商业模式与管理模式（通用8篇）
社区商业，其用以识别的标准在于：“商业体与住宅的关系”。社区商业通常是指区别于城市区域中心商业、SHOPPING MALL、大型购物中心、主题商业步行街等以地域内和周边居民为主要服务对象的零售商业形态。
社区商业一般具有相当强的地域性。它是一种以地域内和周边居民为主要服务对象的商业形态，以住宅项目或住宅街区为载体，以便民、利民为宗旨，以提高居民生活质量、满足居民综合消费为目标，以提供日常生活需要的商品和服务的属地型商业。
这一商业形态是城市商业的基础，它的服务人口一般在5万人以下，服务半径一般在2公里以内。由于这一商业的属性决定了它的总规模一般应控制在3万平方米左右，商业业态的设置也有较强的针对性。
根据承载社区商业的物业主体的集散程度及整体布局不同，社区商业的表现形式一般有社区底商、社区商业街、社区商业中心三种。
值得注意的是社区商业的三种表现形式并不是完全分离开的，有相当一部分项目的社区商业配套是多种形式的组合。
下面就这三种形式简单做一下介绍。
首先说一下社区底商。
社区底商主要是指利用楼盘底层或低层作为商业用房以满足自身或近区域内消费者的各种需求，其组成的社区商业主要表现为“邻里商业”。邻里商业主要是方便居民就近购买生活必需品，为居民提供必要的生活服务功能。选址一般在社区主要出入口，服务人口一般在5000人左右，商业服务网点数5个以上。
区别于社区商业，社区底商是物业范畴，是相对于建筑类型而言的，以住宅、公寓等物业的底层建筑为商业、服务设施，以底层建筑为主，低层为辅，是社区配套的实体组成部分。
其次是社区商业街。
社区商业街是指位于住宅社区内的以平面形式按照街的形态布置的单层或多层商业物业，其沿街两侧的铺面及商业楼里面的铺位都属于商业街铺面，社区商业街内的商铺多为独立铺位。
社区商业街的产生主要是基于小区周边配套不能充分满足居民的日常生活需要而起到必要的补充作用，因而在住宅开发较活跃或大型商业配套设施比较缺乏的区域，社区商业街的开发体量都是比较大的。
结合全国各地的开发状况，组成社区商业街的建筑形式主要表现为1-3层商业楼或住宅建筑底层商铺。
社区商业街的主要职能是以先进的商业形态、完善的商业业态和优美的商业环境，在满足社区居民日常生活需要的同时，更注意提供文化娱乐、休闲服务等多元化、个性化的综合性消费。
社区商业街的服务对象主要是小区内的居民，服务人口一般为2-5万人左右。部分外向型社区商业街的服务范围可延伸至社区外部消费人群，其服务半径要比传统意义上的内向服务型社区商业街相对更大，服务类型相对更广，服务层次也相对更高。
最后是社区商业中心。
社区商业中心是各种业态的社区商业服务网点相对集中的商业地域，是各类社区商业网点的集合体，在目前众多大型社区中，社区商业中心也被称为社区商业广场。
社区商业中心是房地产大盘时代的产物，其规划建设的根本出发点是节省社区居民购物的时间成本，以提高集中的商业运作模式，服务社区中各个组团区域及辐射区域。
社区商业中心是社区商业的最高组织形式，一般社区商业中心都由社区底商、社区商业街及其高级配套如酒店、医院、大型购物中心等共同组成。
社区商业中心常设在居住区内，人流集中的地区。已建成的住宅区一般选择在已经具备一定商业基础的地区，通过改造和业态调整，形成“沿街区”的社区商业中心，而新建住宅区一般以购物中心的业态形式为主，配套规划建设社区商业中心。单位服务人口为3万至4万人，商业服务网点数在20个以上，包括超市、菜市场、便利店、餐饮店、药店等，具备购物、餐饮、修理、理发、洗衣、家政、再生资源回收等功能。
社区商业中心大概分为三种基本模式。
第一，大型社区商业中心。大型社区商业中心配制了大型超市、餐饮、娱乐、健身、医院、学校、酒店等社区配套服务，各种设施应有尽有，类似于欧美国家社区商业中心的模式。第二，“沿街式”社区商业中心。“沿街式”社区商业中心模式通常是指在成规模的新建居民中，选择其中一些居民楼底层，建成商业用房，引进超市、餐饮、书店、银行商业服务设施，以满足居民就近对生活必需品的消费和一定程度的精神享受的需要。“沿街式”社区商业中心类似于社区商业街。
第三，“改建式”社区商业中心。“改建式”社区商业中心模式则是指只用现代商业业态，对散布在社区的传统商业网点进行改造，并根据常住人口的消费需求和小区结构，对社区商业网点布局进行科学、统一规划，形成有一定吸引力的商圈。
(一) 商业模式的内涵
商业模式是一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下, 用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。
企业商业模式包括三个含义:其一, 任何组织的运作模式都隐含有一个假设成立的前提条件, 这些条件构成了组织运作模式存在的合理性。其二, 组织的运作模式是一个结构或体系, 它们相互作用形成了模式的各种运动。其三, 组织运作模式所包含的创新还是一种战略变革, 是使组织能够获得长期优势的制度结构的连续体。
(二) 对商业模式的理论研究及观点
1. 战略思想论
美国著名管理学家彼得·F·德鲁克最早将商业模式称为组织的或公司的经营理论。加拿大著名管理学家亨利·明兹伯格把企业组织的商业模式称为“战略思想”, 他指出:“与战略规划截然不同, 战略思想是综合性的, 它包含直觉和创造精神。战略思想的成果是企业的一个整体的概貌, 一个愿景目标的不太精确的阐述。”
2. 商业模式变化的环境条件论
布兹-艾伦&汉密尔顿公司管理咨询顾问艾伯特·维西奥认为整个系统必须产生额外的系统价值, 而非仅仅只是这五个构成部分的个别价值, 系统价值主要取决于决定组织内部与外部需要产生什么样的价值;加强管理各构成部分的绩效标准。
3. 商业模式的价值创造论
美国密歇根大学商学院公司战略学助理教授阿兰·阿福亚赫博士认为, 应当把商业模式看成是公司运作的秩序, 公司依据它使用其资源、超越竞争者和向客户提供更大的价值, 依据它获利。因此, 应当把商业模式看成是公司为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。拉菲尔·阿米特和克里斯多夫·左特认为, 商业模式是企业创新的焦点和企业为自己、供应商、合作伙伴及客户创造价值的决定性来源。
总之, 对于企业组织来说, 商业模式并不仅仅代表一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路, 而是一种经营创新思想的具体实现形式, 是一个有机的整体, 一套完整系统的经营机制, 重点强调的是企业组织内部各组分之间的有机联系。
(三) 非寿险公司的商业模式
1. 非寿险公司商业模式的涵义
如同一般企业的商业模式, 非寿险公司的商业模式即为其所构建的一整套提升企业与客户价值的要素集合。
商业模式的结构为三个基本的组分:顾客、供应商和股东, 在这三个组分中, 顾客、供应商与企业构成一条价值创造链, 股东影响到企业的产权结构和初始的资源条件。因此, 对于非寿险公司而言, 其选择什么样的商业模式主要受到两个主要因素的影响, 一是公司本身, 另一个则是顾客。前者是商业模式的设计者、选择者和决定者, 后者是商业模式作用的对象。企业是模式的主体, 采用何种模式与企业需要在多大范围内实现其公司价值有关。比如, 采用传统纵向一体化战略的企业与采用集中战略的企业不同, 其实现价值的范围不同, 涉及到的细分市场不同;对于顾客而言, 在与企业进行产品和服务的购买时, 也存在顾客价值的实现问题, 意味着顾客需要与多少个企业组织产生交易关系, 也就是顾客实现其价值需要时所发生的交易的对象数量。
