绩效考核与薪酬激励

绩效考核与薪酬激励（精选8篇）

绩效考核与薪酬激励 篇1

在当下企业薪酬管理中，薪酬激励是非常重要的组成部分，科学合理的薪酬激励总是都能不断调动员工的工作积极性，提高员工满意度的同时促进员工工作业绩的提升，从而持久的保持企业的稳定与发展。

薪酬激励的重要性

在企业的发展中，薪酬激励毫无疑问起着重要的作用，随着市场竞争的不断加剧，企业的盈利和发展遭遇到前所未有的压力，为了更好的应对这种压力，企业渴望通过更多优秀的人才来不断促进企业的发展，通过薪酬激励的实施，不仅可以让企业很好的保留住优秀的员工，而且还可以提高员工的凝聚力和向心力，让企业管理更加高效，企业经营效益稳步提升。

什么是绩效考核

鉴于薪酬激励的重要性，很多企业也正在积极实施薪酬激励，为了突出薪酬激励的效果，从绩效考核作为切入点是个非常不错的方法。所谓绩效考核就是指企业运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核与薪酬关联可以加强激励效果

通过绩效考核可以将员工的工作表现、工作业绩和薪酬很好的关联起来，最终以绩效薪酬的形式加强企业薪酬激励的效果，而且这也可以很好的发挥薪酬管理和绩效管理的联动作用，提升企业人力资源管理的效率。

其实考核和薪酬关联的好处还不止于此，除了突出激励性之外，还能在一定程度上保证薪酬管理的内部公平，由于绩效考核的指标是员工的工作表现和工作业绩，因此这其实是以员工的态度与能力作为前提，只要绩效考核正确执行，就可以减少员工内心的不公平感。

绩效考核与薪酬激励 篇2

众所周知, 激励机制最为关键的两个部分就是绩效和薪酬。企业实施绩效考评, 可以对每位员工的劳动支出、贡献水平以及努力程度等进行判别后再支付薪酬。表现优秀的员工, 可以给与一定的奖励。通过对员工进行绩效考核, 最终所得的结果决定企业运用激励的方式;而激励机制的运用效果会在一定程度上给员工工作的主动性、积极性与创造性带来影响, 员工的个人绩效和组织绩效都会发生变化。因此, 会计事务所在对激励机制进行设置时, 必须要最大限度地激发员工的工作热情, 最终获得良好的绩效;事务所结合员工的绩效来支付薪酬, 保证绩效和奖酬的一致性, 把绩效作为基础, 科学创建激励机制, 调动员工的积极性。

二、会计师事务所创建绩效考核制度的途径

1. 制订绩效考核计划

为了让绩效考核工作能够顺利进行, 那么必须提前制订计划。第一, 需要对绩效考核的目的进行明确明, 具体包括奖金的分配、薪酬的提升、员工的晋升这三个方面。第二, 明确绩效考核的主要内容, 对会计人员进行考核时, 会涉及到德、能、勤、绩这四个方面的内容。确定绩效考核的具体时间, 通常会计事务所都是年度考核, 然而效果却不太明显, 所以最好进行季度考核。

2. 进行绩效考核技术准备

(1) 编制考核标准

第一, 用数量的形式来表示考核标准;第二, 不能让员工产生完不成任务的心理, 也不能由于设置宽松而使每项指标分数都过高, 所以考核标准的难度必须要适中;第三, 结合具体的级别和岗位来设置考核标准。

(2) 对被考核者的工作任务进行分析

结合考核目的, 考核者需要充分分析被考核者的工作性质、内容以及完成任务需要花费的精力等, 进而明确被考核者应该完成的目标以及工作方式等。

(3) 确定考核指标

在确定考核指标时, 最好将其量化, 若是不能量化那么就对其进行细化。而且设置考核指标时, 还应该充分考虑被考核者的职务以及考核目的, 这些因素发生变化时, 考核指标也会不一样。

(4) 考核方法

定性评价具有明显的主观性, 而定性评价表现明显的客观性和准确性。会计事务所的员工素质一般都比较高, 因此, 在对员工进行考核时, 可以把各种考核方法结合起来, 比如书面法、尺度评价法和关键事件法等。

3. 考核者培训

对部门主管进行培训时, 需要把时间定在绩效考核的前一个星期。事务所为了更好地发挥培训作用, 可以专门聘请人力资源师, 从而让考核者能够加深对绩效考核作用及地位的理解, 考核则在明确相关规则后, 能够有效避免出现各种偏差现象。大概在绩效考核的前三天, 部门主管就需要对评价者展开培训工作。首先, 及时向员工公布这次考核的真正目的, 并且向员工解释开展此次考核的原因。其次, 提醒员工平衡自己的心态, 端正自己的思想, 客观公正的评价被考核者。最后, 对被考核者最终的业绩进行宣读, 让各位员工能够心服口服, 建立公正的考核环境。

4. 收集数据

在评估绩效的时候, 需要养成随时做笔记的习惯, 把比较重要信息记下来, 为以后的检讨工作提供参考。其中, 主要的搜集方法包括以下几个方面:第一, 考勤记录法, 这主要记录的是员工缺勤次数, 以及缺勤原因;第二, 典型事例法, 把员工的优秀行为以及不良行为记录在案, 比如, 员工在完成自己的工作后主动帮助其他同事, 或者是自己没有完成工作任务还去干扰他人顺利工作等。

5. 选择评价者

在会计师事务所中, 员工一般都具备较高的素质, 而且能够明确自己的业务, 再者, 会计师事务所主要是为客户服务, 所以, 在选择评价者时, 必须要包含上级考评、下属考评以及同级考评, 同时还要涉及到自我表现考评以及客户考评等方面的内容。

6. 反馈结果

在会计事务所中, 上级必须要高度重视绩效反馈, 不能把其当作没有必要的事件。在公布反馈结果后, 上级应该积极主动的和员工沟通交流, 鼓励各位员工真实反映被考核者是否符合考核标准, 并让员工总结绩效考核过程中的不足。在此环节中, 上级必须要具备良好的沟通能力和亲和力。若是在单独谈话中, 提及和员工人品有关的内容以及谈话员工的名字, 上级必须要对其保密。这样不但能够表现上级的个人素质, 而且也可以有效避免出现因误会而导致矛盾的现象。

三、在绩效考核的基础上设计激励机制

为了更好地落实绩效考核, 那么会计事务所就要科学的设置激励机制。这样就能够把员工的报酬和事务所的成就结合在一起, 提高员工的工作积极性。对激励机制进行设计时, 可以把物质奖励和精神奖励结合在一起。需要对物质奖励精心进行策划, 其中物质奖励包含的内容有工资奖酬制度和晋升定级制度。事务所在设计工资奖酬制度时, 必须要结合企业实际, 充分考虑市场竞争的状况, 明确业务总收入以及总支出在奖酬总额中各自所占的比例。综合上述几点, 事务所可以有效解决一些问题:第一, 上级与下级员工间的工资奖酬差额。第二, 在各个级别中, 基本工资和奖酬比例也不相同。通常而言, 奖酬所占比重会随着级别的上升而增加。第三, 奖酬机制的设置必须要把绩效考核当作基础。保证绩效考核的公平公正和公开, 充分发挥激励制度的作用, 全面调动员工的工作热情, 增强公司的凝聚力。第四, 确立晋升定级制度, 可以参考分层分级制度。具体来说, 把各个职务进行分层后, 再对工资等级进行确定, 保证各层及各级间工资奖酬的级差倍数保持在合理的状态, 而且其会并随者层次级别的上升而增加;在每一层次中要提高级别时, 必须把资历作为主要的参考依据, 晋升职务层次时, 把综合技能作为参考依据;在同一层次中, 即使工资升到最高等级, 若是在绩效考评中没有晋升职务, 那么就不能提高工资。

摘要：文章首先简要介绍了绩效考核与薪酬的关系, 再对会计师事务所绩效考核制度的具体设计步骤进行分析, 在此基础上设计薪酬机制, 以期能够为同行带来一些启发。

关键词：会计师事务所,员工,绩效考核,薪酬激励

参考文献

[1]金筱蓉.会计师事务所员工绩效考核和薪酬分配探讨[J].中国经贸, 2013, (12) :86-86.

以绩效考核为中心的薪酬激励机制 篇3

摘 要 员工绩效考核与薪酬管理是企业人力资源管理中的重要组成部份，如果能将二者有机结合，不仅能对员工产生激励作用，而且能对企业的发展起到深远的影响。薪酬管理是绩效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，绩效考核管理是深层次的薪酬管理。因此，建立科学合理的员工绩效考核机制与薪酬管理机制，是发挥最佳员工激励效果，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业的可持续发展的重要手段。

关键词 绩效考核 薪酬激励机制 激励

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，薪酬是人力资源管理的一个重要工具，也是激励员工的最主要的因素。随着我国市场经济进程的深化，企业在薪酬方面虽然进行了一些调整，但目前很多企业不合理的薪酬体系已不能调动员工的积极性，员工不满意度加大进而导致优秀人才不断外流，这些问题严重阻碍了公司的长期发展。建立以绩效考核为中心的薪酬激励机制，已经成为人力资源管理的重要挑战。

一、薪酬激励机制与绩效考核机制

薪酬是企业对员工为企业所做贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创意）而给予的相应的回报。激励员工的方法很多，薪酬激励是一种最重要的、最直接、最简便易行的方法。在员工心目中，薪酬不仅是自己的劳动所得，在一定程度代表员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至代表员工的个人能力和发展前景。企业一旦建立了有效的薪酬激励机制，员工就能积极主动工作、创新性地思考；而如果绩效激励机制失灵，员工便心灰意冷，带来负面的影响。因此，如何让员工从薪酬上得到最大的满意，激发他们的工作积极性，增强他们的成就感和归属感，成为人力资源管理的重要的挑战。

按照薪酬激励机制不同，薪酬可分为外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是指公司针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的薪酬。内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等后产生的荣誉感、成就感、责任感。

绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。员工绩效考核是“按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法”。Beatty（1989）认为员工绩效考核机制应包括以下几个要素：（1）必须关注个人要做什么贡献及怎样做贡献，为组织贡献什么才能增加组织价值、怎样才能作出贡献；（2）必须与技能相联系，组织必须引进持续提高的概念，建立能带来增加利益相关者价值的技能。这就需要，对管理者，必须设计一个有助于改进价值的管理系统以指导管理者的行为；对员工，则必须通过培训员工等方法改善其技能以实现持续提高的目标。（3）薪酬体系必须在系统中反映，并且财务和非财务的绩效薪酬都得使用。（4）要强化持续的反馈，特别是赞扬，它在绩效激励中与薪酬一样有用。

二、绩效考核与薪酬激励机制的互动效应

1．绩效考核与薪酬管理的关系。薪酬管理是绩效考核管理的一部分，薪酬管理是基本，绩效考核管理是深层次的薪酬管理。薪酬管理制度关系到企业的基本分配，员工绩效考核管理机制则关系到企业深层次的经济分配。因为，只有实实在在实施好薪酬管理，发挥薪酬管理的激励作用，才能保障绩效考核管理的深入推广。同时要想实施好薪酬激励机制，保障绩效考核管理的深入推广，就要建立起具有公平性与竞争性的薪酬管理机制，其重点就在于薪酬管理要实现对外具有竞争力、对内具有公平性及对员工具有激励性。这样才能充分调动员工的工作意愿，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。企业管理层应清醒地认识到，薪酬激励是企业中重要的激励手段之一。如果能有效发挥作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。客观、公正、合理地回报为企业做出贡献的每一位员工，能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，又有利于企业的发展。绩效考核管理与薪酬管理的互动是形成有竞争力的企业薪酬的保障，其产生互动效应的最佳状态是实现平衡激励企业员工与控制企业劳动成本关系，使企业利润达到最大化。而这最佳的结果需要实现公平性、竞争力和激励性的薪酬管理体系、客观公正绩效考核标准及绩效考核管理与薪酬管理有效挂钩。

2．薪酬管理机制与激励的关系。薪酬是影响人力资本的努力程度的重要因素和衡量人力资本能力的重要标志。人力资本的薪酬受公司内部的治理结构和公司外部的市场竞争的影响。实际上，公司治理机制是决定公司长期效益的一个基本因素。就治理机制对人力资本的激励约束作用而言，治理结构的重要作用不仅表现在人力资本的薪酬机制设计方面，尤其重要的是体现为对人力资本控制权的动态调整。制度（机制）决定行为，行为影响效益，其作用机制依靠人力资本的努力程度和人力资本的能力“传递”。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司治理结构共同决定了人力资本的管理行为，前者决定了人力资本“愿意”选择的行为，后者决定了人力资本“能够”选择的行为。对于现代公司制企业而言，不断改善薪酬机制，最大程度地提高人力资本的努力水平，是改善企业绩效的关键。

3．员工绩效与薪酬激励关联的两种形式。薪酬与绩效关联主要有两种形式：一是根据员工的绩效考核结果，对员工给予一次性的奖金奖励，由于奖金是一次性的，因此其激励效应往往是短期的，但它更具有灵活性，同时更易于计算，与绩效水平的关联性更加明晰。另一种关联方式是将员工个人绩效与薪酬的增长幅度直接关联，通过绩效考核标准对员工的绩效进行评分，不同的绩效表现对应不同的薪酬增长率或者对应的是不同的薪酬级别的晋升规则。绩效考核结果高的员工自然能够获得较高的薪酬增长率或者更多的薪酬等级晋升机会，这种关联方式能够对员工的工作绩效起到长期的、持续的激励效应。

三、薪酬激励机制设计的注意事项

1．与企业发展战略相适应。一个良好、具有导向性的薪酬激励制度应当是与企业发展战略相适应的，并且能支持企业战略实现的制度，因为薪酬制度有力地传达这样的信息：在企业组织中什么东西是最重要的，薪酬激励制度越是成为支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬激励制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬激励制度应和企业人力资源战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力。

2．设立灵活的薪酬激励机制。灵活的薪酬激励机制的优点在于废除了奖金多寡与职位高低联系的旧做法，充分体现了员工的个人价值、岗位重要性及贡献；同时根据员工业绩、工作态度、企业经营状况的变化，适时调整奖励标准，使员工深刻体会到其奖金的收入高低与员工个人表现、企业经营状况息息相关，形成一种危机感，最终促使员工个人努力工作。

3．薪酬调查和薪酬定位。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平，进行薪酬调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在此基础上结合企业内部因素，如盈利能力、支付能力以及人员的素质等，来决定本企业薪酬的定位。

4．薪酬激励机制与员工绩效考核的相关性。薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬体系越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

5．及时进行薪酬沟通与绩效沟通。对员工薪酬激励作用的强化需要进行面对面的沟通。因为很多员工拿到奖金后，不知道自己为何拿到这些奖金。他可能觉得拿到的奖金很多，是公司认可自己的年度表现，但可能事实并不是如此。所以沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。奖金多少是一回事，让员工知道为何拿这些钱更重要。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用，不能够明确以后的努力方向。

绩效管理是管理人员和员工的对话过程，沟通是双方进行情感和工作交流的契机，目的是为了帮助员工提高绩效能力，提高员工的参与感、工作积极性和满意度，鼓励员工通过自身努力，选择有挑战性的项目，干出超出主观想象的结果，充分展现个人工作能力、创新精神和综合素质，积累工作业绩。对于员工来说，公司的激励应该明显具体，让员工知道达到一定业绩后，有很好的报酬。发放报酬时要让员工知道他为公司创造了多大效益，为什么拿这样的奖金，对于有特殊贡献的员工要表扬，同时要给员工表明自己的观点和立场的机会。一些员工通过这个公开、公正的工作平台，展示了自己的能力和才华成为了员工学习的榜样，带动员工相互学习、相互赶超，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。

四、结论

基于绩效的企业员工薪酬激励制度是绩效考核与薪酬激励管理的有机统一，它既包含了建立在绩效考核基础上的管理理念，又服务于企业薪酬管理制度的完善。通过对绩效考核机制与薪酬激励机制的分析，我们知道绩效主要体现了员工对企业的行为承诺和付出，而薪酬则主要体现了企业对员工的物质承诺和付出。因此，基于员工绩效的企业薪酬激励机制，是以达到企业效益最大化为目标，以员工对企业所作贡献和价值为依据，通过科学的薪酬管理，从而达到激励员工努力工作，提升企业的核心竞争力，实现企业长远发展的目的。

参考文献：

[1]胡锐.薪酬激励的技巧.企业管理.2007.01.

