忙碌的时光虽然匆匆，但不虚度，无论是从事什么样的工作，在工作一段时间后，我们应当对自身的工作进行反思。通过工作总结的方式，详细记录自身的成长，可促使我们认真、全面的了解自身，改进自身的工作方式，提升自我，在往后的工作之路上，不断成长。今天小编为大家精心挑选了关于《银行基层网点工作总结》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
银行支行基层营业网点负责人工作流程
为进一步规范基层营业网点负责人的工作行为，将基层营业网点负责人的主要工作职责具体化、程序化。根据上级行有关要求，结合本行实际，特制定基层营业网点负责人(以下简称网点负责人)工作流程，请遵照执行。
一、网点负责人每天的工作
(一)营业前的准备工作
1、早晨7：30分到营业大厅签到。
2、7：30---7：45 网点清洁大扫除。
3、7:45---8：00 组织晨会(员工汇报昨日业绩，点评前一天的工作，传达上级行有关精神，安排当天工作)。
4、8：00---8：30 营业前准备工作进行检查。查看营业设施、安保设施、自助设备、环境整洁卫生等。
(二)上午的工作
1、查看各项业务经营日报表，收集贵宾客户资金流动情况(指定专人提供数据)，对业务活动有重大变化的客户要深入了解情况，研究制定工作措施。
2、查看内网邮箱，接收上级文件及工作任务。
3、约见客户或拜访贵客客户。
4、适时开展营销活动或到营业大厅做大堂经理。
5、与柜员轮流吃工作午餐，督促中午值班人员到岗。
(三)下午的工作
1、开展营销活动。
2、到营业室查看情况。
3、到支行请示、汇报工作。
(四)营业终了后工作
1、查看监控录象，并做好记录。
2、查看员工业绩台帐、考勤登记薄、大堂经理日志等记载情况。
3、检查安全卫生情况。
4、安排业务学习和周例会等事宜。
二、网点负责人每周的工作
1、召开网点工作会，根据支行工作安排，结合网点实际，制定本周工作计划，特别是对贵宾客户、帐户营销等工作的开发与维护工作要落实到时点、落实到人。
2、确定每周网点例会，员工学习培训时间。
3、随时检查、督办本周工作落实情况，发现问题及时整改。
4、每周进行两次安全检查，并做好记载。
5、星期五下班后，召开员工大会，通报本周业务经营情况，安排下周工作。
6、与职工沟通，了解员工思想动态，有针对性地做好员工思想工作。通过各种信息渠道，掌握员工八小时外行为活动。
三、网点负责人每月的工作
1、每月月初进行业务经营分析，收集掌握上月主要业务数据，为本月业务经营提供依据。
2、根据支行工作安排，结合业务分析情况，召开网点工作会议，研究制定本月工作计划，并将工作任务分解落实到客户、到员工。
3、对库款和重要空白凭证实地查看、核实，并做好记载。
4、定期或不定期地对本单位工作进行检查和督办，其主要内容包括：业务指标完成情况;客户开发和维护情况;内控管理;员工思想动态和行为管理;员工业绩台帐等各项制度执行情况;安全卫生情况等。
5、月末进行内控风险隐患排查，召开员工大会，总结本月工作，安排下月工作。
四、网点负责人每季度的工作
1、制定季度工作目标任务。
2、根据支行对网点的考核情况，严格按员工薪酬分配考核办法对员工考核结账。
3、与员工交心谈心。原则上网点负责人每季度与员工谈心一次。谈话主要内容：行为管理、家庭情况、对工作的建议、有针对性地对被谈话人提出要求。并将谈话内容记入员工行为管理档案，由被谈话人签名后备查。对思想波动较大、情绪不稳定的员工，要重点关注，随时掌握其动向。
4、召开员工大会，总结本季度工作，安排下季度工作。
五、网点负责人每年的工作
1、根据年初行长会议精神，制定详细的年度工作计划。
2、制定、修改和完善各项规章制度，重点是细化员工考核分配办法、员工培训学习制度、奖惩制度等。
3、主持召开班子成员民主生活会。
4、根据重要岗位轮岗的要求，对员工进行岗位轮换和强制休假。
5、根据支行对网点的考核情况，对员工进行年度考核结账。
6、年末对贵宾客户进行重点维护。
7、组织年度工作总结。根据年度工作目标任务完成情况和行为管理情况，组织员工进行年度总结评比。①对员工进行年度鉴定。②评选“先进工作者”、“晋级奖励员工”等各类先进。③对评选出来的先进进行表扬和报上级行表彰。④上报上年度工作总结及本年度工作计划。
ⅩⅩ年1月1日
带领大堂经理做好客户维护工作
1、 对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。
2、 在拥有老客户的同时还要不断从各种途径获得更多客户信息。丰富潜在客户登记簿，对客户进行分类，分级。做到“新产品不抓瞎，我有客户在等它。”
近日，邮储银行奉新支行召开全体员工大会，总结回顾前一阶段支行的业务经营情况，分析了存在的问题及当前面临的主要形势，明确了2015年工作思路，提出“用贷款吸引客户，用服务留住客户”的理念。
一方面，凭借该行信贷产品良好的市场口碑和庞大的信贷客户群，依托便捷的服务网络和流程，继续做大做强业务规模，打造信贷资产和客户规模的新高峰。
另一方面， 该行牢固树立“以客户为中心”的服务理念，优化营销服务，推进业务发展，强化售后服务及后续营销，提升客户满意度和忠诚度。
强化管理 凝聚团队 优质营销 突破困境 实现基层网点业务经营的跨越发展
--xx支行xxx分理处网点管理工作汇报
尊敬的各位领导、各位同事：
大家好。我是xx支行xxx分理处负责人刘xx。首先我给各位领导和同事拜个晚年，祝大家龙年吉祥、身体健康、家庭和睦、事业兴旺!其次，感谢市行领导能够给予我这次学习与分享的机会，能够聆听参会人员在各自工作方面的经验与感悟，使我在基层网点管理上有更多的借鉴!同时，也将自己本职工作开展情况予以汇报，请大家批评帮助，促进xxx分理处各项工作更上新台阶。
xxx分理处成立于1996年，是农村信用合作社独立后xx支行原xx营业所和xx营业所撤并再建的一个新金融机构。尽管从行政管辖上，xx是xx市的一个城区，但事实上xx距离真正的市区近50公里，位于xx、xx、xx三市交界处，丘陵环抱、耕地稀少、交通闭塞，是建立在原国营煤炭企业即xx矿务局基础上的一个城乡混合的畸形体，居民居住地址较为分散，商业贸易极不发达。xxx分理处作为xx支行最偏远的一个基层网点，肩负农行在xx、xx两个乡镇和xxx矿区方圆10公里范围内33个自然村和1个矿区，近5万多居民的金融业务的开展工作，目前网点现有员工包括我在内
第1页 共计7人，人均年龄45岁。xx早在2000年就被国家列为资源枯竭地区之一，xx矿务局在多年前也已宣告破产，但煤炭行业却始终是当地的支柱产业，受国家政策限制及采掘安全方面的要求，乡镇小煤窑关关停停，使地区经济状况日渐不良，xx区近年来财政收入一直是全省所有城区的最后一名，居民年人均收入不足2000元，建设银行撤出、工商银行撤点，表明地区经济环境的恶劣对金融行业的发展造成了前所未有的影响，xxx分理处的存款余额一度从建所时5000多万，在2006年降至3000多万元，濒临被上级行裁撤的风险局面。2008年，我当时在支行营业部做对公业务，从安稳的工作岗位上被xx支行党总支委派到xxx分理处担任网点负责人，可谓是临危受命，xxx是我从小长大的地方，地域的熟悉却不足以支撑我开展各项经营工作，如何克服地域经济的不利因素、如何应对信合邮政的市场竞争、如何突破营销发展的重重枷锁，成为我最初也是至今的最大挑战。时至今日，尽管我没有满足于xxx分理处所取得的每一个进步和业绩，但可以无愧无悔地上交一份工作的答卷，回馈给领导的信任和同志的支持。截止2011年末，xxx分理处各项存款实现14403万元，累计借记卡发卡9428张，惠农卡10375张，营销贷记卡894张，个人网银1827户，企业网银12户，短消息服务14231户，转账电话84户。
一、 加强内控管理，提高制度执行力和人员控制力。
第2页 作为网点负责人，既要是能够创造业绩的营销能手，更要是一名合格的管理者，管理才是网点负责人工作的核心，加强内控管理，以规章制度保障合规经营、稳健发展。