一般而言, 组织商业模式设计的三个方向:最佳产品, 客户解决方案和系统锁定。因此构成三种相应的商业模式类型。对于处于服务业高端地位的金融行业来说, 三种模式皆有实现的合理基础。但由于服务行业的特殊性, 以及金融产品的特质所决定, 金融行业采取客户解决方案的商业模式最具有合理性。该模式强调给客户带来的价值, 以及客户的学习效应。通过一系列产品和服务的组合, 最大程度地满足客户的需求。这种商业经营战略的重点是锁定目标顾客, 提供最完善的服务;实施手段是学习和定制化。实施这种商业模式往往意味着企业需要与供应商和客户进行合作和联盟, 大家一起来为客户提供最好的解决方案。因此, 非寿险业的拓展, 必须依赖于对于目标客户中心的一些列组织行为, 以此集合企业内外的各种要素, 才能建立有效的商业模式。
2. 影响非寿险公司商业模式的因素
第一, 市场结构。
市场结构深刻地影响着市场中企业的商业模式。无论是行业内的大型, 或者是小型企业, 都需要在一定的市场结构中寻找利润最大化的生产供给均衡点。而不同的市场结构决定了这些企业的利润最大化均衡点是不同的。
第二, 企业组织结构与管理模式。
企业组织结构与管理模式是否有效, 会对商业模式的实施产生极大的影响。企业组织结构是形成企业架构的基本组成部分, 包括股东及其权力机构, 决策机构, 监督机构以及执行机构等主体, 以及各主体之间关系的制度安排。管理模式则是这些制度安排的关系类型, 是保障企业有效运作的基本制度安排模式。任何公司的商业模式需要直接依托于一定的组织机构, 人员, 以及约束机制, 才能进入到实施阶段。非寿险公司也不例外。如果没有合理的企业组织结构与高效率的管理模式支持, 即使非寿险公司的商业模式设计再完美, 也不可能获得持续的成功。
第三, 监管法律与制度。
金融监管法律与制度, 直接制约着非寿险公司的市场活动范围与空间。如金融领域曾经普遍实行的“分业管制”, “禁止兼业”等管制措施, 极大地限制了非寿险保险公司的业务范围与种类。这对非寿险公司寻求多元化经营, 追求范围经济效应产生了显著的抑制作用, 对商业模式拓展与创新构成约束条件。而一旦管制放松, 则非寿险公司的业务模式将会产生大规模的变化。
二、非寿险公司的管理模式
(一) 管理模式的界定
管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业, 使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则。
管理模式的形成过程, 是以一定的管理理论或者管理思想为指导思想, 结合管理环境的具体情况, 采用一定的基本思想和方式, 形成一套成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系, 通过这套体系来发现和解决管理过程中的问题, 规范管理手段, 完善管理机制, 实现既定目标。因此, 可以将管理模式理解为在管理过程中固化下来的一套 (操作) 制度系统。
(二) 管理思想的变革与管理模式的新理念
现代管理思想和模式得到了迅速发展, 到20世纪70年代现代管理思想体系已基本形成, 表现出的思想特征可归为以下五个方面:一是人本观念突出, 注重对人的积极性, 创造性激励的管理思想。二是系统观念突出, 即注意组织内管理层次、环节、部门、人员之间的相互联系和制约, 旨在优化整体功能的管理思想。三是择优决策观念突出, 即决策必须是多角度、多因素分析之后的多方案比较。四是战略观念突出, 它强调管理行为要高瞻远瞩, 管理者要具有超前思维。五是权变观念突出, 即管理行为没有放之四海皆准的模式, 必须是随机应变, 灵活调整。
20世纪90年代以来, 企业管理模式的变迁突出表现为三种具体理念的兴起:
第一, 企业再造。一是从传统的从上至下的管理模式变成信息过程的增值管理模式;二是企业再造不是在传统的管理模式基础上的渐进式改造, 而强调从根本上着手。
第二, 建立学习型组织。学习型组织是未来企业的模式。
第三, 组织结构的倒置, 即未来企业组织中将产生权力的大规模转移。传统的组织结构是金字塔式的, 最上面的是企业的总裁——中间层——基层。经济的快速发展, 顾客的个性化日益突出, 就要求将上述金字塔式结构倒置, 应为:顾客——一线工作人员——管理人员。现场决策由一线工作人员决定, 而上层领导变为支持服务。
以上三个方面都充分体现了企业“人本思想”导向的管理模式的特征。
(三) 非寿险公司的管理模式
1. 非寿险公司管理模式的内容
非寿险公司管理模式的核心, 即在于如何树立管理模式构建的理念与类型选择。作为典型的金融服务业形态之一, 非寿险业务的市场需求要求非寿险公司贴近市场, 贴近多元化的客户需求。因此, 非寿险公司管理模式构建的理念首先应该是“以人为本”, 以客户需求为导向, 以员工激励为条件, 以此塑造企业文化, 在此基础上构建非寿险公司的管理体系。那么, 对于传统的非寿险公司来说, 面临的企业再造及流程优化任务, 必须以围绕客户需求的发掘与满足, 加强市场反馈信息的传递与沟通能力, 进行组织结构调整, 重点是“倒置型”结构的建立, 保障资源投入以基层为重, 以一线为先, 实现对公司高、中、基层员工的全面激励。
2. 非寿险公司管理模式的决定因素
第一, 来自于公司内部的公司治理结构因素。公司治理结构决定了公司决策与监督力量之间的权力分布和制约关系, 也就决定了决策层与执行层之间的关系。这重关系是构建管理模式最重要的决定力量。国内非寿险公司基本上都是股份制企业, 通过股份制企业规范的公司治理结构, 进而约束公司管理模式的构建, 这是国内非寿险公司管理模式的主要决定因素。
第二, 公司决策层的管理理念与公司的企业文化。如前分析, 公司决策机构的管理理念决定了管理模式建立的导向。公司文化是这种理念的外现, 会直接反映出管理模式的内质。
第三, 来自于外部的法律规定与公司文化传统因素。一个国家 (地区) 对公司的法律性规定, 以及整个外部社会环境中的公司文化氛围, 都会影响非寿险公司的管理模式设计原则。
三、非寿险公司的经营模式:商业模式和管理模式的统一
经营模式是企业配置资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合, 一般表现为企业提供产品或服务等的方式与途径。非寿险公司经营模式是指非寿险公司配置各种资源并藉此持续不断地获取利润的方法集合, 一般表现为提供产品或服务、营运销售、盈亏衡量、风险管理等等诸多经营行为与管理活动。
本文认为:企业的战略因素决定了管理模式的长期生存能力, 而战略的决策方向与实施则取决于商业模式的设计。一定的商业模式决策了相应的战略取向与实施路径。如果企业的管理模式与该战略不相匹配, 那么, 经过一个长的时期以后, 客观形势必将逼迫企业管理模式做出相应的调整与改进。所以, 非寿险公司的商业模式对其管理模式的运行会起到不可忽视的影响作用。同时, 为实现战略而开展的各种商业模式活动, 如营销活动等, 均需要一定的管理模式与其适应, 如此才能顺利推动这些执行活动的顺利实施。
