印刷企业岗位（精选13篇）
一、上班前首先要与对班交接工作中存在的问题，检查对班打扫的卫生是否干净，机器保养是否到位，机器运转是否正常，然后再进行准备工作;
二、工作前先看清工单的正数和加放，注意事项等细节;
三、准备好开机用的材料，如：胶带、502胶水、双面胶、喷粉、刀子等;
四、开启机器后先把该产品的规矩定好;
五、定好规矩后找主管签字确认;
六、主管签字确认后再进行大批量生产;
七、完成任务后，将机器的所有开关关闭;
八、将机器周围的卫生打扫干净，对机器进行日保养;
目前, 一些印刷企业尚未形成真正意义上的成本管理, 只是延续了较早的成本核算模式, 缺乏事前的预测、分析、预算和事中控制。
(一) 成本观念模糊
企业成本仅仅体现为变动成本, 主要对生产上纸张损耗、油墨使用、人员增减等紧抓不放, 定价和核价时没有全部考虑固定成本, 如固定资产折旧、管理人员工资分摊、销售费用与提成等, 使得生产与经营难以统一, 导致企业效益不高或受损, 难以适应市场经济的快速发展。
(二) 应收账款占用大量资金
目前, 行业的竞争和部分客户结算缓慢, 使得大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域, 一方面库存产品较多, 另一方面应收账款居高不下, 导致资金成本隐性上升, 资金周转速度延缓。同时, 企业借款要支付大量借款利息, 资本增值率和创造的效益不明显。
(三) 成本管理信息滞后
对成本管理需要依据市场信息和生产流程进行科学地预测、分析和决策。但在现实工作中, 企业的成本管理仍停留在粗放模式上, 公司库房实物存放、材料购进、车间领用材料、销售开票有一定的随意性, 各环节材料的进、销、存信息滞后, 不利于下一步成本精细化管理。
这些问题不但给财务部门带来了烦恼, 更为重要的是容易使企业生产陷入恶性循环。因此, 要对传统的成本管理进行改进, 使之与市场经济相适应, 从而推动印刷企业的快速发展。
二、企业实施成本管理的步骤
(一) 树立成本观念
没有正确的成本观念, 即使是采用最先进的信息化系统, 成本管理的有效性也会大打折扣。所以, 要做好印刷企业的成本管理工作, 首先就要树立成本意识, 也就是企业管理人员和生产工作人员都要对成本管理和控制有足够的重视, 充分认识到降低企业成本是一项长期的工作, 并将成本意识作为企业理念的一部分, 贯穿到对企业人员的培训、教育当中, 树立降低企业成本的意识, 优化企业的成本管理, 转变传统观念, 树立成本的新观念。其次, 在制度创新的基础上实现管理创新, 激励员工增强成本意识, 发扬主人翁精神, 做到各尽所能, 从我做起, 通过广泛开展节能降耗方面的教育活动, 引导员工积极投身于挖潜增效活动之中, 最大限度地降低成本。
企业在进行成本控制、降低成本的同时, 依然要确保印刷品的质量。在某些情况下, 控制成本费用可能会导致企业效益的下降, 如为降低材料费用而适当地采用代用材料就可能影响企业的产品质量, 而产品质量下降就会影响到企业的经济效益, 也降低了企业生产经营的社会效益。
(二) 优化企业物流系统
建立科学合理的物流系统要充分结合市场和企业内部的供需信息, 如市场供应数量、供应价格, 需求数量、需求价格, 以及库存数量、品种、质量、规格、在库时间等等, 再将这些信息进行归类处理, 利用数据库和数据仓库技术, 建立起各种各样的应用子系统, 并将这些应用系统应用于印刷企业的局域网, 实现信息共享, 从而全面实现从物料供应、印刷业务报价、印刷工艺审核、印刷产品完成到发货管理全过程的数字网络化管理, 达到印刷企业内部物流效果的最佳状态。
1、采购环节。
企业要充分利用采购职能直接降低成本, 引进高素质采购人员, 使制定的采购计划准确合理, 真正在采购环节做到“物美价廉”。在采购的过程中, 信息的管理显得尤为重要。如果不能掌握材料的特性、新材料的使用以及供货渠道的种类, 在原、辅材料的采购中就会造成资金的浪费。
2、存储环节。
印刷企业由于其特性 (比如说纸张每天的用量) , 没办法实现“零库存”, 而库存量的增加, 必然会导致成本的增加, 所以要核定每种原物料及产品的最低库存量, 避免储存时占用过多的资金。企业应掌握详细的资料和进行生产预测来制订企业生产计划, 根据实际情况确定印刷材料的消耗定额, 并应加强印刷材料使用的管理。总之, 应加强原、辅材料的采购和入库检验, 根据材料储备定额进料, 做到库存的适时适量。
(三) 增强物流信息管理
实行物流的信息化管理是当今企业管理的一项重要工作。印刷信息是伴随印刷物流活动发生或在印刷物流活动以外发生的, 信息的畅通与否, 对降低输送、包装、保存、装卸等物流费用关系极大, 因此要正确地传递和处理信息, 灵活利用有关的印刷物流活动信息, 谋求物流各项功能的合理化和效率化。
这些信息包括接受订单、发货库存管理、产品运输等所花费的费用, 这些要素贯穿于印刷企业物流的整个过程, 也就是说印刷企业的供应物流、生产物流、销售物流、回收物流等都应考虑到以上要素。通过有效的ERP管理, 灵活应用物流信息, 建立强有力的物流硬件系统, 实现物流系统中各个节点的信息共享, 对于缩短订货提前期, 降低库存水平, 提高搬运和运输效率, 减少运送时间等, 都有重大意义。
(四) 选定最佳工艺流程
工艺流程的选定是成本管理的重要方面, 对成本控制有着很大的影响。选择不同的工艺流程, 对于印刷原材料的使用率, 设备的使用、维修、保养以及印后加工的难易程度都有很大的影响。所以, 如何选定最优的工艺流程, 对于印刷企业的成本管理起着极为重要的作用。
(五) 控制纸张成本
纸张是印刷中使用最多的承印材料, 纸张的成本在印刷品中所占的比例非常大, 书刊印刷品中纸张的费用占到了一半以上, 票据和药品盒子用纸成本约占40%左右。市场竞争使印刷企业的赢利空间变得越来越小, 如何降低纸张的成本就成为成本管理中非常重要的一个环节。
1、严格纸张的验收。