我刚到xxx分理处的时候，由于连续多年存款下滑，员工收益较差，导致人心涣散、不思进取，除了必须坚守工作岗位之外可以说每天都是无精打采，服务意识、营销意识基本上没有建立，各项工作都处于应付的状态，转变思想、转变观念、转变作风是当务之急，建立并完善各项规章制度，强化执行能力，逐步树立网点负责人的威信，是我必然的选择。
一是梳理网点基础业务流程，建立网点负责人在大堂迎接客户进行业务指导、员工柜面业务办理并及时开展产品推介营销及后期客户信息建档和跟踪维护的一条龙服务模式。这与我们现在所推行的营销模式不谋而合，我自从到网点以来如果没有特殊事情，始终坚持在大堂与客户互动交流，直到大堂助理的设立为我分担了部分工作，使我有更多的时间走出去寻找潜在的客户资源。
二是合理调整劳动组合，建立百分考核机制，将每名员工岗位上的具体职责以及工作成绩进行量化，确定每一项指标的分值，并按季度进行换算统计，同时与岗位效益工资挂钩，奖惩结合，当面兑现。这样，分理处的各项工作不仅有了明确的责任人，更关键的是公开了收入分配的调节性，多
第3页 营销多得、少出错多得，体现了责权利的平衡，提高了员工的工作热情，有效地推进了业务经营的顺利发展。
三是结合上级行的相关文件及规定，制定了符合实际的具有xxx分理处地区特色的违反文明优质规范化服务的处罚办法，对着装上岗、挂牌服务、文明用语、环境卫生等诸多方面强调了要求，罚款用于表彰先进和网点的活动。这一举措，进一步提升了网点的社会形象，得到了客户的称赞和上级行的认可，收到客户表扬信12封，客户投诉率为零，其他支行兄弟网点曾来参观。
四是加强员工岗位技能培训，丰富员工的业务知识，全面提升员工的业务处理能力和效率。员工老龄化的现实不是拒绝自我完善的借口，跟上时代的发展和科技的进步才能抵抗淘汰的命运。营销产品就必须熟知产品，要比客户更了解产品的功能，所以我们网点在业务学习中，在掌握理论和原则的基础上更侧重于实践，柜员等级考试要取得好的成绩，更要学会对客户讲解传授农行产品的便利与应用。
五是加大检查监督的工作力度，在日常工作中我与支行派驻的会计主管经常对网点的各项工作开展交叉式的自查自纠，及时发现问题并进行整改，还不定期邀请支行专业科室人员到网点进行业务指导，对业务办理中容易发生风险的环节予以提示。按季度评选优秀柜员，同时对违反规章制度的人员按照规定进行了处理，及时排除了风险隐患。
第4页 六是强化节约意识、树立效益理念。网点负责人的工作范围不单纯是提高经营业绩，还包括网点这一集体生活的各个角落。在水电气等方面强化管理，不仅能有效降低费用支出，也是加强安全管理的一项重要内容。
二、 构建团队精神，增强员工凝聚力和营销战斗力。 正式在职员工7人、物业派遣人员及保安3人是xxx分理处的人员构成，生活在同一个集体中，不仅有各自的工作，也有工作中的配合与衔接，网点的发展绝对不会来源一个人的努力，是所有人的共同奋斗。团队精神高于合作意识，是因为只有一个目标、汇聚所有力量。目前，xxx分理处员工队伍和谐稳定，发展基础不断夯实，竞争实力不断增强，营销技能日趋提高，连续多年实现安全无事故，各项工作步入了稳定、健康、快速发展的良性轨道。
一是我作为网点负责人，是这个团队的队长，在工作与生活中就必须甘于奉献、勇做表率。从2008年任职以来，无论节假日我都没有休息过，可以说外出开会是我唯一的放松，不是我不放心员工的工作表现，只是我想以自身时间的牺牲，既能为网点紧张的工作解除一些压力，多做一点产品营销，也同时为一些家有农活的员工给予一些照顾，送去一名党员的关怀。思想教育需要语言，更需要行动。在我的引导下，很多员工在轮休时到单位帮助清洁卫生、节假日放弃休息主动无偿加班，把网点当做自己的另一个家，我愿为家
第5页 做贡献已经蔚然成风。
二是关心员工生活，做好职工小家建设。作为网点负责人，我始终密切关注员工的思想行为动态，我经常与网点员工共同或单独交谈，了解他们在工作及生活中面临的问题，我对每一个员工的家庭状况都做到了基本掌握，诸如在其家人生日时送去祝福，对困难员工送去慰问等，只有温暖的真心才能交融，只有流动的河水才会凝聚。在职工小家建设方面，我要感谢市行与支行的大力支持，同时我们也自力更生，利用现有条件改善了食堂、浴池等“五小”环境，并卓有成效地开展了各种文体活动，丰富了员工的业余生活，增强了团队的向心力。
三是无私忘我，切实发挥党员的先锋模范作用。在效益工资的分配上，我对自己没有坚持按劳分配的原则，而是将自己营销产品的计价向前台柜员予以倾斜，缩小团队中每一名员工收入的差距不是再回到“大锅饭”的时代，而是合理调动和挖掘每一个员工的能力，贡献的大小不应该是团队中衡量彼此效益的唯一标准，我们是希望每一个人都在做、做的比原来的自己更好。相比较而言，我的家庭比其他员工富裕，我就自己出资给大家购买一些工作或生活需要的物品，如衬衫或者粮油，但我却得到了更多的回馈：同志们在工作中互相帮助，在营销上你追我赶，在生活里和睦快乐……
通过三年多的工作，xxx分理处已经成为一个快乐型团
第6页 队、一个主动型团队、一个荣誉型团队，团队的口号是“树一个目标、定一个计划、养一点锐气、争一点名气。”
三、 全力开展营销，实现资源优质化和效益最大化。 按照支行新一届领导班子提出的“四个一流”(即“形象一流、服务一流、效益一流、收入一流”)的三年奋斗目标要求，xxx分理处全体员工以饱满的热情投入到营销工作中，年增储蓄存款连续三年超过当地信合、邮政四家网点总和，员工人均资金管理高达2000万元;其他各项主要经营指标在本地区也排名前列，员工2011年人均收入6万元。现在，我们标准化网点建设还没有完成，目前我们人员还挤在后院的一间平房里保证营业，寒冷中有我们员工温暖的笑脸，拥堵中有我们员工真诚的歉意。截止昨日，我们存款比年初净增1000万元，已完成春天行动计划的60%，这些业绩是全体员工克服环境制约、市场竞争、经济危机等因素的影响，一个团队共同拼搏的见证。
一是从改善服务入手，向柜台要效益。我们在上级行帮助改善硬件环境的同时，把更多精力放在了文明服务的软件建设上，一杯热水、一声问候、一张笑脸伴随的是业务的娴熟、服务的快捷和态度的真挚。并通过合规改变柜台内人员配臵，解放出人员对客户信息建档分类，按照网点转型的要求创建客户梯形服务模式，实行差别化服务，提升优质客户的忠诚度，实现“二八”效益。
第7页 二是从扩大宣传入手，向品牌要效益。我们网点利用支行开办产品讲座的机会邀请有价值的客户参与，切身感受农行产品的功能;同时我们网点员工也积极走出去，定点包片深入到每一个居民点或行政单位，现场讲解农行产品的应用，如在学校为教师举办了个人网银的专题讲座，在农户为农民举办了个人贷款的答疑解惑，在乡镇为企业举办了理财版块的计算分析，都获得了欢迎。唯有专业专注，赢得客户信赖，才能以心相交成其永远。
三是从强化营销入手，向公关要效益。xxx及周边乡镇较为贫困，资源先天不足，想要突破困境就要找到真正的蓝海战略，那就是不能局限在本地区发展客户，要把外地客户请进来。我带领网点员工对辖内客户逐个进行了分析，确定了一部分与外地有密切贸易往来的客户为工作目标，通过他们与外地客户逐渐接触、建立联系，跑市场、入企业、会老板、拉关系、靠朋友、挖信息，个中辛苦就不再表述，精诚所至、金石为开，但我们终于将朝阳、锦州的一些客户资源抢过来了。感情搭建人脉，人脉汇聚网络，扩大客户资源将是我们网点发展的最佳切入点。
四是从调整分配入手，向竞争要效益。行政调节和利益调节是企业经营的常规手段，我们网点既有一目了然的绩效分配考核，充分发挥员工的主观能动性，有效激发员工对外营销农行产品、引进优质客户资源的工作热情，也有利益共
第8页 享体系，保证每名员工都能安心工作，确保在本职岗位上尽心尽力，使有营销能力的人员能够有时间走出去，共同创造更大的效益。
总之，加强内控管理是保障合规经营的关键，增强团队精神是促进业务发展的核心，推进营销工作是获得效益的手段，xx支行xxx分理处虽地处偏野，但我们在市行、支行的正确领导下，团结奋进，不断超越，我们一样创造着属于我们自己的辉煌!