[2]劳伦斯S•克雷曼.人力资源管理—获取竞争优势的工具.机械工业出版社.1999.

[3]钱薇.基于绩效的国有企业员工薪酬制度改革.管理世界.2009(6).

[4]张江山.建立科学合理的薪酬激励机制和体系.大众商务.2009.10.

[5]张友华.以有效的薪酬管理促进企业的发展.中国电力教育.2009.7.

薪酬与绩效考核管理办法 篇4

薪资管理制度

一、基本原则 1．评定原则：以能力、贡献、责任为基础，按工作岗位和工作能力差异，确定工资级别； 2．核定原则：员工薪资考虑人才市场行情、社会物价水平、公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重、难易程度等因素综合核定。

二、薪资体制 1．薪资标准：公司实行岗位工资制，贯彻“因事设岗，因岗定薪”的原则，每个岗位的薪资标准按该岗位的重要程度、责任大小、难度高低等因素综合评定。2.薪资结构：由基本工资、工龄工资、绩效工资、奖金四部分构成。2.1基本工资为总工资的70%。2.2绩效工资为总工资的30%。2.3绩效工资中60%为岗位工作考核，40%为保险任务考核。3．薪资体制：员工薪资采用月薪制，以当月公司规定的应考勤天数为基数，根据员工当月实际考勤天数算出月工资。本月工资=（月应发工资总额/本月应考勤天数）*实际考勤天数*绩效分%； 3.1应出勤天数：每月员工应出勤26天，遇节假日及公司统一

放假时除外。3.2员工请假或加班按公司相关规定核算员工工资。4．给付时间：每月25日发放上月薪资；遇节假日顺延或提前发放。

5．下列各项金额可以从每月薪资中直接扣除：考勤扣款、社会保险个人应缴纳部分、个人所得税、未结清的借款、公司垫支款项等。

6．公司实行工资保密制度，任何人不得私下谈论和询问他人工资。

三、基本工资、岗位工资 1．员工职务级别对照表，见附表1； 2．员工工级与基本工资、绩效工资、工龄工资对照表，见附表2； 3． 工资表模板，见附表3；

四、工龄工资 为鼓励职工及企业的良好稳定发展特设立工龄工资，具体如下：（1）入职当年，不享受工龄工资（2）入职第二年起，工龄工资为每月30元。（3）入职第三年起，工龄工资为每月50元。（4）入职第四年起，工龄工资为每月80元。（5）入职第五年起，工龄工资为每月100元。

五、奖

金 1.个人贡献奖：员工如对公司有特别的贡献，公司根据贡献的大

小，酌情给予员工一定数额的个人贡献奖； 2.年终双薪：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况，在年终酌情给员工发放年终双薪，发放的具体办法由总经理开会讨论决定； 2.1在年终双薪发放之前离开公司的员工，含辞职与辞退的员工，不予以发放当年的年终双薪（内部调动除外）； 2.3年终奖：公司按员工个人能力，贡献大小及公司效益情况酌情给员工发放年终奖。

六、项目提成与任务标准： 1．货源提成与任务标准 1.1净利润界定：该项目中的净利润为扣除项目中直接产生的成本如税票等，不含其他间接成本。1.2提成比例 业务员：

净利润 30万-50万 50万-100万 100万-200万 200万-100万 300万以上 奖励比例 5% 7% 10% 13% 15% 部门主管：

净利润 30万-50万 50万-100万 100万—200万 200万-300万 300万以上 奖励比例 3% 5% 7% 10% 13% 项目副总： 净利润 50万-100万 100万-300万 300万以上 奖励比例 1.0% 1.2% 1.4% 1.2.1各岗位人员提成以项目利润为标准，不因岗位或涉及人员

的重叠而重复计提提成。1.3项目任务标准（见任务计划分配通知）1.4奖金发放标准及时间 此项奖励的统计以季度为一个周期，每个季度的提成于下个季度的第一个月25号前统计完毕，于次季度第二个月随工资一起发放，特殊情况可由项目经理向副总提出书面申请，逐级审批。2．保险奖励： 2.1保险奖励标准（1）未完成岗位任务，不提取奖励；(2)完成基本岗位任务，按总业 务量的1.8%提取；（3）完成总业务量100%-130%，按总业务量的2.0%提取；（4）完成总业务量130%-180%，按总业务量的2.2%提取；（5）完成总业务量180%-230%，按总业务量的2.4%提取；（6）完成总业务量230%以上，按总业务量的2.5%提取；（7）保险部完成部门总任务量，部门经理按部门实际完成总量的0.20%提取提成。（8）保险部完成部门总任务量，项目副总按部门实际完成总量的0.10%提取提成。（9）保险部未完成部门总任务量，部门经理、项目副总不提取总业务量的提成。2.2保险业务各岗位任务标准（见任务计划分配通知）。2.3提成发放：保险项目提成于次年1月30日前发放。

3．招商奖励 3.1本招商奖励是指：成功入驻盛德物流园，并投入资金建设对物流园的整体发展及园区的营业收入产生贡献，适度为盛德流创造了利润或宣传影响，间接带动了物流园的人气。3.2奖励标准及任务 引资金额（万元）10-30 30-50 50-100 100-300 ＞300 奖励比率 1．5% 1.7% 2.0% 2.2% 2.5% 4.项目任务标准（见任务计划分配通知）

七、工资表的制作与审批 1．工资表统一由人力或财务岗位的员工制作，为了统计与归档的方便，统一采用《工资表样版》格式； 2．人力人员应于每月10号前，对当月员工工资异动情况和有关工资的通知文件及时作好备忘录,根据备忘录制作好工资表，并递交给财务部和总经理；

3．财务部在发放工资后，由财务人员保留银行发放记录； 4．工资表由人力部制定，总经理审批后，将复印件报财务部发放工资与备案。

5.员工工级及薪资 员工工级与职务对照表 表 工级 岗位 7 总经理 6 副总经理、总助 5 部门经理、科长 4 部门副经理、科长 3 主管、会计、资深助理、文员、仓管 2 助理、文员、业务、仓管实习人员

员工工级、基本工资、绩效工资对照表 表2 工 级 1 2 3 4 5 6 7 基本工资 1500 1680 1890 2100 2310 3150 7000 绩效工资 —— 720 810 900 990 1350 —— 合 计 1500 2400 2700 3000 3300 4500 7000

工资表样版 附表3 工奖 加 事 病 迟 保 应其 实姓 基本 绩效 龄缴发 工个工 资 金 班 假 假 到 险 税 他 资 名 工资 工资 1 2 3 制表人： 审核人： 审批人： 请用EXCEL制作该表

第八部分 绩效考核 第一章 总 则 第一条：为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的工作效率，增强绩效管理和绩效改进，保障组织有效运行，特制定本条例。第二条：适用范围 本则度适用于除总经理之外的，所有山东盛德物流有限公司所员工。第三条：考核目的

1、为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

2、为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

3、是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

4.促进直接管理人员之前的了解改进，同时为培训提供相关依据。使上级能够及时对下属的业务以及综合能力的发挥程度进行分析，作出 正确的评价，同时更新员工知识结构与技能、激发创造力等，进而做到人尽其才，合理地安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作效率。第四条：考核原则 以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公开、公平、公正；多维度，多角度；阶段性与连续性。第五条：考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

（一）薪酬分配；

（二）职务升降；

（三）岗位调动；

（四）员工培训。第二章 考核组织和管理 第六条：考核周期 考核分为月度、季度和考核。季度考核于当季度结束后第二个月的十号前完成；考核于次年一月十五号前完成。第七条： 考核组织及职责划分

（一）考核组织由总经理、副总经理、办公室等组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：

1、最终考核结果的审批；

2、中层管理人员考核等级的综合评定；

3、员工考核申诉的最终处理。

（二）办公室职责 作为考核工作具体执行者和指导者，主要负责：

1、组织协调各部门的考核工作；

2、对各部门考核过程进行监督与检查；

3、汇总统计考核评分结果；

4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5、对各部门半、考核工作情况进行通报；

6、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。第三章 考核程序 第八条： 绩效考核的过程 确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。第九条：

考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。第十条：

考核维度 公司对员工的考核维度包括：绩效维度、能力维度、态度维度。

（一）绩效维度：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下两个方面考核：

1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。

2、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二）能力维度：能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

1、人际交往能力

2、影响力

3、领导能力

4、沟通能力

5、判断和决策能力

6、计划和执行能力

（三）态度维度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。第四章 月季度考核 第十一条： 绩效考核标准及构成

1、基本工资：占总工资的70%，每月考核一次，于次月发放。

2、绩效工资：占总工资的30%作为绩效工资。其中岗位考核绩效占比60%，每月考核一次，随当月基本工资一同发放；保险业务绩效占比40%，每季度考核一次，于下一季度的第一个月发放。

3、绩效评定等级及分数 绩效评定：由各级主管共同评估，评估要基于事实、客观和公正，由总经理审批签字，满分为120分。特优等 优等 甲等 乙等 丙等 丁等 评定等级 85-94 106分以上 100-105 95-99 75-84 75分以下 综合绩效得分 岗位绩效评定等级介绍及比例

等级 描述 分布比例

在面对巨大的挑战或采用独到的方式解决问题时，持续并且非常显著地超越工作要求与标准；超出多项目标，特优等 明显做出优异成绩，或伴随突破性衡量标准。整个绩效0－3％ 表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模；且有确实的证据和事实证明。业绩表现持续超越工作 标准，其绩效超过了工作目标与成果的期望值；达到全部目标，其中一部分目标超出优等 7-10% 衡量标准，并达到了另外目标，对公司/部门有较大贡献；且有真实的资料及证据说明。工作业绩持续达到标准，有时还超越标准；或达到全部目标、衡量标准和完成时间。对公司业务的发展作出甲等 70％ 了宝贵的贡献。工作表现刚刚达到要求，但有时会低于要求，或并不总是符合工作要求与标准，需要更多的监督和指导；主乙等 10% 要目标达到，2-3项目标衡量标准、完成时间略有欠缺。且有真实的资料及证据说明。工作表现经常达不到要求，经过指导能有所改进,经常不能在规定的时间内完成工作,能按要求按时完成1项丙等 7-10% 工作.且有真实的资料及证据说明。工作表现一贯达不到要求，或基本不符合工作标准与期望；有主要的目标没有达到，并且不遵守公司纪律。丁等 0-3％ 且有确实的证据和事实证明。

4、岗位绩效工资奖罚比例： 特优等：当月绩效基本补贴×150﹪； 优 等：当月绩效基本补贴×120﹪； 甲

等：当月绩效基本补贴×100﹪； 乙

等：当月绩效基本补贴×80﹪； 丙

等：当月绩效基本补贴×60﹪； 丁

等：当月绩效基本补贴×40﹪。

5、员工的绩效考核内容(1)德：职业道德、政策水平、敬业精神。

(2)能：专业水平、业务能力、组织能力。(3)绩：工作质和量、效率、创新成果等。

(4)勤：责任心、工作态度、出勤。(4-1)迟到、早退一次每次扣除2分。(4-2)旷工半天每次扣除5分依次类推。(4-3)每月非休假日请事假1天以上(不含)每天扣除2分依次类推。(4-4)警告、记小过、记大过每次分别扣除10分、15分、20分。(4-5)嘉奖、记小功、记大功每次分别奖励10分、15分、30分。(4-6)提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者,根据实际情况给予奖励10-15分。(4-7)不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除10分依次类推，特殊情况者扣除5分。

6、考核方法：

1、指标设定：（1）单位指标：依据或季度的目标任务，量化到每个周期。（2）个人指标：由总经理根据经营目标，并结合岗位的关键职责共同讨论确认，一般控制在6项内。

七、绩效考核评分表

一线人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 分值（分）考核项 上级评分 同级评分 本项得分 25 任务完成度 工作方法 5 工作计划 5 任务绩效 基础 工作总结 5 45分 5 工作改进 绩 效 加权合计 45 70 分 积 极 性 5 态度绩效 5 协 作 性 25分 10 责 任 心

纪 律 性 25 加权合计 文案、软件能力 10 团队合作能力 10 素质能力30分 执行能力 10 能力 加权合计 30 绩效 学习能力 10 50分 应用能力 5 学习应用能力20分 培训能力 5 加权合计 20 增项 原 因 附加 减项 原 因

增减项 合计 加权合计

120分 总分 加权合计

备注 中层管理人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 分值考核项 上级评分 同级评分 下级评分 本项得分（分）任务完成度 20 工作方法 5 任务绩效 工作计划 5 35分 5 工作改进 加权合计 35 沟通激励 5 管理绩效 基 础 15分 工作分配 5

下属培养 绩 效 15 60分 加权合计 责 任

心 10 态度绩效 10分 加权合计 10 解决问题能力 6 文案、软件能力 6 沟通能力 6 素质能力 30分 判断、分析能力 6 执行能力 6 能 力 绩 效 加权合计 30 60分 培训能力 10 培训学习学习能力 10 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 120 加权合计 总分 附加项当月积分累计上限为20分 备注 高层管理人员绩效考核评分表（月度）考核期间： 年 月 至 年 月 考核项 分值（分）上级评分 同级评分 下级评分 本项得分 任务完成度 10

工作计划 5

任务绩效 工作总结 5 30分 10 解决方案 加权合计 30 计划和组织 5 解决问题 10 基 础 管理绩效 绩 效 5 激励改进 20分 50分 20 加权合计 战略规划能力 10 能 力 统筹能力 10 素质能力 绩 效 40分 授权能力 5 70分 管理力度

决策能力 10 加权合计 40 培训能力 15 培训学习学习能力 5 应用能力 应用能力 10 30分 加权合计 30 增项 原 因 附加 减项 原 因 增减项 合计 加权合计 总 分 120 加权合计 120 附加项当月积分累计上限为20分 备注

八、相关考核评分参考内容 管理绩效评分参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 与下属沟通顺畅，人际与下属保持良好的能够与下属沟通，难以和下属沟通，沟通效果 关系和谐；下属碰到各关系，经常与下属进但是存在沟通不下属不愿意和上

种问题愿意主动和上行有效的沟通 完全现象 级沟通，上级难以级沟通 了解下属的想法

A B C D 合理分派工作，充分发根据下属的个性和给下属分派工作给下属分派工作工作分配 挥下属潜能；对下属工能力合理地分配工基本能让下属满存在较大问题，导作中的重要问题及时作，并能给予必要的意，没有明显的忙致严重下属不满给予指导 指导 闲不均现象；有时意；基本不能指导会指导下属工作 下属工作 D A B C 帮助全部下属明确自关心大部分下属的对下属的自身发不能让下属明白下属培养 己的发展道路，并且得个人发展，并能提出展会提出一些意自己的发展方向，到下属认同；随时指出改进的要求或建议 见，也能偶尔提出并且基本不能指下属的改进点 改进要求 出下属的改进点 B C D A 管理力度 下属行为成为其他部能够严格规范下属基本能够规范下难以规范下属行门员工效仿的榜样,产行为 属行为 为 生一定范围内的积极影响 态度绩效参考 考评点 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D