因此, 经营模式包括了商业模式与管理模式, 是二者的集合。企业的商业模式与管理模式之间是辩证统一的关系, 二者相互影响, 互为支持。其中, 商业模式决定了企业的发展方向, 是企业发展的“灵魂”;而管理模式则构成企业运营的基础框架, 是企业的“骨骼”, 对商业模式的贯彻实施起着基础性的支撑作用。也就是说, 如果没有商业模式的创新及有效发展, 管理模式不可能长期持久成功;反之, 如果缺乏管理模式的支持, 商业模式的实施效率将会大打折扣, 以至于失败。因此, 中国非寿险公司的改革与发展, 一定需要商业模式与管理模式的齐头并进, 以商业模式的创新改进为导向, 以管理模式的变革与提高为支持, 共同促进非寿险公司经营模式的转型与推进, 二者不可偏废。
商业模式对企业的发展如此重要，但是商业模式究竟包括那些要素，商业模式与传统的战略有何差异，商业模式与战略关系如何，不同的人却有不同的认知。
“选择一个独特的竞争地位迫使公司在做什么和不做什么之间做出决定，这是战略的本质。”德鲁克认为战略的目的就是为了使企业保持竞争优势。战略是需要做出选择的，选择进入哪一个行业，提供什么样的产品和服务，如何配置公司的资源等等。
战略大师迈克尔·波特在《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》提出企业一般有三种战略，即成本领先战略、差异化战略与集中化战略。但在后期的战略总结性论作《什么是战略》中，波特指出，运营效益和战略是企业取得卓越绩效的两个关键因素，人们往往未能分清两者间的区别，从而导致竞争力和利润不彰。真正的战略，应该竞争性定位为核心，对企业运营活动进行取舍，建立独特的战略配称。如果针对外部竞争对手，企业不能选择一套不同的运营活动，或者不能以不同于竞争对手的方式实施运营活动，那么战略不过是一个营销口号，经不起竞争的考验。与以前的三个一般性战略相比，波特关于战略的新阐述重新定义了战略，并明确指出：界定独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。战略工作还包括不断寻找能巩固和延伸企业定位的途径。新战略阐述破除了管理界多年来对战略的误区，对企业的实践活动有着重要的指导意义，不过由于三个一般性战略的传播更为广泛，新的观点反倒不为人所知。
对于商业模式，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森有一个经典定义：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。它包括四个环节：客户价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。简言之，商业模式包括以下几点，1、你能给客户带来什么价值？2、给客户带来价值之后你怎么赚钱？3、你有什么资源和能力实现前两点？4、你如何来实现前两点？换成更为一般的说法，即商业模式包括三大方面：商业定位、盈利模式和业务系统，其中商业定位明确了企业为谁、提供什么样的独特价值，解决了who&what 的问题，运营系统则界定了企业如何提供这些独特的价值，解决了how的问题，盈利模式界定了企业如何从这些经营活动中获得收入，解决了企业经营中的利润问题。
从上述关于战略和商业模式的描述中可以看出，如果把战略理解为选择竞争性定位，并基于此定位进行活动取舍，进而形成一套能够持续强化企业定位的运营系统，帮助企业形成系统上的竞争优势，那么战略与商业模式基本上没有什么差异，只不过商业模式更加强化了盈利方面的考虑。不过在一般的理解上，战略是指企业为了适应环境带来的机遇和挑战，实现长期目标的有意识的计划，因此相对而言，商业模式与战略有如下差异：
1、商业模式从客户价值主张出发，围绕客户价值创造和传递来构建企业系统，强调客户创造及其持续性，战略从应对外部挑战出发，关注企业的竞争优势的构建；
2、商业模式在构建时考虑企业的收入结构、现金流与利润，而战略关注的是打败竞争对手，考虑资源投入，对现金流与盈利考虑不多；
3、商业模式更具备系统性、结果性，更为稳定和持久，战略则具有目的性、动态性、过程性，有些企业可能商业模式不变，但战略常变。
不管采取哪种理论，企业只有构建了系统意义上的竞争优势，才可能在竞争中胜出。相对于战略而言，商业模式从客户价值主张出发，更为根本，当然企业战略的目的也为了在争夺客户的战争中胜出，从企业角度而言，清晰有力的客户价值主张是企业的独特定位和努力方向，从客户角度而言，价值主张是客户选择本企业的产品和服务而不是竞争对手的主要决策依据，基于客户价值诉求出发来构建企业的商业模式系统是竞争加剧时企业的必然选择，正如张瑞敏所言“现代企业的竞争是商业模式的竞争，如果寻求不到一个合适的商业模式，一个企业也可以做大但是很难做强。”因此企业必须时刻关注自己的商业模式，并结合需求的变化进行优化、升级，以实现企业的长期持续发展。
中国摄影行业在几十年的发展过程中经历不断的变革与创新，从过去单一品牌年营额几百万到上升突破几千万；从品牌跨区域连锁经营，到同一市场多品牌策略经营，摄影企业年产值突破亿元大关；从过去传统经营到借助互联网的力量迅速发展，如今相当数量的企业都能做到单一品牌年产值过亿元。但同时也有众多传统经营模式的企业困难重重举步维艰，处在生存与倒闭的进退两难之间。
首先我们看看北京市场年营业在亿元以上的几家企业：韩国艺匠始终以唯美的韩式作品赢得客户的认可；聚焦摄影先付定金，拍照满意再付余款，其作品的多元化研发，拍照过程中的标准化复制以及客户拍照时的满意度始终如一，市场口碑良性循环；27°罗马风情则抓住北方市场外景拍摄的短板，倡导27°常年恒温，内外景一站式拍摄模式，仅用了短短5年时间，就快速上升到了北京市场排名前三；施华洛坚持以品牌营销，服务带动营销的模式，制造出客户过程消费的广阔空间，占有着固定的市场份额。我们不难发现，如今每一个成功的摄影企业，都不是靠营销层面的各种打折送礼，跟客户玩数字游戏取得胜利的，他们都有着企业自己独特的商业模式，在同一市场走出了同质化竞争的怪圈。
每当有一个成功的企业出现，国内同行必定会纷纷模仿优质企业的商业模式，但是到目前为止，依靠模仿成功的企业并不多见。因为任何一个企业成功的商业模式，都是一个由客户价值，企业资源和能力，盈利方式构成的三位立体模式。笔者在摄影行业的23年，从营销、服务、产品、技术、管理的几次变革中走了过来，借助“全国人像摄影行业理论峰会”给予的这次机会，将自己的一些见解与同行的朋友们一起分享。
一.自然进客量不断减少.大胆投入互联网全面打开获客渠道。1.现在的客户究竟去了那里？
相信很多企业都面临这个困惑，营业的大门每天都始终是笑容满面的敞开，但走进来的顾客越来越少；过去做一次秀场活动时人头涌涌、水泄不通，还能够大把收钱，百万秀场比比皆是，毫不夸张的说十年前一次秀场能够救活一个企业，而现在的秀场使劲浑身解数，却引不起路人甲乙们的兴趣，可能有时连本钱都收不回来；过去随便一个营销方案都有可能取得大量定单，现在不管是减1000送3000还是订婚照送汽车，都不会有大量的客户找上门来。传统思路的经营者们时刻在思考一个问题：现在的市场是怎么了？客户究竟都去了哪里？
根据中国人口出生率官方数据统计：1996年出生人口（如今20岁）比1990年出生人口（如今26岁）减少了13.51%，2000年出生人口比1990出生人口年减少了25.89%。不难看出新婚市场的客户数量未来5-10年内依然呈逐年减少趋势。