二〇一二年一月二十七日
第9页
文章标题：银行基层网点主任竞聘演说
以人为本 依托科技 开创基层网点工作新局面
各们评委、各位代表：
大家好!(我竞聘的岗位是基层网点主任，演讲题目是)
首先感谢行领导为我们搭建这次公平竞争的舞台!对此，我十分珍惜这次机会，来迎接新挑战、实现新目标。
在从事科技工作期间，无论是业务上克服了某个困难，还是生活中为大家解决了一个技术难题，我的内心都是由衷的欣慰。多年的科技工作经历告诉我：没有克服不了的困难，没有解决不了的难题。绝不能向压力屈服，绝不能向困难低头。我想这一点，在新的岗位上同样适用。而这也是我参加此次竞聘的动力和出发点。
下面我从几个方面向各位评委和代表陈述我的竞聘报告。
一、工作简历
我今年34岁，中国共产党党员，大学文化程度，工程师、经济师职称资格。1993年8月入行，一直从事计算机管理工作。现任支行计划财务部副经理，计算机管理岗。参加工作13年来，从将第一笔储蓄卡片移植到计算机，到现在对全行包括ABIS综合业务系统、BIBS国际业务系统、DIMS设备管理系统、CMS信贷管理系统、案件管理系统、人事信息管理系统等在内的多达15个，涵盖全行所有部室、所有业务的系统进行维护和更新。虽然不是业务的直接经办者，但也已从另一个方面和角度，对这些业务知识，进行了学习和了解。
二、工作措施
现在我国商业银行的改革，正在如火如荼地进行着。对于农行来讲，改革经营模式，转变经营理念，是改革的重中之重。具体到农行基层营业网点，尤其是城区网点，就是要“以人为本，依托科技”。我们再也不能“守株待兔”，等顾客上门。而是通过创造优良的工作环境，提供一流的服务，主动营销，将顾客吸引到农行来。
1、从细节做起，精心营造“家”的氛围。
客户源就是收入源，无论是哪行哪业，只要拥有了客户群，就拥有了发展状大的基础。营业厅是我们为客户提供服务的第一场所，让顾客把营业厅当作他们的第二个“家”，让他们感觉到一进农行营业厅，就像进了家一样。既然是家，那就需要环境整洁、气氛温馨、心情舒适、服务优良。正因为细节决定成败，所以我们要提供一切可能的机会，尽最大的努力，从小事做起，通过优雅整洁的环境、快速高效的服务、自然真诚的笑容，来营造这样一个“家”，来帮助他们在这个“家”里管好钱、理好财，不仅仅是简单的存钱、取款。在利益所得方面，不仅仅是传统的孳生利息，而是在业务上进行耐心的宣传和解释，让他们进行多样化投资，比如基金、保险及其他新兴代理业务。使顾客对这类新业务变被动接受为主动认知。这样，既丰富了客户的投资渠道，又保证了银行的中间业务收入，同时还降低，甚至消除了银行代理此类业务，而带来的潜在隐患。从而实现多方受益，多方共赢。
2、依托科技，为客户提供高效、优质的服务。
现如今，科技的高速发展，推动了业务的创新。农行为客户提供服务的平台，也已从营业室延伸到了互联网和通讯工具。网上银行、电话银行的出现和兴起，使客户足不出户，就能体验、享受到便捷、安全的服务，完成资金的划拨。这充分证明了：效率就意味着效益，时间就是金钱。我们可以想像，未来银行业的竞争，其根本就是科技的竞争。记得当初，计算机刚走入我们生活的时候，有些人对计算机处理业务，并不十分认可，仍习惯于手工处理。可随着时间的推移，时至今天，假如我们再重操旧业，恢复手工，相信会有更多的人不适应。因此，我要想方设法，利用自己所掌握的科技知识，上门服务，拓展此类客户，扩大服务空间，将自己的计算机知识尽可能多的表述给客户，让他们逐渐习惯于网上处理业务，最终形成依赖。使大量集中在城区的注册我行的网上银行、电话银行客户，成为名副其实的高端客户。同时，我还要将自己所掌握的计算机知识，毫不保留的呈现给其它同事，渗透到各项业务，为业务发展提供强有力的技术支撑。
3、加强团结，增强团队精神，提高凝聚力和战斗力。一个团队，其核心因素是人。作为一个团队的领头羊，我将放下架子，融入集体，虚心请教，带头加强业务学习，落实制度，在日常工作和生活中，互帮互助，创造中庸和谐的工作和生活氛围，激发大家的主观能动性和创造性，发挥每个人的最大潜能，把每一次上级行分配的任务，当作是创造收益、增加收入的契机，而不是压力，更不要当作负担，以争取效益最大化。
各位领导、同志们，在你们的帮助、关心、鼓励下，我坚信我会用我所学到的知识来指导我的实践，厚积薄发，扬长避短，和我们的员工一道,用我们的智慧和实际行动，为前进中的农行锦上添花。
谢谢大家!
《银行基层网点主任竞聘演说》来源于范文搜网，欢迎阅读银行基层网点主任竞聘演说。
XX支行内部管理考核办法
第一条：为严格执行规章制度，强化会计内部管理，本网点根据《中国农业银行临柜业务基本管理办法》、《中国农业银行浙江省分行临柜业务操作规程》、《中国农业银行浙江省分行金库管理暂行办法》、《中国农业银行浙江省分行会计主管实施细则》等各项规章制度，制定本办法。
第二条：本办法实施考核对象为XX支行全体员工。 第三条：内部管理考核细则
一、责任案件：当年发生经济责任案件或刑事责任案件的，无论金额大小，责任人扣罚所有奖金。
二、会计出纳差错:
1、发生人为出纳差错，当日整改的主责任人每笔扣50元，发生挂帐的主责任人每笔扣100元，涉及金额大于(含)1000元的按双倍扣罚。
2、发生人为帐务传票遗失的每笔扣罚50元;业务附件缺少每份扣罚20元，事后补回的扣罚10元。
3、未坚持签退前核对现金箱余额与现金实物、凭证箱余额与凭证实物、记账凭证与原始凭证、柜员流水清单与记账凭证的每次扣罚20元。
4、临时离岗或午休时未办理临时签退并将印章、现金、凭证等入箱上锁的;营业终了未将印章、现金、凭证等入箱上锁并交指定人员(保管员)或押运员并登记有关交接登记簿的每次扣罚20元。
5、每季度个人授信贷款未及时发送或收回对账单的，对帐手续不规范的，扣罚责任人10元/张。
6、错账冲正和挂账处理未经运营主管审批的，未按规定进行账务处理的;超业务权限办理业务的，办理重要业务未经严格授权的，跨柜员交易未及时传递凭证和核销处理的，授权主管授权操作不规范的，每发现一次扣罚责任人20元。
7、未按规定办理储蓄实名制业务、免填单业务、违反规定办理挂失、托收、提前支取、续存等手续的，每发现一次扣罚责任人20元。
8、未按规定核对印鉴即处理业务的，未按规定使用和保管印鉴、签字样本等控制文件，造成泄密或遗失的，每发现一次扣罚责任人20元。
9、不执行先记账后付款，先收款后记账，转账业务先记借后记贷，他行票据收妥抵用的，对有关责任人每次扣50元，造成透支或经济损失的，由责任人追回有关款项，并建议给予纪律处分。
10、未坚持每日“碰箱”制度的，对有关责任人扣20元。
三、自律监管:对网点自查中发现的的问题，对责任人每笔扣10元;对支行自律监管部门在自律监管检查中发现的问题，根据各自律监管部门的整改通知书内容责任人每项扣50元，会计连带扣20元;在市分行级以上或外部单位检查中发现的属分理处责任的问题责任人每项扣100元，会计扣50元。 运营管理人员违规行为及处罚处理
1、运营主管未按照有关内控要求合理确定劳动组合的，未正确划分柜员业务范围和授权权限的，未制定和落实柜员岗位责任制的，处以200元罚款;发生经济案件的，建议给予有关责任人纪律处分。
2、运营主管对监管员及其它有权检查部门的检查问题未及时整改或整改落实不到位的，扣100元;发生经济案件的，建议给予纪律处分。
3、运营主管未组织追查各类会计出纳业务差错、事故和违规行为或对发现的账务处理异常、资金往来异常、人员异常以及客户反映的账户异常情况等未及时查清或向相关部门报告的，扣100元-300元;情节严重的，建议给予纪律处分。
4、运营主管未对柜员短期离职或调离，运营主管未将柜员状态置为“休假离职”或未督促三级主管将柜员状态置为“休假离职”的，扣50元-200元;情节严重的，建议给予纪律处分。 第四十三条 运营主管未按规定对系统产生的预警信息进行监督处理的，每笔扣10元。
5、运营主管未在月终后五个工作日内将工作月报报送委派行会计部门的，每次扣20元。
6、运营主管对临柜业务进行实时监督和审核时，有下列行为之一的，每次(笔)扣10元-100元，情节严重的，建议给予纪律处分：
(一)未及时纠正柜员违规操作行为的;
(二)未按照《人民币结算账户管理办法》及相关制度审查单位结算账户开销户和更换印签手续的;
(三)未对大额取现、修改账户信息、密码重置等重要事项进行审核的;
(四)未审核错帐冲正及抹帐传票的;
(五)对有权部门内部调阅会计档案未进行审批的;
(六)未审核结算差错和出纳长短款的;
(七)未审核存单(折)、票据、银行卡挂失、更换或款项领取手续的;
(八)未审核汇出汇款和应解汇款及临时存款的;
(九)未审核资金查询、冻结、解冻、扣划、罚款的;
(十)未审核应收应付款项及其它内部账务列支的;
(十一)未审核、监督三级主管授权业务的。