积极性 长期坚持学习业务知识；主动学习业务知识；偶尔主动学习业务基本上不主动学对于额外任务能主动请求主动承担一般的额知识；有时主动完成习业务知识；很少并且能高质量完成；工作外任务；工作中有时一般额外任务；能提主动请求承担额中善于发现问题，并经常能够提出新的思路出个别的新思路和外任务；不能提出提出新思路和建议 和建议 建议 新思路和建议 A B C D 协作性 主动协助同事出色的完成能够与同事保持良根据同事的请求能不能积极响应同工作 好的合作关系，协助够提供一般协助 事的请求或者协完成工作 作任务的完成质量较差 A B C D 责任心 有强烈的责任心 有较强的责任心 有一定的责任心 责任心不强 A B C D 能够长期严格遵守工作规能够遵守工作的规基本能够遵守工作不能遵守工作规

定与标准，有非常强的自定和标准，有较强的规定和标准，基本能定和标准，经常发纪律性 觉性和纪律性 自觉性和纪律性 够遵守纪律，但有时生违规情况，自觉出现自我要求不严性和纪律性差 的情况 A B C D

主动性 经常主动去其他部门询问有时去其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他部是否有工作协作需要 问是否有工作协作询问，是否有工作协门询问是否有工需要 作需要 作协作需要 能力评分参 考评点 超出目 标 达到目标 接近目标 远低于目标 人际交往能力 A B C D 容易与他人建立可信赖能够与他人建立可信赖较为自我，不易刚愎自用不易与关系建立 的积极发展的长期关系 的长期关系 与他人建立长他人相处，自我封期关系 闭 A B C D 善于与他人合作共事，能够与他人合作共事，团队合作精神不能与他人很好团队合作 相互支持，充分发挥各相互支持，保证团队任不强，对工作有合作，独断专行 自的优势，保持良好的务的完成 影响 团队工作氛围 A B C D 巧妙地和建设性地解决能够解决已发生的矛解决矛盾手法遇到矛盾不知如不同矛盾 盾，不致对工作产生大生硬，影响工作何解决 解决矛盾 的负面影响 顺利进行

影响力 A B C D 易于与他人沟通，积极能够根据公司要求努力尚能与人合作，无法与人协调 促进团队协作，在团队促进团队的协作和沟但协调不善，影团队发展 中是自然的核心人物，通，使工作顺利开展 响工作 并能引导团队达到组织目标 A B C D 能够表述自己的主张、能说服下级、同事、上说服别人比较无法说服别人，或说服力 论点及理由，比较容易级接受某一看法与意见 困难 咄咄逼人，或逃避的说服别人接受某一看退让 法与意见 A B C D 待人处世很灵活，善于待人处世较灵活，能够对公司的变化待人处世刻板，适 审时度势，很容易适应根据公司要求，认可公或角色的转变应性差 应变能力 岗位、职位或管理的变司变化所带来的冲击，不太适应，工作 化所带来的冲击，并能并能顺利的完成转变 开展有困难 顺应其变化很快适应环境，取得主动 A B C D 影响能力 能积极影响他人的思维能以自己积极的言行带有时能影响他对他人几乎无影方式和发展方向 领大家努力工作 人 响力

领导能力 A B C D 反馈和培善于了解下属需要，通能够根据实际情况，通不能很好的利对下属的工作无训 过一对一的反馈和培训过培训和反馈帮助他人用反馈和培训反馈和培训 以帮助他人成长和发展 成长和发展 的手段 A B C D 善于分配工作与权力，能够顺利分配工作与权欠缺分配工作、不善分配工作与授权 并能积极传授工作知力，有效传授工作知识，权力及指导部权力，缺乏指导员识，引导部属完成任务 完成任务 属之方法，任务工的方法，内部时进行偶有困难 有不服怨言 D 激励 A B C 了解他人的需求，善于有制度，能够利用奖励有一定的制度，工作主要靠命令引导下级积极主动地工和表彰等方式提高员工但不能充分发与指示 作，用奖励和表彰等方积极性 挥作用，无改进式提高积极性，并使员措施，员工积极工积极努力地工作 性不高

A B C D 放任自流 能充分与下属沟通，督能够与下属沟通，注重虽能与员工沟责任管理 导员工的工作进展，及过程管理，指导和协助通但缺乏对员时反馈和培训，让下属员工完成任务 工的指导和协对自己的工作担负责任 助 沟通能力

A B C D

简明扼要，具有出色的谈抓住要点，表达意图，语言欠清晰，但含糊其词，意图不口头沟通 话技巧，易于理解 陈述意见，不太需要重尚能表达意图，明 复说明 有时需反复解释 A B C D 能够很好的倾听别人的能够注意倾听，力求明能够倾听，有时不注意倾听，常常倾听 倾述，很快明白倾述人的白 一知半解 不知对方所云 想法和要求 判断和决策能力 A B C D 能透过现象看本质，把握能够根据现状，了解组主要忙于事务性对公司的将来不战略思考 组织面临的挑战和机会，织面临的挑战和机会 工作，有时也会太关心，也不注兼顾短期和长远目标 注意公司的前景意工作上可能出和对策等问题 现的机会和挑战 D 创新能力 A B C 工作中能不断提出新想工作中能够努力学习，按步就班，很少因循守旧，墨守法、新措施，善于学习，提出新想法、新措施与提出新想法、新成规 注意规避风险，锐意求新的工作方法并有风措施与新的工作新，在工作中有较大创新 险意识 方法 A B C D

能迅速理解并把握复杂问题发生后，能够分辨发现问题，能够遇到问题，束手解决问题的事物，发现明确关键问关键问题，找到解决办去想解决办法，无策 的能力 题、找到解决办法 法，并设法解决 但有时抓不注关 键 A B C D 对所做决策有良好的权大致能作出正确的判对事物有大概的对日常工作经常推断评估断和评估 判断和评估，缺判断失误，耽误衡和判断评估 能力 乏方法和手段，工作进程 结果不十分可信 A B C D 善于确定决策时机，提出善于确定决策时机，提能够确定决策时遇事优柔寡断，决策能力 可行方案，合理权衡，优出可行方案，但在权机，但很少提出缺乏主见 化选择，对困难的事处理衡、选择时偶有适当，可行方案，常求果断得当 大多数日常事务处理助于别人 果断得当 计划和执行能力 A B C D 能够按照计划严格执行，能按照计划执行，比较能大致按计划执工作无计划，随准确性 并确保在每个细节上减注意细节，偶有差错发行，不注意细节，意，常出差错 少差错 生并能迅速改正 偶有差错发生 A B C D

时间和资源的利用达到工作效率尚可，能分清工作效率较低，工作不分主次、效 率 最佳，工作效率高，完成主次，能够按时完成工需要别人帮助才效率低，经常完任务速度快，质量高，效作，基本保证质量 能完成任务 不成任务 益好 A B C D 具有极强的制定计划的能根据公司的要求，制制定计划和组织做事无计划，缺计划和组能力，能自如的指挥调度定相应程序和计划，在实施有难度，需乏组织能力 织 下属，通过有效的计划提权限范围内配臵资源，要别人帮助方能高工作效率，以最佳的结明确目标和方针，以及进行 果为目的 确保供应的保障

九、绩效面谈： 绩效面谈由直接主管负责，一个季度一次。面谈内容：讨论绩效改进、提升的方面，共同制订发展计划，培训或辅导，确立今后的工作目标。

绩效考核与薪酬激励 篇5

关键词：高管薪酬 短期激励 长期激励 企业绩效

一、引言

2008年爆发的全球金融危机引起公众对于金融行业高管薪酬合理性的关注甚至质疑，随着金融危机对实体经济的波及，许多公司感到有必要对其高管薪酬政策和实践进行重新审视，高管薪酬问题一度引起广泛关注和争论。近年来，高管薪酬也成为学术界研究的重点问题。现代企业所有权与经营权分离的产权特征，使得经营管理者凭借所拥有的专业知识和特有信息，掌握着企业的控制权，而股东拥有的剩余索取权随时可能因为信息不对称、管理者的自利行为等受到侵害。在这种情况下，高管薪酬制度为解决股东与管理层间的利益冲突提供了解决途径。设计合理的薪酬制度能够有效降低股东与管理层之间的委托代理成本，有效地激励并约束管理层努力生产经营，增加股东财富，实现企业价值最大化。

具体而言，高管薪酬通过将管理人员薪酬建立在一个或多个衡量管理人员经营企业努力程度的指标上，协调企业与管理人员的利益（Jensen and Meckling，1976）。现行高管薪酬主要由四方面构成，即基本年薪、短期激励、津贴与福利、长期激励。短期激励与企业业绩直接挂钩，通常根据企业的净利润、计划目标的实现程度等确定；长期激励是让管理人员参与企业收益分享、利润分享、股票期权、虚拟股票等的长期激励计划，更充分地体现了管理人员对企业价值最大化的贡献程度。一般说来，基本年薪和津贴福利的激励作用不大，在薪酬体系中所占的比重也不大，主要发挥保障作用。因此，高管薪酬的短期激励和长期激励应是我们研究的重点。

我国特有的制度背景下，现有高管薪酬制度相比欧美等国家而言并不成熟，基本年薪和津贴福利长期占据主导地位，短期激励和长期激励缺乏。2006年《上市公司股权激励规范意见》的颁布实施，对高管薪酬激励制度的完善发展具有推动作用。五年多来，股权激励的长期激励模式是否充分发挥了激励约束作用？我国现有高管薪酬激励模式是否与企业绩效相关？围绕这些问题，本文选取了2006—2010年中国A股上市公司的数据，研究高管薪酬的短期激励、长期激励与企业绩效的关系，在此基础上对短期与长期相混合的高管薪酬制度提出完善建议。

二、文献回顾

Fama（1980）在假定经理人市场有效的前提下提出，股东与管理人员签订激励合同是没有必要的，因为经理人市场能控制道德风险。但是，其他学者的实证研究结果表明，经理人市场除了存在道德风险问题外，还存在逆向选择问题（Arya，Fellingham，and Glover，1997）；虽然内部和市场力量有助于缓解道德风险问题，但不能完全消除（Wolfson，1985）。因此，基于绩效的高管薪酬激励是必需的。依据企业经营成果来确定管理人员薪酬的短期激励是处理道德风险问题的有效手段。在企业管理实践中，管理者的努力是一系列具有现时和长期效益的活动，有些活动比其他活动具有更长期的影响。也就是说，管理者当期的努力仅

用反映企业经营成果的短期指标难以全部衡量。在这种情况下，高管薪酬制度中还必须包含反映管理者行为所带来的预期回报的长期激励。因此，在实际薪酬契约中，大多数股东采用净利润相关指标和股价，从不同方面反映管理人员当期行为带来的长短期经营成果，通过股价和净利润混合基础的薪酬制度来控制管理人员决策视野的长短（Bushman and Indjejikian，1993）。

从国外学者研究看，关于高管薪酬与企业绩效的关系并没有明确的结论。Jensen and Murphy（1990）以公司市场价值的变化作为衡量公司业绩的指标，指出总经理报酬与业绩之间有微弱关系。Mehran（1995）研究指出，薪酬的形式、而非其水平更能激励经理增加公司价值，公司业绩与基于权益的高管薪酬的百分比及管理者所持权益的百分比相关。Hall and Liebman（1998）认为经营者报酬与企业绩效强相关，因为股票期权具有强激励作用，经营者报酬结构中增大股票期权的比重，经营者报酬与企业绩效的相关性显著增强。而另外一些学者则认为高管薪酬与企业绩效之间不存在确切关系（Murphy and Salter，1975；Figler and Lutz，1991；Madura，Martin and Jessel，1996）。从国内研究文献看，早期研究结果大多认为中国上市公司的高管薪酬与企业绩效不相关（魏刚，2000；李增泉，2000；李琦，2003）。但随着上市公司薪酬制度的改革，高管薪酬与企业绩效的相关性也开始显著起来。杜兴强，王丽华（2007）研究发现，股权结构的因素方面，在 ROE、ROA、TQ与股东财富OF这四个指标中，本期与前期 ROE与 ROA增加均会使高层管理当局的薪酬有所增加，而且ROA的解释能力在四个指标最强。程仲鸣和夏新平（2008）研究发现，公司绩效与高管持股比例存在显著的正相关关系，与董事会持股比例成显著正相关关系。方军雄（2009）对2001—2007年中国上市公司的公司绩效与高管薪酬研究发现，绩效与薪酬的敏感性呈现微幅上升的趋势，净利润提高1%，高管薪酬就增加0.16%。吴育辉和吴世农（2010）收集2004—2008 年中国上市公司前三名高管的薪酬及其他数据，研究发现，仅有会计绩效与高管薪酬显著正相关，而现金绩效、股东回报和公司价值都与高管薪酬没有显著的正相关关系，表明高管存在用“白条利润”换取“现金薪酬”的自利行为。然而，目前国内大部分研究只考虑会计指标与高管薪酬的关系，较少考虑其他绩效指标与高管薪酬的关系。高管薪酬应由短期激励指标与长期激励指标共同反映，因此，我们不仅要检验高管薪酬的短期激励与企业绩效的关系，还应探寻长期激励与企业绩效的相关性，进而探讨短期激励与长期激励相结合的高管薪酬制度对企业绩效的影响。2006年我国以股权激励为主的高管薪酬长期激励的实施，为我们研究高管薪酬激励模式的相关性提供了机会。

三、研究设计与样本选择

（一）研究设计

1.研究假设

基于上述研究背景和理论基础的分析，在阅读大量国内外参考文献后，本文提出的研究假设如下：

假设1：高管薪酬的短期激励与企业绩效存在相关关系。

假设2：高管薪酬的长期激励与企业绩效存在相关关系。

假设3：高管薪酬的短期激励与长期激励结合与企业绩效的相关性增强。

2.模型选择

本文假设1检验高管薪酬的短期激励与衡量企业绩效的短期指标（ROE）的相关性。假设2检验高管薪酬的长期股权激励与衡量企业绩效的长期指标（股价）间的相关性。假设3主要是检验高管薪酬的短期激励与长期激励相结合对企业价值的解释力度。在被解释变量的选择上，我们选取净资产利润率（ROE）作为衡量企业短期绩效的会计指标，选取上市公司股价（P）作为衡量企业长期绩效的指标。同时，模型加入企业规模（SIZE）、财务风险（DEBT）、成长能力（GROW）和资产结构（IAA）作为控制变量。此外，考虑到样

本期间2006年至2010年我国证券市场监管政策、投资环境、公司规模、投资理念等每都有差异，样本数据会受到时间序列的影响，为优化模型引入哑变量（以2006年为基期）。

假设1检验高管薪酬的短期激励与衡量企业绩效的短期指标的相关性，模型构建如下：我们将2006年至2010年的数据代入公式（1）进行回归，如果假设1成立，即高管薪酬的短期激励与企业绩效存在相关关系，则的回归系数应该显著异于零。

同样，假设2的检验模型如下：

其中，我们选取股价（）作为假设2模型的被解释变量，因为在资本市场中，股价更能体现企业的长期绩效水平，即企业价值。如果假设2成立，则高管薪酬的长期激励与企业绩效存在相关关系，的回归系数也显著异于零。