其次，现在的客户消费观念和习惯已经发生了巨大变化，过去的客户会抽时间去逛街一家一家做比较，现在的客户拿出手机动动指头就选好了商家；过去的客户凭性价比和感觉选择商家，现在的客户参照作品风格和客户评价选择商家。
如今一是客户总量减少，二是客户的消费路径和消费习惯发生了巨大的转变，现在已经很难用做秀场、扫街、打折送礼搞免费等传统的经营方式取得更大份的市场额，打个比方也就是说客户很久以前行走的路线就已经改变了，传统影楼还在老路原地等待他，结果是望眼欲穿也不见客。
2.打开互联网获客渠道.优化内部细节.降低互联网运营成本.互联网营销是很多传统企业的硬伤。互联网的运营是一套综合性的系统工程，竞价端的技术操作，线上产品优势、企划卖点包装、美编创意设计、获客转化进店、店内销售成交、服务流程消化、满意评价等，每个环节都有着密不可分的关系，差一环都可能造成成本的增加，再加上各家竞价排名等因素，导致获客成本越来越高。
在三方平台、自媒体的其他渠道，由于企业本身制造卖点的创新能力不足，团队力量集体推动能力不足，操作技巧的欠缺等，没有产生理想效益。
传统企业的营销模式、企业内部的营运模式、服务模式也同互联网渠道产生的客户需求不相匹配，从网上产生的客户在传模式的影楼消费完毕后，将很多不满意在互联网上晒出来，也让很多传统经营者焦头烂额束手无策。
互联网时代推动了消费及服务的透明，也推动了行业整体水平的进步，可是传统摄影企业的经营者们，在犹犹豫豫中给了敢于尝试勇于进取的同行发展壮大的机会，一场看不见硝烟的战争之后，很多企业借助互联网的力量做大做强了，传统企业回过神来后也努力尝试转型做互联网营销，但始终没有改变自己传统的思维方式，总是盘算着这月在互联网投入了多少钱，收了多少钱，既认为投入互联网根本没钱可赚。又认为不做互联网终究死路一条，于是电商也就变成为了电伤。置身于投与不投、进退两难的境地。
在我们传统商业模式的企业还没有尝饱互联网带来的便利与好处时，中国的互联网已经由传统互联网时代进化到了移动互联网时代，未来还会进化到万物互联网时代。传统互联网就是PC互联网，它解决了信息对称，而移动互联网则解决了效率对接。
互联网的投入就是一种宣传媒介的投入，相对传统媒介电视、报纸、公交车、户外广告等等的投入效果要来的更好，产出比更高。过去一段电视广告或者一期报纸广告很难测评究竟带来多少客源。现在的互联网广告可以按区域、按收入、按年龄、按时段精准投放，想投就投，想收即收，投入产出比的效果能够根据一天的获客量进行评估，也能根据每个小时的获客量进行评估，当策略不对效果不好时，可以停下来修正策略后再进行投放，互联网的社交媒体能使好的创意、好的作品自发的传播，只要有好的作品受人喜欢，放到互联网上本身就有一种自动传播的广告效应，从而扩大影响获得客源。
想要做好互联网，一是要保持线上的宣传有创意，能吸引目标客户群体的眼球，二是要练好线下对接服务好客户的内功。通过线上广告获得客资，线下及时对接联络客户最终到店成交产生效益，线下团队的对接效率尤为重要。抓住获客进店的黄金72小时邀约进店，线上广告策略与线下销售服务必须无缝对接。每个细节环环相扣考验都是企业的内功。
互联网时代，只要有流量的渠道就要大胆尝试，天下没有免费的午餐，任何一个好的渠道，只要这个渠道有流量就会有费用，流量越大费用就越高，就算是传统商业模式经营，摄影企业也必须经常到商场等人流量大的地方，做宣传、发传单或者做秀场去获得客资和利益，不会有商场不收场地费的道理。投入互联网就是做广告找客资，其功能就是获客，电商部门的功能就是在线上获得客资，线下销售成交就应该交给销售团队完成，通过互联网的各种渠道获得了客资，邀约了客户进店，销售部门解决了成交，服务部门做好了消化环节的细节让客户满意，就自然形成一个良性循环体。
目前传统商业模式的企业投入做互联网营销非常具有优势，一是品牌在市场上已经沉淀出来的优势，二是已经具有了经营方面软硬件的优势，只需增加部分人力成本，既有的市场能够维持企业的正常运转，那么通过互联网营销带来的收益就是企业额外的收入。竞争大效果好成本高的渠道要投入去做，竞争小效果差投入小的渠道也要去做，新兴的网络媒体更要敢于先尝试去做，只有在互联网中不断的增加曝光量，全面打开获客渠道，获得更多的客资，并且在以上的循环体中，哪个环节有问题就解决哪个环节的问题，并不断优化每个细节，最终获得客资成本也会逐渐降低到一个合理的水平。
二.打造客感至上的服务模式.利用客户分享扩大传播渠道.摄影行业多年来一直非常重视前期营销与接单服务，而对拍照、数码、选片、看版、取件的后续服务缺乏投入和研究，一般的情况客户订完单交完钱之后非常满意，对后面的流程更是充满期待，实际上越到后面的流程，客户的满意度就越低，取完件之后基本上对影楼没有什么值得回味值得感动了。绝大部分摄影企业接单区高端大气上档次，取件部就低调得没有节操，现在行业内做店内秀抓老客户转介绍的活动频率越来越小，效果越来越差就足以证明。
现在每个人的微信朋友圈都在不断的扩大，每个客户的微信朋友圈就是一个独立的宣传媒介，绝大部分年轻人都喜欢晒吃晒喝晒对象，如果我们的摄影企业重视客户的服务感受，在订单后到取件前的五次与客户接触过程中，真正让客户感觉到非常满意，超出了花钱订单时的期望值，每个服务消化的环节都能够从内心感动客户，企业打造专门的服务体系，让服务人员自愿增强与客户的粘度，所有的客户将自己的亲身感受与体会放到朋友圈分享，每个服务节点分享一次，一个客人的朋友圈就可以先后五次，每次辐射300人以上，如果一个企业一年拍摄1000对客户的话，这个免费的广告可以辐射至少30万人，相当于一个中小型县城的人口了。企业可以开发专门的微信分享系统软件，利用表单广告的形式获得客户朋友圈的目标客资，再终通过转化带来实际的收益。
三.优化企业内部流程.扩大企业利润空间.1.套餐均价难以提升.隐性成本消耗利润.最近十年，摄影行业套餐均价的涨幅远远跟不上市场物价的涨幅，一是来自于同行竞争方面的压力，害怕把价格提升后导致客户流失到同行，二是企业在市场营销策略上仍然停留在打折送礼的数字游戏层面，市场宣传中价格战多于价值战，传达给市场的印象多是拍婚纱照动辄就有几千元的优惠，动辄就可以拿到近似很低的折扣，消费者接触到的市场信息就是价格低价值也低，我们给客户传达的市场印象就是婚纱照很便宜，二三线城市的情况尤为突出。传统商业模式的企业在如何利用产品、技术、服务优势去提升婚纱照价值方面的投入人力物力财力不够。
摄影行业很多看不见的隐性成本消耗掉了大量的利润。基地拍摄和不同路线的外景拍摄，舟车劳顿，人员消耗，一对一服务作为前期接单卖点等都蕴含着大量的隐性成本。摄影行业淡旺季均量消化排控能力不足也会产生很大的隐性成本，旺季时人员紧缺，新招聘的人员，来不及经过严格的标准考核就要上岗，淡季时团队无事可做，企业无奈只能裁员，年复一年的招人裁人，不但很难建设一支稳定的技术服务团队，而且团队的工作效率和专业水平的更难得到保证。
企业没有稳定的团队，人才不断地流失才是最大的成本浪费。一个没有经验的人进入到摄影行业，无论从事哪个岗位，在一年之内的职业水平很难达到岗位要求，仔细的核算，虽然这类员工收入不高，但是对企业带来的效益也不高，等企业花时间培养他到业务水平较高的时候，或许因为薪资水平不达期望值，或是因为企业给予职业发展空间小，企业经营者往往因为自身管理水平的局限，经常运用六七十年代人的管理思维方式去看待和要求今天九十年代出生的年轻人，不免会降低团队的效能效益，过去靠苦干蛮干能拼得几分天下，现在要靠智慧和实力才能赢得市场。现在的市场就业的渠道多生存的方式也多，摄影行业有相当数量的门市、化妆师、摄影师、数码师成为自由职业者，也说明了摄影行业在育人用人和留人方面遇到的难题会越来越多。
