精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。下面是小编精心推荐的《油气田企业精细化管理论文 (精选3篇)》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
ERP管理下油气田企业成本精细化管理
从可持续发展的角度来讲，油气田企业实施ERP管理系统是非常有意义的。立足于现实层面，对现阶段油气田企业ERP管理应用实际情况予以深入分析，不难看出该项管理系统运营存在一些缺陷，未能支持成本管理工作有效落实。基于此，本文将着重分析油气田企业成本ERP管理存在的问题，进而探讨精细化ERP成本管理如何有效实施，并提出可行性意见。
信息時代背景下，越来越多的先进技术被应用于企业之中，推动企业信息化建设，支持企业管理工作。以油气田企业来讲，成本管理方面已经构建了ERP管理系统，管控企业资源配置及使用，为提高成本管理效果创造条件。为此，在油气田企业积极推进成本精细化管理模式之际，应重视ERP管理系统的应用，并根据成本精细化管理目标及需求，优化调整该管理系统，最大限度地发挥管理系统的应用价值，促使各项精细化管理工作落实到位，提高资源利用率，降低企业成本，促使企业创造较高经济效益，推动油气田企业持续健康地发展。
一、油气田企业ERP管理现状的分析
所谓ERP管理系统是指基于现代企业管理理念，根据企业成本管理需求而构建的高度集成性的成本信息管理系统，在具体应用的过程中根据企业财务管理实际情况，跟踪管控企业成本相关方面，收集相关信息，根据企业运营实际需求而配置资源，创造较高经济效益的同时降低运营成本，增强企业经济实力，促进企业更好更快地发展。
(一)油气物资编码存在缺陷
ERP管理系统应用的目的是辅助财务管理工作，切实有效地控制企业成本，同时提高成本管理效率。但现阶段ERP管理系统应用则存在缺陷，极大程度上降低了成本管控的有效性。之所以这样说是油气田企业物资材料采购都需要工作人员亲自到市场内了解物资材料的基本情况，包括价格、型号、规格等方面，根据本企业采购计划，统一采购物资材料，之后将物资材料的基本信息录入到ERP管理系统之中，并申请物资的编码及相关手续的补录。这就意味着ERP管理系统的应用不能够为企业员工采购物资材料提供极大的便利，反而还会增加物资材料采购复杂性，相应的成本管理的实操性和有效性大打折扣。从这一方面来讲，ERP管理系统应用存在油气物资编码设置不合理的情况。
(二)ERP管理系统的操作界面有待优化
ERP管理系统应用的目的是促进成本管理精细化、有效化、合理化落实，这就意味着该管理系统应与成本管理相匹配，能够满足工作人员应用需求，以便工作人员能够灵活、有效地操作系统，便于高效管控企业成本，尽可能地降低成本，提高资源利用率。而从这一角度来客观分析油气田企业ERP管理系统应用实际情况，不难发现某些企业所构建的ERP管理系统并没有考虑企业基本面及成本管理需求，致使该管理系统的应用性不高。比如某些油气田企业直接从国外引进ERP管理系统，系统操作界面的设计并不符合企业工作人员的工作习惯，在具体应用该系统来处理成本管理工作的过程中常常需要输入相关事务的代码，如此才能从操作界面跳到指定操作程序，这使得系统应用比较麻烦;比如某些油气田企业所应用的ERP管理系统不支持聊天功能，不同部门员工之间沟通不畅，给日常工作带来一定的影响。
(三)未能支持精细化成本管理
客观来讲，油气田企业成本精细化管理的实施，一方面能够科学合理地管控成本，促使企业创造更高的经济效益;另一方面能够对企业资源予以优化配置，提高企业资源的应用价值。但对现阶段油气田企业成本管理工作落实实际情况予以分析，不难发现某些企业领导及管理层的管理观念比较落后，并没有正确认识到精细化管理模式实施的重要性，进而没有对ERP管理系统应用予以合理地规划和调整，导致该系统的实施未能支持企业成本精细化管理，相应的成本管理的有效性并没有进一步提高。
二、ERP管理下油气田企业成本精细化管理的有效对策