对于印务公司来说, 纸张的验收非常重要, 入库前要对纸张的品牌、克重、等级、规格、纸品外包装、纸芯等做好认真的检验。严格的纸张验收不仅可避免由于纸张运输过程中导致的外观质量问题, 同时也可避免纸张本身存在的质量问题, 避免生产过程中因纸张质量停工, 从而控制印刷质量、提高印刷效率, 进一步提升公司的利润空间。
2、规范操作印刷设备。
在印刷生产中, 在规范操作印刷设备的前提下, 定量记录每一班生产中纸张浪费情况, 通过测量系统来度量印刷设备的停机状况, 包括原因、频率以及设备调整到起印时所消耗的印张。认识了机器生产效率及最常见的停机点, 才能为制定减少纸张浪费的措施提供切实可行的依据。
3、用新技术降低纸张消耗。
现在很多研究开发人员也很注重纸张的消耗情况, 研发了很多新技术, 以提高纸张的使用率。机器每一个部分都有自己独立的驱动装置, 可以增加纸张的张力控制, 减少卷筒纸断裂的可能。减少纸张浪费最有效的办法, 莫过于墨汁自动预设与半自动印版更换相结合的技术。
(六) 通过“育人”留住骨干员工
“质量是企业的生命, 员工是企业的支柱。”公司的每一产品都是员工生产出来的。企业正确培训员工可提高企业的生产效率, 创造出更大的利润。做好培训工作, 降低企业人力资源成本也是企业成本管理不可缺少的一个方面。
新技术、新设备的应用, 先进管理体系的实施, 使企业的生产效率和水平都有了很大的提高, 这就要求员工具备较高的综合素质和能力, 印刷企业应定期组织一些技术、品质等方面的培训。但是, 目前部分印刷企业的培训却不尽如人意。一些企业实施大规模的培训, 要求所有员工必须参加, 但由于员工的层次和岗位不同, 其所需要的知识是不一样的, 这种培训方式并不能取得较理想的效果。企业培训要有针对性, 才能减少不必要的浪费, 使企业人力资源状况走入良性循环, 真正做到员工“再造”。另外, 企业的培训没有系统化, 有的是一年仅有一两次, 这根本无法使员工获得系统的知识, 对今后工作的指导意义不大, 企业真正需要的是系统化的培训, 使员工能学到新的知识、观念和方法, 使企业获得更大的收益, 这也是企业以“育人”而留人的措施之一。
现代化成本管理是一项系统工程, 涉及到诸多方面, 它的实现有一个过程。所以要切实把成本管理工作落在实处, 在“印刷微利时代”挖掘出企业潜在的利润途径, 帮助企业摆脱困境, 实现印刷企业的良性发展, 让企业永葆长青。
摘要：在市场竞争愈演愈烈的今天, 越来越多的印刷企业开始积极寻求创新之路, 对印刷企业来说, 微利时代更要靠精细化管理、成本节约来生存获利。成本管理是企业管理中最为关键的环节之一, 成本控制的好坏, 直接影响着企业的市场竞争优劣, 是印刷企业参与竞争的法宝, 是提高盈利的直接方法。
要想拿到高分，就必须熟悉“考试内容”，那么，让我们来看看，对于传统印刷企业而言，这张数字印刷“考卷”考的是什么？
首先，考的是眼光。数字印刷短版、快速、个性化的特点决定了其适合的业务领域与传统印刷有很大区别，这些特点是否与企业未来的发展规划相符？引进数字印刷设备后，是将其作为传统印刷的补充？还是结合企业自身情况，开拓新的业务领域，寻找新的利润增长点，并借助数字印刷带动原有业务的发展？这些考验的都是传统印刷企业经营者的眼光。没有对企业状况和规划的了然于胸，没有对市场变化情况的深刻认识，这道题恐怕就要丢分了。
其次，考的是技术。虽然和传统印刷设备相比，数字印刷设备的操作简单了许多，但如何根据自身的业务需求选择合适的数字印刷设备？数字印刷设备对数字化工作流程有哪些新要求？如何将其顺利地纳入已有的生产流程中？如何根据设备性能和活件要求选择合适的纸张？如何保证数字印品与传统印品质量的一致性？不知道这些问题的答案，想必很难将数字印刷顺利地开展下去。
再次，考的是管理。数字印刷的特点，决定了服务将成为开展数字印刷业务的重点，因此，如何改变经营管理方式，实现从加工商向服务商的转变，成为传统印刷企业开展数字印刷时必须思考的问题。除了经营管理之外，生产管理也不容忽视，小到数字印刷设备如何安放，生产车间如何规划，大到生产流程如何完善，技术人才如何选拔、培养和配备，这些都是这张“考卷”上的“必考题”，传统印刷企业还须精心准备，认真“作答”。
快速发展的数字印刷技术，正将印刷业带入一个崭新的时代，面对这张数字印刷“考卷”，传统印刷企业将考出怎样的成绩？我们充满期待……
2.现金、支票不得遗失，不得私自借用和挪用。本厂因公需要支票，必须办理签记手续。不得开空白支票。
3.对不符合财务制度的超额现金收支原始凭证和空白凭证等，有权拒绝收支，发现贪污盗窃、假冒票据，要检举揭发。
4.负责发放工资、奖金、保健费、加班费等。
5.一切开支均应凭厂长签字后方可执行，借用现金必须经厂长批准后才能办理借款手续。
2、协助部门经理制定工艺管理制度，工艺指导书及相关工艺文件，负责文件的修订与完善工作;
3、负责涂墨品的工艺方案及工艺流程的设计、调整，对现有工艺流程中不合理项提出改进方案;
4、负责收集油墨特性，新工艺，新技术等资料，为工艺制程优化提供技术支持;
5、负责定期培训工艺员及生产操作人员，以提升工艺技能水平;
一、ERP系统的概述
ERP (Enterprise Resources Planning) 即“企业资源计划”。ERP系统基于先进的管理思想, 建立在信息化的基础上, 为企业的决策型提供决策支持的企业资源计划系统。它将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理, 对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法 (生产技术) 、信息、时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑, 最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益, 科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体业务工作, 是当今世界上最先进的企业管理之一。[1]