摄影企业工作满1年的人流失，会使企业消耗掉大量的人才培养成本，每个岗位技能强的工作人员都能带来较高产值回报，在成长期的员工未达到应有产值的部分就是企业的成本。摄影企业不能提供给客户高效率的专业服务，高水平的作品和高质量的产品，客户口碑不能良性循环，这才是企业最大的成本。只有团队稳定才能得以提升，只有技术、服务有保障、口碑才能良性循环，只有员工的效率高、产值高，企业成本才能得以下降并推动企业获得发展。
2.创新客样照复制流程.用优质的产品线扩大利润空间.近年来很多企业依靠拍摄资源的优势取得了大量的市场份额，现在随着摄影基地的普及，众多中小型公司只需要较少的加盟费用就可以取得各种基地的拍摄资源，产品市场又进入到了同质化竞争时代，众多企业购买样片在网上推广宣传，给客户看到的样片效果和自己实际拍摄出来的客片效果相差甚远，很难达到和超越顾客的期望值。实景拍摄服装造型随意搭配，客片的拍摄表现不出实景所表达的文化意图，照片作品没有内涵。
人像摄影的本质就是以人为拍摄主体，用审美的眼光把人的优点放大，再通过光与影的结合最终把人物表现得更加完美更加漂亮，如果摄影企业先根据场景文化去设计规划，制定出服装配饰和道具搭配的方案，定位好以人为本的作品风格，拍摄出主题样片；客片的拍摄按照样片的标准，让客样照相似度无限接近。客户前期看到了自己喜欢的样片效果，最终也能实实在在的得到这种效果。核心技术团队不断创作、不断更新、不断复制，自然形成一种研发复制的循环体。原创主题化客样照复制流程，一是能保证客户的满意度，二是能降低拍照服装的成本费用。
打造一条优质的产品线，要科学的设定什么地方的内景资源、搭配什么地方的外景路线，在实际拍摄消化流程中的操作方便成本节省；要保证样片风格定位和客片落地的实际效果配套；要协调的搭配产品，能展示出照片的优点；要详细预算各种成本，保留出合理的利润空间再制定面对市场的销售价格。每一条产品线保证客户看得见、摸得着、能做到，一条优质的产品线就是企业的一套盈利模式。打造一条优质的产品线就是打造一个满足消费者需求的系统，形成一个能够让消费喜欢并愿意购买的产品和服务组合，这种组合既要做到量入为出、收支平衡、又要做到有合理的利润空间，还要做到让客户能感觉到额外的价值或者用同样的价格获得了更多的利益。
报名截止: 2011-10-21 12:00 活动类型: 其他
活动地点: 报名后通知
活动费用: 0 限制人数: 80
如何打造社区商业与会所的盈利模式
【课程背景】
社区商业与会所，让项目在调控的环境下起飞在三限的年代，房地产项目怎样获得竞争优势？在住宅的开发越来越同质化的时候，项目还有哪些潜力可以挖掘？在住宅利润水平回归的时候，还有哪些金矿有待开发？会所和社区商业，作为项目开发的两翼，在房地产市场火红的年代往往被我们忽视了，现在，睿达将邀请业界著名的会所和社区商业运营专家以丰富的案例，详实的一手资料，深入的研究以及丰富的运营经验为您详细解析房地产最前沿的冷门富矿。【内容大纲】
第一讲：如何打造成功社区商业体系
在房地产市场急转直下的今天，社区商业能够扮演怎样的角色？在住宅销售市场上，社区商业从哪些方面可以提高住宅的竞争力？社区商业怎样为项目创造利润，减轻住宅的压力？如何让5%的面积比例贡献20%的利润比例？怎样快速的对社区商业进行定位？社区商业规划设计中的盲点有哪些？
一、社区商业的价值
1、在住宅销售过程中，社区商业所扮演的竞争力角色案例赏析 A、社区商业提高项目住宅竞争力几种方法介绍
B、社区商业提高项目住宅竞争力，促进住宅销售的典型案例分析
2、社区商业实现财务指标的方法分析
三茅活动平台 HR的借力成长通道：http://hd.hrloo.com/
A、社区商业实现优秀财务指标的典型案例分析 B、社区商业提高项目利润的方法分析
二、社区商业的快速定位模型及典型案例剖析
1、社区商业商圈确定模型
在林林总总的商圈理论中，哪种商圈理论对社区商业最有效？社区商业的商圈半径到底有多大？是什么因素决定了社区商业的商圈大小？
2、不同商圈类型的市场定位与相应的业态组合什么样的商圈干什么样的事情。在不同的商圈条件下，社区商业应该怎样定位呢？社区商业的业态组合模型社区商业的市场定位模型
3、几种典型案例的深度剖析通过对深圳、北京、成都、广州上百个社区商业案例的深入考察研究，挑选几个经典案例，层层剖析其成功的原因，失败的教训，为您的社区商业策划提供最直接的参考标杆。
三、社区商业规划设计过程中的盲点与规避原则由于社区商业尚缺乏系统的研究和成熟的理论，更由于社区商业几乎全由住宅设计师操刀，所以常常犯很多错误，甚至犯致命的错误。首席专家为你解析社区商业最容犯的错误：
1、规划布局容易犯的错误；
2、绿化景观对商业的损害；
3、广告招牌位置该怎样设计？
4、空调位怎样预留？
5、下水管道可否不发生堵塞？
6、酒吧街、精品街的陷阱
7、商家的需求满足了吗？
8、几步台阶的价值损失。
第二讲：如何让会所从”鸡肋”变成“鸡翅”
社区（小区）会所的经营是一个全国性的难题，当今中国，99%的新房地产项目都配有会所，但是90%以上的会所都处于亏损状态！会所，名副其实的成为了鸡肋！怎样让会所变成鸡翅？让你的会所成为10%！
一、社区会所现状分析 社区会所的运营现状 社区会所的问题分析
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二、如何进行社区会所的定位 社区会所的典型分类 不同类型项目的会所需求分析 不同类型项目的会所的定位分析 成功会所案例分析 豪宅会所的定位案例分析 度假型物业会所定位案例分析 第一居所项目会所定位案例分析
三、会所在住宅项目销售中的角色分析
A、以万科棠樾会馆为例，分析会所在项目销售过中可以发挥的作用 B、以十里银滩会所为例，分析会所在项目销售过程中可以发挥的作用
四、会所成功运营的案例分析 万科浪骑游艇会运营分析 万科东海岸蓝色会所运营分析 上海名流汇运营分析
【参会邀请】房地产企业高管及营销、投资发展、设计、工程技术、物业经营(租赁)、商业运营、会所运营等骨干业务管理人员。
【下期课程】全面解读万科《专业集成与技术标准》 11月5-6日 重庆
活动URL: http://hd.hrloo.com/show/465
【报告来源】前瞻网
【报告内容】2013-2017年中国超市行业商业模式与投资战略规划分析报告（百度报告名可查看最新资料及详细内容）
报告目录请查看《2013-2017年中国超市行业商业模式与投资战略规划分析报告》
随着宏观经济放缓和高房价对消费者消费意愿的侵蚀，近两年我国超市企业增速正在放缓。而同时，超市行业竞争却日趋激烈，集中度不断提升，而人力成本和租金费用的激增进一步压低了超市行业的利润空间。超市企业成功的关键就在于，是否能够在激烈的竞争中寻找合适的机会并牢牢把握住。那些成功的公司往往都会倾尽毕生的精力及资源搜寻产业的当前需求、潜在需求以及新的需求!
随着超市行业竞争的不断加剧，大型超市企业间并购整合与资本运作日趋频繁，国内外优秀的超市企业愈来愈重视对行业市场的研究，特别是对企业发展环境和客户需求趋势变化的深入研究。正因为如此，一大批国内优秀的超市品牌迅速崛起，逐渐成为超市行业中的翘楚!