假设3重点关注高管薪酬的短期激励与长期激励相结合对企业绩效的解释力度，故在上述公式（2）的基础上得到公式（3），比较关联度的变化。

公式（3）的回归系数、分别衡量短期激励和长期激励与企业绩效的相关性。若、显著异于0，且公式（3）的拟合度优于公式（2），则假设3成立。

（二）数据来源和样本选择

本文研究的样本总体为在上海证券交易所、深圳证券交易所上市的全部A股上市公司，研究期间选择2006年至2010年。上市公司财务报告数据、相关财务指标、股价及总股数信息均取自RESSET数据库。为使样本数据更具有说服力，我们遵循以下原则对样本进一步筛选：（1）剔除金融类上市公司、创业板上市公司；（2）剔除ST、PT上市公司以及亏损上市公司，避免异常数据对回归结果显著性的干扰；（3）剔除2006年后新上市公司IPO当年的样本数据。企业上市融资往往伴随企业规模、总股数、持股比例等的较大变化，应从样本中剔除这些非经常数据；（4）剔除数据不全的上市公司；（5）通过初步统计描述，按照一定比例删除数据中的极端值①。最后，我们从总体样本中筛选出符合条件的观测样本共4127家。有关统计使用SAS和STATA软件。

四、结果分析

（一）描述性统计

经过极端值处理和条件筛选后，回归模型变量的统计性特征和相关性矩阵如表

2、表3所示。由表可见，在2006—2010年间，中国A股上市公司前三名高管薪酬总额取对数后的平均值为13.66，中位值13.68，整体分布较为均匀，这说明高管年薪是企业高管激励的基本保障。而高管持股比例却差异较大，平均值7%，最小值仅为0.02%，这说明股权激励手段在我国上市公司中实施并不广泛。同时从表3.2各变量间的相关性描述看出，解释变量（EC、EOWN）与被解释变量（ROE、P）之间的相关性是显著的。

（二）实证结果分析

注：括号内为t值；*、** 和***分别表示相关系数在1%、5%和10%水平下显著。从表4的模型回归结果来看，对于模型（1），企业前三名高管薪酬之和（EC）与企业净资产利润率（ROE）的相关系数为0.0295，结果显示在99%显著水平下。这证明假设1成立，即高管薪酬的短期激励与企业绩效相关。同样，假设2模型中，企业高管持股比例（EOWN）与企业价值（P）的相关系数16.74，在99%水平下显著。说明假设2成立，即高管薪酬的长期激励与企业绩效相关。另外，在模型（2）的基础上加入短期激励变量后，模型（3）的回归拟合度=0.3221，大于模型（2）的=0.3108，且EOWN的相关系数变大，为16.94。表明高管薪酬的短期激励与长期激励结合，相比长期激励，与企业绩效相关性增强，即假设3成立。

上述回归结果说明，从绩效指标看，高管的薪酬水平受会计绩效ROE的影响显著，企业高管为获得高薪通常会专注提高会计绩效。当从企业长远发展来看，高管持股比例受企业

价值P的影响显著，因为股价同高管个人持有股票的价值息息相关，而在资本市场上，股价应是衡量企业价值的较为适合的指标。这说明，让企业高管持股从而获得长期激励对于企业长期稳定发展有利。而在实施高管薪酬激励计划时，应采用短期激励与长期激励相结合的措施，这样效果会更加明显。

五、结论

本文选取了2006—2010年中国A股上市公司的数据，研究高管薪酬的短期激励、长期激励与企业绩效的关系，结果发现：高管薪酬的短期激励与企业绩效相关；高管薪酬的长期激励与企业绩效相关；采用短期激励与长期激励结合的高管薪酬制度更有利于企业价值最大化目标的实现。高管薪酬契约是对管理者激励、风险和决策视野平衡的结果，一个有效的契约应在避免管理者承担过多风险的同时，起到高水平的激励作用。这种激励应分为短期激励和长期激励，从而更加全面的反映管理者现时和长期的努力。目前我国上市公司高管薪酬普遍呈现“重短期、轻长期”、“重现金、轻股权”的特征，容易导致股东与管理者间的博弈、短期行为与长期行为的博弈，不利于企业价值最大化的实现。因此，我国企业应加快股权激励的步伐，完善治理结构，逐步推进多元化的高管薪酬激励。参考文献：

[1]Arya A.，J.Fellingham，J.Glover.1997.Teams，Repeated Tasks and Implicit Incentives.Journal of Accounting and Economics，5： 7—30.[2]Bushman R.M.，R.J.Indjejikian.1993.Accounting Income，Stock Price and Managerial Compensation.1： 3—23.[3]Fama E.F..1980.Agency Problems and the Theory of the Firm.Journal of Political Economy，4： 288—307.[4]Figler R.A.and Lutz R.C..1991.Do the Excellent Firms Effectively Match CEO Compensation to Corporate Performance？ Journal of Managerial Issues，Ⅲ（4）： 445—457.[5]Hall and Liebman.1998.Are CEOs Really Paid Like Bureaucrats ？ Quarterly Journal of Economics.[6]Mehran H..1995.Executive Compensation Structure Ownership and Firm Performance.Journal of Financial Economics，38（2）： 163—184.[7]Jensen，Michael，and Kevin J.Murphy.1990.Performance Pay and

[8]Top—management Incentives.Journal of Political Economy，98： 225—264.Jensen Michael C.，William H.Meckling.1976.Theory of the Firm： Managerial

绩效考核与薪酬激励 篇6

一、指导思想 深入贯彻落实党的十八大精神和科学发展观，紧紧围绕十八届三中全会全面深化改革和推动国有企业完善现代企业制度的重要战略思想和省委、省政府关于加快转型综改区建设的各项战略部署，牢牢把握“稳中求进、改革创新”的工作总基调，大胆探索，先行先试，以煤为基，多元发展，以巩固和提升世界500强地位，建设国际一流晋煤特色综合能源企业集团为核心动力，解放思想、转变观念，加大实施考核驱动战略，以提升员工的执行力和劳动生产率为主线，强化安全效益效率指标

考核，形成科学规范的母子公司激励约束机制，增强企业转型升级的内生动力，提升各产业链的比较优势和市场竞争活力，持续激发全体员工创新创造的智慧和力量，促进经营管理目标的圆满实现，使员工能共享企业发展成果，使企业在市场环境变化中得到健康的可持续发展。

二、遵循的原则

（一）坚持继承发展，持续创新的原则 根据企业内外部环境的发展变化，突出安全效益效率，突出增量考核、突出区域差别，不断完善、充实绩效考核与薪酬分配政策，使绩效考核与薪酬分配管理办法在继承的基础上不断完善，在完善的过程中不断创新，始终保持与企业生产力发展水平相适宜。

（二）坚持统筹兼顾，分层管理的原则 根据股权多元化、产业多元化母子公司建设的要求，立足企业实际，围绕实现集团公司及各单位工作目标，扎实做好集团公司顶层设计工作，统筹谋划考核分配体系，逐级落实考核分配职责，通过目标设定与过程结果的挂钩考核，使子公司的战略执行力显著增强，产业利润中心、成本中心的责任定位更加牢固，实际经营风险得到有效控制，形成战略清晰、组织科学、权责明确、协同有力、资源配置高效的现代企业集团管控体系，确保和谐稳定发展。

（三）坚持价值导向，绩效优先的原则 以鼓励高效产出为目标，以适应企业快速发展为出发点，以强化过

程动态考核监管为重要手段，通过构建完善业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下的全动态考核与薪酬兑现模式，明确集团公司的行为要求，逐步建立起反映劳动力市场供求关系和企业经济效益的市场化工资决定和正常增长机制，形成持续推动组织整体效率、效益不断提升的管理机制。

（四）坚持科学可行，公正公平的原则 对归属不同产业板块、不同业务类型、不同区域、不同发展阶段的经济组织，科学合理地进行类别划分，确定不同的绩效考核与薪酬分配形式，做到考核过程公开，考核结果与薪酬兑现公平、公正，不搞平均主义。

三、组织机构 集团公司成立绩效考核与薪酬分配领导组。组 长：董事长、党委书记、总经理 副组长：集团公司其他领导 成 员：集团公司相关职能业务处室 绩效考核与薪酬分配领导组的职责：

（一）建立完善集团公司绩效考核与薪酬分配管理体系。

（二）制定、修订集团公司绩效考核与薪酬分配管理办法。

（三）组织协调与落实绩效考核与薪酬分配管理办法。

（四）提出绩效考核与薪酬分配的总体要求，审核与审批绩效考核与薪酬分配结果。

（五）协调指导各单位、各处室开展绩效考核与薪酬分配工作。绩效考核与薪酬分配领导组下设办公室，办公室设在人力资源管理

中心，负责牵头开展绩效考核与薪酬分配的日常工作。

四、适用范围 本办法适用于集团公司各单位、机关各处室。

五、绩效考核与薪酬分配模式

（一）考核分配职责 集团公司负责各单位、各处室及负责人的绩效考核和工资薪酬分配，各单位、各处室其他员工由各单位、机关处室逐级向下展开，逐级落实绩效考核与薪酬分配责任。

（二）考核分配模式 按照各单位、各处室的经营管理性质、所处行业和职能分工的不同，将各单位、各处室分为重要子公司、煤炭生产单位（其中所属选煤厂单列考核）、煤层气子公司、电力子公司、化工子公司、煤机子公司、多经子公司、金融贸易子公司、非煤子分公司、边筹备建设边生产经营单位、完全筹备建设单位、经费包干单位、机关处室13大类，分别设置基本指标、效率指标、对标指标、项目投资指标、专业管理指标和约束指标六大指标，实行百分制加减分考核，以考核得分和评价等级确定单位、处室的挂钩工资总额、处级人员的薪酬水平以及晋档增资员工比例。除了考核挂钩外，对于利润指标半年和第三季度考核完成比例低于考核期目标95%的单位，由财务中心与该单位负责人进行约谈，共同分析查找未完成指标的原因；低于90%的单位，由集团公司分管领导与该

单位负责人进行诫勉谈话，查找分析未完成指标的原因。年终利润指标考核完不成的单位，对该单位负责人予以免职。

六、绩效考核指标设置

（一）指标类别 各单位、各处室绩效考核指标分为基本指标、效率指标、对标指标、项目投资指标、专业管理指标和约束指标六大类指标。1.基本指标 包括共性指标和反映不同经营单位业务性质、经营规模、经营效率的个性指标两部分。（1）共性指标：利润总额、营业收入、对外创收收入、增加值。（2）个性指标：主要有商品煤（总）销量、商品煤块量、原煤产量、掘进进尺量、井下抽采瓦斯钻孔进尺、晋城矿区煤层气抽采量、煤层气销售量、煤层气销售收入、商品煤吨煤总成本、煤层气单位销售（液化）成本、供电电量、发电电量、甲醇产量、洗选回收率、煤层气地面钻井数、矿区铁路煤炭外运量、功率因数、商品煤综合售价、现金回收率、煤款回收率、吨尿素制造成本、化工公司块煤兑现率、销售费用、价差率、收支净额等。2.效率指标 人均利润、人均增加值、原煤生产全员效率（吨/人）、归属母公司所有者净利润。3.对标指标 净资产收益率、技术投入比、总资产利润率。5

4.项目投资指标 包括集团公司计划中确定的重点工程项目、筹备建设目标。其中：重点工程项目是指本职代会确定的重点工程及列入集团公司“十二五”规划的在建、续建、改扩建、新建项目。煤炭生产单位、煤炭资源整合主体还包括“四量”管理和瓦斯治理专项工程。筹备建设目标是指按照“三年建成、五年达标”总体要求，集团公司安排下达的阶段性（季度、）工程进度、投资、质量等建设目标。5.专业管理指标（1）领导班子民主测评和集团公司领导评议；（2）机关处室专业管理考核。由机关处室，针对本部门管辖工作专业，分别设置不同的专业管理考核内容作为专业管理指标。其中：省外公司只对安全、财务、审计、人力资源和所属产业板块专业管理进行考核；集团公司纪委、监察处、审计部要将《晋煤集团关于改进文风、会风、工作作风的20条规定》等改进作风相关内容纳入本部门专业管理考核内容进行考核；（3）基层单位对机关处室的满意度测评。6.约束指标（1）安全生产指标，包括瓦斯超限事故和安全生产死亡事故；（2）重大不良影响事件，包括重大环境污染事件、重大社会治安治理事件、重大群体性事件；（3）违纪经营；（4）节能降耗指标；（5）绩效督办事项指标，包括集团公司职代会、专业会议纪要、减人增效、资源整合等重点工作完成情况。

（二）具体考核指标 根据各单位、各处室业务性质和工作内容的不同，分别设置考核指标。1.重要子公司 太原煤炭气化（集团）公司（1）基本指标：利润总额50%、营业收入15%、增加值5%；（2）效率指标：人均利润20%；（3）对标指标：净资产收益率10%；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。2.煤炭生产单位（含所属选煤厂）（1）古书院矿、王台铺矿、凤凰山矿 ——基本指标： 共性：利润总额30%； 个性：商品煤销量10%、商品煤块量15%、商品煤吨煤总成本30%；.——效率指标：原煤生产全员效率15%； ——专业管理指标； ——约束指标。（2）长平公司、成庄矿、寺河矿、赵庄煤业、沁秀公司、寺河矿二号井、赵庄二号井 ——基本指标： 共性：利润总额20%； 7

个性：高瓦斯矿井商品煤吨煤总成本30%、商品煤销量10%、商品煤块量15%、掘进进尺5%、井下抽采瓦斯钻孔进尺5%；低瓦斯矿井商品煤吨煤总成本30%、商品煤销量10%、商品煤块量15%、掘进进尺10%。——效率指标：原煤生产全员效率15%； ——项目投资指标：重点工程项目、四量管理、瓦斯治理工程； ——专业管理指标； ——约束指标。（3）古书院矿、凤凰山矿、长平公司、王台铺矿、成庄矿、寺河矿、赵庄矿所属选煤厂 ——基本指标： 共性：利润总额50%； 个性：商品煤销量10%、商品煤块量20%； ——效率指标：选煤回收率20%。除以上指标外，对各选煤厂生产煤炭质量按照《晋煤集团商品煤管理考核办法》中相关要求，对末煤、洗末煤、洗块煤以灰分检验结果按批进行月度减分考核。3.煤层气子公司 蓝焰煤层气（集团）公司、铭石公司、晨光公司、山西能源煤层气公司、天煜公司、易安公司（1）基本指标 共性：蓝焰煤层气（集团）公司利润总额30%、营业收入10%（其中：煤层气销售收入5%）； 铭石公司、晨光公司利润总额45%、营业收入10%（其中煤层气销售收入5%）、增加值5%；

天煜公司利润总额35%、营业收入10%、增加值5%； 山西能源煤层气利润总额50%、营业收入15%、增加值5%； 易安公司：利润总额60%、营业收入40%； 个性：蓝焰煤层气（集团）公司煤层气销售量20%、煤层气抽采量5%、单位煤层气销售完全成本5%、地面钻井数（不占权重）；天煜公司单位煤层气液化完全成本10%； 铭石公司、晨光公司、天煜公司煤层气销售量10%；（2）效率指标：蓝焰煤层气、铭石公司、晨光公司人均利润20%；山西能源煤层气公司、天煜公司人均利润20%；（3）对标指标：蓝焰煤层气、铭石公司、净资产收益率5%、技术投入比5%；晨光公司、天煜公司、山西能源煤层气公司净资产收益率10%；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。4.电力子公司 金驹股份公司、阳城晋煤能源公司（1）基本指标： 共性：金驹股份利润总额40%、增加值5%；阳城晋煤能源公司利润总额30%、营业收入10%、增加值5%； 个性：金驹股份瓦斯发电完全成本20%；阳城晋煤能源公司燃煤发电完全成本10%、发电电量10%；（2）效率指标：人均利润20%；（3）对标指标：净资产收益率15%；