据美国生产与库存控制学会 (APICS) 的统计资料显示, 使用一个科学的ERP系统, 平均可以为企业带来如下的经济效益:库存下降30%~50%, 延期交货减少80%, 采购提前期缩短50%, 停工待料减少60%, 制造成本降低12%, 管理水平提高, 管理人员减少10%, 生产能力提高10%~15%, 生产效率平均提高25%~40%, 加班减少50%~90%。[2]这些数据足以充分说明, ERP在提升企业管理水平和核心竞争力上的积极作用。ERP系统是适应市场经济发展的产物, 是企业科学规范管理的必经之路。
二、印刷企业实施ERP面临的风险
据有关机构统计, 国内实施ERP系统的成功率大约仅在10%, 甚至有的认为不足10%。而印刷业作为特殊加工服务业, 既有制造业特点又有服务业特点, 其MTO (Make to order) 订单加工生产方式, 决定其运营管理的特殊性和复杂性, 通常表现为客户行业广, 产品门类多, 订单周期短, 生产工艺复杂等特点, 这些现实情况决定了印刷行业实施ERP比其他行业存在更多的困难。
印刷企业实施ERP管理系统难以成功的原因是多方面的, 主要表现在以下六个方面。
(一) 项目需求目的不明确
企业竞争维度有多种, 如产品价格、质量恒定性、产品交期、快速影响能力、新材料新技术新工艺的研发等, 企业的运营战略就是要对这些维度进行权衡, 确定企业的运营重点。ERP系统则是围绕这些维度, 帮助企业巩固并扩大竞争优势。但是, 许多印刷企业在ERP项目规划时, 缺乏系统性考量, 对企业的最终需求不清晰, 导致ERP系统设计时先天不足, 顾此失彼, 系统开发费时费钱, 管理模块起不到应有的功效。
(二) 管理模式与ERP脱节
ERP系统给企业带来的变化, 不仅是信息技术上的变化, 更重要的是管理格局上的调整。ERP的实施将会影响到员工心理、工作流程、管控要素、工作权限、利益格局等一系列变化。ERP系统实施后, 信息从原来的“管道式点对点沟通”变成“平台式共享式沟通”, 企业加强了各个业务环节的监控和透明度, 普通员工通常会担心自己在企业中变得无足轻重, 一些管理权限和利益格局也将可能被打破。企业在实施ERP时, 如果没考虑到管理模式与ERP的合拍情况, 就有可能导致水土不服, 阻力重重, 甚至流产。
(三) 领导参与程度不够
企业ERP项目是一个系统工程, 也是一把手工程。软件行业众所周知“三分软件, 七分实施”。ERP项目的成功, 关键在于实施。印刷企业ERP项目涉及销售、生产、品管、采购、仓库、物流、财务、HR等诸多管理板块, 工作面广量大, 统筹协调难度高。但是, 许多印刷企业领导对ERP项目的重视往往只停留在口头, 没有充分认识到ERP项目实施的重要性和艰难性, 以为花了钱就可以高枕无忧, 软件商能解决一切, 但往往事与愿违。
(四) 缺乏“复合型”管理人才
许多印刷企业在上ERP项目时, 遇到的困难是缺乏那些既懂信息技术, 又懂印刷工艺、管理规程的复合型人才。软件公司的技术人员对各家印刷企业的产品结构、工艺要求、管理流程不可能了解至深, 设计出的方案往往脱离实际, 这将会给企业ERP系统实施带来很大的风险。
(五) 软件供应商选择失误
大多数印刷企业在ERP供应商选择时, 过分关注软件公司的名气, 忽略了考察软件商在本行业具体的成功实施案例, 以致上线的系统缺乏适用性;有的过分关注价格, 选择没有实力的小公司, 以致上线的系统缺乏维护性和扩展性。这些因素将会直接导致ERP系统的失败。
(六) 管理基础薄弱, 人员技能差
很多企业实施ERP系统时, 数据信息在传递过程中随意性大, 产品档案编号、客户编号、产品编号、物料编号、刀版编号、PS编号等信息管理混乱;另外, 有些企业的员工知识老化, 缺乏基本的计算机操作技能, 这些情况都会对ERP系统的成功实施造成困难。
三、提高印刷ERP成功率的途径
(一) 明确公司需求, 慎选ERP供应商
据调查显示, 印刷企业的ERP项目周期一般在2~3年左右, 其管理模块变化率达85%以上[3]。所以, 选择ERP系统要从企业的实际出发, 不要求全、追新, 要符合企业自身特点。企业确定需求时, 首先要考虑物资信息、生产信息、资金信息, 在此基础上再实施自动拼版、产品报价、成本核算、财务总账、设备、人力资源、智能分析等管理, 不要贪图大而全。
印刷行业是个专业性很强的行业, 从功能上说, 通用型的ERP往往解决不了印刷行业特有的问题, 这正如Radius Solutions公司关于“对于印刷企业来说, 购买通用的ERP系统为何是一个昂贵的错误”报告中阐述的那样。印刷企业要根据自身特点及当前需求, 深入考查ERP供应商及成功项目实施方案, 有条件最好试用相关产品, ERP产品经过试用证明后, 才是更可靠的, 切忌走马观花。对软件代理商及小型软件公司保持慎选态度, 优先考虑具备多家印刷企业ERP实施经验的供应商, 因为它具备专业、强大的项目开发及实施能力。从技术上说, ERP系统分为C/S架构和B/S架构, 如果ERP需要在广域网上使用, 最好选择B/S架构的产品。
(二) 领导高度重视, 员工积极配合
业内周知, ERP号称“一把手工程”, 缺少领导重视, 项目难保成功。ERP的实施不仅带来工作方式和工作习惯的变化, 甚至会带来工作流程和岗位职责的调整。这就不可避免地引起相关人员思想上的波动, 甚至产生抵触思想和行动。面对这些困难, 领导要做好各级员工思想工作, 减少阻力。
ERP成功实施需要一个较长的过程, 短则数月半载, 长则超出一年。期间, 员工要配合录入大批基础数据, 试运行过程中, 还需要员工手工作业与ERP管理并行, 这一时期员工的日常工作量就显得陡增。如果没有员工的积极配合, 各个环节的数据不能正确及时录入, 那么项目的进度和效果就会受到影响。