本报告利用前瞻资讯长期对超市行业市场跟踪搜集的一手市场数据，采用科学的分析方法，全面而准确的为您从行业的整体高度来架构分析体系。报告主要分析了超市发展环境及发展现状;超市行业的商业模式;超市行业细分业态发展状况;全国重点地区超市布局及发展基础;重点超市企业经营情况;超市行业未来的发展趋势与前景预测分析;同时，佐之以全行业近5年来全面详实的一手连续性市场数据，让您全面、准确地把握整个超市行业的市场走向和发展趋势。
本报告最大的特点就是前瞻性和适时性。报告根据超市行业的发展轨迹及多年的实践经验，对行业未来的发展趋势做出审慎分析与预测。是商品生产企业、零售企业、投资企业准确了解超市行业当前最新发展动态，把握市场机会，做出正确经营决策和明确企业发展方向不可多得的精品。也是业内第一份对超市行业价值链以及行业重点企业进行全面系统分析的重量级报告。
本报告将帮助商品生产企业、零售企业、投资企业准确了解超市行业当前最新发展动向，及早发现行业市场的空白点，机会点，增长点和盈利点……，前瞻性的把握行业未被满足的市场需求和趋势，形成企业良好的可持续发展优势，有效规避行业投资风险，更有效率地巩固或者拓展相应的战略性目标市场，牢牢把握行业竞争的主动权。
报告目录请查看《2013-2017年中国超市行业商业模式与投资战略规划分析
近十几年来, 企业界和投资界对商业模式的关注与研究与日俱增, 特别是创业者和风险投资者。商界普遍认为, 具有一个好的商业模式, 成功就有了一半的保证。早在1939年, 熊彼特 (Schumpeter, 1939) 就指出:“价格和产出的竞争并不重要, 重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的商业模式竞争”, 著名的管理学大师德鲁克 (Drucker Peter, 1994) 随后也明确指出, 现代企业的竞争不是不同产品之间的竞争, 而是商业模式的竞争。
笔者对1985年1月~2012年12月, 我国核心期刊上关于商业模式的文章进行了比较和分析 (如图1所示) , 发现我国对商业模式的正式研究应从2005年开始。从绝对数量上看, 在905篇商业模式的文章中, 刊登在商业期刊上的文章有473篇, 占了总数52%;经济类期刊上的有289篇, 占比32%;管理类期刊上的有143篇, 占比16%。从增长率上看, 商业期刊上商业模式的文章, 也比同期经济类及管理类学术期刊增长快。这说明, 一直以来学术界相对忽视了对商业模式的研究。
通过分析现有文献可发现, 学术界对商业模式的研究可分为5个阶段:第一个阶段, 出现商业模式的概念, 并给出商业模式的定义和分类;第二个阶段, 对商业模式的定义进行完整阐述, 并简单罗列商业模式的组成要素;第三个阶段, 对商业模式的组成要素进行详细描述;第四个阶段, 对商业模式本体进行体系化的模型构建, 并对这些模型进行评估、检测和创新;第五个阶段, 商业模式的实际应用 (Gordijn, Osterwalder&Pigneur, 2005) 。这一演变过程如图2所示。
笔者基于商业模式具体应用这一阶段, 对目前研究热点“商业模式与企业管理”的相关文献进行梳理与阐述, 并对现有研究不足和未来研究热点进行探讨。
商业模式与企业管理文献回顾
1.商业模式创新与技术管理
(1) 一个企业想要实现变革性的增长, 依靠的往往不是单向的产品或者技术的创新, 而是商业模式的创新。在商业模式创新的研究中, 有基于价值链理论 (高闯、关鑫<2006>) 和经济租金理论 (罗珉、曾涛和周思伟<2005>) , 对商业模式的创新行为进行了分析。也有从更广义的价值生态系统角度, 分析商业模式的创新 (王琴<2011>) 。近几年, 新一代信息技术对商业模式创新的影响也引起了学术界广泛的关注。李长云 (2012) 引入“知识流”这一变量, 以新一代信息技术作为商业模式创新的内生引致因素, 揭示了新一代信息技术引致商业模式创新的机理。
(2) 商业模式最大的功能就是可以将新技术商品化, 从而为企业和客户创造价值。Chesbrough和Rosenbloom (2002) 通过大量的案例分析, 发现施乐公司的成长, 部分是由于采用了一个可以将技术商品化的高效商业模式。同时还发现企业倾向于对适合其商业模式的技术进行投入。
(3) 在关于商业模式与技术创新相互关系的研究中, 部分学者认为技术创新可以引发商业模式的创新。Pateli和Giaglis (2005) 以出版业商业模式创新为例, 用权变理论分析了技术创新引发商业模式的变革。Calia, Guerrini和Moura (2007) 研究了技术创新对企业运营以及商业活动的影响, 进而引发商业模式的变革。李志强和赵卫军 (2012) 运用耗散结构论、熵理论, 研究企业技术创新与商业模式创新的熵变, 探讨二者的相互作用及协同机理, 并对苹果公司进行熵变分析。研究发现, 苹果公司技术创新系统和商业模式创新系统相互协同, 产生了协同效应, 极大地促进了企业创新系统有序发展, 而企业创新系统的有序度越高, 越容易促生重大创新, 形成良性循环。
2.商业模式与企业价值创造
企业价值的创造可以通过商业模式的革新来实现。根据Hamel (2000) 的研究, 企业要想在创新时代中生存, 必须构建一个能在一个价值网络 (包括供应商、合作伙伴、分销渠道和联盟等资源) 中进行价值创造和价值获取的系统商业模式。钱志新 (2007) 把商业模式比作黑匣子, 左端输入的是资源, 右边输出的是价值。他认为成功的商业模式在于以有限的资源为基础, 实现价值最大化, 商业模式就是企业价值转化机制。
3.商业模式与企业绩效和核心竞争力
(1) 企业之间的竞争不是产品和服务的竞争, 而是商业模式之间的竞争, 商业模式在提高企业绩效和核心竞争力上发挥了很大的作用。Afuah and Tucci (2000) 提出, 商业模式是企业提升企业绩效和保持核心竞争力的一个系统构造。Zott和Amit (2007) 首次实证研究了主题性商业模式与企业绩效的关系。他们的研究发现, 只有特定的主题性商业模式对绩效才有显著的正向影响。Patzelt, Knyphausen-Aufseb和Nikol (2008) 以德国生化技术企业为例, 实证研究了商业模式与企业绩效之间的关系, 也发现两者的正向相关关系。Teece (2010) 指出, 企业可以通过商业模式使公司的整套系统、流程、资本运作差异化而难以模仿, 从而使企业获得竞争优势。Casadesus—Masane11and Ricart (2010) 进一步发现, 一套好的商业模式可以使企业在营运过程中不断积累关键资产和资源, 并形成良性循环 (Virtuous Cycles) , 从而提高企业绩效。
(2) 国内学者同样对商业模式与企业绩效及核心竞争力之间的关系做了相关研究。孙永波 (2011) 认为, 商业模式创新是企业竞争优势的驱动力。程愚等 (2012) 认为, 以生产技术创新为主题和以经营方法创新为主题的商业模式, 是我国企业谋求竞争优势的两种主流商业模式, 并通过实证研究发现, “营运差异化”和“营运确定化”在前者影响绩效的过程中无显著作用, 而在后者影响绩效的过程中发挥显著的中介作用。
4.商业模式与企业战略
尽管部分学者认为商业模式不同于企业战略, 商业模式可以是企业竞争优势的来源, 但明显不同于企业产品的市场战略 (Christensen, 2001) 。两个满足顾客群体相同的需求、采用相同产品市场竞争战略的企业, 可以采用完全不同的商业模式。商业模式与企业的市场战略是互补的, 而不是等同的 (Zott&Amit, 2008) 。还有许多学者强调, 商业模式在企业的战略中具有很重要的作用。Richardson (2008) 认为, 商业模式衔接了企业战略的制定与实施, 解释了企业各种活动与策略的执行。Casadesus-Masanell和Ricart (2010) 同样认为, 商业模式是企业一系列企业战略的反映, 体现了“顾客的需求是什么, 怎样才能最大化顾客价值, 企业怎样从中获取价值”的假设逻辑。