（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。5.化工子公司（1）绝对控股子公司：晋开公司、金石公司、晋丰公司、金象公司、天源公司、太阳石公司、天和公司； 基本指标： 共性：晋开公司、金石公司、晋丰公司、金象公司、天源公司利润总额40%、营业收入10%、增加值5%；太阳石公司利润总额40%、营业收入60%；天和公司利润总额90%； 个性：晋开公司、金石公司、晋丰公司、金象公司、天源公司吨尿素制造成本10%； 效率指标：晋开公司、金石公司、晋丰公司、天源公司、金象公司人均增加值10%、归属母公司所有者净利润15%； 对标指标：天和公司技术投入比10%；晋开公司、金石公司、晋丰公司、金象公司、天源公司净资产收益率5%、技术投入比5%； 项目投资指标：重点工程项目； 专业管理指标； 约束指标。（2）相对控股公司：恒盛公司、明水化工公司、联盟化工公司、日月公司、三宁公司、中能化工公司、昊源公司、联盟石油公司、双多公司、晋巨公司、晋银公司 基本指标： 共性：利润总额40%（联盟石油45%）、营业收入15%（联盟石油20%）、增加值5%； 个性：吨尿素制造成本10%（联盟石油不考核）； 效率指标：归属母公司所有者净利润15%； 对标指标：净资产收益率10%、技术投入比5%； 项目投资指标：重点工程项目； 专业管理指标； 约束指标。6.煤机子公司 金鼎公司（1）基本指标：利润总额40%、营业收入10%（其中自制产品对外销售收入占5%）、增加值5%；（2）效率指标：人均利润20%、归属母公司所有者净利润15%；（3）对标指标：净资产收益率5%、技术投入比5%；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。7.多经子公司 徐州港务集团、铭基公司、勘察设计院公司、海斯制药公司、宏圣公司、金驹实业公司、宇光公司、宏圣物流公司（1）基本指标：利润总额30%（宏圣公司非煤业务利润占20%）、营业收入20%（其中宏圣公司、金驹实业公司、勘察设计院公司对外创收收入15%）；宏圣物流公司利润总额30%、营业收入50%；（2）效率指标：宏圣物流公司人均利润20%；其他公司人均利润20%、归属母公司所有者净利润15%；

（3）对标指标：净资产收益率10%（宏圣物流公司不考核）；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。8.金融、贸易子公司 国贸公司、财务公司、石涅公司、技术研究院（1）基本指标：国贸公司利润总额20%、营业收入60%；财务公司利润总额60%；石涅公司、技术研究院利润总额40%、营业收入10%、增加值5%；（2）效率指标：人均利润20%；（3）对标指标：财务公司净资产收益率20%；石涅公司、技术研究院净资产收益率10%、归属母公司所有者净利润15%；（4）专业管理指标；（5）约束指标。9.非煤子分公司 铁运有限公司、天溪分公司、供电分公司、总医院、物业分公司、通信分公司（1）基本指标： 共性：利润总额30%、营业收入10%（其中：总医院对外医疗收入、物业公司对外创收收入7%）； 个性：铁运公司矿区铁路煤炭外运量30%；供电分公司供电电量20%、功率因数10%；天溪分公司甲醇产量30%；物业分公司、通信公司、总医院主要业务指标30%、客户服务满意度（不占权重）。（2）效率指标：人均利润20%；

（3）对标指标：总资产利润率10%；（4）项目投资指标：重点工程项目；（5）专业管理指标；（6）约束指标。10.边筹备建设边生产经营类子公司 天安公司、晋圣公司、晟泰公司、晋牛公司、金明公司、天庆公司（1）基本指标： 共性：天庆公司、天安公司、晋圣公司利润总额20%、营业收入10%；晟泰公司、晋牛公司、金明公司利润总额40%； 个性：天安公司、晟泰公司、晋牛公司、金明公司原煤产量5%、商品煤销量5%、掘进进尺10%；晋圣公司原煤产量5%、商品煤销量5%、掘进进尺5%、井下抽采瓦斯钻孔进尺5%；（2）对标指标：晋圣公司、天安公司净资产收益率10%；（3）项目投资指标：天庆公司筹备建设目标70%；其他公司筹备建设目标30%、资源整合工作10%；完成人员对接工作，不占权重；（3）专业管理指标；（4）约束指标。11.完全筹备建设单位 晋煤太钢能源公司、内蒙古恒源公司、鑫海能源、胡底煤业、晋东能源公司、华昱公司、东大能源有限公司、赵庄电厂筹建处、胡底瓦斯电厂筹建处、晋镁新材料有限公司、沟底煤业、兴唐煤业、龙湾煤业（1）基本指标：晋煤太钢能源公司、内蒙古恒源公司、鑫海能源、胡底煤业、华昱公司、晋东能源公司利润30%； 项目投资指标：晋煤太钢能源公司、内蒙古恒源公司、鑫海能源、胡底煤业、华昱公司、晋东能源公司筹备建设目标70%；其他单位筹备建设目标100%。（2）专业管理指标；（3）约束指标。12.经费包干单位 运销分公司、装备物资公司、物资回收利用分公司、林业分公司、救护消防中心、技术中心、职教中心、新闻中心、北京办事处、太原办事处、深圳办事处、党校、退管中心、煤化工研究院、蓝焰文工团、社保中心、文化活动中心、晋煤职业技术学院筹建处、机关公务车辆运营中心、顺民公司、佐民公司、普惠德源公司（1）基本指标：运销分公司为商品煤综合售价20%、现金回收率20%、煤款回收率40%、销售费用10%、化工公司块煤兑现率5%、商品煤总销量5%；装备物资公司为价差率40%、主要业务指标40%、储备资金20%、管理费用（不占权重）；物资回收利用分公司为利润总额40%、营业收入20%、主要业务指标40%；其他单位为主要业务指标100%、收支净额或管理费用(不占权重)；（2）专业管理指标；（3）约束指标。13.机关处室（1）基本指标：主要业务指标80%、通用要求与精神文明20%；预算（经费）指标、业务保安、化工公司块煤兑现率；（2）专业管理指标：领导班子民主测评、集团公司领导评议、基层服务满意度；（3）约束指标：违纪经营、重大不良影响事件。

注：化工公司块煤兑现率只对煤化工事业部进行考核。

七、评分办法 单位处室绩效考核得分=基本指标得分+效率指标得分+对标指标得分+项目投资指标加减分+约束指标减分（考核得分与单位处室工资总额进行挂钩）单位处室绩效评价得分=基本指标得分+效率指标得分+对标指标得分+项目投资指标加减分+集团公司领导评议加减分+处室专业管理加减分+约束指标减分（评价得分和等级与单位处室领导人员绩效薪酬水平和员工晋档增资比例进行挂钩）

（一）基本指标 以百分制为基础，实行加减分考核，各考核指标按权重加减分。完成计划目标值时，各项指标按权重得满分；超额完成计划目标值时，按规定比例进行加分，加分最多不超过本项标准的50%；未完成计划目标值时，按规定进行扣分，直至本项指标得分为0。1.利润总额 各经营单位未完成利润目标值时，扣绩效考核分10分,考核总得分不得超过100分。完成利润指标，按照利润贡献度实行“超额累进递减”的方法进行计分。指标完成在105%以内，每增加1%加1分，完成105%以上按照目标值大小和超越完成的幅度，分区段乘以调整系数计算得分，调整系数设定如下：

利润（含亏损）目标值 的绝对值 100万元(含)-1000万元 1000万元(含)-10000万元 1亿元(含)-5亿元 5亿元（含）-10亿元 10亿元以上 5 调 整 系 数 105-110 0.6 0.65 0.7 0.9 0.3 0.35 0.4 0.6 1 115-130 0.2 0.25 0.3 0.5 130-15150以上 0.1 0.15 0.2 0.4 注：利润指标目标值的绝对值小于100万元的，实行按超额完成的实际额累进递减加分的计分办法，即超额完成在10万元以内的，每增加2万元增加1分；10万-50万元区间部分，每增加5万元增加1分；50万以上部分，每增加10万元增加1分。选煤厂未完成利润目标值时，扣绩效考核分10分，总得分不得超过100分。完成利润指标，按照选煤厂规模不同划分三个层次，实行按利润超额完成金额累进递减加分方法。指 标 选煤厂层级 古矿选煤打分方法 超额500万元以下，每增加100万元加1分；500万元厂、王台选煤厂、—1250万元区间部分，每增加150万元加1分；1250万元凤矿选煤厂 利润 赵庄选煤厂、长平选煤厂 以上部分，每增加200万元加1分。超额750万元以下，每增加150万元加1分；750万元—1750万元区间部分，每增加200万元加1分；1750万元以上部分，每增加250万元加1分。超额1000万元以下，每增加200万元加1分；1000成庄选煤厂、寺河选煤厂 万元—2250万元区间部分，每增加250万元加1分；2250万元以上部分，每增加300万元加1分。同时，选煤厂和矿井在完成利润指标的前提下，完成或者亏欠集团公司下达的提高回收率、提块增收及优化品种结构节支降耗指标的，按照《晋煤集团2014年煤炭板块提质增收节支降耗考核奖励方案》对矿井和选煤厂以增收或者未完成额一定比例进行联动奖励或处罚。

2.营业收入（煤炭生产单位是指煤炭销售收入）（1）营业收入指标超额完成且增加幅度在10%之内，每增加2%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加4%加1分；未完成本项指标且减少幅度在10%之内，每减少2%扣1分，减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。（2）自制产品对外销售收入、对外创收收入、医疗收入、煤层气销售收入超额完成且增加幅度在10%之内，每增加1%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加2%加1分；未完成本项指标且减少幅度在10%之内，每减少4%扣0.5分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。3.增加值 绝对值在亿元以上的企业，每增加1%加1分，未完成指标每减少1%扣1分。绝对值在亿元以下的企业，每增加2%加1分，未完成指标每减少2%扣1分。4．商品煤吨煤完全成本、煤层气单位销售（液化）成本、吨尿素制造成本、发电完全成本 指标超额完成且减少幅度在10%之内，每减少1%加1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%加1.5分。未完成指标且增长幅度在10%之内，每增加1%扣1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加1%扣1.5分。5.商品煤综合售价 超过目标值，每增加3元加1分；未完成指标，每减少3元扣1分。6.现金回收率、煤款回收率

指标超额完成，每增加1个百分点加1分；未完成指标,每减少1个百分点扣1分。7.销售费用 完成指标且减少幅度在5%之内，每减少2%加1分；减少幅度超过5%，超出部分每减少2.5%加1分。未完成费用控制指标，扣10分。8.收支净额、管理费用、储备资金 完成指标且减少幅度在10%之内，每减少3%加2分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%加1.5分。未完成费用控制指标，扣10分。9.化工公司块煤兑现率 较目标值每提高降低1%加/扣0.5分。煤化工事业部每提高降低1%加/扣0.25分。10.洗选回收率 指标超额完成且增加幅度在1%之内，每增加0.2%加1分；增加幅度超过1%，超出部分每增加0.1%加1分。未完成指标且减少幅度在1%之内，每减少0.2%扣1分；减少幅度超过1%，每减少0.1%扣1.5分。11.商品煤（总）销量、商品煤块量、原煤产量 完成指标，较目标值每增加3％加1分,每降低3%扣1分。商品煤销量、块量、质量的考核同时执行《晋城煤业集团商品煤管理考核办法》和《生产单位洗选环节增加收入考核办法》的相关规定。12.掘进进尺量、井下抽采瓦斯钻孔进尺 完成指标，较目标值每增加4％加1分, 每降低4%扣1分。13.煤层气抽采量、晋城矿区煤层气抽采量、煤层气销售量、供电电量、发电电量、甲醇产量

晋城矿区煤层气抽采量指标超额完成且增加幅度在10%之内，每增加2%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加1%加1分。未完成指标且减少幅度在10%之内，每减少2%扣1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。其它指标超额完成且增加幅度在10%之内，每增加2%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加4%加1分。未完成指标且减少幅度在10%之内，每减少2%扣1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。14.煤层气地面钻井数 不达全年计划目标，扣5分，超过计划目标，每增加1%，加1分，加分最多不超5分。15.矿区铁路煤炭外运量 超额完成且增加幅度在10%之内，每增加2%加1分；增加幅度超过10%，超出部分每增加4%加1分。未完成指标且减少幅度在10%之内，每减少2%扣1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。16.功率因数 不达0.9，扣2分，每提高0.01，加1分。17.价差率 指标超额完成，每降低1个百分点加3分；未完成指标,每增加1个百分点扣3分。18.主要业务 对考核主要业务的单位、处室，集团公司人力资源管理中心将围绕各单位、各处室的主要职责和承担的主要工作任务组织相关业务处室分别制定考核标准，实行百分制考核，当期考核、当期兑现，年终以

全年平均值计入绩效考核结果。19.资源整合工作 由资源整合办围绕各整合主体承担的主要业务工作（以过程管理为主）制定考核办法标准，实行百分制考核，考核分低于100分，每少1分扣1分；高于100分,每增加1分加0.5分。加分最多不超过5分。20.精神文明与通用要求 通用要求与精神文明是指集团公司根据机关处室精神文明建设和内务管理的一般原则要求，所制定的考核标准，实行百分制考核，标准分为100分。21.机关处室预算指标、业务保安、客户服务满意度 处室经费未完成控制指标，扣5分；完成指标且减少幅度在20%之内，每减少2%加0.1分；减少幅度超过20%，超出部分每减少1%加0.1分,加分最多不超过3分。业务保安每被扣1分，扣1分。客户服务满意度测评由机关党委牵头设计服务满意度测评方案，按照季度或半向相关基层单位、客户发放调查表，并进行汇总计分。客户服务满意度不达95分的，扣2分，低于90分时，扣5分。

（二）效率指标 以百分制为基础，实行加减分考核，考核指标按权重加减分。完成计划目标值时，各项指标按权重得满分；超额完成计划目标值时，按规定比例进行加分，加分最多不超过本项标准的50%；未完成计划目标值时，按规定进行扣分，直至本项指标得分为0。

1、原煤生产全员效率 完成指标，较目标值每增加2%加1分；每减少2%扣1分。

2、人均利润、人均增加值 完成指标，较目标值每增加2％加0.5分,每降低2%扣0.5分。

3、归属母公司所有者净利润 归属母公司所有者的净利润绝对值 5000万元及以上 评分标准 每增加（减少）1%加（扣）1分 每增加（减少）2%加（扣）1分 每增加（减少）4%加（扣）1分 每增加（减少）8%加（扣）1分 1000万元—5000万元（含1000万元）100万元—1000万元（含100万元）100万元以下

（三）对标指标 以百分制为基础，实行加减分考核，考核指标按权重加减分，加分最多不超过本项标准的50%；未完成计划目标值时，按规定进行扣分，直至本项指标得分为0。净资产收益率、技术投入比、总资产利润率采取实际完成值分别与计划值对比进行评价计分。1.净资产收益率、总资产利润率指标与计划值比较，超额完成且增加幅度在10%之内，每增加3.5%加1分；增加幅度超过10%时，每增加4%加0.5分。未完成本项指标且减少幅度在10%之内，每减少3.5%扣1分；减少幅度超过10%，超出部分每减少1%扣1分。2.技术投入比与计划值比较，完成指标，较目标值每增加2％加0.5分,每降低2%扣0.5分。21