伴随着企业管理相关理论的不断完善，企业管理实践应用范围越来越广泛。但以上分析也侧面说明了成本管理实施的有效性不高。这需要企业领导层及管理层能够深入了解精细化管理模式的应用价值，积极推进基于ERP管理系统的企业成本精细化管理工作，以便根据企业基本面情况，客观分析企业运营情况，规划并实施成本精细化管理方案，优化配置企业资源，合理管控企业资源的应用，尽可能提高企业资源利用率，降低成本，创造更高的经济效益，推动企业在竞争激烈的市场环境中持续健康地发展。
(一)精细化ERP成本管理的要点
1.强化成本管理思想
为了使油气田企业成本精细化管理满足现代管理要求，持续且有效地推进，切实有效地控制企业成本，需要在具体实施精细化ERP成本管理之际注意更细管理思想，也就是以提高资源利用率为准，客观地审视以往基于ERP管理系统的企业成本管理实施实际情况，判断该项管理工作是否存在不符合现代管理要求的情况，进而更新管理思想，即创新成本管理方法，比如实施作业成本法。它的基本原则是作业消耗资源的同时要创造更高的价值。为了提高企业资源利用率，降低企业成本，具体实施作业成本法，需要对ERP管理系统予以优化设置，即按照供应链管理思想，沿着企业业务运作流程，对物资材料、资源配置、业务运作及后续服务等环节予以有效的管控，尽可能地做到不增值作业的情况下提高作业的运作效率，降低总成本。
2.优化成本系统流程
上文已经充分说明了ERP管理系统的适用性不强，将会给成本管理工作的落实带来一定负面影响。基于此，在推进油气田企业成本精细化管理之际，还应注意优化成本系统流程，它包括ER管理系统的设计、物资材料采购、业务运营等环节。以提高企业资源利用为目标，对成本系统予以模拟和优化，这一过程中注重分析业务运作全过程中各个环节是否有造成资源浪费的可能，进而提出优化措施，并且模拟优化后的成本系统是否适用、是否可行;材料采购方面，则要重点处理物资编码不合理的情况，也就是根据当前企业业务运营中物资使用情况，全面、详细地统计可能应用的物资材料，逐一在ERP管理系统中录入各个物资材料的编码，以便后续工作人员需要采购物资材料时可以直接操作该系统，即可掌握物资材料缺少情况，明确需要采购物资材料的基本信息，比如型号、规格、价格等，便于工作人员制定可行性的物资采购计划，合理采购，避免浪费资金。
3.建立可行性的责任制成本制度
责任制成本管理就是将直接产生成本和费用的各部门划分为若干个责任中心，然后以各中心的责任范围为依据，采用统一的编制方法来编制责任预算，以便相关工作人员能够有严格的控制企业业务运营活动，对于每笔款项支出都予以严格管控，保证费用支出控制在预算范围内，降低企业成本。为了能够真正做到这一点，需要在推进企业成本精细化管理之际，制定可行性的责任制成本制度。也就是对以往基于ERP管理系统的成本管理工作实际情况予以分析，客观地分析以往成本管理存在的问题，比如管理人员推诿责任，导致成本管理不到位。以此为依据来制定责任制成本制度，使之能够支持企业成本精细化管理，即在ERP管理系统中设置不同层次的“利润中心”和“成本中心”，根据企业业务运作过程中费用支出情况、利润产生情况，合理设置每个层次的“利润中心”和成本中心，合理归类与企业业务相关的每一笔支出及收入，以便管理人员能够通过查询“利润中心”和“成本中心”，可掌握企业成本情况，为调整企业业务经营指标提供参考依据，更为企业业务活动良好运作创造条件。
(二)精细化ERP成本管理的对策
1.营造良好的管理环境
ERP管理系统在企业成本管理方面发挥不可忽视的作用，直接关系到成本管理目标是否达成。所以，要想持续且有效地推进成本精细化管理工作，就需要高度重视ERP管理系统的应用。也就是管理人员需要对企业日常运营情况予以掌握，结合当前市场环境，制定可行性的成本精细化管理目标，积极营造良好的管理环境，以便有针对性、有效性地实施ERP管理系统，使之能够支持各项管理工作的落实。良好管理环境的营造，需要管理人员对企业内部员工日常工作实际情况予以了解和分析，明确他们对ERP管理系统认识程度及配合程度，进而制定可行性的教育宣传活动，转变企业员工偏差思想，树立与时俱进的管理理念，正确认识ERP管理系统的应用价值，并根据企业成本精细化管理需要而支持ERP管理系统的应用，配合管理人员，以便有效实施ERP管理系统。
2.强化员工系统操作能力