(三) 人员到位分工明确, 项目进度化管理
印刷企业实施ERP时, 最好由企业的一把手、企业的ERP项目负责人、软件提供商共同组成项目领导小组。每一个ERP系统的顺利上线都离不开一把手的坚定支持, 企业最高管理者能够起到其他人替代不了的指导作用。而企业ERP项目负责人则可以把领导的要求落实到各部门, 统一协调沟通, 保证ERP系统所需要的硬件和网络环境。软件供应商能够及时、有效地帮助解决项目实施过程中遇到的相关问题。
ERP项目的实施是一个系统工程, 涉及到硬件配置、软件安装、管理变革、流程规范等各个方面。因此, 必须按照项目管理的要求, 控制项目实施进度及成本, 实行项目进度化管理。此外, 对ERP实施期间, 还需要安排好项目实施人员的办公地点、相关设施及后勤保障, 做好相关部门的设备配备, 明确人员职责分工, 项目参与人员的激励机制等。
(四) 注重ERP维护和完善
系统实施后的维护和完善是不容忽视的问题。ERP系统上线运行后, 必须要有专门的人员去从事维护和完善工作, 建立相关规章制度, 明确岗位责任和具体的流程, 规范ERP系统的应用和操作权限, 用制度来规避不及时的信息录入和不恰当的信息使用, 确保企业ERP系统的信息流及时、正确、安全, 实现信息共享, 提高工作效率, 规范业务流程, 才能为公司生产经营决策之利器。
四、结束语
企业的资金流、物流、信息流得到一体化管理后, 才能有效平衡企业资源, 加强企业成本管理, 降低物料库存, 缩短产品交期, 实现信息共享, 规范管理流程等, 实现企业资源最优配置, 提升企业竞争力, 这正是印刷企业实施ERP的目的。企业经营的最终目的是赢利, 在企业决定投资ERP管理项目之前, 需要充分认识到这一系统工程的重要性和艰巨性, 认识不足和考虑不周是存在巨大风险的, 尤其是对中小型企业来说。但是, 只要企业能够提前作好项目规划和实施准备, 采取相应对策, 稳步推进, ERP在印刷企业的应用一定能够成功。
摘要：ERP系统是基于先进的管理思想, 建立在信息化的基础上, 为企业的决策型提供决策支持的企业资源计划系统, 对于整合企业资源和提高管理水平有着重要意义。ERP在印刷企业的应用中存在项目风险, 但ERP系统依旧是提升印刷企业核心竞争力的一把利器。本文就ERP在印刷企业中的实施风险及提高印刷ERP成功率的途径等问题进行了分析和研究。
关键词：印刷企业,ERP系统,管理
参考文献
[1]王明.基于通用软件开发平台的生产管理系统设计与实现[D].西安电子科技大学, 2007.[1]王明.基于通用软件开发平台的生产管理系统设计与实现[D].西安电子科技大学, 2007.
[2]杨皖东, 王恩涌.我国中小企业实施ERP系统面临的问题与策略[J].甘肃高师学报, 2009.[2]杨皖东, 王恩涌.我国中小企业实施ERP系统面临的问题与策略[J].甘肃高师学报, 2009.
不断增长的数字印刷业务
过去，国内传统印刷企业一直将视线集中在传统胶印业务领域，而忽略了很多像短版印刷、个性化印刷、小批量印刷等业务领域。随着客户需求的不断增加，这种业务的市场需求量也不断增大，由于胶印机的开机成本过高，这部分业务无法采用传统胶印方式进行印刷，这无疑将使印刷企业损失一部分客源，而传统印刷企业可通过引进数字印刷机改善这一状况。李刚说：“传统印刷企业可通过引进数字印刷机，与胶印机互补，来扩大自己的业务范围。”
目前，数字印刷在中国的发展并非一马平川，但是在美国却发展迅速。在过去的10年里，美国的传统印刷企业人员数量减少了42%，而印量却增加了30%～40%。用更少的人去印更多的订单，平均每个订单只要1.8本就可即订即印，且无须库存，这是传统胶印方式无法做到的，而采用数字印刷方式则可实现。目前，美国50%以上的传统印刷企业都配有数字印刷机，而柯尼卡美能达美国分公司的年销量约达4000台。
李刚坚信：“美国数字印刷市场的今天就是中国数字印刷市场的明天。”从中国印刷市场的发展情况来看，未来数字印刷机在中国会有一个相当大的增量。今年上半年，柯尼卡美能达生产型数字印刷系统在中国的销量比去年同期增长了约30%，这意味着中国市场对柯尼卡美能达产品的肯定，同时也更加坚定了柯尼卡美能达推动中国数字印刷发展的信心。随着数字印刷在中国的不断发展，柯尼卡美能达的数字印刷机在中国的市场份额还会不断提升。“在不远的将来，中国数字印刷市场也将像美国数字印刷市场一样繁荣，那时，柯尼卡美能达在中国的数字印刷机年销量有望达到1000台。”李刚自信地说道。
不斷拓展的合作模式
为了进一步扩展数字印刷市场，柯尼卡美能达不断与行业内顶尖公司合作。
drupa2012上，柯尼卡美能达重磅推出了专为商业印刷领域设计生产的B2幅面的高速彩色喷墨印刷设备KM1，这款设备是由柯尼卡美能达和小森公司联合开发，结合了2家公司专利技术优势的天作之合。KM1的生产速度可达3300张/小时，1200dpi×1200dpi的高分辨率保证了高品质的印刷。
此外，柯尼卡美能达办公系统（中国）有限公司和高端色彩管理系统供应商GMG公司在drupa2012现场签署了战略合作协议，这也预示着柯尼卡美能达将把数字印刷机嫁接到传统印刷企业的原有生产流程中。合适的印刷软件与数字印刷机的配合将是未来印刷企业保持快速且健康发展的关键，柯尼卡美能达已充分认识到这一点，与GMG公司的合作也充分体现出了其市场前瞻性和适应性。李刚表示：“在此类合作中，柯尼卡美能达很看中合作企业在商业印刷领域的高端市场地位。先深入了解我们及合作伙伴在市场上各自的优势，然后搭建一个互相顺畅交流沟通的桥梁，这就是合作的双赢模式。”
2011“数码印刷在中国”调查报告显示，印刷企业投资柯尼卡美能达设备的意向不断攀升。越来越多的印刷企业更加关注数字印刷机的性价比，在采购数字印刷机时，都会根据切合自身的业务情况进行选择，而柯尼卡美能达高性价比的数字印刷机可满足印刷企业的需求。