7、运营主管的每日监督和审核，有下列行为之一的，每次(笔)扣10元-200元，情节严重的，建议给予纪律处分：
(一)未对柜员营业前准备情况，到岗人员的劳动组合情况进行检查的;
(二)未对前一日会计科目使用及账务的正确性进行检查的;未对网点营业日报的挂账、报表数据衔接进行审核的;对有“99999”科目有发生额未及时查清并结平该科目的;
(三)未对网点当日发生的特殊业务，如调整类、错账冲正类、反交易类等进行逐笔审核的;
(四)未对内部自制凭证进行审核的;
(五)未对印、证分管分用进行监督的;
(六)未对当日同城票据交换的提出、提入、退票及挂账业务进行监督检查的;
(七)未对联行业务查询查复、退汇、待解款项、差错及各联行系统异常情况的处理进行审查的;
(八)柜员交接未进行监督的;
(九)未对柜员临时离岗和营业终了的操作进行监督的;
(十)未对管库人员执行库房出入库、钥匙、管库、现金调拨以及现金箱包管理进行监督的;
(十一)未对柜员当天账务和现金的轧账和核对进行监督的或未组织对柜员经管的现金和重要空白凭证进行循环核对的;
(十二)未按相关制度规定做好网点平账及日终核对的各项工作的;
(十三)未做好《运营主管工作日志》的登记工作及各种登记簿登记情况的检查工作的。
8、运营主管的定期监督和审核，有下列行为之一的，扣10元-300元,情节严重的，建议给予纪律处分：
(一)未按规定检查核对现金库房、重要空白凭证、有价单证及代保管有价值品等账款、账实、账表的;
(二)未按月(季)核对系统内往来利息收支和检查(抽查)存、贷款结息完整性、准确性的;
(三)未按月监督做好系统内往来、同业往来、联行往来等账户核对的;
(四)未按月(季)监督做好对公结算账户、贷款账户的对账工作的;
(五)未按月核对会计账务记录与卡片账(国债底卡等)余额的;
(六)未按季核对会计账务记录与贷款借据余额(分期贷款借据除外)的;
(七)未按月(季)督导档案管理人员在规定期限内及时对会计核算资料及时进行分类归集、装订和归档的;
(八)未督导柜员按照相关规定办理公安、检察院、法院等部门资金查询、冻结、扣划、解冻和罚款业务并进行审批的;
(九)对各类检查中出现的问题未按要求整改落实的;
(十)未做好本机构柜员调动、离职交接的监督工作的;
(十一)未按有关要求组织做好本机构年终决算的各项工作的;
(十二)未做好其它职责权限内的监督、审核、管理工作的。
9、有下列行为之一的，对运营主管扣100元-500元，情节严重的，建议给予纪律处分：
(一)营业期间不到岗，未能进行现场监督的;
(二)兼职对外办理业务的;离职、离岗未按规定办理交接的;
(三)未按规定设置柜员的交易掩码和应用掩码的。
10、有下列行为之一的，对会计管理人员扣50元-500元：
(一)重要业务岗位人员的配备不符合任职资格认定制度或内部控制制度要求的;
(二)重要岗位未执行定期或不定期轮换、强制休假、离岗培训、回避制度的;
(三)对金融规章制度或上级行业务规章制度、规定、通知、批示、批复或决定，不按要求及时传达、贯彻和组织实施，造成不良后果的;
(四)工作不负责任、玩忽职守，导致业务管理混乱，发生重大事故、案件或经济纠纷的;
(五)会计档案发生霉变、毁损、遗失、被盗的;
(六)实行柜员制的处所未执行监控录像管理制度。
11、有下列行为之一的，对会计管理人员扣50元-200元，情节严重的，建议给予纪律处分：
(一)为不办理现金业务的柜员设置现金箱的;
(二)未对柜员现金箱实行限额控制的;
(三)对柜员业务操作权限发生变化未及时向管辖行申报维护的;
(四)未按规定对柜员密码进行重置的;
(五)三级主管临时离岗或短期休假，其转授权未按规定操作的。
基层网点的营业经理是一个综合性的管理岗位，需要具备踏实的工作作风、认真负责的责任感，乐于奉献的敬业精神，以及良好的职业道德及较高的业务素质，XX同志就是这样一个优秀的营业经理。sO100
自担任营业经理以来，XX善于从自己多年的业务实践中总结经验，使自己的业务能力和管理能力不断得到了提高，在支行领导与同事的共同努力下，华夏分理处的各项业务素质有了明显的提高，内控机制日渐完善，服务规范、服务技巧也有了明显的改观;分理处柜员在县支行以及市分行各项业务测试中能取得优异成绩，在～年11月XX地市分行业务大擂台赛上，分理处两名员工为县支行取得团体第一发挥了重要的作用。
一是以“身先士卒”感召人。在平常的工作中，她努力做到要求别人做到的，首先自己要做到做好，要求别人不做的，首先自己不做。处理工作不搞特殊化，也没有人情可言。她认为在制度和规范面前，只有自己做到了做好了，才能要求别人做到做好，于是她平时事事都把工作做到员工前面去，以自己的言行举止带动全体员工勤于工作，乐于奉献。因分理处人员紧张，加班加点是常有的事，特别是～年7月，DCC系统的上线，近2个多月的时间，不分上班和休息，她整天把精力都扑在工作上。特别是近五轮的DCC测试，整天扑在工作上，从早上7点30分到网点一直到晚上11点多，中饭和晚饭都在网点将就了。将近有一个多月的时间，因早上上班，孩子还在梦里，晚上回家，孩子已睡着了，连续有好几天都没能和孩子见面。为了做好分理处的工作，她对家庭欠的太多了，她的丈夫在乡镇工作，工作也很繁忙，家务活和小孩子只有全都扔给了年迈体弱的婆婆。
二是以“真诚友善”团结人。“与已为善;此为上也;与人为善。为大上也;人人为善，此乃上上也1这是一个单位、一个团体能否精诚团结、和睦相处的关键所在。在工作中她从关心员工工作和生活入手，经常进行换位思考，设身处地为员工着想，取得员工的信任，进而取得全体员工对其工作上的支持，群策群力，全面做好分理处各项业务工作。充分调动每个人的主观能动性和积极性，不为小事斤斤计较，着力营造同事之间，工作上支持、人格上信任，以信任促进团结的融洽、和谐的工作环境，最大限度的发挥每个员工的潜能!在分理处处处营造“家”的氛围，哪个员工病了，她都第一时间送去分理处全体同事的问候，现在分理处从主任到员工大家工作上是同事关系，生活上朋友关系，同事之间关系融洽。有些家庭问题还和同事商量，大家尽量想办法解决。如果有哪个同事出现业务差错了，大家主动帮助解决分析，尽自己能力为同事找回损失。
三是以“求真务实”管理人。在工作中理清思路，明确职责，努力认真履行好营业经理职责和权限。进一步完善各项规章制度，强化内部管理。全面协助负责人做好全理处工作，担当起营业经理职责，做好柜台营销和柜台服务、内部管理工作和风险控制工作。在日常工作中，她坚持执行省市的内控达标要求，按操作流程要求完善岗位责任制，建立内部自我督查小组和内部奖惩办法，进行经常性的业务操作和服务规范的自查;大力推广和宣传建行的金融产品，组织全体员工打造一个让客户满意的服务品牌，主动指导客户办理业务，主动为客户提供方便，让客户满意。
四是以“学无止境”带动人。她在工作中信奉“活到老学到老”的思想，处处发挥榜样作用，做好传、帮、带工作，带动同事好学上进，提高每个人的综合素质和业务能力。深入开展“争先创优”活动，让大家都有“你追我赶”的工作热情，确保业务顺利进行。以全新的姿态、全新的形象、全新的作风投入到业务中去，不断加强业务知识和服务技巧学习，通过个人综合素质和业务能力的提高，带动全分理处柜台服务质量和服务水平。只有自己业务精，才能对员工进行培训。在平常的工作上我很注意业务的学习也包括柜面服务和柜面礼仪方面的学习，俗话说得好“好记性不如烂笔头”她有作笔记的好习惯，今年她关于业务学习的笔记就写完了厚厚的五本笔记本，这五本笔记本也成为了她个人的知识财富。
“在岗一分钟，努力60秒”，是她的工作格言，她将继续以饱满的热情，投入到工作中去，扎扎实实做好分理处的各项工作，在工作中不断完善、努力提高自己，扎实地为建行的业务发展做出新的贡献。
基层网点是市场竞争的前沿,是农业银行经营的基础。网点众多、联通城乡一度是我们在同业竞争中的显著优势。但随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,我行基层网点服务功能单
一、营销能力弱化等问题日益突出,已成为制约全行加快推进经营战略转型的重要因素。在金融业已经全面对外开放、农业银行正在实施股份制改革、并确立了“面向三农、商业运作”市场定位的新形势下,如何推进基层网点转型,强化网点功能建设,为我们的客户提供更多、更好的金融服务,有效提升全行的市场竞争力,具有重要的现实意义。为此,我们深入基层开展了一次专题调研,并对全行基层网点建设情况进行了分析和思考。
一、我行基层网点建设的现状和存在的突出问题