（四）项目投资指标 项目投资指标实行加减分考核，直接在基本指标、效率指标和对标指标得分的基础上进行加减分。边筹备边建设和完全筹备建设单位关键事项、关键线路工程完不成的，得分不得超过95分，评价下降一个等级。1.重点工程项目 重点工程和重大项目推进按照确定的进度计划目标进行考核，具体考核评分按照《规划项目建设考核办法》的规定执行。瓦斯治理工程按照《瓦斯治理专项工程考核办法》进行考核，具体考核评分标准由集团公司通风处组织相关部门另行制定。完不成瓦斯治理工程目标，核减矿井主要负责人绩效薪酬30%，核减矿井分管理负责人绩效薪酬50%；因瓦斯治理工程完不成造成产量减产的，矿长降职使用，分管副职撤职；因瓦斯治理工程完不成影响到集团公司生产经营总额完不成的，矿长要予以免职。重点工程项目和瓦斯治理工程实行百分制考核，考核分低于100分，每少1分扣0.4分；高于100分,每增加1分加0.4分。加分最多不超过10分。“四量”管理：开拓煤量可采期不达3年，每减少半年扣0.5分；准备煤量可采期不达1年，每减少一个季度扣0.5分；回采煤量可采期不达6个月，每减少一个季度扣0.5分；瓦斯抽采解放煤量可采期不达4个月，每减少一个月扣0.5分。2.筹备建设目标 筹备建设单位的筹备建设目标由集团公司制定专门的考核标准，实 22

行百分制加减分考核。考核低于100分，每减少1分扣1分；高于100分,每增加1分加1分，加分最多不超过20分。

（五）专业管理指标 1.领导班子民主测评 领导班子民主测评每年年底进行一次，由组织部制定测评标准并组织相关部门进行测评，领导班子民主测评实行百分制，测评得分在95分以下，绩效考核结果等级下降一个等级。2.集团公司领导评议 单位、机关处室的领导评议实行百分制加减分考核。由集团公司董事长、党委书记、总经理和其他公司领导进行评议，其中董事长、党委书记、总经理对各单位、处室进行百分制加减分评议，其他公司领导对分管单位和处室进行百分制减分评议。评议标准原则上包括下列内容：（1）目标任务总体完成情况；（2）工作质量及工作效率情况；（3）对集团公司决定、决策、会议议定事项的贯彻情况；（4）长远发展的谋划能力及改革创新情况；（5）本获得的特别贡献或奖励。单位、机关处室的领导评议加减得分=（董事长评议得分－100分）×40%+（总经理评议得分－100分）×40%+（分管公司领导评议得分－100分）×20% 领导评议加减分，每扣1分在在基本指标、效率指标和对标指标得分的基础上扣1分；每增加1分加1分。3.处室专业管理考核

按单位类别分别设置不同的专业管理考核，各专业实行百分制加减分考核，其中各专业管理考核加分不得超过10分，同时本专业系统总得分不得超过100×考核单位数量。个别专业工作特别突出，成绩特别优秀的由考核部门提出考核加分意见，经总经理或董事长签字确认，可另行进行加分奖励。各专业管理考核标准内容以及评分办法由各专业处室根据专业管理日常工作内容(不含绩效考核已有的考核指标)和工作重点进行制定。各单位专业管理具体考核范围和权重见附表1。专业管理考核得分=∑（各专业管理考核得分×权重）（1）专业管理考核得分与单位绩效考核结果挂钩。专业管理考核得分低于95分的，每扣1分，在其年终经营业绩考核分中扣1分。（2）专业管理考核结果与各单位领导人员绩效薪酬挂钩。具体挂钩方法如下： 各单位领导人员实得绩效薪=领导人员应得绩效薪（绩效工资）×50%+领导人员应得绩效薪（绩效工资）×50%×专业管理考核得分/100 4.基层服务满意度测评 基层服务满意度测评由人力资源管理中心、组织部、机关党委设计服务满意度测评方案，按季度、组织相关基层单位进行测评，并进行汇总计分。基层服务满意度不达95分的，扣2分，低于90分时，扣5分。

（六）约束指标 实行减分考核，直接在基本指标、效率指标、对标指标得分的基础上进行减分。

1.安全生产事故（1）瓦斯超限（含基建矿井和资源整合矿井）： 高瓦斯矿井发生一次较大瓦斯超限事故，低瓦斯矿井发生一次一般瓦斯超限事故，扣0.5分；高瓦斯矿井发生两次及其以上较大瓦斯超限事故，低瓦斯矿井发生一次较大瓦斯超限事故，每次扣1分。发生一次重大瓦斯超限事故（含煤与瓦斯突出事故），扣1.5分；发生两次及其以上的，每次扣2分。资源整合主体内发生一次重大瓦斯超限事故（含煤与瓦斯突出事故），扣1分；发生两次及其以上的，每次扣1.5分。（2）安全生产事故 发生安全生产事故，按《晋煤集团事故报告和调查处理规定》扣减单位工资总额和核增单位利润总额。煤炭生产单位：内发生1人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降一个等级。累计发生2－3人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降两个等级，同时扣减处级人员30%绩效薪。发生一次3人或累计3人以上煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降为E级；处级人员绩效薪为0。资源整合矿井（含基建矿井）：内发生1人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降一个等级，同时扣减处级人员30%绩效薪。累计发生2－3人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降两个等级，同时扣减处级人员80%绩效薪。发生一次3人或累计3人以上煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降为E级；处级人员绩效薪为0。未经集团公司批准开工建设的矿井，擅自生产建设，发生生产死亡事故，扣减处级人员全部绩效薪。

资源整合主体：发生1人煤炭生产死亡事故，所属整合矿井在10个以下的资源整合主体，绩效评价结果等级下降一个等级，扣减处级人员20%的绩效薪，所属整合矿井在10个以上的，绩效评价结果等级下降一个等级，扣减处级人员10%绩效薪。累计发生2－3人煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降两个等级,扣减处级人员50%绩效薪。发生一次3人或累计3人以上煤炭生产死亡事故，绩效评价结果等级下降为E级；处级人员绩效薪为0。其他单位：发生1人生产死亡事故，绩效评价结果等级下降一个等级，累计发生2人及其以上生产死亡事故,绩效评价结果等级下降为E级；处级人员绩效薪为0。注：承担有井下生产的地面单位发生煤炭生产死亡事故，执行所在矿井类别评价标准，发生其他生产死亡事故，执行其他单位评价标准。2.重大不良影响事件 发生一次“重大环境污染事件”、“重大社会治安治理事件”或“重大群体性事件”绩效评价结果等级下降一个等级。“重大环境污染事件”是指发生地市级以上环保部门确认的重大环境污染事件，或造成重大社会影响或重大经济损失的环境污染事件；“重大社会治安治理事件”指具有突发性，在一定范围内造成人员伤亡较多、受损面积及社会影响较大，给职工群众生命财产带来严重危害的社会治安事件；“重大群体性事件”是指本单位员工参与并形成一定组织的集体越级上访、集会、游行、阻碍交通、围堵政府或上级机关、静坐请愿、聚众闹事等群体行为处置失当，导致事态恶化、造成恶劣影响的事件。3.违纪经营

发生一次领导班子和领导人员违纪经营或领导人员发生党风廉政问题并受到处理的，绩效评价结果等级下降一个等级。4.节能降耗指标 每有一项节能降耗指标不达目标值，扣1分。5.煤质指标 按照《晋煤集团商品煤管理考核办法》中相关要求，对末煤、洗末煤、洗块煤以灰分检验结果按批进行月度考核。洗块煤和洗末煤月度加权平均灰分低于上限1%以上每出现一批次，扣考核分0.2分。6.绩效督办指标 按《晋煤集团重点事项督办考核细则》规定进行考核扣分，全年累计，年终以全年累计扣分的平均值进行折算；减人分流按照集团公司专项方案进行考核计分。

八、绩效考核频次 各单位、各处室按月进行考核。

九、考核程序

（一）指标目标下达 各单位、各处室（专职副总）的各项考核指标与主要任务由人力资源管理中心根据集团公司各方面工作的统筹要求，制定印发集团公司目标任务分解表，并按单位、处室和专职副总分别下达考核指标通知书。27

（二）指标监控 各指标考核处室要按月或季对各单位的指标完成情况进行跟踪监控，并通过月度或季度专业会议进行讲评，对完不成阶段性指标任务的单位，业务处室要通过会诊，提出改进要求和方案。人力资源管理中心将定期对各单位、各处室的指标完成情况进行通报，并对指标完成差的单位、处室进行绩效督办。

（三）目标调整 每年9月份，集团公司将根据各单位目标指标的完成情况进行全面总结分析，对确因客观原因完不成目标或需要调增目标值的指标，由各目标实施单位和集团公司业务管理部门提出调整意见，经集团公司党政联席会议研究批准后予以调整。凡指标目标值下调的，该项指标超额完成部分不加分，利润指标下调的，绩效考核结果下调一个等级。

（四）考核实施 1.各指标考核处室按照考核周期进行绩效考核。专职副总的考核由本人自评，技术中心收集汇总，报集团公司分管领导确认打分后报送；机关处室的主要业务考核由各处室自评，经分管理领导审核打分后于每月5日前报送人力资源管理中心。2.各指标考核处室汇总各项指标考核结果，并在每月5日前报送考核结果。3.人力资源管理中心收集各项考核结果，进行分析汇总后，形成初步的绩效考核意见，报集团公司领导审批后进行结果运用。28

十、绩效评价结果等级划分 绩效评价结果分为A、B、C、D、E五个绩效等级。具体见下表： 绩效评价结果等级表 考核等级 单位类别 完全筹备建设单位（不含利润考核）经费包干单位 机关处室 边筹备边生产和有利润考核筹备建设单位 非煤分公司 煤炭生产单位 其他子公司 110分以上 100～110分 95～100分 90～95分 90分以下 105分以上 100～105分 95～100分 90～95分 90分以下 95分以上 93～95分 90～93分 85～90分 85分以下 A级 B级 C级 D级 E级

十一、绩效考核评价结果运用

（一）单位、处室挂钩工资提取 具体见本办法第二部分相关内容规定。

（二）员工薪酬确定 具体见本办法第二部分相关内容规定。

（三）评优评先 单位、处室绩效考核评价结果，将作为集团公司各类先进表彰 29 的依据之一，同各类先进评比进行挂钩： 1.连续三年绩效考核评价结果为A级的单位可优先推荐为集团公司模范单位，系统标兵和先进生产（工作）者的指标比例增加10%。2.利润指标未完成的单位不得参加模范单位和先进单位的评比。3.子分公司内发生安全生产死亡事故或基建死亡事故、经费包干单位内发生局定重伤及其以上事故、机关业务处室所分管专业累计发生2人及其以上死亡事故不得参加模范单位和先进单位的评比。4.绩效考核结果未获得A级的，所在单位不得参加模范单位评比。

（四）考核排名评比 每半年，对考核得分排名靠前的子分公司进行考核分数奖励,其中，煤炭生产单位、化工子公司、多经子公司、完全筹备建设单位、经费包干单位奖励前两名，第一名奖励考核分1分，第二名奖励考核分0.5分；煤层气子公司、非煤分公司、边筹备建设边生产经营类子公司奖励第一名，奖励考核分1分；电力子公司、煤机子公司、金融、贸易子公司分两个台阶进行奖励（评比得分115分以上（含115分）为一台阶，130分以上（含130分）为二台阶），第二台阶奖励考核分1分，第一台阶奖励考核分0.5分。经营单位利润指标为亏损的不得排在同板块盈利单位前面。在考核期间，出现以下情况的，取消奖励资格： 1.煤炭板块发生重大瓦斯超限事故（含煤与瓦斯突出事故）的； 2.子分公司、经费包干单位出现人员死亡事故、“违纪经营”或“重

大不良影响的事件”的； 3.完全筹备建设单位、经费包干单位排名第一考核分低于95分的、其他子分公司排名第一考核分数低于100分的。

（五）贷款担保和投资 对评价为E级，实行“限保、限批”措施。“限保”即对单位的新增贷款或转贷资金进行有计划压缩，对于压缩部分暂停提供担保，将节省的担保指标转增于经营业绩较好的单位；“限批”即对非生产性福利项目及非主业性对外投资实行暂停审批等临时性干预措施。

（六）任职管理 绩效评价结果报组织部，由组织部与处级人员的任职管理进行挂钩。

十二、员工绩效考核

（一）单位、处室负责人 单位、处室负责人的绩效考核指标与单位处室组织绩效考核指标相同，由集团公司进行设置和考核。

（二）其他员工 1.专职副总的考核指标由集团公司领导确定并考核。2.其他处级管理人员、高层专业技术人员和高层操作岗位人员由各单位、机关处室负责人确定并考核，具体要求为：

（1）考核指标和评分标准。各单位、处室要将集团公司下达到本单位、处室的各项考核指标、工作任务结合其分管职责作为其考核指标制订的主要依据，要有明确的定量或定性考核细则和评分标准。（2）考核周期和挂钩方式。各单位、处室可依据自身实际情况自行调节考核周期（建议按季或月考核），全年要进行整体考核评价，考核评价结果要与其年薪、绩效工资和评优评先进行挂钩。同一单位，同一层次人员总数在3人以下的，要拉开2个层次，人数在4-10人的，要拉开3个层次，10人以上的要拉开4个层次。3.集团公司外派专职董监事、财务总监、巡视员、安全监察员、总法律顾问由其管理部门负责人和所在工作单位负责人与之进行充分沟通，确定各项考核指标，并明确绩效考核的方式。考核结果要与其绩效工资或年薪、评优评先挂钩。4.整合主体负责对整合矿井“六长”人员的考核，集团公司将对其考核情况进行监督、检查。5.各单位、处室中基层员工由单位负责人或直接上级考核，具体要求为：（1）考核指标和标准。对各单位中基层员工要有明确的考核指标，指标设置应以员工在考核期内的主要工作和职责任务为主。同时，各单位科室负责人对团队能力培养、管理创新工作和基层员工参加培训学习和自我能力提升要作为中基层员工日常工作的重点纳入考核范围。要尽量以定量方式细化考核标准，奖惩适度，以正激励为主。（2）考核周期和挂钩方式。中基层员工应当以月度为周期组织考核工作，全年要进行整体考核评价。日常和全年的考核评价结果要与其考核期内的各项奖金、评优评先挂钩。员工考核要杜绝平均主义和

形式主义，同一单位、部门，同一层次人员要拉开2－5个以上层次。6.各单位必须结合本单位的实际情况以及处级管理人员、高层专业技术人员、高层操作岗位人员的岗位分工，制定科学合理的绩效考核与薪酬分配办法，经人力资源管理中心审批后执行。7.机关处室必须结合本处室的实际情况以及各类人员的岗位分工，制定科学合理的员工绩效考核与薪酬分配办法，经人力资源管理中心审批后执行。

