总裁明尼科·迪梭曾表示：在众人的心目中，奢侈品总是和欧洲印象联系在一起，亚洲的奢侈品品牌现在还不可以想象。

难道中国就没有机会发展自己的奢侈品品牌了吗?不，当然有。如果有机会，我们又需要做些什么努力呢?

有“品”无“牌”

严骏认为，中国有奢侈品，但缺乏自主奢侈品品牌。“例如我们的丝绸、茶叶、瓷器等，这些都是非常富有中国文化特色的东西。尤其是一些以前专为王室贵族加工产品的老字号，其中延伸出来的不乏奢侈品，但没有一个传承下来并让世界接受的品牌。”严骏说， “现在很多厂商都有开发现代奢侈品的需求。我们的课程中有IT厂商的学员，他们就很关心如何在现有品牌基础上推出并打造新奢侈品品牌。还有一些提供高端服务的、金融服务的学员。他们也很关心如何让自己的产品成为有竞争力的服务类奢侈品品牌。”

但严骏坦言这个过程并不容易。“卖的贵未必能成为奢侈品品牌。”严骏说， “奢侈品的产品、顾客、产业都有其自己的特征(如表所示)。这增加了打造奢侈品品牌的难度。”

Bruno告诉我们， “尽管我们对奢侈品概念会随着时间和文化不断发展演变而带来变化，但是，我们仍然可以看见大多数奢侈品所遵循的共同特指：稀缺性、高质量、高价格及支撑产品的品牌形象。除此之外，能最好地解释奢侈品的是消费者和消费对象的关系。当我们研究奢侈品时，必须要去研究产品对象复杂而善变的属性。”

而在Bruno看来，目前中国还没有在世界范围内被广泛认知的奢侈品品牌。在他看来，奢侈品牌的特性在于国际化。“这里有一个国家品牌形象的概念，就是品牌发源国在消费者心中的形象。而现在中国的国家品牌形象还不符合我们对一个生产奢侈品的国家所期待的形象。相反，现在的中国在世界树立的形象更倾向于工业生产，即大量的生产，价格却不会太高。中国只有提升其整个国家的品牌形象，才能更容易地发展自己的国际奢侈品牌。”Bmnd说。

奢侈品品牌的DNA

严骏介绍，“品牌若想成为奢侈品品牌，必须在品牌建立初期就确定奢侈品战略。其品牌、产品设计、原材料的选用、产品制造以及在营销、传播、零售和服务等系列工作中保持高度的一致性，兼具经典和创新。通常，在一些既成品牌上，想实现从时尚品牌过渡到奢侈品品牌的难度其实较高，而新创品牌却有成功的可能。”Bruno教授也认为，要成为一个奢侈品牌，一个公司应当拥有一个强势的基本品牌，这样的品牌通常由一份声誉和一个强大的形象组成。品牌形象是配合品牌的一个集合概念，它作为奢侈品的属性成为消费者进行区别的一项重要因素。如果一个消费者将一个品牌以一种自发的方式归为奢侈品品牌，那这时这个品牌才真正属于奢侈品领域。

严骏列出了成功的奢侈品品牌需解决的问题：

●品牌概念——你的姓名?

●品牌身份——你是谁?

●品牌认知度——谁知道你?

●品牌定位——你在消费者心目中的位置?

●品牌忠诚度——谁需要你?

●品牌权益——谁喜欢你?

●品牌价值一你将得到什么?

“另外，很重要的，奢侈品归根到底是消费品，产业的终极目的是要把它卖出去，而并非把它当作艺术品一样收藏。个别品牌的产品具有升值和收藏价值，但这并不是奢侈品产业的初衷，也不代表整个产业中绝大部分产品都能如此。”严骏表示，“成功的奢侈品品牌一定有良好的零售业绩。奢侈品店面数量增长能在一定程度上体现品牌的零售增长速度，但绝不是衡量奢侈品成功与否的标准，仅和奢侈品的分销战略有关。”