到6月底,山东分行共有基层网点1555个,其中支行营业部173个,二级支行117个,分理处587个,办事处415个,营业所96个,储蓄所167个。基层网点在岗员工15013名,其中网点负责人1604名,客户经理2005名,大堂经理279名,会计主管和三级主管1544名,综合柜员8205名,后台人员1376名。经过连续多年的努力,全行基层网点建设取得了—1—初步成效。2001年以来撤并低效网点853家,现有网点结构和布局逐步趋向合理,集约化经营程度明显提高,点均存款1.7亿元,是“九五”末期的4.2倍。网络和科技支撑进一步增强,产品更加丰富,基层网点的服务能力不断提升。对232个网点进行了迁址,对全部网点进行了装修改造,服务环境和社会形象得到了明显改善。建设自助银行
90处,共有ATM、CDM等自助设备1394台,日台均业务量高达224笔,网上银行年交易量突破了万亿元大关,自助渠道和电子渠道对传统柜面业务的分流作用日益明显。但与新时期我国金融业国际化、综合化发展的趋势相比,与客户日益增长和日趋复杂化的金融需求相比,与我行经营战略转型的要求相比,我们的基层网点建设还存在很大差距。
(一)基层网点的金融供给与不断增长的金融需求之间的矛盾日益突出。实行商业化经营以来,我行基层网点的调整收缩力度不断加大,网点收缩了35.4%,但服务的客户群体越来越庞大。8月末,全行共有法人账户17.9万个;个人账户5525万个,是2004年初的2.2倍。2006年,我行柜员日人均业务量187笔,高居全国第2位。并且,随着客户金融意识的增强和金融需求的提升,我行提供的金融服务不断升级,业务办理的复杂程度明显提高。据统计,一笔基金开户业务需要15分钟左右,是一笔单纯存取款业务的5倍。受主客观条件限制,全行基层网点所能够提供的金融供给增长潜力有限,难以满足日益增长的金融服务需求。这是造成部分基层网点排队现象严重、一些临柜人员长期超负荷工作的重要原因。据济南市天桥区洛南支行反映,在旺季时期,该行客户经常排队到网点门外,单个柜员日均业务量高达400笔以上。
(二)基层网点功能单一,定位不够清晰。在向商业银行转轨的过程中,随着全行市场营销层次和信贷审批层次的不断提升,基层网点对自身的功能和定位出现了模糊认识,部分基层网点的功能趋于单一化,只是在履行着单纯的“存取款机”和“交易结算中心”的职能,并没有
成长为全行最基础的营销中心和利润中心。能够基本达到“客户分层、功能分区、业务分流”标准的综合性网点太少。调研发现,当前大部分基层网点都把主—2—要精力放在了组织存款上。调研的6个市分行、15个支行的50多个基层网点,有70%以上的网点基本没有对公客户,近40%的网点基本没有资产业务(注1),一半左右的网点只能办理汇款、代发工资等简单的中间业务。60%以上的基层网点没有有效的市场营销力量,客户经理和大堂经理严重短缺,贷记卡、网上银行、转账电话等重点产品,主要是依靠网点负责人和柜员进行业余营销。缺乏有效的市场营销力量,是基层网点功能难以提升的重要因素。同时,通过问卷调查还发现,在县域的一些基层网点,虽然对全行“面向三农”、“商业运作”新的市场定位,在思想上有了一定程度的认识,但对如何服务“三农”、具体服务“三农”中的什么客户、基层网点在服务“三农”中的地位和作用等方面,认识还不充分。
(三)人力资源结构性短缺问题十分突出。人员总量过剩与结构性短缺是全行性的问题,但在基层网点尤为突出。一方面,基层网点员工总量偏少。2001年以来,全行在岗员工减少40%,但支行及以上机关增加926人。基层网点员工总量一直短缺。到一季度末,全行还有198个综合网点没有达到柜员配置的最低要求。根据问卷调查,由于缺乏调剂余地,柜员生病请假、怀孕生育、被上级行抽调,已成为支行领导最不愿碰到的日常管理问题。全行配备2名及以上专职客户经理的网点569个(注2),配备专职大堂经理的网点279个,占比36.6%和17.9%。一批新装修改造的网点,功能分区很完善,却因为人员缺乏而形同虚
设。如济南槐荫区大舜支行营业面积493平方米,是第一个按照完全功能分区理念装修的综合网点,现金区、低柜区、理财区、贵宾区、自助区一应俱全,但只有10名员工,其中2名行长、1名客户经理、1名大堂经理、1名三级主管和5名柜员,低柜区、理财区没有开启,贵宾区利用率也很低。实现网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变,还需要付出艰苦努力。另一方面,基层网点员工结构亟待调整。由于缺乏吸收人才、留住人才的机制和条件,基层网点高素质管理人才和专业人才极度匮乏。2001年以来,全行新进员工1232人,但到目前仍留在基层网点的仅757人,占比61%。基层员工年龄结构和知识结构一直没有得到有效改善,服务能—3—力和对外形象提升较慢。6月末,全行还有55个网点有56个年龄在50岁以上的柜员。大堂经理配备较好的济南市槐荫区支行,为14个网点配备了7名大堂经理,但其中只有2名大堂经理具有较高的综合素质,能够为客户提供良好的咨询、引导和理财等服务。加快改善基层网点的知识结构和年龄结构,已成为提升网点功能,提高服务水平的当务之急。
(四)基层网点服务的客户结构不尽合理。伴随着网络技术、产品功能和服务水平的不断提升,我行服务的客户群体迅速膨胀。但由于缺乏有效的客户价值识别和具体的准入标准,在中高端客户不断增加的同时,低效客户也大量涌入。到6月底,全行星级优质个人客户31.8万户,占比仅1.3%。但存款2000元、1000元和500元以下个人账户分别达到2942万户、2766万户和2651万户,占比为77.6%、73%和70%。在滨州市城区的典型调查表明,农行优质客户存款占比仅为24%,
分别低于工、中、建行18个、12个和25个百分点。大量低效客户的存在,不仅占用我行的网络和服务资源,也对优良客户形成了挤压和驱逐。基层网点普遍反映,部分代理业务,如代发养老金、代收话费和水电费等业务,是进入大量低效客户,造成网点排队严重的重要因素。如省行营业部代理济南市13万户养老保险金。每月养老金发放以后的27日和28日,退休人员集中取款或补登折,对网点服务造成了很大压力。从全行来看,这样的客户结构,除增加大量业务量以外,并没有带来实质意义上的发展。2006年末,我行在四大银行中基层网点占比54.8%(不含青岛),但存款份额仅25.5%,点均存款低于四大行平均水平1.3亿元,集约化程度还有待进一步提升。
(五)网点布局和形象有待提升,业务流程和转授权亟需改进。近几年来,各级行高度重视网点布局、功能改进和形象提升,对基层网点迁址改造的投入很大。但由于历史因素的影响,所处区域位置不佳、布局不合理、营业面积狭小、装修不规范、标识不统一等问题,在部分基层网点还不同程度地存在,已经和正在影响着网点形象提升和全行业务的发展。如广饶县支行商业街分理处,营业面积在110平方米左右,装修陈旧,室内—4—空间狭小,客户排队及休息的地方均不充分。而该分理处的正对面即是广饶县农村合作银行的精品网点。两相对比,视觉冲击非常强烈。金融业之间的竞争,表面上是服务和效率的竞争,实质上是制度与流程的竞争。我行的部分业务制度陈旧,手续过于繁琐,签字多、环节多、时间长,客户望而却步。比如,质押贷款、个人生产经营贷款、综合消费贷款管理办法等,均是2002年或2003年制定
的,很多规定和流程已经滞后于形势发展,亟需修订完善。举例来讲,《个人质押贷款管理办法》规定,对非本行所(柜)开出的权利凭证作质押的,在办理止付手续后,方可受理。但在现有操作程序中规定要在审查、审批后,借款合同签订前办理止付手续,前后矛盾不一。比如,网上决策系统仍实行双轨运行,还需要手工报送材料,流程更复杂、时间更长、财务成本相应增大。再比如,基层网点授权业务偏多,也影响到了业务办理效率。随着业务的不断发展,基层网点大额现金支取、转账授权业务越来越多,而我行授权金额起点较低,一些风险较低的业务,如出售结算业务申请书等也需授权,占用了会计主管大量精力。邹平西王支行平均每天业务量800笔以上,授权业务在100笔以上,有时达到150多笔,等待时间过长,引起了部分客户的不满。同时,对基层网点转授权限相对较小,也是制约资产和中间业务发展的重要因素。目前,一些基层网点除质押贷款业务以外,其它低风险资产业务均无法办理。全行开办国际业务的网点仅有139个,占比8.9%,远低于其它行。一些基本服务功能的丧失,使得优质客户的需求很难满足,在一定程度上导致了高端客户的流失。
二、几个经济学理论的应用以及对解决现实问题的指导意义
理论来源于实践并用于指导实践。我们在调研中,结合供需平衡理论、巴莱多定律、竞次选择和格雷欣法则,对网点转型和功能建设问题,进行了深入的研究与思考。
(一)供需平衡理论与基层网点排队现象。金融服务供需平衡是指在单位时间内金融服务生产与消费相等的状态。供给和需求总是在不