十三、考核分工 1.财务中心负责利润总额、营业收入、增加值、净资产收益率、归属母公司所有者净利润、吨煤成本费用、煤层气单位销售（液化）成本、吨尿素制造成本、发电完全成本、煤款回收率、总资产利润率、人均利润、人均增加值、商品煤综合售价、现金回收率、销售费用、价差率、储备资金、收支净额、机关处室预算指标以及生产矿井洗选环节增加收入、矿井及选煤厂提高回收率、提高块量和节支降耗增收奖励及处罚的考核。2.调度指挥中心、发展规划局负责商品煤销量、商品煤块量、矿区铁路煤炭外运量的考核。3.洗选加工处负责商品煤质量、洗选环节增量、洗选回收率、矿井及选煤厂提高回收率、提高块量和节支降耗增收奖励及处罚考核。4.煤层气燃气事业部负责瓦斯抽采量、煤层气销售量、煤层气地面钻井数的考核。5.通风处负责煤炭生产单位瓦斯超限、井下抽采瓦斯钻孔进尺、瓦斯抽采解放煤量、瓦斯治理专项工程的考核。参与晋城矿区瓦斯抽采

量考核。6.生产处负责煤炭生产单位、资源整合主体原煤产量、掘进进尺的考核。7.资源整合办负责资源整合主体资源整合矿井工作的考核。8.机电处负责供电电量功率因数及通信分公司、装备物资公司、物资回收利用分公司的主要业务考核。

9、电力事业部负责发电电量的考核。10.技术中心负责技术投入比的考核。11.煤化工事业部负责甲醇产量、化工公司块煤兑现率和煤化工研究院主要业务的考核；负责化工子公司营业收入、项目投资指标和技术投入比的考核以及参与华昱公司、天庆公司的筹备建设目标考核。12.基本建设局负责重点工程项目及筹备建设目标考核。13.安监局负责安全生产事故、机关处室业务保安、救护消防中心的主要业务的考核。14.审计部、纪委、监察处负责“违纪经营”情况的考核。15.资源环境管理局负责节能降耗、开拓煤量、准备煤量、回采煤量和“重大环境污染事件”的考核。16.信访办、保卫处、党办负责“重大群体性不良影响事件”的考核。17.集团公司工会负责蓝焰文工团、文化活动中心的主要业务考核。18.宣传部负责新闻中心的主要业务考核。19.组织部负责各单位机关处室领导班子民主测评；负责党校、退管中心的主要业务考核，参与机关处室的基层满意度测评。

20.秘书局负责绩效督办指标和太原办事处、深圳办事处、机关公务车辆运营中心主要业务考核。21.机关党委负责机关通用要求和精神文明考核以及客户服务满意度测评，参与机关处室的基层满意度测评。

22、扶贫办负责顺民公司、佐民公司、普惠德源公司主要业务考核。23.人力资源管理中心负责原煤生产全员效率、减人分流和物业分公司、总医院、职教中心、北京办事处、社保中心、林业分公司、技术中心、晋煤职业技术学院筹建处的主要业务考核以及对单位、机关处室的领导评议和基层满意度测评。24.各专业处室负责本处室专业管理考核标准的制定和考核。

十四、申诉 各单位、处室或处级人员对绩效考核结果和薪酬分配结果有异议时，可以按以下程序进行申诉：

（一）在接到绩效考核结果和薪酬分配结果反馈后，对结果有异议的，应在5个工作日内提出申诉，逾期视为对考核、分配结果无异议，超时限申诉不再受理。

（二）申诉需以书面形式提交申诉报告。

（三）经审核，如申诉内容属实，要对申诉单位、处室或个人重新进行考核，并按新的考核结果进行薪酬分配，新的考核与分配结果以书面形式反馈给申诉单位或个人。

十五、其它

（一）各考核牵头部门要在本办法印发10日内，制定出台各项考

核指标和专业管理的考核标准和考核办法，各项考核标准内容要具体，指标要量化，考核办法要科学、合理，具有可比性和可操作性。在每个考核周期后，各考核处室要将本专业管理考核结果通过一定方式进行公示，及时反馈到被考核单位。同时要加强对各项专业管理工作的服务、咨询和业务指导，对生产经营过程中出现的重点、难点问题随时到达现场，进行专题服务。

（二）各考核牵头部门要按时报送考核结果，逾期未报的，每延迟一天扣部门当月主要业务考核分0.5分。

（三）各单位按照集团公司定员标准对人员冗余的生产队组、地面生产服务单位进行清理，制定减人提效方案，提高劳动生产率。

（四）集团公司对各单位、机关处室员工绩效考核情况进行督查，对未按要求进行员工绩效考核的单位，处室，扣单位正职年终绩效评价分1-2分。员工考核结果必须拉开差距，同级人员考核结果差距小于5%、考核结果未予各级员工奖金、绩效工资和年薪挂钩的视同未开展考核，除扣单位正职绩效评价1-2分外，年终直接核减20%晋档增资指标。第二部分 薪酬管理办法

一、薪酬管理原则

（一）坚持宏观调控与自主管理相结合的原则，充分调动各单位内部自主分配的积极性。

（二）坚持薪酬与效率挂钩的原则，以全员劳动生产率为基础确定定员，按定员确定挂钩工资基数，引导各单位减员提效，各单位通过提高效率，保障员工收入增长。

（三）坚持薪酬与效益挂钩的原则，进一步完善薪酬与效益、增量挂钩的考核分配机制，各单位要通过增量、提高效益，保障员工收入增长。利润额为负值的单位员工工资水平原则上不得高于赢利的单位。

（四）坚持工资分配与安全考核挂钩的原则。

（五）坚持向生产一线及苦、脏、累、险等艰苦岗位倾斜的原则，明确各分类人员的工资水平比例关系，逐步使各类人员收入水平趋于科学合理。煤炭生产单位的井下一线、井下辅助和地面人员工资比例达到2.5：1.75：1，逐步趋于3：2：1，地面单位的生产、辅助、其他人员工资比例达到1.5:1.2:1。各子分公司科级人员不得超过本单位员工平均工资的1.5-2.5倍；队级人员不得超过本队员工平均工资的1.4-2.3倍。各单位要根据业务性质、工作量、工作难度等确定各类科队级人员的发放比例（不少于3-5个层次），并将分配方案报集团公司备案。集团机关及经费包干单位科级人员不得超过本单位员工平均工资的1.4-2.0倍。

（六）未完成生产经营指标、减人提效指标或企业经济效益下降导致员工工资水平下降时，应遵循矿处级、科队级等管理人员先降，一般人员、生产辅助、生产一线依次再降的原则进行，降薪幅度要遵循管理人员多降，一般人员降低幅度高于生产辅助，生产一线少降或基本不降的原则。37

二、工资总额管理

（一）工资总额管理模式 根据单位生产经营性质及集团公司控股比例的不同，分别实行工资总额预算管理模式和工资总额核定管理模式。

1、工资总额预算管理模式 集团公司对相对控股子公司（不含勘查设计院和铭基公司）实行工资总额预算管理模式。各子公司按照所在地政府工资宏观调控政策及本公司生产经营情况自主确定工资总额预算，报集团公司人力资源管理中心备案。集团公司按照各单位生产经营指标完成情况和工资增长指导线，依据“单位工资总额与实现利税同步增长，职工平均工资与劳动生产率同步提高”的“两同步”原则，对其进行宏观调控。

2、工资总额核定管理模式 集团公司对除工资总额预算管理模式外的其它单位均实行工资总额核定管理模式，即由集团公司直接核定工资总额，进行工资总额结算、审批的一种管理模式。实行工资总额核定管理模式的单位包括：煤炭生产单位、分公司、绝对控股子公司（含省外）、筹备建设单位、经费包干单位和集团机关处室、太原煤炭气化集团公司、晋煤勘察设计院公司、山西铭基房地产开发公司等。

（二）工资总额构成 工资总额包括挂钩工资（含津补贴）、超效工资、奖励基金、处级人员工资四部分。

1、挂钩工资（含津补贴）

（1）挂钩工资的核定 ①核定原则 以效率定员或编制定员确定用工总量，以本单位各类人员上年工资水平为基础剔除预留项目后确定核定水平。有实物量效率指标的，以实物量效率指标定员；无实物量效率指标的，以价值劳动生产率指标定员；两类指标均无的，以编制定员。根据增量、效益、效率提升等指标，对各单位确定预留项目及确定核定水平。各单位要通过增量、提高效益、减人提效保障员工工资增长。各子分公司和二级单位机关人员在本单位工资总额中单核单列，机关人员发放总额不得突破核定总额。科级与科员、队级与队员的挂钩工资核定水平比例超过规定倍数的，按规定倍数核定。地面单位的生产、辅助、后勤及煤炭生产单位的井下一线、井下辅助、地面挂钩工资核定水平比例不符合规定标准的，按规定标准核定。挂钩工资的核定随着企业经济效益情况进行适时调整。②核定方法 以各单位各分类人员的核定人数与核定水平的乘积之和，计算得出各单位挂钩工资。公式如下： 挂钩工资=∑（分类核定人数×分类核定水平）×集团公司效益浮动系数 分类核定人数：以各单位上各分类人员期末人数确定。分类核定水平:以编制定员或效率定员确定定员人数，以本单位各类人员上年工资水平，计算定员工资总额，预留增量和提效工资、洗煤奖励、瓦斯治理奖励、上站煤配煤奖励、考核晋档奖励等项目后，以各

类人员规定比例封顶，确定核定水平。编制定员：是以集团下达的编制定员人数确定。单位包括：集团机关处室、经费包干单位的社保中心、完全筹备类单位、边筹备边建设单位的天安公司、晋圣公司、金明公司、晋牛公司、阳城晋煤能源公司、天庆公司。效率定员：煤炭生产单位以年初下达的原煤产量指标和全员劳动效率提升指标（吨/人）确定定员人数；其它单位以年初下达的利润、收支净额、费用指标及其效率提升指标(万元/人)确定定员人数。具体为：经费包干单位按人均收支净额，装备公司和运销公司按人均费用，其余单位按人均利润确定。效率定员单位为除编制定员外的所有单位。集团公司效益浮动系数：2014年集团公司效益浮动系数暂定为1.0。根据企业经济效益情况适时进行调整。（2）挂钩工资的调整 ①调整原则 集团公司因政策性因素调整工资的，以实际发生额调整挂钩工资。编制定员单位的编制外人员变动和效率定员单位的人员变动不再调整挂钩工资，即增人不增资，减人不减资。编制定员单位的编制内人员变动，按照增人增资，减人减资的原则调整挂钩工资。②调整方法 集团公司新分配的大中专毕业生、技校生、复转军人及其它新招人员，实行一年见习期，见习期不得奖。进入到井下工作岗位的，仍按原办法执行。集团公司以上集团公司员工平均工资为基准，根据学历的不同按以下比例核增挂钩工资。（具体见下表）

学 历 岗 位 井下 地面 70% 40% 60% 35% 55% 30% 50% 25% 本单位挂钩工资核定平均水平硕士（第二学士）及以上 大专、中专 本 科 技校、复员军人 其它新 招人员 转业干部 编制内人员调动，按照本单位分类人员挂钩工资核定水平核增或核减挂钩工资。③挂钩工资的奖扣 瓦斯超限治理奖励。高瓦斯矿井半年内无瓦斯超限事故，按人均500元奖励挂钩工资，内无瓦斯超限事故，全年按人均1000元奖励挂钩工资；低瓦斯矿井内无瓦斯超限事故，按人均500元奖励挂钩工资。发生安全生产事故，按《晋煤集团事故报告和调查处理规定》扣减单位工资总额。

2、超效工资 超效工资以挂钩工资为基础，根据单位绩效考核结果确定。鉴于当前市场形势的不确定性，超效工资的提取要随着企业经济效益进行适时调整。超效工资提取办法暂定如下：（1）经费包干单位(不含运销分公司、装备物资分公司、物资回收利用分公司)、集团机关处室、无利润指标的完全筹备建设单位绩效考核得分达100分时，全额提取挂钩工资；考核得分高于100分时，每增加1分，增加1%挂钩工资，最多增加10%；考核得分低于100分时，每降低1分，扣减挂钩工资1%，最多扣减20%。

（2）非煤分公司、边筹备边生产单位、有利润指标的完全筹备建设单位、运销分公司、装备物资分公司、物资回收利用分公司绩效考核得分达105分时，全额提取挂钩工资；考核得分在105～115分时，每增加3分，增加1%挂钩工资；考核得分高于115分时，每增加5分，增加1%挂钩工资，最多增加10%；考核得分低于105分时，每降低1分，扣减挂钩工资1%，最多扣减20%。（3）煤炭生产单位、其它子公司单位绩效考核得分达110分时，全额提取挂钩工资；考核得分在110～120分时，每增加3分，增加1%挂钩工资；考核得分高于120分时，每增加5分，增加1%挂钩工资，最多增加10%；考核得分低于110分时，每降低1分，扣减挂钩工资1%，最多扣减20%。（4）各单位在保证完成利润指标的前提下，方可增提超效、增收节支、瓦斯治理等奖励，但增提的奖励不得超过各单位超额利润的50%。（5）超效工资实行分段比例兑现年终总决算考核支付办法，其中一季度兑现25%，二季度兑现50%，三季度兑现75%，年终根据全年绩效考核结果总兑现。

3、奖励基金 奖励项目由集团公司统一设置，经集团公司领导审批后发放，金额累计不超过工资总额的5%，包括劳模双先奖、七一表彰奖（含党风廉政建设奖）、科技进步奖、瓦斯治理奖、安全考核奖及培训奖励等。奖励基金凡涉及到集团公司各子公司的，由集团公司审批，各子公司按规定发放，属于集团公司特别嘉奖的，如获得全国技能大赛选手奖励、集团公司双先表彰等集团公司级以上的特别奖励，经公司领导特批由集团公司以上级拨款的形式支付。

各单位要严格控制内部单项奖的发放，建立科学完善的考核分配体系，加大员工绩效考核与奖励的挂钩力度，各类奖励和考核均纳入考核分配体系中统筹考虑，坚决杜绝无考核发放和为发奖而发奖。

4、处级人员工资 处级人员工资为单位副处级以上实行年薪制或岗位绩效工资制人员，根据单位绩效考核结果计算应得工资总额。处级人员工资在所有单位单核单列。

（三）工资总额管控

1、管控原则（1）各单位按照集团公司确认工资总额自主进行工资分配，集团公司通过总额控制、资金计划、月度申报、水平调控、系统监控等手段实现工资分配过程与结果相衔接的管控目的，以充分发挥工资分配的激励与调节功能。（2）各单位要依托集团公司开发的“人力资源管理系统”薪酬模块进行工资核算，所有薪酬分配数据必须进入系统，全程接受集团公司监控和职工个人查询。

2、管控流程（1）工资总额预算管理单位 ①各单位每年1月10日前上报集团公司《工资总额预算》； ②集团公司审核各单位《工资总额预算》并下达审核通过通知； ③各单位在收到已审核通知后15日内编制《工资总额月度分解计划》报集团公司备案； 43

④各单位于每月10日前电子上报、年末书面上报《工资总额月度使用申报表》； ⑤集团公司依据“两同步”原则、工资增长指导线及生产经营指标完成情况进行预算执行审核； ⑥各单位在申报财务报表之前到集团公司人力资源中心核对工资总额。（2）工资总额核定管理单位 第一，各单位每年1月10日前上报集团公司《工资总额预算》； 第二，集团公司审核各单位《工资总额预算》； 第三，集团公司于每年4月1日前对各单位下发《挂钩工资核定通知单》； 第四，各单位在收到核定通知后15日内编制《工资总额月度分解计划》报集团公司备案； 第五，集团公司于每月20日前对各单位下发当月挂钩工资月度结算； 第六，各单位于25日前与集团公司对当月挂钩工资月度结算进行确认； 第七，集团公司按照资金管理办法的要求，合计挂钩工资、处级薪酬、奖励基金编制《工资总额使用资金计划》，于每月25日报送财务中心； 第八，由财务部门在工资总额使用资金计划内支付； 第九，各单位于每月10日前上报集团公司《工资总额月度使用申报表》, 晋煤金石化工投资集团公司、晋开化工投资控股集团公司、江苏徐州港务集团公司等省外绝对控股子公司和太原煤炭气化集团于每