5.商业模式分类评估
在商业模式与企业管理融合的过程中, 对商业模式的运行效果进行不断测评, 是衡量一个企业商业模式是否变革成功的关键。因此, 理解新的商业模式并对其进行评估是商业模式研究的重点。
设计和管理一个商业模式需要一个完整的测评系统, 而企业的成功以及他的商业模式可以被评估的重点在于识别商业模式的关键因素和指标 (Dubosson-Torbay, Osterwalder&Pigneur, 2002) 。Gordjin (2002) 认为, 分析不同参与主体之间的价值流动情况是商业模式评价的关键, 并提出了利润、效用评价模型。Dubosson-Torbay等 (2002) 应用平衡计分卡的方法, 对电子商务模式进行了评估。Kauffman和Wang (2008) 基于130家公共互联网企业的面板数据, 采用非参数的存活率分析和半参数比例风险模型, 测算了商业模式特性对企业存活率的影响。孙连才等 (2011) 基于动态能力理论, 着重从商业模式对快速变化环境的适应能力上考虑, 建立企业在商业生态系统下的商业模式评价体系。吕鸿江等基于复杂度适应系统 (CAS) 理论, 构建了从整体层面分析商业模式结构特征的构念, 并通过探索性和验证性因子分析方法, 开发了一个具有良好信度和效度的商业模式结构复杂性测量模型。
现有研究的不足与未来研究方向
目前, 对商业模式的研究还处于比较初级的阶段, 未形成一个广泛公认的理论体系。通过对大量文献的梳理, 笔者认为还有以下几个方面值得深入研究。
1.完善商业模式理论基础, 进一步定义商业模式
从目前的研究成果来看, 商业模式的理论还相对薄弱, 没有形成一套具有普适性的商业模式体系。定义商业模式的过程, 也就是用简单的描述方法来表达抽象、复杂的商业模式的过程。因此, 必须抓住商业模式的本质属性———价值创造, 来统领商业模式的整个系统。笔者认为, 可以从商业模式的定义、运行模型, 以及商业模式作为价值创造机制三方面来完善商业模式的理论基础。
2.深化商业模式的应用
商业模式作为企业获取和利用资源并将其转化为客户和企业价值的机制, 提供了一个系统研究企业行为的全新视角, 包括企业如何做生意 (包括跨边界交易) 、如何进行价值创造和价值获取, 这几个主题之间是相互联系、相辅相成的, 同时也是将商业模式研究应用指导于实践的一个桥梁。
3.商业模式的评估
对商业模式的评估, 重点在于商业模式指标体系的建设以及指标量化问题。当前, 对商业模式评估的研究还过于宽泛, 没有形成完整、系统的指标体系, 无法对不同企业的商业模式进行比较和分析。鉴于目前我国企业在世界竞争中仍处于劣势地位, 而企业竞争的实质就是商业模式的竞争, 因此, 完善商业模式评估的研究将具有很大的现实意义。
4.商业模式的选择
如果你在北京成功地经营一家包子铺，下一步你会怎么做？
有雄心的创业者，会总结自己的成功经验，然后复制到其他城市如上海、广州等。这些最佳经验可能包括包子口味、原料来源、产品价位、客户群定位及店址挑选等。但是派驻外地的经理可能会反馈，上海人的口味偏甜，需要重新调适包子口味，增加内馅的种类（例如豆沙包）；广州人喜欢吃粥当早餐，需要开发全新的粥类产品线。
成功商业模式的复制，常常可以带来一本万利的效果，但也常因为地区差异而需要做本土化调适。在复制与调适之间，我们应该如何取舍呢？
为什么选择商业模式的标准化复制
将在一个市场上成功的商业模式，复制到另一个市场，是企业追求快速成长最有效的途径，也往往更容易成功。
首先，对于企业而言，标准化复制是一个风险较小的决策。由于对新进入环境的不熟悉，改变过去被证明成功的模式常常会增加风险，也不能确保提高成功几率。自以为是的改变与创新，意味着放弃过去积累的经验与智慧，放弃已培养的竞争优势。从零开始，风险更大。
其次，商业模式常常是一组相互协同强化的活动。这些成功元素间彼此环环相扣，如果增加或者剔除某项活动，可能会引发连锁效应，导致整个成功体系的崩塌与自相矛盾。成功的商业模式经过多年的试错与积累，这意味着对特定资产的投资与承诺（例如对员工技能的培训、与分销系统的关系投资、与供应商的合作等）。在跨地域复制商业模式时，如果不了解成功因素之间的相互支撑关系，便大幅度更改调适过去的成功体系，可能带来极大的破坏。
最后，由于企业的员工与管理干部，对熟稔的商业模式常具有高度认同感，在精确复制过程中，执行效率能够得到最大限度的提升。
在中国，国美电器在一二线城市的成功，便得益于这种标准化复制的力量。在北京市场获得成功后，1999年国美以邻近的天津市场作为走向全国的起点，至2010年，国美电器（上市部分）拥有的826家门店，覆盖208个大中城市，实现国美北京成功模式的复制。其中在消费能力更强的一线城市522间，其余304间门店位于182个二线城市。
国美占领一二线城市市场的过程，体现了商业复制的一些重要特征。复制带来快速扩张，让企业在竞争过程中占据有利地位。这种速度上的优势，也是国美在相当长一段时间里领先竞争对手的主要原因。国美商业模式在复制过程中，推动了规模的快速增长，而规模进一步提升了原有商业模式的效率。
在复制过程中，国美围绕“薄利多销”这一核心经营理念，发展出一整套适合一二线城市扩张的商业模式。它的逻辑在于在消费者与供应商之间建立正向循环。即利用数款热门商品超低价格来吸引消费者的同时，利用消费者的购买规模向供应商施压获取更多支持。更为重要的是，国美通过一系列活动与自身能力来支持这个商业模式。
这些活动主要包括：1、国美选择汇聚人流的热门城市商圈，有效经营3000-5000平方米的大店；2、建立强有力的最低价格保障体系，保证消费者获得最低价格，例如国美建立价格监测体系，每天对竞争对手的价格进行监测，并且与供应商建立快速的响应机制，以此来应对竞争对手可能出现的更低价格；3、利用规模获得供应商的支持，双方共同投入资源与竞争对手展开竞争。国美利用规模优势从供应商那里获得帐期、价格、促销人员、库存处理等多方面的支持。在节假日、店庆等重要销售时点，双方共同投入资源进行针对性促销。
这些活动在“薄利多销”的经营理念下相互支撑与促进，形成一个内在统一的商业模式。
纯粹复制遇到的限制
在一二线城市获得领先地位，国美仍然希望利用复制方式占领三四线城市以满足对增长的需求。但是，三四线城市市场与一二线城市市场存在很大的市场环境差异。三四线城市的人口分布非常分散，居住在县城中心的人口大概占全县人口的20%-30%，而剩下70%-80%左右的人口往往分散在十几个乡镇。原有在人口密集城市商圈经营有效的大店模式，不再适用于三，四线城市市场。这使得国美过去在门店管理与经营方面积累的知识与实务经验大部分失效。
其次，国美低价策略的有效性遭到破坏。低价策略是国美在一线城市吸引消费者的重要武器，同时也是在国美的初创期有意构建的一个鲜明定位。但是，消费者习惯讨价还价，愿意与熟人做生意，是三四线城市的一个重要特征。这导致这个市场的实际成交价格非常不透明，地区性竞争对手折价手段也非常灵活多变。消费者无法确认从国美获得的价格是否是最低，价格监测体系在三四线城市市场也成为一个无效行为。