柯尼卡美能达不仅会为印刷企业带来优质的数字印刷机，而且针对那些从未体验过数字印刷、对于开拓数字印刷业务无从下手的印刷企业，柯尼卡美能达也会给予相应的解决方案，以帮助其改变商业视角，拓展新的商机。
为了加强生产管理，保证产品质量的前提下，公司提倡计件，现给予计件车间员工订出如下条例制度：
1． 计件员工必须服从生产安排，按公司的生产工艺流程、质量要求生产，如有违反者初次罚款5元，重犯者罚款10-50元，或视情节严重而定。
2． 在生产过程中如发现有印刷和啤机质量问题及其它质量的半成品要及时向主管反映，要经过主管确认后才可以生产，不经过主管确认自作主张生产或丢掉的一张，发现将被罚款5—10元。
3． 每个员工生产出来的成品都要写上本人的工号，如发现漏写或写错罚款5元，如质量、数量造成公司的信誉和效益问题，初次罚款10元，重犯者后果自负。
4． 下班后要关灯、关风扇，下午下班后要把剩余的胶水倒回原桶（加班除外），掉到地上的绳子、用剩的绳子、做手挽袋的底板必须放回原处，如不及时捡起来，不放回原处，胶水不倒回原桶，而被当班主管发现，将罚款5-10元。
5． 按主管的要求领货，做手挽袋人员做完100个后再领100张继续做，台面和台底必须保持干净，如有违反者每次罚款5—10元。以上条例制度，在一年中都没有违反者，公司在年终给予奖励。或视员工个人素质而定（本制度从2003年12月1日起实行）。
健豪印刷的使命
通过对健豪印刷事业股份有限公司总经理张训嘉的访谈可以得知：健豪印刷的logo代表了CMYK四色印刷，外围的光辉代表了健豪在印刷事业上的雄心。健豪印刷的标志性语言为“印刷奇迹在健豪”，这彰显了健豪在印刷事业上的定位与决心。
1. 健豪的目标：不是占有已经存在的印刷市场，也不是与现有的印刷企业进行竞争，而是努力创造新的消费市场，带动印刷业进行新一轮的增长，即与同行共同成长。
2. 健豪的战略导向：主推数字印刷，为客户提供个性化的产品，市场从台湾向大陆推进，在大陆建立示范工厂，为大陆印刷企业提供云端平台以及管理咨询，提供多样化的印刷解决方案，以收取基本服务费和协助生产的方式获利。
3. 健豪的愿景：建立成熟的电子商务模式，以印刷业为试点，逐步向多行业扩展。
健豪印刷的内部一致性
1. 健豪的资源协调与配合
健豪协调资源的方式可以用“精致”一词来形容。
首先，健豪对供应商的管理是固定的，通过包下造纸厂的生产线为企业提供价格低廉、质量可靠的纸张来源，而纸张入库到印刷则不必进行过多的裁切工序，基本属于定制，直接用于印刷。这个过程既可以节约时间、提高效率，又为今后提供相对标准化的产品以及标准化的报价提供了基础。
其次，健豪利用合版印刷的方式进行生产，只接受客户提供的印刷文件，不负责帮助客户更改印刷文件，节省了协调的时间，同时在各个流程编制了使用的软件，使得自动化程度得以提高。例如，为审稿工序编制了自动审稿系统，在合版流程编制了自动分版组版系统等，这些便利的软件都可以提高企业运作效率。
再次，健豪的AIPS系统，即内部ERP系统的建立，同时具备了客户管理、财务管理、人事管理、出货管理等各项功能，信息适时而又准确，节省了管理成本。
2. 健豪内部的配合
健豪的员工具备多项技能，典型的例子就是，数字印刷部的员工可以随时去印后加工部门操作联动胶装线，不仅灵活地解决了人员不足的问题，而且有利于培养全面的人才。另外，物流部门的同事可以主动到印后部门去找货物，各部门之间的帮助提升了组织运作效率，同时也增强了企业的凝聚力。
3. 健豪的核心价值观
（1）对企业绩效与个人绩效的认识
健豪是一个以成本领先为战略的企业，在各个部门轮岗的时候，我们发现，健豪的员工说得最多的一句话就是，这样拼版或者这样组版有利于节约纸张。从这一点可以看出，每位员工都有节约资源的意识。
开始的时候我并不理解，为什么每位员工都很注重节约。后来通过与张总聊天以及访谈数字印刷部的林总监、印后加工的廖总监、海报部的主管一胜，逐渐了解到，他们的观念是“节约成本不是给企业省钱，而是给自己省钱，节约下来的成本就是自己的奖金”，也就是说这个企业是员工的而不是老板的。张训嘉总经理也说他平时会给员工灌输思想：“你们挣的钱和节省下来的钱都是你们自己的，跟我没有关系”。
健豪不请清洁工，所有员工轮流值日，这样既能增加员工爱惜工作场所的意识，使之成为一种习惯，也能让员工感受到归属感，将企业作为自己的家。
（2）新员工的观念传承
在健豪你会发现，每位员工都会耐心地讲解自己所知道的一切知识。没有“教会徒弟饿死师傅”的观念，他们的观念就是“快点教会你，你可以分担我的任务，我可以学习其他的东西，做其他的事情”，其胸怀是比较宽广的，这一点也是我们内地企业应该重点学习的。新员工是企业发展的核心，他们技能高低与胸怀宽广与否关乎企业的未来。有时候健豪的员工虽然工作很忙，可是当我们提出问题时，他们能够停掉机器为我们演示，他们说这不是因为老板交代才这样做，而是在他们的观念中，认为“健豪是我们的，当你来学习离开的时候，如果没学会，我们会很没有面子，学不到东西我们会感到惭愧”。由此话语可以看出，健豪员工的主人翁意识，对企业形象的关注超越了自己的得失。
另外，详细的讲解方式也是每一代员工薪火相传的结果。当初张训嘉总经理成立健豪的时候，带新人的方式就是保姆式的讲解，不是针对员工所在的某一工序，而是讲述前因后果，让员工明白工作的意义。典型的例子就是，在广西开展远端审稿的时候，最初的十几人后来只剩下一个人，原因是离开的员工不知道自己工作的意义，他们没有到台湾总公司进行企业观念的学习，自认为每天单调的工作没有意义。后来张总将留下来的员工接到台湾进行了培训，这位员工意识到了工作的意义，最终坚持下来，并随企业战略调整转战到天津。
（3）健豪对员工的情感与物质激励
健豪力争达到一个目标就是“让员工不是为了挣钱才来工作，让他们能够有能力养家，为了事业而工作”，张总说，“我每天最关心的是员工，关心他们够不够钱养孩子，够不够钱买房子，够不够钱回家过年”。