信息时代的到来，社会环境发生改变，给油气田企业带来诸多影响。油气田企业要想在复雜的市场经济环境中生存与发展，就需要树立现代管理理念，明确成本管理方向，强化精细化ERP成本管理，以便充分发挥利用企业资源，降低企业成本。为此，需要管理人员能够有针对性地、灵活地应用ERP管理系统。深入分析当前企业管理人员操作ERP管理系统实际情况，存在理论知识掌握不全、系统操作不熟练、系统功能应用效果不佳等情况。这充分说明了管理人员对ERP管理系统的了解程度不高、操作能力不强。在积极推进企业成本精细化管理之际，应注意组织开展管理人员培训活动，包括计算机及ERP管理系统的相关理论知识培训、ERP管理系统操作技能培训活动、精细化管理模式培训活动、素质教育等，提高管理人员的整体水平，使之能够明确企业成本精细化管理目标及计划，根据成本管理需求而灵活地操作ERP管理系统，获取企业成本相关信息，客观分析企业运营需求，合理配置企业人力资源、物料资源等，满足企业运营需求的同时，尽可能降低成本，创造较高的经济效益。
3.深度应用ERP系统
典型的ERP管理系统应用，包括成本管理应用程序，而该程序涵盖成本相关的信息数据;包括成本管理的标准化报告系统，以此来客观地分析所收集的企业成本相关信息数据是否与标准报告相统一，若存在差异，则说明成本管理存在缺陷或者不足，让管理人员能够了解到这一情况，有针对性地处理成本管理问题，达成成本精细化管理目标。为了能够真正做到这一点，需要以深度应用ERP管理系统为切入点，组织管理人员学习精细化管理模式，使管理人员能够正确认识到精细化管理的现实意义，根据企业运营及发展实际情况，合理地规划设计成本精细化管理计划。以此为依据来深度应用ERP管理系统，比如设置成本中心会计，制定标准成本，收集企业成本相关数据，整理并分析数据，判断实际成本与标准成本之间是否存在差异，进而生成可行性的成本报告，以便企业领导层及管理层能够了解企业成本构成情况，客观分析是否存在企业资源浪费的情况，进而调整成本精细化管理工作，提高成本管理的有效性。比如订单和项目会计，利用ERP管理系统收集项目成本相关信息，并对该信息予以整理和分析，判断实际成本与项目预算之间是否存在差异，如若存在差异，找出造成差异的根本原因，以便有针对性地管控企业项目的落实与推进等等，以便支持企业业务成本精细化管理，即保证物资材料采购款项支出合理、工作人员合理配置、优化调整业务流程等，促进企业业务活动良好运作，创造较高的经济效益。
结 语
信息时代的到来，先进技术支持的ERP管理系统被油气田企业所重视，应用于成本管理方面。深入了解企业成本管理工作情况，不难发现ERP管理系统应用存在不足，导致其作用未能充分发挥，需要进一步提高成本管理有效性，降低企业成本。针对此种情况，应更新管理理念，正确认识成本精细化管理的重要性，根据企业业务运营情况及市场环境，合理规划成本精细化管理目标及计划，有针对性地调整和优化ERP管理系统，使之能够支持精细化管理工作，提高企业资源利用率，降低企业总成本。
(作者单位：长江大学)
作者：罗秀鹏
六大措施助推精细化财务管理
精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。
中石化集团公司2009年度工作会议就已经指出，近几年各板块成本上升较快，已成为制约生存发展新的突出问题，要着力加快结构调整和发展方式转变，着力推进管理创新和科技创新，分系统、分层次、分岗位开展“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动，通过建标、对标、追标、创标，比出差距、比出方向、比出压力、比出干劲。财务是企业精细化管理的核心，企业如何实现精细化财务管理，是企业可持续发展的关键。近年来，东辛采油厂财务管理紧紧围绕生产经营实际，在精细化管理中进行了有益的探索和尝试，深挖了精细化管理的潜力。