断变化,因而在市场经济条件下,供需也总是在价值规律引导下,处于由平衡—5—走向失衡,再由失衡走向平衡的波动之中。基层网点出现的大量排队现象,就是金融服务供需失衡的表现。这种供需失衡有两个突出特点:第一,这种失衡是金融服务供需由低层次均衡走向更高层次均衡的过程。商业化经营以前,各家银行提供的金融产品单一,服务层次较低。与此对应的是,客户金融意识淡薄,消费需求也不多。此时的金融供需处于简单的均衡状态。在向商业银行转轨过程中,各家银行纷纷收缩阵地,加强精品网点和自助渠道建设,集中精力提升产品功能,提高服务能力,金融供给有了显著增加。但与此同时,客户的金融消费水平迅速提升,需求结构也发生了巨大变化,由原来单纯的“存贷汇”需求升级为个性化、综合性很强的金融需求。这种金融供给与需求升级的不同时、不同步、不同向,是导致目前金融供需失衡的根本原因。这种失衡是低层次均衡向更高层次均衡升级过程中的必然现象,在市场“看不见的手”和政府“看得见的手”的共同作用下,必将会由目前的失衡状态逐步走向更高层次的均衡状态。第二,这种失衡只是结构性失衡。总体来讲,近几年来金融供给总量大幅度增加。以我行为例,目前开办的业务有四大类240多种,较十年前增加了一倍有余。各种产品的业务量也大幅攀升,2006年国际结算量突破了百亿美元,网上银行交易量突破了万亿元大关。但由于各家银行定位趋同,都把主要精力投向了少数高价值客户,对中等价值客户和普通客户投入相应减少,这就导致了对高端客户的服务供给过剩,对中低端价值客户的服务供给不足,形成了目前独具特色的金融服务结构性失衡现象。
解决供需失衡的问题,应从供给和需求两方面入手。一是合理调整经营定位。不管是城市还是农村,金融市场都是立体化、分层次的。大型银行、中小股份制银行、城市商业银行、农村信用社、村镇银行等各类金融机构,都应当根据自身的条件和优势,在立体化市场中,确立相应的定位,合理分工,优势互补,合作共赢。农业银行应当抓住这次供需结构调整时机,根据股改目标和原则,确立在城市和农村金融市场的定位。这是基层网点定位的前提和方向。二是适当提高部分金融服务的价格。根据价值规律,供不应求必将导致价格上扬。各家银行根据自身的市场定位,通过—6—价格手段对非目标客户的金融需求进行调节,集中精力为目标客户提供更多更好的金融服务,是解决结构性失衡的重要手段。三是加大创新力度,培养、引导和提升客户金融需求。全行存折户1351万户,日均交易26.7万笔,占零售业务的40%。存折户只能在柜台办理业务,占用了大量柜面资源。可以通过创新手段,在自助设备上增加存折业务的种类,或是通过培养客户消费习惯,引导存折户升级为银行卡客户,分流部分客户的低效业务需求。
(二)巴莱多定律与基层网点定位。上世纪初意大利经济学家巴莱多发现,在任何一组东西中,最重要的只占小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的,因此又称二八定律。巴莱多定律对明确基层网点定位具有重要意义。第一,集中精力拓展中高端市场,抢抓重要的20%。作为一家大型银行,农业银行的资金实力、社会信誉和网点网络优势明显,在完成股改以后,体制、机制优势将逐步发挥出来,市场竞争力、盈利能力和抗风险能力都将显著增强,在城市应当成为一家主流
银行,在县域应当成为商业金融主渠道。我们必须自觉遵循巴莱多定律,坚持有进有退、有所为有所不为的原则,定位于城市和县域中高端市场,占领城市和县域金融市场的“制高点”。这既是农业银行自身的市场定位,也是基层网点的市场定位。第二,关键是抓住自己的20%。金融市场上最重要的20%是各家银行共同的目标,但不可能都成为各家银行的20%。也就是说,对各家银行而言,最重要的20%是各不相同的。关键是根据自身定位,抓住最适合本行、能给本行带来最大回报的20%。如果各家银行都把目标定位于共同的20%,在价值规律作用下,服务价格必然下跌,竞争成本不断上升,最终会使这20%无利可图。目前各家银行对少数重点行业和重点法人客户的恶性竞争,就是明显例证。我们应当通过提升自身优势,形成核心竞争力,抓住自己的20%,培育和发展优良客户群体。第三,新经济时代对巴莱多定律的颠覆和补充。随着科技和网络的发展,新经济时代产生的长尾理论,对巴莱多定律进行了颠覆和补充。该理论认为:只要存储和流通渠道足够大,需求不旺的产品所占据的市场份额可以—7—和少数热销产品所占据的市场份额相匹敌,也就是说80%的产品可以占据50%以上的市场,带来50%以上的利润,即众多小市场汇聚成可与主流大市场相匹敌的市场能量。国外网上零售商亚马逊和国内的当当网,都利于长尾理论获得了成功。农业银行最大的优势,就是覆盖面最大的网点和日益增长的网络优势。如何利用长尾理论,充分发挥网点网络优势,做好市场细分与营销工作,汇聚众多细小金融市场的金融需求,提升普通客户和普通产品的贡献度,也是很值得研究的课题。
(三)竞次选择与基层网点低效客户的进入。一般理解,竞争是一个优胜劣汰的竞优过程,其刺激创新、激励进步的作用显而易见。但也有一些例外,可能导致正好相反的结果。它不仅不能使竞争参与者变得更优异,而且会使他们放宽道德约束,颠倒价值取向,从而取得竞争优势,这种行为被称为竞次选择(race t o t he bott om)。现实生活中有很多竞次现象,如部分资源性行业竞相压价出口,个别地区“零地价、送厂房、配套贷款、税收优惠”等政策倾销式招商引资等。调研发现,一些基层网点和营销人员,也存在竞次选择问题,这是部分低效客户涌入的重要因素。与客户经理交流时发现,由于主客观条件的制约,我们对一些高端客户营销不进去,但又面临着很大的考核压力。怎么办呢?就想方没法放宽条件,甚至放弃准入标准营销一些一般或较差的客户,在短期内增加一些存贷款业务,以确保当期利润和当前的工资。一些基层网点在贷记卡、网上银行等重点产品营销难度较大的情况下,把全部精力放在储蓄存款营销上,导致了网点功能的弱化。前几年,省市分行成立了直销部门,负责营销重点法人客户。但个别行直销部门没有把精力放到营销难度较大,但综合回报高、风险水平低的重点法人客户上,而是营销了许多本应由支行营销,而且相对容易介入的中小企业,这也是竞次选择的具体体现。我们认为,解决业务经营中出现的竞次选择问题:一是应当根据我们的市场定位,科学界定客户准入的标准。二是应当调整优化绩效考核办法,强化对市场营销行为的正面引导和正向激励。
(四)格雷欣法则与基层网点客户结构的调整。在双本位货币制度
—8—下,良币与劣币并行流通时,良币的流通功能将转化为收藏功能而退出流通领域。该法则最早由英国经济学家格雷欣提出,称为格雷欣法则,也叫劣币驱逐良币法则。与此同理,如果我们对优良客户和普通客户均遵循相同的业务流程、相同的定价、相同的服务标准,那么相对于实行差异化服务的银行,一些低效客户因为可以在我行享受较好的服务而逐渐沉淀下来,而优良客户则会被其它行的优质服务吸引出去。长此以往,优质客户就会逐渐被低效客户驱逐。根据网点的实际测算,排队时间10分钟以上,客户满意度一般在40%以下,总体客户放弃率(Abandon Rate)在15%左右,优良客户放弃率则高达30%以上。我们一些基层网点存在大量低效客户排队现象,贵宾窗口根本无法开启,优质客户基本无法优先办理业务,造成了大批优质客户的流失。解决这一问题,必须在细分市场、明确目标客户群体的基础,采取价格、分区等差异化服务措施,加快调整基层网点服务的客户结构。
三、基层网点转型和功能建设的总体思路、目标与措施
基层网点转型是全行经营战略转型的重要组成部分,加强网点功能建设对于提高全行的综合竞争力具有重要意义。在股份制改革的大背景下,应当在明确基层网点功能和定位基础上,坚持以提高科学发展能力为目标,以客户和业务结构调整为主线,以改进资源配置、完善激励政策、优化业务流程为重点,充分借鉴国内外先进银行经验,遵循“整体设计、统筹规划、全面推进”的原则,加快基层网点转型和功能建设步伐。
实施网点转型和强化功能建设的目标:一是增强市场营销能力,提
升客户满意度。通过明确市场定位,对客户群体进行细分,强化资源配置,完善营销机制,能够感知并快速响应市场变化,增强目标客户的营销能力,显著提升客户满意度。二是因需而变的快速反应机制。形成从网点到总部的信息沟通渠道,根据市场变化和客户需求,研发推广适时的产品和服务,快速应答客户多样化的金融服务需求,获取市场机会。三是多渠道集成的分销模式。强化科技支撑,对柜面渠道、自助渠道、电子渠道等进行集成化管理,实现不同渠道间的资源共享、业务互动、产品互通,为客户提供一致性的—9—服务体验。四是流程化的运作方式。通过经营重心的调整、前后台业务的分离及各功能区的分化组合,改善业务流程,改进团队协作,优化网点运行,提高运作效率,有效增加金融供给。五是稳固的风险管理体系。通过对内外部信息的实时收集,并借助风险工具进行有效分析,管理业务流程和网点运行中汇聚的各种风险。