对于NE·TIGER，严骏坦言，其部分产品已经具备奢侈品特征，甚至可以说成是奢侈品，但要成为奢侈品品牌，NE·TIGER还需要努力。“我很赞赏张志峰先生打造中国奢侈品品牌的雄心。我认为，中国需要更多企业家、设计师来为中国自有的奢侈品品牌努力。只是作为品牌，NE·TIGER还有很大的提升空间。”严骏说，“譬如品牌的名字，是不是足够强势并容易让更多人接受和认可?直接通过皮草类产品占据奢侈品行业位置的先例并不多，这中间甚至还有一些涉及环保和动物保护的争议。此外，在产品线的丰满程度、传播营销手段等方面，都有上升空间。如果能成为广为接受的高端时尚品牌也是一个成就，并非所有的品牌都要做成奢侈品品牌。”

另外，还有一点是大家认同的，即奢侈品品牌背后的故事。每个奢侈品背后都有一个经得起反复推敲的故事和它足够贵的理由。“其实，它就是产品的根源。你要打造的奢侈品品牌有这样一个耐人寻味的故事吗?”严骏说。“今天想跻身奢侈品品牌行列，有好的‘出身’和足够的金钱运营，这都是必不可少的。”

逐步减少代理商的经营

严骏告诉我们，奢侈品品牌砸在代理商手上的并不在少数。这多与代理商受条件限制无法完全投入在一个品牌上有关，毕竟他们所代理的是别人的品牌。“我们近些年观察到一种趋势：奢侈品公司越来越青睐于自主销售，从而损害了其经销商的利益。投资固然非常重要，但自主销售更有利于对品牌形象的管理控制。而公司只会在急于进行市场投资却对市场还不是很了解的时候才会依靠经销商。因此，奢侈品牌的公司需要找到追求盈利与保持品牌形象的平衡点。”Bruno表示。

“有时候，代理商选错地方，也会严重影响品牌的地位。某著名腕表品牌近年在国内的品牌形象反倒不如集团中定位在它之下品牌的影响力。你看，这个品牌在庄胜崇光，而内部定位在它之下的品牌却在国贸、新光天地等更高端的商场。久而久之，大家自然就有心理的区隔。”严骏阐述了选址的重要性， “很多品牌到中国习惯把上海定为第一站。而等他们真的来了之后才发现北京的重要性。北京市场是中国奢侈品消费第一大市场，根据我们最近对100个奢侈品品牌所作的统计，北京奢侈品专卖店数量是这些品牌在中国店铺总数的五分之一，绝对处于遥遥领先的地位。”

用文化做差异化

“中国本土品牌面临最大的难题还是品牌形象。”Bmno教授说，“中国品牌的形象是工业化产品、纺织品、科技化产品的形象，而绝非奢侈品。”

“我们的优势是各种人、事、物资源的丰富。”严骏说。“此外，中国本土品牌的优势在于身处于中国市场这一本身规模巨大消费市场，并且其中具有购买奢侈品意

向的中产阶级大量增长，而且从文化上来说本土品牌更加贴近中国人自己的消费需求。最后要说的是，一个想要在奢侈品世界中崭露头角的中国品牌，它必须要在与国际品牌的求同存异间，掌握精妙的平衡。针对这最后一点，中国本土品牌应该在除了中国历史和中国文化元素外寻找出一个更加独特的特点，以期立足于世界奢侈品品牌行列。我认为这个品牌需要依靠才华横溢的年轻中国创造者，他(她)应该接受过西方设计学校的专门教育，拥有在高端品牌工作过的经验，能够融合他(她)的实际经验、设计才华以及文化底蕴于一身，这样，才能创造出具有独创性的作品。”Bruno教授说。