张总回忆道，“当有一年只剩下两千万台币的时候，我在想今年为什么剩下这么点钱，不够分啊，员工跟我做了一年都不够回家过年的”，“在员工心里，我是个坏人，每天骂他们，有时候我会说我像骂狗一样骂他们，我不会对某个员工有偏见，只是希望他们有错误改掉就好了，这么做也是为他们好，节省下来的成本和努力工作赚的绩效，都会给他们发奖金，多发点钱比我总是做好人要强，让员工年底都有钱，不为钱发愁才是目的”。每一位员工离职时，张总的心里都是无比难受和自责的，因为员工带着失望离开了。
因此健豪的年终奖是很丰厚的，这些利润回报员工是健豪的信仰，另外，奖励的分配也不是功利的。在健豪，每个部门都能获得丰厚的奖励，并不是只在业务部门才能有此待遇。张总说，“奖励的员工不一定是最好的、最优秀的，还要看他是否在自己的岗位上辛勤工作、任劳任怨，这样的员工更加忠实可靠，理应得到回报”。
在当代印刷业的生产调度在理论上研究很多, 但实际应用却很少, 而且多以制造企业为研究对象, 有关纸质包装印刷生产调度的几乎没有。实际上, 纸质包装印刷企业的生产调度是非常繁杂的, 而且到目前为止还没有具体的规范模式, 都是以过往的经验为主, 自然系统的科学方法也就没有形成。所以, 探究创建更合理、更科学、更有效的纸质包装印刷业的生产调度体系将是印刷企业生产管理的重要发展目标。所以, 本论文就提出通过探究一个车间生产调度方式来有效推进整个纸质包装生产印刷企业调度系统的进一步优化。
2 纸质包装印刷企业生产调度工作的基本要求
2.1 要统一集中
综合管理是生产调度工作的组织保证。纸质包装印刷企业部门分类较多较细, 工艺流程繁杂, 生产状况常常变化, 统一集中调度是必然的。通常由生产计划部门专职人员负责总调度, 各部门 (分厂、车间) 由值班领导兼任分调度, 各部门的分调度应依据总调度协调, 根据作业计划和临时生产任务为要求, 实行本部门的实际工序运行调度, 下发调度命令。
2.2 要听从规划
规划执行是生产调度工作的根本原则。纸质包装生产调度工作的灵活性必须服从计划的原则性, 要围绕完成计划任务来展开调度业务工作。
2.3 要准确迅速
效率是生产调度工作的行动规则。迅速就是要对生产前任务变化调整要快, 对生产中发生的各种偏差发现要快, 发生问题时使用处理策略要快, 发生特殊情况时向领导汇报要快。而准确就是对情况判断要精确, 对出现事故原因要查找精确, 对问题采用的策略要精确。
2.4 要以防范为主
防患于未然是生产调度工作的根本方针。调度人员的根本任务是防范生产生活中可能发生的一切脱节情况实施以防范为主的原则, 就是要搞好印刷前的各项原材料、设备与人员等预备工作, 安置好各工艺链接的合作和连接, 一同帮助防范和解决可能发生的问题, 保证工作圆满地完成。
3 纸质包装印刷企业生产调度的主要职责
纸质包装印刷企业生产调度员一定要把握好全厂生产工艺流程, 了解材料、设备、生产任务、时间要求、人员等生产状况。对纸质包装印刷质量要有一定的识别和控制能力, 要适时、准确地把握每天的生产规划和临时变化状况, 提前下发当天生产作业的计划, 并调整各业务、材料、工艺、质量等部门, 监督和促进完成好工作计划。要适时发现对进度产生影响的各个因素, 尽快汇报并协助解决。无法解决的立刻向上级报告, 发出警告, 必定要熟知纸质包装制作印刷工艺的前端和后端部门状况, 密切联系和加强沟通, 积极收集和反馈情况, 并适度调整计划, 确保产品符合客户的要求, 要定期召开企业生产调度会议, 调查前期生产计划实行情况, 安排布置下期生产规划, 探究解决生产中出现的问题。
4 纸质包装印刷企业生产调度的主要模式
4.1 传统模式
使用生产作业单, 人工调控指挥。几个活件配一个生产作业单, 记录生产作业的所有内容, 包含设备安排、生产时间等。每个车间、机台依据作业单配置资源和投入生产。
4.2 电子化模式
电子化调度也就是使用电子传票方式。调度将各个纸质包装以作业方式实行分时, 将每个作业采用计算机下达到每个纸质包装生产部门能够及时地实行动态调度。印前车间可看到每张纸质包装具体版次的作业划分。当一纸质包装只等某个版次就可以开机印刷时, 立即将此版胶片输出顺序整改到最前证印刷车间可以在第一时间开机印刷。纸质包装出版调度以通过控制机台掌握各机台的工作情况。在两个机台同纸质包装的同一版次时可以依据各机台生产状况整分配印量, 以确定在最短时间内完成印刷任务。机台出现故障时, 报纸出版调度在短时间内就可出并依据故障情况决定是否把该机台的工作转移到其他机台。如果需要由其他机台进行印刷, 可以将即将结束生产或者停机待命的机台进行印刷。毫无疑问, 生产调度能大大提高生产的效率。
5 纸质包装印刷企业生产调度的风险控制
有些约束条件是可以满足的, 如交货期、生产能力。有些约束条件可以达到一定满意度即可, 如生产成本。这些约束条件在调度时可以作为确定性因素考虑。而对于设备出现故障、原料供应变化、生产任务改变等非正常状况, 是事先不可预料的, 在调度时作为不确定因素考虑。生产调度中涉及的工厂资源包括:原料、设备 (加工、存储、运输) 、人力、资金、能源等。资源的分配受到产品工艺的控制。生产调度目的是在满足体系约束条件下, 根据所反映客户和市场需求的生产计划合理安排各加工任务的实施时间及使用设备, 为生产线上各台设备和各个工件成立可行的加工安排, 并尽可能优化体系的性能指标, 最佳地安置与集合生产为企业带来显著的经济利益
6 结论
总之, 纸质包装印刷的生产调度慢慢从传统人工指挥调度向电子调度、视频调度、ERP调度等现代化调度方式演变, 调度模式也由单一的传统模式向现代化可适应性的电子模式发展。因此, 纸质包装印刷这个产业被迫转向从信息化求得突破, 实现节约成本空间、追求最大利益化。怎样充分利用科技和信息, 更加快速和有效进行生产调度, 减少纸质包装印刷时间成为很多纸质包装印刷企业着力改革的重心
参考文献
[1]周凯, 刘成颖.现代制造系统[M].北京:清华大学出版社, 2005.