精细化财务管理具有四个特点：一是精细化财务管理是一种对数据的管理。“数据”是财会工作的管理核心。财务工作的成绩最终要从各种检查数据中体现出来。二是精细化财务管理是一种流程式的管理。精细化财务管理是一种典型的流程导向专业化管理，按照专业化分工的要求，由流程导向代替职能导向，各流程“明确分工，相互合作”。三是精细化财务管理是一种人本管理。财务工作始终要靠人来完成，最终要靠人来体现，精细化财务管理就是要在各相关环节建立如何激励人、如何监督人的机制。四是精细化财务管理是一种系统管理。精细化财务管理要求加强协调配合，注重的是精细化管理的系统性。
精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。精细化财务管理不仅是我们适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业成为一个基业常青的百年老店的必然选择。在精细化管理中，精细化财务管理的水平，直接影响到企业的整体决策和未来发展。对企业来说，精细化财务管理是企业最核心的管理。在企业不断扩大经营管理的同时一定要加强企业内部的财务管理，实时动态的掌握企业的财务状况，从财务的事后核算转变为事前预算、事中控制、事后监督的全过程财务管理，建立起集中的精细化财务管理体系，科学合理的财务核算流程，完善的内部控制制度，全面完整的财务分析体系，实现全过程有效的财务管理与监控以及全成本费用的优化预控，才能使企业在竞争中立于不败之地。
近年来，东辛采油厂财务管理紧紧围绕生产经营实际，在精细化管理中进行了有益的探索和尝试，深挖了精细化管理的潜力。
第一，繼续规范和加强财务基础工作。会计基础工作是企业进行会计核算和财务管理的前提条件，同时，又是提高企业管理水平的关键。在建立和完善社会主义市场经济体制中，财会工作将发挥越来越重要的作用。但是，从目前现状看，尚有些企业因财务、会计信息失真、内部控制制度执行不力、财务人员素质不高、观念陈旧等原因，财会基础工作薄弱，导致企业管理水平未能相应提高，经济效益下滑，制约了企业的长远发展。财务基础工作做不好，根本谈不上精细化的问题。所以，企业必须继续规范和加强财务基础工作，系统梳理财务管理流程，寻找漏洞和缺陷，使企业各项财务经营活动有标准、有流程、有记录，逐步夯实财务基础工作。
第二，建立全面完整的财务分析体系，发挥决策支持作用。财务分析不仅是评价财务状况、衡量经营业绩的重要依据，而且还应该担当起挖掘潜力、改进工作的重任。例如，财务部门在财务报表和内部成本费用信息的基础上定期提供包括资产负债表、内部损益表和公司绩效指标架构图在内的财务分析体系，让管理者通过数字清楚了解公司的全貌、存在的问题以及下一步改进的方向，并通过分析让管理者了解公司的差距和产生差距的原因，从而为决策提供支持信息。精细化财务管理要求财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，也就是说，不但要从财务视角剖析经营现状，还要对未来经营提供财务支撑。
第三，推行和完善全面预算管理。全面预算管理是企业实施目标管理的方法和工具，可以增强企业对市场的前瞻性，同时管控成本。为了提高预算执行监控能力，企业需要建立全方位的预算执行监控体系。由于预算的执行涉及到企业的所有部门，所以，全面预算管理的控制要以各责任中心的自我控制为主体，在财务部门的参与和监督下进行。预算执行的全方位监控包括三层含义：一是预算执行监控必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营管理环节，覆盖企业所有的部门和岗位，不能有任何“盲区”和“盲点”，真正做到精细化;二是要有健全的监控措施。既有事后的监控措施，又有事前、事中的监控手段。既有约束措施，又有激励手段。既有财务指标设定、现金流量控制及会计报告信息的及时跟踪，又有会计检查、人事委派等措施;三是与会计、审计等工作相结合，形成多道安保防线。
第四，逐步加强和完善内部控制制度。控制企业的财务风险是内部控制制度建设不变的主题。逐步加强和完善内部控制制度这是确保企业的依法合规经营和创新发展的内在需要。内部控制制度贯穿于企业经营管理的各个方面，既包括企业高层管理部门授权与指挥生产经营活动顺畅运作的各种方式方法，也包括管理部门核算、分析、审核各种管理信息的程序步骤，以及为对企业经济活动进行综合计划。精细化财务管理就是要求企业对各个层面进行更细致的流程梳理，进行更有效的节点控制，让控制落实更深入更具体，更有效的防范财务风险，这将在企业经营中起到至关重要作用。