最后，国美与供应商的合作关系也遭到破坏。供应商与国美共同投入资源展开竞争的策略方式，要求国美与供应商之间建立快速响应的合作机制，以处理市场出现的变化。这要求双方能够快速就类似节假日、店庆低价促销、厂家促销员的配置等问题进行共同决策。这种促销模式一般都是家电厂家和零售商同时投入资源，厂家往往承担更为重要的资源投入角色。因此，国美就促销过程与厂家进行紧密合作是非常重要的。但是全国性的供应商在三四线城市一般都没有设立独立的办事机构，这种合作都由处于一二线城市的国美分公司负责。因此从家电厂商获得的促销资源往往会被国美一二线城市的分公司重新配置，而三四线城市的门店在这种资源分配中处于边缘地位。
因此，支撑国美商业模式的3项重要的活动在复制到三四级城市时都遭到极大的不适应。由此可见，在原本成功的模式无法有效运作的情况下，商业模式的本土化调适就变得很重要。
调适的价值与限制
目前中国一二线城市与三四线城市市场间的巨大差异，使得国美未能成功进入三四线城市，但是有没有地区性连锁企业已经找到经营三四线城市市场的方法呢？
nlc202309030440
阜阳华联，一家中国连锁业百强企业，是一个本土化适应很成功的例子。成立于1996年的阜阳华联，目前在二线城市阜阳市拥有180多家直营店，延伸进周边三四线城市有近500家“万村千乡”示范店，覆盖区域达15个县市区，是安徽省最具规模和影响力的连锁企业之一。
经过20多年的发展，阜阳华联在阜阳本地形成包括市内直营店、城区特许加盟、县城直营店、乡镇加盟店相互支撑的连锁网络。阜阳华联获得迅速扩张的原因主要包括：
1. 根据当地市场特点，不断发展出适应当地的新兴服务内容。在发展初期，“假货横行”曾经是阜阳零售市场的一个现象，消费者经常为能否购买到正品货物感到担忧。针对这一点，阜阳华联制定“保真平价”的经营策略，无论是直营店还是加盟店，都将“平价”出售“真货”作为经营宗旨。当 “平价真货” 逐步形成口碑，阜阳华联则在服务上做文章。例如，华联城区加盟店为社区居民提供代收水费、电费、订报纸、手机费等附加服务，并且提出“一瓶酱油一袋盐，免费送货到门前”的服务理念。
2. 从当地社会资源中充分挖掘资源为企业的迅速扩张提供支持。例如，子女就业是当地家庭最为关心的问题之一，父母通常愿意为其子女就业提供广泛支持。在发展初期，阜阳招聘员工，采取“押金制”，即被企业雇用的员工需要给企业缴纳一笔“押金”，这笔押金在工作满一定年限后将返还员工。在创业初期资金紧张的情况下，阜阳华联利用这种机制解决店面扩张存在的资金瓶颈问题。
3. 采取“刚柔并济”的方式对加盟商进行管理。为了获得快速的发展规模，阜阳华联并没有为加盟设置过高的门槛，例如，零售价格、进货渠道、从华联的进货额等都没有特别要求。但是，对于华联强调的“真货”则管理得非常严格。例如，派专人专车的督察组，对加盟店进行流动检查，一旦发现卖假货行为，则取消加盟资格。
4. 内部化的物流体系与广泛的经营网点，共同降低企业的运营成本。在阜阳市完成广泛密集布点的同时，华联发展出自己的物流体系。这使得华联的物流质量与成本相对于本地的竞争对手具有巨大的优势。
在阜阳本地获得成功之后，华联在同省另一个二线城市淮南市尝试跨区域扩张。阜阳华联向新区域派出最优秀的店长，以分公司的形式管理，赋予分公司经理比阜阳直营店店长更大的自主权，以适应当地的经营环境。例如分公司经理拥有部分品牌产品的自主采购权、拥有区域自主促销的权力、拥有当地化员工招聘与管理的权力等。在经营上仍希望采取在阜阳成功的“低价保真”策略吸引客户。
但是在淮南，阜阳华联一味的本土化调适没有发展出与在阜阳本地一样成功的商店网络，其主要原因包括：
1. 阜阳华联在跨区域扩张中，失去当时在阜阳所拥有的地方关系及社会资源等主场优势。当淮南市的地方超市学习阜阳华联的部分创新后，可以提供更贴近当地需求的服务与更低的价格，因此阜阳华联在淮南市与竞争对手相比并没有真正独特的优势。
2. 阜阳华联是阜阳本地最优秀的品牌，因而可以在阜阳吸引优秀的管理者与员工，但这种品牌优势在进入淮南市之初并未显现，因此采取了降低员工押金的策略以争取员工，但控制力度同时也降低了，且破坏了原先在阜阳成功模式的一致性。
3. 由于短期内无法在淮南构建一个类似在阜阳的密集网络，阜阳华联只能依靠少数几家直营店经营。这使得阜阳华联在密集网络条件下的一些竞争优势（例如内部物流体系）无法发挥效用。正是由于始终无法发展出密集的网络，在淮南的单店既无经营上的价值，也失去战略意义，最终阜阳华联从淮南市场撤离。
阜阳华联的成功在于其本土化的调适，但由于缺乏标准化复制的体系与独特优势，阜阳华联的成功局限在一个地域中。另一家来自三四线城市市场的企业所作的尝试可以提供一些新的启示。汇银家电是一家从扬州发展起来的区域家电连锁企业。经过不到10年的努力，截止2010年，汇银总共有280家门店，超过250家店都处于三四线城市市场。汇银门店不只覆盖江苏24个城市，并且已经能够复制其商业模式成功跨越到安徽省，覆盖安徽省3个城市。
汇银的经营体系主要由直营店、特许经营商与特许售后网点构成。汇银的扩张策略是首先在县或者县级市建立直营店，并且基本遵循一县一店的策略，然后围绕县城直营店，向周边的乡镇发展特许经营商。按照其创始人的想法，基本做到每5到10万人的乡镇市场就发展一家加盟商。汇银在县城的直营店具有3个功能。首先作为零售店，满足城区人口以及乡镇高端客户进城购物的需求；其次作为批发商负责向乡镇一级的特许经营商以及其他第三方提供家电批发业务；最后承担公司区域物流中心的功能。汇银的特许经营商并不要求交纳特许经营费，而是作为直营店下游的零售商。这种零批兼营的方式很好地解决了县城人口密度较低，县城市场容量难以支撑一个规模店，而乡镇市场又过于分散的问题。
相对于国美直接复制直营大店的做法，汇银直营与特许加盟共存、零批结合的这种经营组合，比较适合三四线城市市场的环境。自营店除了零售外，也扮演母鸡带小鸡的功能，针对三四线城市市场消费者喜欢向熟人购买的特点，汇银鼓励员工回家乡创业，经营汇银在乡镇一级的特许加盟网点。返乡的员工老板受到完整的汇银经营理念与运营技巧的培训，因此他们懂得如何复制汇银自营店的成功经验。而且，这些返乡的员工，因为对家乡社会网络、人情世故的熟悉，更能掌握当地顾客第一时间的需求，更能赢得同乡的信任。
比较汇银与阜阳华联的发展轨迹，我们可以发现，企业扩张时，必须兼顾具本土化调适与标准化复制。
本土化调适结合标准化复制
麦当劳在中国透过标准化复制成长，经过20年发展到1250家门店，遍布中国120个城市。麦当劳为确保食材符合全球标准，曾宁愿等待其全球供应商伙伴来华发展，而不轻率地从本土厂商采购。为确保其西式快餐的形象与专长，在中国仍然主推汉堡、炸鸡、薯条、西式早点，较少有本土化产品的推出。
相对于麦当劳偏重于全球标准化的复制，肯德基在中国的发展兼顾标准化复制与本土化的调适。肯德基进中国的前十年，原汁原味地复制美国模式，但是从第11年开始，采取了一系列本土化调适，例如发展内部化专属的物流体系，以运输食材至全中国各个区域、发展中国区的品质标准并培养本土供应商、在上海建立食品实验室开发本土菜单等等。自从这些积极本土化的措施实施后，肯德基拉大与麦当劳在中国开店数的差距，至2011年，肯德基在中国已超过3200家门店（接近麦当劳的3倍），并且门店广布在600多个城市，其盈利率也高于麦当劳。
肯德基在本土化调适的过程中，也不忘标准化的复制。在上海实验室开发出本土化产品，就要求全国门店遵循标准化制作，即使四川人喜欢吃辣，也只能在四川提供个人辣椒调味包，而不能擅自改变产品配方。这种结合本土化与标准化的有机发展，使得这一外商公司在博大精深的中华美食市场，比许多了解本土文化的中国餐饮连锁企业有更持续性的竞争优势。
总之，一个企业的有机成长，应该同时兼顾本土化的调适与标准化的复制。
陈威如：中欧国际工商管理学院战略学副教授
陈闯：厦门大学管理学院副教授