[2]潘尔顺.生产计划和控制[M].上海:上海交通大学出版社, 2005.
印刷企业转型特种印刷领域需谨慎
当今印刷企业处于转型之期，都在寻找新的利润增长点，那么特种印刷能否成为其选择之一呢？
相关专家认为这对于印刷企业来讲比较难，因为它将面临不同的行业、不同的技术、不同的设备、不同的客户，这都是企业进入特种印刷领域的障碍。从客户范围来看，以印花为例，企业业务中外单的比例极大。印刷企业获得客户资源的难度较大。
与包装领域不同，包装领域是印刷企业更可以转型的方向。虽然企业也会面对诸多变数，但是就印刷工艺而言，包装印刷是和传统胶印最接近的印刷方式。特种印刷与传统胶印在监管部门上也有所差异。前者涉及行业较多，如印花领域属于纺织工业部管理，而后者属新闻出版总署管辖范畴，跨度较大。
印刷企业自查报告
本公司于1992年8月14日注册成立，于1999年12月31日取得《印刷经营许可证》，许可证号码为：（桂）新出印证字450110132号，公司注册资本50万元人民币，经营范围：其他印刷品印刷。现经营场所于南宁市江南区五一中路36号二桥南底厂房，面积380平方米，职工人数13人。在上级各部门领导的关心和指导下，我公司立足于国家有关印刷管理的各项法律法规并结合工商、税务等部门的各项法律法规，深入学习、认真贯彻、坚决执行，杜绝一切违法违纪的经营行为。现将本公司2011从事印刷经营活动的自查报告如下：
一、根据国家档案法和印刷业管理规定，健立了印刷品接单、承印验证、登记、保管、交付、残次品销毁等规章制度，所有客户一律签订印刷委托合同，印件原稿、印样、菲林、委印证明文件，统一建档立卷保管，以备查验。印刷管理规定张贴于公司业务部门显眼墙上，牢固树立依法印刷观念。
二、健立了以法人代表为主的安全生产领导小组，对新入职员工进行三级安全培训，从消防、环保、印刷开机、后道装订、印刷品识别等方面的安全知识进行培训，公司制订了安全生产规章制度和员工作业指导书。对不允许印刷的物品不接单、不设计、不印刷；生产中存在的安全隐患立即整改。
三、定期（每季度）组织有关部门负责人对安全技术措施方案、执行情况进行检查，并由生产厂长作出工作总结；重大项目，向公司法人办公会议汇报。
四、2011实现工业总产值115万元，实现主营业务销售额115万元，交纳税金及附加9.3万元。资产总额72万元。利润4.9万元 共安置农民工 人。
五、本公司目前拥有胶印机4台、晒版机4台、切纸机2台、啤机2台，覆膜机1台，商标机1台，全部为非国家淘汰印刷设备，2011未发生任何安全事故和机械故障，所有生产设备处于良好状态。
六、本公司2011未受到任何违规处罚。
回顾过去的2011年，展望2012年。我们将积极配合好上级各行政部门的工作，对组织的各项培训积极参加，并认真贯彻各项措施，几时上报各项数据，在今后的经营中，我们将一如继往的执行好各项法律法规，学习好各项管理措施，努力改善企业的不足，做到取精去粕，对企业自身的不足要经常自查。
南宁市永峰彩印有限责任公司 2012年1月31日
荐征稽所所长廉洁自律自查报告(共6篇)荐科技工作自查报告(共
关键词：彩色印刷企业,应收账款,管理
当前, 许多小型彩色印刷企业主要印刷由设计公司转来的超市DM单、报纸广告夹报和杂志。由于彩色印刷市场僧多粥少, 且生产出的产品具有同质性, 因此企业缺乏竞争力, 只有靠提供商业信用来吸引更多顾客以提高销售量增加利润。本文从该类型企业应收账款的特点, 应收账款管理的现状和应收账款管理的对策三个方面对应收账款管理的问题进行探讨。做好应收账款的管理, 加快企业资金周转速度, 按时支付供应商货款, 甚至能获得现金折扣, 不仅让企业资金良性循环, 更能为企业赢得信誉。在市场竞争中根基扎实, 若出现市场格局变化时, 就能有优势占有更多的市场份额, 从而变得强大。
一、小型彩色印刷企业应收账款的特征及风险
1.小型彩色印刷企业应收账款的特征
(1) 产品缺乏市场竞争力, 应收账款占资产总额60%, 周转期平均6个月。在彩色印刷市场中, 小企业在规模、技术、成本等方面都不具备优势, 产品缺乏竞争力。小型彩色印刷企业为了增强在销售过程中的竞争力, 不仅压低了价格, 还不得不面向客户采用赊销策略, 甚至要越来越多地采用信用销售方式。加上客户小而散, 业务员没有对各个客户资信进行调查。应收账款的周转期一般为3―6个月, 因此应收账款平均余额较大。
(2) 应付账款付款压力大。小型彩色印刷企业最大材料供应是纸张和油墨, 两者市场接近寡头市场, 很难拖延付款, 这给本来就资金紧张的企业更大的资金压力。上游接近寡头市场, 一两家企业控制了大部分的市场, 另一小型印刷企业本身规模较小, 使用量不大, 在竞价过程中处于劣势。
(3) 小型彩印企业内控有漏洞, 使得应收账款的核对复杂。企业按权责发生制确认收入并记入应收账款, 而客户是收到发票记入应付账款, 实际工作中双方记账时间及金额不同都给对账带来不便。财务人员会面对三种数字, 收入金额、开票金额和收回金额。客户只有开票金额和付出金额 (我们的收回金额) , 所以企业和客户的应收账款余额和应付账款余额是有差额的。最重要的是收入金额的准确, 这不仅要靠业务员与客户的对接确认, 还要靠生产部的人员认真统计产量, 而往往业务部与生产部缺少沟通。
2.小型彩色印刷企业应收账款的管理风险
(1) 财务风险。赊销可以增加收入, 但这种现象导致了企业账面利润虚盈实亏, 容易引发财务危机, 那么随之而来的必然是越来越多的应收账款, 同样不可避免的增加了企业的风险。
(2) 税收风险。一经确认为收入企业就有了纳税义务, 如果今后应收账款发生坏账损失, 缴出去的税却是不能退回的。
(3) 收账风险。由于企业和客户双方记账金额与时间的不同, 双方的往来账有差额, 当客户不接受企业的收入数据时, 企业只能将这差额作坏账处理。