孙雷根据自己多年的观察，也提出一些中国奢侈品品牌发展的路径：我们可以通过资本手段并购国际性的奢侈品牌。其次，我们也可以从无到有发展全新的奢侈品牌。中国是世界工厂，为全球的消费者生产服装、饰品、箱包。在这个领域，无论生产规模、生产工艺以及生产管理的水准，中国本土的优秀企业实际上都已经具备了全球的竞争力。如果它想要进一步谋求发展，只需要自创品牌即可。而实际上，对于这些厂家来说，最重要的就是具备奢侈品牌的运营能力。这种奢侈品牌的运营能力其实就是创新的能力。举例来说。在服装领域，如果专注于丝绸和刺绣这些中国独有的原材料和工艺，邀请国际知名的设计大师进行服饰设计，与米兰和巴黎的潮流同步，是不是就能够创造一个全新的奢侈品牌? 其实，我们都期待着。奢侈品品牌的产品、最害及产品特征

产品特征

品质：高质量、商品位

品名：强势、创意

标识：内在特征外化

设计：独特、尊贵

艺术：情感、完美

价格：昂贵、更责

数量：稀少、限量

国际：各大都市旗舰店

顾客特征(理想的消费者特点)

聪慧：难以误导、具备品牌知识、了解材质、有整体价值判断。

主控：产品选择、购买渠道和价格比较导致奢侈品市场主控权已从奢侈品品牌转移到奢侈品消费顾客。

独立：追求时尚奢华但不再是奢侈品牺牲者.对自己的个性能做出诠释并培养自己的风格。

要求：随着对奢侈品认识的增长.对品质和服务的要求趋高，需要品牌的重视和关注来满足自己的消费体验。期望：期望获得更多服务和质量保证、尊重和惊喜。

更新：不再锁定忠诚单一品牌，使用产品的周期缩短。

价值：有自己的价值观和道德标准，不会浪费自己的劳动收入。

产品特征

规模：大部分品牌销售额较低.但品牌价值高。小规模品牌拥有自身独特的客户群。

控制特征：陈几大上市集团外大都由传统家族控制.适合持久战。

博彩：生产和销售成本高导致需要大量资金支撑.收支平衡点高。旗舰店运营成本不菲。

投资：投资回收期较长，但度过挣扎生存期后利润丰厚。

营销：有别于其他产业，依赖一致性和提升品牌感知价值。

奢侈品生产管理论文 篇2：

“冷”专业也有“热”效应

选择专业，是填报高考志愿的前提。热门专业，固然让人向往，可冷门专业，其实也未必不好，有些从未听过的冷门专业，甚至能产生令人意想不到的热效应。

古生物专业

2014年，“一个人的毕业照”走红网路，让国人认识了北京大学独特的古生物专业。古生物学是用化石和古老生命痕迹进行生物学研究、探讨古代生命的特征和演化历史、讨论重大的生命起源和生物绝灭与复苏事件、探索地球演化历史和环境变化等方面的基础学科。同时，它也是一门生命科学、地球科学和环境科学的交叉学科。看似小众偏门，但是古生物学的作用可不小。

研究古生物，因为投入大，工作时间长，所以它在国外被称为“贵族的爱好”。目前，除了北京大学，国内开设古生物专业的大学还有南京大学和沈阳师范大学。

梵文专业

如果说古生物专业充满了神秘的气息，那么北京大学的梵文专业就更加“高冷”。这个专业，冷到什么程度?这样说吧，自新中国成立以来，一共只招收过三届本科学生，分别在1965级、1984级和2005级。拿2005级来说，一共只有8个人，而且多半是保送生和定向生。

梵文专业的全称叫梵语巴利语专业，隶属于北京大学东语系，由季羡林教授创立。到了近代，虽然梵文的语法体系已经被欧洲语言学家重构和简化，可它仍被公认为世界上最难学的语言之一。

入读梵文专业，不仅需要才华，更需要勇气。北京大学的东语系秉承了德国式的严格教学法，学生在入学的头一年，就要记下全部的语法，每天做作业到凌晨两三点是常事。在这样近似严酷的教学环境下培养出的学生，能毕业就是专家，可以在外事、经贸、文化、旅游等领域工作，也可以从事历史、比较文学、文学史的专业研究。