(一)完善管理体系,制定发展规划,强力推动网点转型和功能建设。从我行目前的实际情况来看,网点管理职能比较分散。人力资源管理部负责网点的设立和撤销批复、迁址和装修改造、人力资源配备等,计划财务部负责网点装修改造的固定资产计划和费用资源配置,会计管理部负责网点的会计和出纳业务管理,个人业务、银行卡和电子银行等前台部门负责产品营销的指导和考核评价,保卫部负责网点的安全保卫工作。但全行没有一个部门对基层网点的总体发展战略、业务发展规划、渠道整合、流程设计、整体风险控制等负责,没有在战略、管理和业务推动上形成无缝覆盖。为此,我们建议:一是借鉴它行
的经验,成立专门的渠道管理部。由渠道管理部从宏观和全局出发,统筹考虑全行基层网点的发展战略和业务规划,谋划机构网点布局,改进网点功能和业务流程,整合营销渠道,提升网点形象,提高基层网点对目标市场的冲击力。二是制定全行《基层网点发展规划》。根据目前全行机构网点的布局、分类和功能等现状,结合“面向三农、商业运作”的市场定位,立足当前,着眼长远,加快研究制定《基层网点发展规划》,分别城市网点、农村网点,综合机构、特色网点等,明确全行基层网点的发展战略、定位和目标,统筹推进全行基层网点转型和功能建设。三是加强组织领导。网点转型和功能建设是一项系统性工程。很多工作体现在基层但又不是基层所能左右的,也不是一个渠道管理部能够做到的,有些问题是牵一发而动全身。因此,必须跳出网点转型看网点转型,跳出功能建设看功能建设,切实加强组织领导,从源头上解决制约网点建设的根本性问题,集全行之力,强力推动基层网点转型和功能建设。
(二)加强网点功能建设,有效提升对目标客户的金融服务供给能力。—01—目前国外银行网点转型的重点,是将网点重心转移到销售上,80%的网点将转变成咨询销售渠道,仅20%的网点继续将重点放在传统服务上。此外,还为个人高端客户以及中小企业提供理财顾问服务,并推动自助服务替代全功能网点,以便降低成本(注3)。结合国内外银行的先进经验和农业银行网点建设的实际,我们认为,基层网点转型的关键,是抓好网点功能的提升。
一是加快推动基层网点由“交易结算型”向“营销服务型”转变。
提升网点功能,首先要将基层网点从简单、被动的存存取取和单纯的支付结算工作中解放出来,采取有效措施分流低效客户和低效业务,关闭部分低效网点和窗口,减少相应柜员,充实客户经理、大堂经理、理财师等业务引导、咨询和产品销售力量,提升基层网点的营销功能。通过网点追求目标和执行力量的转换,推动基层网点由被动的交易结算中心向主动的客户关系管理中心转变,由简单的交易结算场所向银行产品的传播和销售渠道转变,由单纯的成本中心向全行最基础的营销中心和利润中心转变。
二是加快推行网点分区,提升对目标客户的综合服务能力。实践证明,对有条件的基层网点实行分区服务,能够有效分流低效客户和低效业务,明显优化业务流程,集中精力为目标客户提供个性化、差异化服务。我们建议,尽快出台统一的《基层网点功能分区改造标准》,分批逐步对基层网点进行功能分区改造。第一,对符合条件的现有网点、新建网点、即将迁址和装修改造的网点,按照全面分区管理的理念进行规划和改造。通过分区,改变柜台功能雷同、客户随机到柜台办理业务的无序状态,通过大堂经理和排队机,引导不同层次客户在不同区域办理不同的业务,利用理财区和贵宾区为中高端客户提供优质高效增值服务,利用低柜区为为客户办理无需现金的复杂交易和咨询业务,通过自助区分流小额存取和转账、缴费等简单交易和低端业务。第二,对客流量和业务量较大,但受场所限制不具备全面分区的网点,根据实际情况,进行合理的功能分区,尽可能分流低效客户和低效业务,尽可能满足高端客户金融需求,尽可能腾出人员、时间和精力从事营销工
作。第三,对发展潜力较大,但无—11—法实行分区服务的网点,尽快就近迁址。第四,对客流量和业务量较小,但位置优越的城区网点,抓紧改造成自助服务银行。
三是对基层网点实行差异化的功能定位。城区网点和农村网点有很大差距。同样是城区网点,所处区域、位置、发展潜力、客流量和业务量、服务力量和人员素质也有很大不同。因此,对基层网点功能的定位不能千篇一律,应当因地制宜、区别对待。在这方面,我们既有经验,也有教训。原来槐荫区在南辛支行的金融超市,专做个人消费信贷,汽车贷款余额一度占到省行营业部1/2以上,接近济南城区各家金融机构1/3。与此对应的是,我们部分业务的推广,由于不注重区域、客户和经办人员素质的差异,如个人生产经营贷款、汽车消费贷款等全面推广、遍地开花,形成了很大风险。我们认为,应当按照“综合经营、因地制宜、突出重点、一点一策”的原则,对基层网点实行差异化定位。第一,有一定历史基础和规模较大的综合网点,应当全方位冲击市场,实施全面综合营销,充分发挥优质个人客户市场营销主力军的作用。要按照“客户分层、功能分类、网点分区、业务分流”的原则,加快建设一批“功能齐全、手段先进、人员精干、优质高效”的精品网点,形成高端服务的“旗舰店”。要恢复发展金融超市,完善超市功能,以规模较大的超市为依托,设立个贷中心,实行个贷业务“集中审批、统一运作、全程监控”,切实提高个贷业务的运作质量和效率。第二,规模相对小一些的网点,应根据所在区域、人员结构等特点,主办一种或几种特色业务,逐步发展成为某些产品的销售中心,与规模较大网点
的客户相对错开、业务相互呼应。要形成一批特色网点,如消费信贷、个人生产经营贷款、小企业信贷业务的专业经办机构。第三,规模较小、但有发展潜力的网点,应抓紧创造条件升格,提升综合服务能力。第四,农村网点应当找准“面向三农”与“商业运作”的结合点,重点围绕农业产业化、县域工业化、农村城镇化“三化进程”,以及农村居民的生产生活做文章,切实提高服务“三农”的成效。
(三)明确基层网点定位,加快客户和业务结构调整。法人业务经营重心上移,零售业务经营重心下移,是现代商业银行的发展趋势。基层网—21—点在承担法人客户交易结算业务的同时,应当把经营重心放在零售客户拓展和零售产品营销上。为此,就要加快客户和业务结构调整步伐。
一是强化自助渠道和电子渠道建设,有效分流柜面业务。据统计,我行单笔柜面业务直接成本为1.6元,离行式、在行式ATM分别为0.75和0.54元,电子渠道则在0.1元以下,均可以实现对柜面业务的“低成本替代”。全行自助渠道和电子渠道月均交易2056.7万笔,相当于分流了2560名柜员、366个网点的业务量。应进一步加快自助设备投放进度,争取两年内使A类网点自助设备覆盖率达到90%,B类网点覆盖率达到75%。按照“先在行、后离行”的原则,加快建设一批自助服务银行。在客流量和业务量都比较大的A类网点,构建功能强大的自助服务机群。在加大投放力度的同时,应进一步完善设备功能,以渠道接入平台(CAS)为基础,重点支持卡卡转账、账户查询、基金买卖和代理业务等,丰富和完善业务受理品种,增强自助设备的市场适应能力。
提高电子渠道的分流成效,关键是在加大网上银行等产品宣传营销力度的同时,抓紧把传统业务整合到电子渠道上来,使客户能够在不同的交易渠道获得一致性的交易信息,享受同样的服务和体验。
二是灵活运用价格手段调节客户需求。价格是调节供需的基础手段,应进一步加强产品定价管理,灵活运用价格手段调节客户需求。第一,适当提高小额账户收费标准。6月底,全行1000元以下个人账户占比73%,但存款余额仅占9.4%。适当提高收费标准,可有效分流低效客户的业务需求。考虑到“面向三农、商业运作”的市场定位,可区别城市行和县域行,实施差别化收费政策。县域行保持当前收费政策不变,城市行择机将账户服务费标准提高到500—1000元。第二,抓紧清理低效代理业务。去年全行月均交易低于1000笔的小批次代理业务有9大类24项,项目占比41.4%。此外,还在大量低效代理业务。如无棣支行代理烟草收款业务,1000多开户单位,每月缴存4次,存入后3日内,由烟草公司集中划转到县工行,基本不见效益。应对全行代理业务组织一次专门评估,利用价格手段,加快清理低效代理业务。对额度不大、留存率不—31—高、综合收益不明显的代发工资账户,可不再免收账户服务费。今后凡新上代理业务,都应进行成本效益分析,对不符合准入标准的,必须按要求收费,以实现收益对成本的完全覆盖。第三,拉齐我行与其它行现金业务收费标准。我行网点网络优势明显,再加上收费水平较低,大量现金涌入我行。2004—2006年东营各家金融机构现金净投放20.5亿元、40.5亿元和60.3亿元,但同期我行回笼11.7亿元、8亿元和11.5亿元。泰安市分行的现金收付量相当于工、中、
建、交四家行的总和,成为当地最大的出纳银行。应尽快提高相应业务,如借记卡通存通兑、大额存取现等业务的收费标准。特别是对非我行贵宾客户,从它行取出大量现金,通过我行汇款的业务,必须收取相应费用。第四,通过价格政策引导客户向非柜台渠道分流。凡能够在自助服务区办理,而要求在柜台办理的业务,均应收取一定的费用。如果将银行卡和存折2万元以下的存取款、转账、缴费等业务,全部分流到自助和电子渠道,则可以分流全行22.7%的业务量。