第五，建立精细化的成本管理体系。精细成本管理是一种系统化、精细化和动态化的管理方法。精细成本管理要求我们在战略成本管理的基础之上，运用成本动因理论对企业进行成本动因分析，制定出企业的成本动因分析框架，而后将精细管理引入成本管理之中。从宏观层面看，研究油气企业精细成本管理是国家石油安全战略的重要组成部分，是制定“走出去”扩张战略的重要保障;从微观层面看，研究精细成本管理是提升企业核心竞争力的重要工具，是获得竞争优势的理性选择。因此，我们应该结合油气田企业成本核算的特点，以“精细管理提升年”活动为契机，通过找准成本控制点，建立精细化的成本管理体系，向成本精细化管理要效益，促进成本管理水平的进一步提升。
第六，开展财务信息化建设。在市场经济条件下，信息是市场经济活动的重要媒介。信息化建设是推动企业管理创新、技术创新和制度创新的强大动力，而财务管理信息化是企业信息化的重点和核心，是一个关键环节。但是目前，企业内部财务信息失真、财务资金管理失控是一个突出的问题，传统财务部门提供的信息在可靠性、相关性、可理解性、及时性等重要的价值特征方面已不能满足特别是决策层的要求。面对大量需要处理的信息以及决策层需要的各个层面的决策支持信息，财务部门往往疲于应付，无法做到“又好又快”。只好不快、只快不好的财务信息必将影响企业的决策，因此精细化财务管理不但追求精细，还要追求速度，那么财务信息化建设就成为必然的选择。财务信息化建设硬件设施是必不可少的，但更重要的是软件部分，一是企业要把信息化内容，比如资源、业务、决策等，进行有效界定，并对其流程进行清晰的梳理，明确信息的传输路径、收集、分析等具体单元;二是要加强人员素质教育，对参与到信息化流程体系的人员进行严格的培训。通过财务信息化的建设，可以节约大量人工，更重要的是使财务数据的传递、整理、分析、使用更加及时、准确、有效。
总之，精于细微才能真正提高管理水平，企业的经营战略是“面”，政策方针是“线”，细节管理是“点”。如果“点”真正完善了，那么“面”和“线”就简单了。“点”的完善是无止境的，只要财务的精细化能从管理的每一“点”做起，相信我们的企业一定会从胜利走向胜利的。
作者：王志勇
胜利油田实施财务精细化管理的探索
【摘要】 财务精细化管理作为促进企业优化资源配置、持续提升盈利能力的有效手段，被越来越多的大中型企业推广和应用。文章结合胜利油田探索实施财务精细化管理的具体做法，对油气田企业如何更好地推行财务精细化管理进行了详细描述和系统阐释，以期对其他油气田企业提升财务管理质量和水平提供有益的借鉴和参考。
【关键词】 胜利油田; 财务管理; 精细化
胜利油田是中石化集团公司下属特大型企业，包含了石油工程、公用工程、矿区服务等业务板块类型，工作区域主要分布在山东省东营、滨州、德州、济南、潍坊、淄博、聊城、烟台8个市的28县(区)内，主体位于黄河下游的东营市。大跨度的工作区域、复杂的地理环境、多样的业务类型为持续提升财务管理水平带来了压力和挑战，胜利油田经过长期的摸索和实践，逐步探索建立了涵盖预算、成本、资金、资产、核算等主要内容的财务精细化管理模式。
一、财务精细化管理的实施背景
2011年，中石化集团公司确立了“建设世界一流财务”的奋斗目标，为了实现这一目标，必须首先全面实现财务的精细化管理，这是建设世界一流财务的基础和支撑，也是建设世界一流财务不可逾越的必要阶段。但受传统思想观念影响，油田财务工作在精细化管理方面缺乏创新精神和活力，还存在许多问题，主要表现在：粗放管理理念依然存在，习惯于固守旧制，靠老办法、老路子、老经验;预算控制力相对较弱，导致个别单位预算得不到有效控制;成本精细管理还有较大差距，降本减费措施得不到全面落实，成本控制环节存在一些漏洞;存量资产结构不合理，非生产经营用资产所占比重较大，闲置、低效资产较多，导致油田生产经营能力不能快速提升;会计信息失真现象仍不同程度存在，潜赢、潜亏时有发生。为了解决这些问题，必须从加强预算、成本、核算、资金及资产的精细化管理入手，逐步达到财务整体实现精细化管理的根本目的，为建设世界一流财务打下坚实基础。