在本科阶段，国内开设梵文专业的还有北京外国语大学，复旦大学的钱文忠教授也开设了梵语课程，但并没有对应的语言专业。

马科学

“穿着上万元的定制马术服、骑着价值八十万元的荷兰温血马，在专业的跑马场骑行”，这就是青岛农业大学马科学专业的学生在上专业课时的情景，这也是全国唯一一所开设马科学本科专业的学校。马科学的学生，就是要与马打交道。这个专业的学生在四年本科阶段要学习两千四百多个课时才能毕业，主要课程包括马匹生产管理、马营养与饲料、马育种和繁殖、马调教与护理、马术基础等。专业课的课堂就设在马场和各大马术俱乐部。

马科学自2011年在青岛农业大学设立，虽然成立初期，大多家长和考生闻所未闻，但如今毕业生已供不应求。尤其近年来，我国马术运动兴起，全国有近500家马术俱乐部和30万名马术爱好者，使得马产业得以蓬勃发展。

人读马科学专业的学生，基本上入学时就已经被各大俱乐部和马场预定好了。如果想继续读书，还可以去迪拜的马研究中心深造。

奢侈品管理

奢侈品管理专业源自法国，不过近年来，国际奢侈品品牌纷纷入驻中国，使中国奢侈品行业的专业人才紧缺，“冷僻”的奢侈品管理专业，也逐渐在中国火爆起来。从香水、时装、皮具等基础产品再到珠宝、腕表、顶级跑车、游艇、私人飞机这些高端产品，都是奢侈品管理专业学生需要学习的对象。

奢侈品管理专业入学的门槛很高，一般不招收应届高中毕业生，入学者多为在职人士或大四学生，入学考试为学校组织的奢侈品行业常识考试和面试。学生在校期间，除了学习法语、英语外，还得学习艺术发展史、奢侈品发展史和各种管理类的课程。

目前，国内的奢侈品管理专业还在建设阶段，大多是与国外院校联合办学，比较有名的院校有中国人民大学和对外经贸大学。本专业毕业生除了留在奢侈品行业之外，还可以去英、法等奢侈品发源地继续深造。

作者：吴波

奢侈品生产管理论文 篇3：

PPR管大牌

7月9日，意大利男装品牌Brioni迎来了他们的新任创意总监—曾经担任纪梵希男装首席设计师的Brendan Mullane。

这是在2011年年底被PPR集团收购之后，Brioni采取的又一项改变。就在两个月前，Brioni的改变已经开始了—推出品牌历史上首个太阳镜系列。这意味着在Brendan Mullane在上任之后，这个品牌将在利润丰厚的配饰上更宽地延伸自己的产品线了。

它将成为PPR旗下最高端的男装品牌：一件GUCCI的西装售价约为2000至3000美元，Brioni的西装成衣售价则在3000至5000美元之间。PPR希望在男装这个高成长性的细分市场中，Brioni能够给它带来丰厚的回报—提高效率，开设更多直营店，带来更多利润。

PPR集团以零售和木材贸易起家，现在，它是全球最大的奢侈品集团之一，拥有GUCCI、Yves Saint Laurent、Bottega Veneta、Alexander McQueen、Stella McCartney、Balenciaga、Boucheron等11个奢侈品牌。

购买这些奢侈品的顾客们看上去并不在意钱这回事，但PPR进入奢侈品行业也不是因为这个行业看起来更光鲜，而是因为它可以贡献更多的利润。之前的收购给PPR带来了丰厚的回报。2001年，PPR收购Bottega Veneta时，它还是个年收入只有3400万欧元的小品牌，而现在它已经是年收入达到6.83亿欧元、税前利润达2.05亿欧元的全球性奢侈品牌。

用零售的思路去管理奢侈品牌也一直被时尚界的一些人诟病，但对于PPR来说却是必须要做的事情。

“我们有着严格的财务纪律，”PPR集团奢侈品部董事总经理Alexis Babeau说，“我们对现金流非常重视。”Babeau曾是安达信的一位审计师，也曾在零售行业担任过财务主管，2004年加入GUCCI集团后曾经担任首席运营官。

近年来，PPR一直在寻求扩张。并购是它采取的办法之一，2011年PPR还收购了休闲体育用品公司Volcom和手表制造商Sowind Group的51%的股份。但更重要的是，它需要让现有的品牌继续扩张。