二、小型彩色印刷企业应收账款管理的现状
1.应收账款管理失当
(1) 企业没有制定信用政策, 客户可以随意拖延还款时间。如果该企业能建立起有效的信用政策, 客户在折扣的吸引下会在信用期内返还资金, 这样企业就能快速回收资金。
(2) 企业防范意识淡薄。企业赊账印刷前只有客户的下单凭证, 没有要求先付订金, 没有签订合同, 更没有分期还款协议。对于初次合作或有拖欠纪录的客户, 应该要求先付订金, 并签订合同等措施来保障企业利益。
(3) 企业内控措施不到位。企业内部分工协作不合理, 职责不明, 约束机制不健全, 导致部分应收账款长期挂账。业务人员应该贯穿于接受订单、生产产品、送货、回款这一系列工作流程中, 是客户与企业交流的桥梁。一笔应收账款没收回, 其对应负责的业务人员肯定是有责任的, 但是各环节也是有明确的职责。有部分应收账款坏账的产生是由于产品印刷质量不符合客户要求, 业务人员需要马上跟进沟通, 分清原因, 是客户发来的样本有错, 还是企业方面错误, 如果是客户的样本变更没有及时通知的客户应该承担损失, 如果是企业方面的错误, 一方面安抚客户并及时补救, 另一方面最重要的是找出出错的环节及责任人, 帮助教育并给予经济惩罚。
2.业务员的职业素质有待提高
(1) 业务员没有编制台账, 有了台账可以核对财务部数据, 并及时调整企业与客户往来账的差额。
(2) 业务员与客户的沟通技巧有待提高。业务员与客户初期沟通中, 一味迁就客户, 在后期催讨欠款时, 姿态摆得太低, 使得有个别客户能随意延迟付款。
(3) 对业务员的考核过于简单, 业务员靠业绩提成, 却忽视了收入到款的时间价值。
3.应收账款的财务管理水平有待提高
(1) 财务部没有建立弥补坏账损失的准备制度。《企业会计准则》规定可以采用应收账款余额百分比法或其他方法计提坏账准备金。我认为在实际工作中坏账准备应采用账龄法和余额百分比法相配合的方法按客户计提坏账准备。这样做遵循了会计的谨慎性原则, 降低了不良资产比率, 财务报表能更真实地反映企业的经济成果。如果企业没有建立起弥补坏账损失的准备制度, 那么应收账款在资产中比重太大, 企业资产质量太差, 财务报表也不能对投资者反映出企业的潜亏。
(2) 财务人员应运用金融工具加速企业现金流。工作中我们会收到若干客户背书的银行承兑汇票。面对供应商的寡头市场, 我们可以将若干家客户的银行承兑汇票继续背书给供应商。
三、改善彩色印刷企业应收账款管理的对策
1.建全应收账款管理制度, 分工协作, 职责分明
(1) 生产部门要保证产品的质量。如果印刷品没有达到客户要求的质量, 客户就不会付全款甚至不付款, 所以生产出优质的印刷品是客户履行付款义务的前提。企业在生产部要建立奖惩制度并有效执行。
(2) 业务部应建立客户信用档案。业务部应调查并更新客户的资产状况、财务状况、经营能力, 根据调查结果评定其信用等级, 确认其赊销金额。
(3) 企业应建立业务人员、业务主管、业务经理等逐级赊销批准限额, 各经办人员只能在各自的权限内办理审批, 超过限额的必须请示上一级同意后方可批准, 金额巨大的, 需企业领导层同意。“谁审批, 谁负责”做到每一等应收账款都有明确的责任人。
(4) 业务部制定合理的信用政策。制定信用政策让客户知道早付款有优惠, 可以吸引一部分客户及时付款。信用政策不仅适用于客户, 也适用了业务员的业绩提成――越早回款业绩提成可以上浮, 越迟回款业绩提成就要下浮, 双管齐下让资金周转速度加快, 减轻企业资金压力, 减少企业财务费用。
(5) 财务部按月向业务部反馈应收账款余额及账龄表, 让业务部了解收款进度并与客户对账, 发现差异及时调整。财务部每半年出具一次询征函, 让客户盖章确认。
(6) 财务部应建立弥补坏账损失的准备制度。向投资者真实反映企业的经济成果。
(7) 印刷品交接时, 确定客户签署“收货确认单”。保管好客户签署的“收货确认单”为万一发生坏账时的法律证据。
2.培训业务员沟通技巧
小型彩印企业要把更多的时间放在和大客户沟通上, 业务员要经常拜访大客户, 尤其要和大客户具体的经办人员常走动, 这样不仅可以使大客户及时付款, 而且还能了解大客户的财务状况。业务员在对待客户时要不卑不亢, 对不合理的请求要婉言拒绝, 对主要客户要主动上门联络情感。
3.聘用法律专员, 规避对方违约风险
第一, 法律专员应认真审查双方所制定的合同, 不仅要确认对方的违约, 更重要的是审查合同里所规定的企业自身应履行义务的落实情况, 并对未落实的义务进行及时补救;第二, 有效使用法律手段来维护企业自身的合法利益, 做到既尊重被催收方, 又要对其进行施压, 使其履行合同所规定的义务;第三, 向法院提出的债权诉讼请求应该在应收账款的时效期内, 并有充足的债权和对方违约的有效证据作为后盾;第四, 为了保障判决执行的可行性, 调查被诉方资产信息的工作一定要做到位、做详细, 以便法院做出更加有效、可行的判决方案。
本文分析了彩色印刷企业处于买方市场背景下, 由于粗放化管理, 没有制定信用政策, 没能有效回收应收账款, 使得企业面临资金流紧张的局面。为了改变这一现状, 本人提出了制定信用政策、保存收货证据、激励业务员、法制手段等对策。只有加强对应收账款的监控, 才可以保证企业合理的现金流量和较高的销售利润, 只有管理好企业的应收账款, 才可以提高企业的资信和融资能力, 从而塑造良好的外部形象。企业必须增加信用管理职能, 使应收账款管理科学化和系统化, 努力实现企业应收账款管理的目标。
参考文献
[1].刘凤军.企业应收账款的成因及应对措施.财务与会计, 2014 (4) .
[2] .郑宝萍.我国企业应收账款内部控制现状及建议.会计师, 2014 (21) .