二、财务精细化管理的主要内容
针对财务管理中存在的薄弱环节，油田财务管理部门制定完善工作措施，精心部署运行方案，以创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年活动为契机，重点从预算、成本、资金、资产及核算等方面入手，全面推进财务精细化管理工作深入开展。
(一)精细预算管理，全面提升预算运行质量
科学有效的预算管理，不仅可以优化企业资源配置，而且有助于管理者协调企业计划运行，是实现企业效益最大化的坚实基础。
1.精编预算、明确措施。按照“量价分离、零基预算”原则，通过对下属企业前三年历史数据采集分析，分别核定各个业务板块年度预算指标。其中：在石油工程板块，主要按市场工作量、毛利率、期间费用、特殊群体费用等指标核定该板块年度预算指标;在公用工程板块，主要按照供电煤耗、供暖燃料消耗、供水及供发电运行成本等指标核定该板块年度预算指标;在矿区服务板块，主要按照社区单位运行费用指标核定该板块年度预算指标。同时，要求各下属企业将预算编制级次由三级拓展延伸至四级，通过建立层层对接机制，提高预算的准确性、合理性和权威性。
为确保完成企业年度预算目标，全面细化落实挖潜增效目标任务，将挖潜增效目标下达给各下属企业并提出工作方向，督促下属企业制定具体挖潜增效措施，做到逐条筛查、逐条分析、逐条落实，组织专门人员会审和审批，促使各企业将挖潜增效工作落到实处。
2.完善制度、创新载体。在下属企业层面推行月度预算平衡例会制度，要求各企业按月召开由本单位行政主要领导及生产、经营、计划、财务等部门负责人和基层单位人员参加的月度预算平衡例会，审查当月预算执行情况，梳理存在问题，制定整改措施，科学安排下月工作量、费用支出、效益目标等，明确分工，落实责任，促使预算执行更加科学高效。
为保障下属企业财务预算健康有序运行，配套开发全面预算管理信息系统，设置预算网上编报审批、运行控制、执行分析及预算预警等功能模块，实现预算、核算一体化管理，实时监控预算运行，进一步提升预算运行效率和质量。
3.监督管理、加强考核。推行“三项”预算约束管理制度，即推行月度预算符合率公示制度，每月初，油田财务部门对下属企业上月预算执行情况进行分析，计算评估各企业月度预算符合率，经审核后在油田财务资产网公示，作为下属企业参与年度财务管理先进单位评选的重要依据;推行月度预算差异分析上报制度，每月初，各下属企业对本企业月度预算差异进行分析，认真查找产生预算差异的原因，采取有效措施逐步缩小并消除差异;推行预算执行预警制度，通过对下属企业生产经营特点和重点成本项目分析评估，油田为下属企业及重点成本项目设立预算执行预警线，对预算运行过程中触碰预算执行预警线的企业和成本项目，责成相关企业和部门进行专题分析、专题汇报，全力保障完成年度财务预算。
为保证油田及其下属企业财务预算的运行质量，配套建立下属企业财务预算完成情况与机关责任部门连带考核机制，发挥责任部门的职能作用，增强责任部门的责任意识，通过上下联动共同为完成油田年度预算任务把关负责。
(二)精细成本管理，全面提升成本管控水平
油田财务管理部门发挥自身职能作用，通过对生产经营中的各个成本节点进行精细化管理，力求以最少的生产耗费获得最大的经营成果。
1.制定精细成本管理实施意见。主要包括：按照单元成本管理办法，细化成本管理单元，将成本控制重心下沉到班组和具体操作岗位;建立油田、下属企业、成本管理单元三级成本管理体系，实现成本预算、核算、控制、分析、考核到最小成本管理单元;发挥油田机关职能部门的业务专家作用，成立人工成本、修理费、租赁费、材料费、外委运费、技术服务费、供热成本、工作量运行等由多部门共同组成的重点成本运行管理项目组，实现重点成本费用规范管理和有效控制。
2.深化推进全员成本目标管理。重点做好三个方面的工作，即：完善全员成本目标管理运行机制，采取“抓两头、带中间”的办法，挖掘、培养和推广典型，总结提炼下属企业的好经验、好做法，加大推广工作力度并形成常态化;发现和选定工作落后或重点管理指标落后的企业作为帮扶对象，采取“会诊会”或“问题分析会”形式，与下属企业一起制定整改措施和办法;进一步夯实全员成本目标管理基础工作，具体包括制度建设、成本消耗标准、精细核算、完善计量等各个方面。