发展配饰业务已经被证明是奢侈品牌扩大规模和提高效率的有效办法之一，除了本身利润率较高，配饰还可以提高单店效率。而PPR旗下各品牌都深谙此道，在过去的7年内，Yves Saint Laurent的配饰业务规模从7000万欧元增长到2.3亿欧元，占全部销售额的74%。

在收购期间Brioni就停掉了自己的女装线，这让它可以更专注于男装，而在Brioni现在的规划中，它会从现有的男士西装业务拓展到男士休闲服饰，同时也会推出配饰产品来丰富自己的产品线，太阳镜就是一个开始。

接着，就将是PPR一贯的扩张，扩张，再扩张。但对此，PPR也有着严格的标准。

PPR集团董事局主席兼CEO Francois-Henri Pinault说，收购之时，这些品牌可能只在品牌发祥地有几家店，而等到销售扩展到一定程度，这些品牌就会进入买手店，而等到销售额达到1.5亿欧元的时候，就会开始开设直营店。现在，PPR旗下的奢侈品牌中，70%至80%的销售额是通过直营店实现的。

“集团对于品牌的投资主要在店铺网络，它们会达到比许多独立品牌更高的水平。我们预测我们的很多品牌会在未来几年内将店铺数量翻倍。”他说。在1999年被GUCCI收购、继而跟随GUCCI并入PPR之前，YSL虽然在时装界受到追捧，但其主要市场仅为法国。现在，它在全球开设了86家直营店，其中在中国，2年时间里就已开出了6家直营店。

Brioni也在沿着这条轨迹前进。按照Brioni在被收购前的财报，2010年，该品牌销售额达到了1.86亿欧元。Brioni CEO Francesco Pesci告诉《第一财经周刊》，Brioni将会获得PPR的资金支持，用于拓展专卖店网络，比如在中国，Brioni也会取消特许经营，开设直营店。

Brioni的加入也正赶上PPR集团正在推行的一项旨在提高各品牌管理效率的组织结构的变革，这让它可以更直接地融入集团基于新的组织结构全新搭建的支持和控制体系。

1999年成功收购GUCCI大部分股份是Pinault家族开始进入奢侈品行业的标志。此后，对Yves Saint Laurent等品牌的收购也都是以GUCCI的名义完成的。尽管经过了前任总裁 Domenico De Sole和当时的首席设计师Tom Ford的改造，业务开始扩张，但在被完全收购时，GUCCI集团还只算是PPR下面的一个小部 门。

2005年，Francois-Henri Pinault子承父业开始掌管PPR集团，他决定将主业转向奢侈品。

“与零售相比，奢侈品生意是一项全球性的生意，这可以让公司摆脱法国经济周期的影响。”他说。而且这种生意利润更高。当时，以零售为主的PPR集团的总营收是180亿欧元，但是利润只有13亿欧元;而在奢侈品已经成为主业的2011年，虽然集团总销售额只有122亿欧元，但是净利润达到16亿欧元。

2006年，他卖掉了巴黎春天百货集团，随后他又卖掉了其他几个零售品牌。现在，其零售业务只剩下了电子零售品牌Fnac，这个品牌也将很快出售。

加上2007年收购来的Puma，现在的PPR集团主要运营着两大块业务，以GUCCI为代表的奢侈品业务和以Puma为核心的体育及生活方式业务。在Pinault的构想中，Puma的生产主要在亚洲，价格与美元挂钩，面向18岁到30岁的年轻消费者，奢侈品牌则主要面向30岁以上人群，在欧洲生产，这样两个部门就可以形成互补。

Pinault开始有条件直接管控奢侈品业务，这让他可以更好地提高管理这些品牌的效率。2011年2月，公司的组织结构进行了变革。

原GUCCI集团被改组为奢侈品部，所有奢侈品牌都被归入了这个部门;Puma、Volcom等运动品牌则组成体育及生活方式部。PPR集团的执行委员会中有两个人负责奢侈品部—其中Pinault监督4个主要品牌(GUCCI、Bottega Veneta、Yves Saint Laurent和Balenciaga)，Alexis Babeau为他提供帮助的同时还直接监管其他7个品牌。