三是加大对中高端客户的营销力度。第一,完善客户关系管理系统,增强中高端客户识别能力。先进银行的经验表明,有效的客户关系管理,可显著提高客户忠诚度和营销效率。目前,我行仍处于简单的账户管理阶段,ABIS系统不能对客户信息进行集成处理,个人客户管理系统也不够完善,要达到现代商业银行普遍实行的客户关系管理阶段,还有很多工作要做。应加快升级个人客户管理系统,将分布在各个“孤岛”的信息进行集成化处理,对客户价值进行综合分析评价,以增强对中高端客户的识别能力。第二,对中高端客户身份进行统
一、简洁、有效地标识。我们现在只是依靠发行贵宾卡等初级手段对贵宾客户身份进行标识,不仅客户携带不便,而且各级行发行不统一,适用范围受限,客户的认可度和满意度大打折扣。应当出台全国统一的客户等级标准,按照客户价值及对我行的贡献度,为客户的银行卡、存折、支票等,进行简洁、有效的身份标识。同时,在95599客户服务系统对中高端客户常用电话进行登记和识别,为中高端客户提供更为便捷、有效的咨询和服务。第三,深入推行差异化服务。转变传统服务理念,使网
点由过去简单、低层次的微笑服务、满意服—41—务,转向高层次、高附加值的增值服务。坚持以理财业务为切入点,加快构建“理财中心、理财室和理财专柜”三级理财服务平台,为客户提供“一揽子”服务方案,全方位满足中高端客户需求。四是积极培养客户消费习惯。客户是选择渠道的决定因素。要使客户迁移到预设的渠道,使不同的渠道发挥预期功效,就要改变客户的渠道偏好。为此,一方面应当完善刺激客户改变渠道行为的激励机制,借助价格与服务,对期望的行为给予正向激励,对其它行为予以反向制约。另一方面,应当抓好客户培训和客户习惯的培养。可通过大堂经理、客户经理、产品经理的言传身教,引导和帮助客户自主使用自助渠道和电子渠道。同时,高度重视客户与我行在渠道使用倾向上的差异。客户倾向于从消费偏好和便利性出发选择渠道,我行倾向于从效益出发利用自助渠道和电子渠道分流业务。不同的利益诉求所导致的对立,将会影响客户满意度。为此,就要调和客户与我行的利益冲突,通过各种激励措施,使客户感受改变行为所带来的价值,而自觉转变渠道偏好。同时,应当统筹考虑我行“面向三农、商业运作”的市场定位,在为高端客户提供差异化服务的同时,不能简单地淘汰县域和农村低端客户,而应针对其特点和习惯,更多地做好客户习惯培养,更多地开发适宜性的产品,通过有效引导加以分流。
(四)完善转型配套措施,切实提高网点的市场竞争力。
一是按照“适度倾斜、优先配置”的原则,完善基层网点资源配置办法。第一,加快调整人力资源结构,建立一支适合基层网点科学发
展的员工队伍。根据目前基层网点员工的年龄结构、知识结构和各门类专业人员现状,结合全行人力资源改革,立足当前,着眼长远,研究制定全行《基层网点人力资源调整规划》。适当下放人力资源管理权限,以一级分行为单位,在保持员工总量的前提下,按照市场化、合同制用工方式,招聘一批适合基层网点工作需要的青年员工,补充到基层网点,逐步形成稳定有序的人力资源梯次结构。通过控制机关编制、撤并低效网点、压缩非业务人员、后台业务集中化处理等方式,充实基层网点的营销和服务力量。同时,应立足激活存量—51—人力资源,把培训作为重要的资本投入,通过建立全方位、广覆盖的培训体系,健全培训相关制度,提高全员综合素质。第二,加大财务资源的倾斜力度。今年,我们在网点基本业务费用配置上,建立了统一的预算标准,全面推行了基本业务费用实拨制,保证了基层网点业务发展的费用需求。今后,在费用配置方面,应当进一步向基层网点倾斜,不断增加基层网点在固定资产、电子设备、网点改造等方面的投入,尽快改善基层网点的社会形象和服务能力。
二是改进对基层网点的考核评价办法。考核评价政策是业务经营的指挥棒。针对当前基层网点经营中存在的问题,在考核中应当做到“四个突出”。第一,突出零售业务的考核。基层网点是零售业务发展主战场,是营销优质个人客户的主力军。调研发现,部分网点仍盯着一些法人客户,仍有营销法人业务的冲动和行为。应当通过改进考核评价政策,引导基层网点自觉把经营重心转移到零售业务发展上。第二,突出营销职能的考核。基层网点既有营销职能,也有为客户提供交易
结算服务的职能。应通过改进考核评价政策,加大对营销职能的考核力度,引导基层网点加快由“交易结算型”向“营销服务型”转变。第三,突出对中高端客户营销的考核。中高端客户是我们的目标客户。但由于竞次选择问题,大量低效客户涌入我行。应通过改进考核评价政策,引导基层网点把营销重点放在中高端客户上,自觉调整全行客户结构。第四,突出对综合营销的考核。部分网点往往只注重营销存款,而忽视了资产和中间业务的发展,网点功能不断削弱。应通过改进考核评价政策,引导网点积极拓展资产和中间业务,实现资产、负债和中间业务的全面发展。同时,由于各地经济发展水平差距很大,社会信用环境参差不齐,各地网点的管理水平也不尽相同,特别是一些基层网点还存在差异化功能定位的问题,对网点考核必须坚持“因地制宜、分类指导”的原则,注重在考核中确定不同的指标和权重,引导基层网点根据自身实际情况加快有效发展。特别是在“面向三农、商业运作”新的市场定位下,应充分考虑县域和农村网点的实际情况,采取行之有效的考核评价政策,增强县域和农村网点“面向三农”服务县—61—域经济发展的能力。
三是加大产品创新力度。产品是市场竞争的重要手段。卓有成效的营销,关键是利用先进的产品抓住了目标客户。基层网点普遍反映,我行产品创新滞后于同业,针对中高端客户的个性化产品缺乏,具有领先优势的创新型产品较少,满足客户“一揽子”需求的产品组合不够。特别是在我行明确了“面向三农”新的市场定位以后,适合县域经济、中小企业和“三农”客户需求的产品还没有及时跟进。如针对农业产
业化龙头企业基地农户的贷款、针对中小企业的业主贷款、针对大型市场个体工商户的联保贷款、针对境外务工的保证金贷款等,都亟待研究开发。“工欲善其事,必先利其器。”为此,我们建议:
第一,完善全行的产品创新体系。各地经济金融状况千差万别,不同层次客户的金融需求也不尽相同。可赋予一级分行一定的产品研发权限,或在不同的经济板块建立相应的产品研发中心,以提高对当地市场和客户需求的响应速度,尽快研发推广一批“适应发展趋势,满足客户需求,领先金融同业”的新产品、新业务,提高全行冲击中高端市场的能力。
第二,做好新产品的政策、制度和业务流程之间的配套。一些产品和业务推出以后,前后台部门之间认识不统一,政策、制度和流程相互冲突,影响了产品推广和市场拓展。建议建立矩阵式的产品研发组织,由产品研发部门牵头,客户、产品等前台部门以及信贷、法规、科技等后台部门参与,共同实施团队研发,确保新产品、新业务与各项政策、制度和流程相统
一、相协调。
第三,建立健全新产品推广应用后评价机制。一项新产品、新业务推广以后,应对其市场占有情况、盈利情况和风险暴露情况,定期进行跟踪评价。发现问题及时进行纠正,有了新的需求及时改进,并依据后评价结果对相关人员进行适当的激励与约束。四是简化业务办理手续,改进业务流程和转授权。对全行现有规章制度进行一次系统的梳理和完善,认真借鉴同业做法,尽快统一各项业务的要件,最大限度地简化办理业务所需的各种资料和手续。进一步改进业务流程。在支行
设立小额信贷业务审查审批中心,小额信贷业务可以按照客户经理调查,审查审批中心审查,有权审批人审批的流程办理,减—71—少业务办理环节,提高业务办理时效。推动CMS网上决策系统单轨运行,充分利用科技系统,提高信贷决策效率。适当增加对基层网点的转授权限,将小额信贷业务调查权转授到具有相应能力的综合网点,将小企业信贷业务调查权转授到二级支行,恢复对重点金融超市的小额信贷业务审查审批权限。加大国际业务普及力度,在一些外汇资源丰富的地区,建设一批经办外汇业务的综合性网点。
注：
1、在有资产业务的网点中,除支行营业部外,近八成的网点只有少量的房贷业务、质押贷款、个人生产经营贷款,且处于不断萎缩的状态。
2、配备1名或没有配备专职客户经理,均应当被视为缺乏有效的市场营销力量。因为在综合网点配备1名客户经理,他的时间和精力,都会被大量数据录入、客户档案管理等日常性的事务占用,很难有时间走出去开展有效的市场营销活动。
3、IBM公司负责金融行业多渠道转型的专家Nick Rowl and在乌鲁木齐举办的银行网点转型和功能再造论坛上的发言。
推荐阅读：
基层银行网点工作总结（推荐6篇）04-02
基层网点电子银行论文提纲11-15
基层网点电子银行论文（推荐3篇）04-19
银行网点基层干部竞聘演讲（精选2篇）05-01
银行基层网点负责人述职报告（精选6篇）04-09
基层银行亮点工作（共6篇）04-21
银行基层党建总结（共6篇）04-09
银行基层党建工作（精选9篇）09-22
基层银行党建工作总结（推荐6篇）04-02
银行基层工作经验总结（共6篇）04-09