3.建立完善技术经济指标体系，开展“对标、追标”工作。一是建立分层级技术经济指标体系，根据不同层级的管理需求，在油田层面设置内部利润(补贴)完成率、挖潜增效指标完成率2项综合指标，设置单位发电成本、单位供水成本、社区户均补贴等10项行业指标;在基层单位设置万元收入变动成本、变动成本降低率2项综合指标，设置钻井单位变动成本、物探单位变动成本、人均管理性费用等15项行业指标;在油田财务系统设置月度预算符合率、资金贡献率、财务报告准确率等13项财务管理指标。二是开展对标提升工作，根据建立的指标体系搭建“对标”信息平台，按照油田制定的激励政策定期进行考核评价。
4.建立完善标准成本体系。按照财务精细化管理要求，通过分析和明确企业生产产品、提供劳务所发生的各项支出的标准数量、标准价格以及与直接生产工艺无关的成本，综合运用技术测定法、历史数据法等多种方法，全面建立完善分板块、分行业的油田标准成本体系，为强化企业经营管理、提高经济效益提供有效保障。
(三)精细资金、资产管理，全面提升生产经营保障能力
精细资金与资产管理，是持续提升企业整体运营能力、不断促进企业加快科学发展的重要环节。
1.建立“以收定支，自求平衡”的货币资金供给制度。以年度财务预算、业务预算为依据，结合不同板块的生产经营特点，编制年度和月度货币资金预算，以内部银行为依托、以应收款管理为重点、以资金和成本联动跟踪分析考核机制为保证，实现下属企业资金预算的自我管理、自我约束，保障油田生产建设重点资金需求。油田层面要通过加强月度资金预算执行情况的动态监管，实施资金收支总量考核、收支时间进度考核、专项指标完成情况考核“三项考核”机制，确保“以收定支，自求平衡”货币资金供给制度的顺利实施。
2.推行固定资产生命周期管理模式。固定资产生命周期管理是涵盖资产规划、调研、采购、验收、使用、维修、报废、处理等各个环节的全寿命周期管理，从资产购入企业开始一直到资产退出企业的整个生命周期过程，均要对固定资产实物进行全程跟踪管理，通过明确管理职责，落实管理责任，构建横向上由财务部门管理资产价值、职能部门管理资产实物，纵向上逐级落实管理责任至班组和岗位的资产管理组织网络体系。
3.建立闲置可调剂“资产超市”。通过开展专项资产清查活动，全面显现闲置、低效资产，以此为基础建立闲置可调剂资产数据库，搭建油田闲置可调剂“资产超市”，配套出台闲置低效资产调剂奖励机制，调动各单位优化资源配置的主动性，促进闲置可调剂资产在油田范围内正常有序流动，实现物有所用、物尽其用，确保油田资源整合利用效益最大化。
(四)精细核算管理，为精细财务管理提供数据支撑
精细核算是精细管理的基础。持续深化精细会计核算，可以有效地为实施财务精细化管理提供数据支撑。
1.坚持“核算搭台、管理唱戏”。利用会计集中核算信息系统平台，规范统一同类行业成本核算业务，力求核算范围统一、核算内容统一、核算程序统一，进一步提高不同企业同类行业间成本数据的可比性。同时要按照单元成本管理的要求，对石油工程、公用工程、矿区服务等板块按照业务单元分别细化核算业务，通过实施单元核算支撑单元成本管理。
2.坚持“全项目管理、全成本核算”。对研发项目实行“全项目管理、全成本核算”，确保国家企业所得税等优惠政策落实到位;借鉴钻井单井成本预算管理理念，加快海外项目成本预算管理系统开发，促进海外项目精细化管理。
3.坚持“科学计量、规范管理”。继续夯实水、电、暖计量基础工作，全面普查在用计量设施，做好老旧破损设施统计和升级改造工作，进一步健全完善计量手段，提高计量数据的准确性，着力夯实会计核算基础。
三、财务精细化管理的实施效果
通过全面实施财务精细化管理，建立灵活有效的激励约束机制，有效调动了各级管理层实施精细化管理的积极性，改变了以往“重结果管理、轻过程控制”的粗放式管理模式，取得了非常显著的成效。实施财务精细化管理一年来，主要财务指标预算符合率达到98%以上，重点成本费用支出均出现了大幅降低，关联交易结算率达到100%，组织调剂闲置低效资产上千项，会计信息质量持续提高，油田相继荣获中石化集团公司“财务管理先进单位”、“财务决算先进单位”等荣誉称号。
作者：马新勇