在这个架构下，原来隶属于GUCCI集团的其他相对较小的品牌地位得以提高。Pinault希望这种架构能够让各品牌获得总部直接的支持并取得更好的整合，以降低成本和提高效率。

降低成本，首先就要统一平台。此前，每个品牌都是独立管理的，PPR只对它们进行财务控制;现在人力资源、房地产、法律和传讯都由PPR统一管理。

PPR正在努力提高物流和生产效率。它在瑞士有一个国际物流平台，旗下各品牌发过来的所有产品都会被运到这里，再从这里分发到世界各地。这个物流平台每年会管理几百万件时尚产品。此外还有两个产品开发和生产管理的平台可以为各品牌所用，一个是位于米兰的服装产品开发平台，一个位于佛罗伦萨，主要服务皮具类产品。最近，PPR集团又开始为各品牌搭建一个统一的电子商务平台，8月3日，它与全球最大的线上时尚产品零售公司YOOX集团签署了建立合资公司的协议，新公司将专门管理PPR旗下GUCCI品牌之外的其他多个奢侈品牌的官方网络旗舰店。

这样也使得各品牌之间有更好的条件开展协作，发挥协同效应。现在，所有品牌CEO每两个月会花两天时间见面，交换零售渠道、销售、店铺选址等信息。这可以让PPR在跟物业方谈判时获得更好的位置和优惠的价格，或可成为其他品牌是否跟进的依据。对中国的房地产信息和市场信息进行协调和交流，是PPR亚太区总裁邓婉颖的一项重要工作。2011年，GUCCI中国西南形象店和Yves Saint Laurent精品店在成都仁和春天百货开业后，Balenciaga等品牌也对成都产生了兴趣。

同时，在PPR集团各品牌之间，员工可以在不同品牌之间调动。Balenciaga CEO Isabelle Guichot 苦于在中国人才的竞争太激烈，而她挽留员工的办法之一，就是为他们提供在集团各品牌之间打通的晋升空间。

但这并不意味着所有品牌就能彼此分享“业绩”。

PPR集团对各品牌CEO有严格的考核。Alexis Babeau说，PPR集团以严苛的财务纪律闻名，它对各品牌回报的要求非常严格。每年的预算会在年度会议上做出，品牌CEO直接对奢侈品部负责，每月汇报数据。各品牌的核心战略也必须结合集团给定的路线。新的架构下，总部会负责制定每个品牌的核心战略，同时还会规划具体执行步骤，包括针对每个品牌，什么样的模式对品牌的零售是有效的。

Alexis Babeau认为，这不是要减少个性，而是增加个性，各个品牌都要保持自己的独特性，PPR对CEO的考核包括两个方面，业绩和品牌形象，其中品牌的独特性尤为重要。因此，总部不会干涉各品牌日常管理，让它们享有“框架内的自由”。这样CEO们可以承担各自的责任，为避免身份模糊，各品牌的设计师在设计方面也不会互相合作。至关重要的原材料的质量和材质的原创性之类的信息也不会共享。

到目前为止，这套体系称得上行之有效。其最新公布的2012年半年报显示，上半年，其奢侈品部和体育及生活方式部合并收入涨幅超过25%，而2011年和2012年上半年，PPR集团的盈利率都达到了13%。

但它不会放弃收购。现在，PPR集团仍在寻找合适的收购对象，这些收购对象同样为中小规模的企业，而且其产品种类、市场价位、市场定位和品牌风格不会与PPR旗下其他各品牌存在冲突。近日有消息称，PPR有望于今年年底达成一项对中国本土的珠宝品牌的收购。

至于Brioni，PPR集团希望它的规模能扩大几倍—像曾经发生在Yves Saint Laurent和Bottega Veneta等品牌的事情和PPR对自己未来的规划一样。

作者：张衍阁 刘荻