月10日前电子上报、年末书面上报《工资总额月度使用申报表》； 第十，集团公司年末以各单位全年累计绩效考核结果结算超效工资、各项奖励及处级人员薪酬，对各单位下达《工资总额结算通知单》； 第十一，各单位按照核定总额进行提取和支付;最后，各单位在申报财务报表之前到集团公司人力资源中心核对工资总额。

3、违规处理 各单位要严格按照规定的时间和规定的流程进行工资总额申报，严格在控制额度内提取分配，不得弄虚作假、虚报、瞒报，必须保证实际分配与系统数据、人力资源统计报表、财务数据一致。若有特殊情况的，必须同时报送情况说明。（1）对未经集团公司审批超提超发的，按超提超发额的200%扣减。对超提超发额超过应提工资总额5%或绝对额超过500万元的，给予单位负责人记过处分，给予分管领导及人力资源部门负责人记大过处分，并根据《员工奖惩条例》给予相应的经济处罚。（2）未按规定时间申报，或申报数据与系统数据、人力资源统计报表、财务报表不一致，且未做说明的，按质量标准化检查标准进行扣分。（3）未按规定向集团公司进行工资总额申报和实发超过集团公司核定工资总额的单位，其绩效考核等级下降一级。（4）对于内延报、不报、随意编报人力资源统计报表两次的单位，其绩效考核等级下降一级。45

（四）其它规定

1、各单位不得在工资总额外另开渠道，更不得在其它各项业务收入和罚没款中坐支，工资总额专款专用，不得以任何名义挪作它用。否则，将按照国务院《工资总额管理暂行办法》中的规定进行处罚，情节严重构成犯罪的，由司法机关依法惩处。

2、各子公司财务总监要充分发挥监督审核作用，实时监督本公司月度工资总额发放情况。对超提超发工资总额的公司，集团公司下发《工资总额预警通知书》，及时控制工资总额发放并限期进行调整，并视实际情况根据《员工奖惩条例》给予财务总监行政处分及相应的经济处罚。

3、集团公司及各单位人力资源管理部门要建立工资分配台账，掌握分配情况，发现分配中存在的问题和矛盾，及时准确的为领导提供决策依据。

4、为了全面贯彻落实公开、公平、公正的原则，充分体现民主管理，各单位要把每月的经营状况及工资分配情况逐级公布，以发挥广大员工当家理财的作用，调动员工关心本单位改革发展的积极性。

5、各单位必须严格执行《劳动法》、《劳动合同法》及其它相关政策、法规，严格履行集体合同条款。

三、基本工资制度 晋煤集团实行以岗位技能工资制为主，以年薪制、岗位绩效工资制、计件工资制、销售提成制、科技项目提成制、协议工资制等多种工资形式为辅的基本工资制度。随着集团公司的快速发展，各单位要根据所处行业特点和自身实际情况，科学采用符合本单位实际的基本工资制度，46

充分调动各类人员的积极性。

（一）年薪制 以为单位，综合考虑任职单位生产经营规模、管理幅度、管理责任、经营难度、经营业绩和个人工作绩效、岗位贡献等因素计发薪酬的基本工资制度。集团公司对除集团机关处室和经费包干单位以外的处级人员实行年薪制。太原煤气化公司和资源整合矿井“六长人员”参照执行。年薪制由基薪、绩效薪、专项奖励、驻外补贴构成。

1、基薪 基薪=基值×个人基薪系数×任职月数×集团公司效益浮动系数（1）基值 2014年基值暂定为10000元/月，根据企业经济效益情况适时进行调整。（2）个人基薪系数 负责人 常务副职 正处级副职 副处级副职 副调研员 1.00 0.95 0.9 0.8 0.6（3）集团公司效益浮动系数 2014年集团公司效益浮动系数暂定为1.0。根据企业经济效益情况适时进行调整。

2、绩效薪 绩效薪=个人基薪×单位类别系数×单位绩效系数×单位绩效考核

等级对应倍数×个人绩效考核系数（1）单位类别系数 煤炭生产单位1.50 煤层气子公司1.20 电力子公司1.20 煤机子公司1.20 煤化工子公司1.20 边筹备建设边生产经营类子公司1.20 完全筹备建设单位1.15 非煤分公司1.15 金融、贸易子公司1.10 多经子公司1.10(2)单位绩效系数 基本指标(50%)营业 分类 收入(亿元)25% A类 B类 C类 D类 E类 ≥35 ≥15 ≥5 ≥1 ﹤1 人均 利润(万元)25% ≥20 ≥10 ≥0 ≥-5 ﹤-5 煤炭产量(万吨)≥1000 ≥500 ≥200 ≥100 ﹤100 化工总氨产量(万吨)≥150 ≥100 ≥50 ≥10 ﹤10 分类指标(50%)煤层气产销量(亿立方米)≥10 ≥8 ≥5 ≥1 ﹤1 ≥7 ≥5 ≥3 ≥1 ﹤1 发电量(亿度)其他板块人数(人)≥2500 ≥1000 ≥200 ≥100 ﹤100 1.5 1.3 1.1 1.0 0.8 系数

1、高瓦斯矿井另增加0.05的绩效系数。

2、单位绩效系数＝营业收入系数（25%）+人均利润系数（25%）+分类指标系数（50%）。

3、具体指标值由集团公司根据生产经营情况适时调整发布。下列情况的单位绩效系数按以下方法进行调整： 集团公司子集团、二级子分公司以及子集团下的子公司层级系数为1；集团公司推荐或聘任的二级子分公司的子公司层级系数为0.8，由二级子分公司托管的集团公司子公司层级系数为0.8。(3)单位绩效考核等级对应倍数 绩效考核等级对应倍数根据绩效考核结果确定，具体为： 当年考核结果为A时，倍数为2.0-[（A级止点分数－单位绩效考核得分）÷A级止点分数］； 当年考核结果为B时，倍数为1.6-[（B级止点分数－单位绩效考核得分）÷B级止点分数］； 当年考核结果为C时，倍数为1.3-[（C级止点分数－单位绩效考核得分）÷C级止点分数］； 当年考核结果为D时，倍数为0.8-[（D级止点分数－单位绩效考核得分）÷D级止点分数］； 当年考核结果为E时，倍数为0。(4)个人绩效考核系数 单位负责人个人绩效考核系数为1，其他实行年薪制人员按照“下管一级，谁负责，谁定薪酬”的原则，由本单位负责人综合考虑其岗位责任、强度、难度、风险等因素，结合个人绩效考核结果自主确定，系数区间为0-1.2，系数之和不超过其他处级人员人数之和乘一。按照省国资委晋国资发（2012）78号文件的规定，各单位负责人在确定本单位其他年薪制人员的个人绩效考核系数时，应执行以下原则：企业其它正职领导人员分配系数为法人代表（行政负责人）的

0.95-1.0,企业副职领导人员分配系数为企业正职平均水平的0.75-0.85。直接承担经济责任的领导人员高于承担监督保障职责的领导人员；享受待遇的在岗领导人员应该低于同职级在岗实职领导人员。煤炭等高危行业的企业，直接承担生产、安全、技术责任的领导人员高于其它同职级领导人员。

3、专项奖励 包括上级单位表彰奖励和集团公司劳动模范奖、特殊贡献奖、瓦斯治理奖和科技进步奖。培训奖励按培训奖励的相关文件规定执行，安全奖励按安监局相关文件规定执行。

绩效考核与薪酬激励 篇7

1 研究设计

1.1 研究假设

假设1:高管薪酬 (对数形式Ln APS) 与公司经营业绩存在显著的正相关关系。

假设2:高管薪酬与公司的规模 (对数形式Ln SIZE) 呈显著的正相关关系。

假设3:高管薪酬与公司国有股股权比例之间存在负相关关系。

假设4:高管薪酬与其所持的股份比例存在负相关关系。

假设5:高管薪酬与公司所处的地区存在相关关系。

假设6:高管薪酬与公司所处的行业存在相关关系。

1.2 模型选择和变量说明

从国内外的实证研究来看, 最小二乘法是最普遍的方法。为了使研究结果具有可比性, 本文也采用最小二乘模型进行多元线性回归, 其数学模型为:

Ln (APS) =α+β1xi+β2Ln (SIZE) +β3 (FST) +β4 (MSR) +β5 (DAR1) +β6 (DAR2) +β7 (DIN1) +β8 (DIN2) +β9 (DIN3) +ε

(1) 虚拟变量——所处地区 (DAR1和DAR2)

将公司按照所处地区分为三类:第一类是经济发达的东部地区, 包括广东、北京、上海、福建、浙江、辽宁、江苏;第二类为经济相对落后西部地区, 包括新疆、贵州、青海、陕西、宁夏、甘肃、西藏;第三类为经济相对发达的中部和东北部地区, 包括除第一和第二类以外的其他地区。设置两个虚拟变量DAR1和DAR2, 以第三类地区为基准, 取值为0;其他地区取值为1。

(2) 虚拟变量——所处行业 (DIN1、DIN2和DIN3)

将公司划为四类:第一类公司是农、林、牧、渔业;第二类公司是制造业, 电力、燃气及水的生产和供应业, 建筑业等传统行业;第三类公司是竞争相对激烈的交通运输、仓储业, 批发和零售贸易, 社会服务业, 传播与文化产业, 综合类;第四类公司是受国家关注度比较高的金融、保险业, 房地产业, 信息技术业以及资源型的采掘业。引入DIN1、DIN2和DIN3三个虚拟变量, 以第二类公司为基准, 取值为0;其他公司取值为1。

2 研究结果

2.1 描述性统计分析

(1) 高管人员薪酬整体水平有所提高, 但个体差异较大

高管人员2007年度平均年薪为36.2万元, 是2007年全国城镇单位就业人员平均劳动报酬24721元的14.66倍。

从极端值上看, 高管年薪差距很大, 水平很不均衡。最高年薪为366.9万元, 最低年薪为2.1万元, 二者相差175倍。

(2) 高管人员薪酬在所不同行业和不同地区差距较大

从行业分类看, 高管人员的收入与所在行业的景气度密切相关。年薪最低的10家公司中有5家属于制造业;年薪最高的10家公司有4家属于金融保险业。

从地区分类看, 经济发达地区、市场化程度较高的地区, 高管年度报酬较高, 而内地、西部等落后地区的高管收入处于较低水平。年薪最高的10家公司广东省有4家, 北京和上海各有2家。

(3) 资产规模差距较大, 国有产权比重大

样本公司中规模最大的600000浦发银行总资产为9149.80亿元, 而规模最小的600763通策医疗总资产为2.02亿元, 二者相差4530倍。

样本中国有控股公司为223家, 占样本总数的23.4%;国有股比例最高的为91.48%。

2.2 回归分析

利用计量经济学软件Eviews5.0对假设模型进行估计与检验。对高管薪酬与综合因素 (假设模型) 回归, 得出最小二乘回归结果, 对应的回归方程为:

Ln (A PS) =7.828+0.473*EPS+0.20*LNSI Z E-0.0 014*FST+0.0 0 8*M S R-0.2 0 0*DA R 1+0.3 5 2*DA R 2-0.1 3 4*D I N 1+0.189*DIN2+0.166*DIN3

(18.4655) (10.1498) (9.935878) (-1.582954) (2.026579) (-2.31953) (8.454132) (-1.016561) (3.764172) (2.823986)

从此方程的各变量回归系数的t值看, FST的t值为-1.582954, 没有通过95%的显著性检验, 这说明在其他变量不变的情况下, 解释变量FST对因变量LNAPS的影响不显著。

此外, 行业控制变量DIN1的t值为-1.016561, 没有通过95%的显著性检验, 这说明在其他变量不变的情况下, 解释变量DIN1对因变量LNAPS的影响不显著。

3 研究结论与建议

3.1 结论及分析

(1) 高管薪酬的对数与每股基本收益、净资产收益率、每股现金流量净额表示的公司业绩存在显著的正相关关系, 支持假设1成立。这表明, 随着市场机制的逐渐完善, 委托人更加关注高管人员的薪酬激励与公司业绩的关联, 将其报酬与其工作绩效 (预期利润目标、工作目标) 、公司整体业绩水平及工作任务完成情况挂钩、关联。业绩越好, 高管取得高薪的可能性越大。

(2) 高管薪酬的对数与总资产的对数呈显著的正相关关系, 支持假设2成立。这表明, 公司的规模越大, 高管取得高薪的可能性越大。根据委托——代理理论中的经济人的假设, 上市公司高管存在着通过扩大公司规模来谋取高薪的可能。对此, 委托人要正确处理好企业经营发展中是做大还是做强的问题, 既激励高管努力工作求得企业发展, 又要避免公司扩大规模后存在的各种问题 (如运营成本加大、管理效率降低等) 。

(3) 高管薪酬的对数与国有股比重之间不存在显著的相关关系, 否定假设3。本文认为主要原因是, 随着市场经济的确立和国企改革的深入, 企业高管的人力资本越来越被企业所有者认可, 这使得高管人员薪酬相比以前有了快速增长, 薪酬水平有了大幅提高, 在很大程度上使得“国有股权越高, 高管年薪越低”现象得到改变, 甚至出现了一些国企高管依托垄断资源和行政赋予的权力从事国有资产管理而获取巨额薪酬的现象。为了控制高管薪酬的过快增长, 2009年9月16日, 人力资源和社会保障部等六部门联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》, 首次对所有行业央企发出高管“限薪令”。这从侧面反映出以往表现明显的高管薪酬与国有股比重的负相关关系不复存在。

3.2 建立和完善高管人员薪酬管理的措施建议

(1) 建立科学的绩效考核评价体系。高管人员的薪酬与绩效挂钩, 前提是各个公司要从自己的实际条件出发制订科学的考核标准。建立科学的绩效评估体系, 首先, 要选择全面真实反映高管人员努力程度和经营效果的基本考核指标, 应坚持以定量指标为主、定性指标为辅;其次, 进一步完善分类指标, 要根据企业所处行业和特点, 将单一指标和多元指标结合起来, 综合考虑反映企业可持续发展能力及核心竞争力等因素来确定分类指标;最后, 明确评价手段和严格考核纪律, 对高管的行为和产生的实际效果及其对企业的贡献进行客观公正地考核和评价。

特别提出的是, 建立绩效考评机制后, 最重要的是执行, 真正对高管人员的薪酬实行动态管理, 公司业绩好时高管薪酬要上涨, 业绩差时高管薪酬要下降, 而决不能只升不降;否则, 薪酬激励将达不到预期效果, 这不论对委托者, 还是对公司其他职员, 都有失公平。

(2) 建立健全长期激励机制。单一的薪酬激励最主要的弊端是很难避免高管人员的短期行为, 当其为任期内的高额薪酬而努力提升公司的业绩时, 可能会以牺牲公司的长期利益为代价。如何解决对公司高管人员的长期激励呢?目前已经形成共识的看法是:实行高管人员持股, 尤其是实行股票期权激励。高管人员成为所有者后, 公司的长期发展和不断成长壮大才是其根本利益。

(3) 完善公司内部治理结构。本文在研究中发现, 上市公司中仍然存在着国有股一股独大的现象, 仅国有控股公司就占全部样本的23.4%。国有资本比重过大, 不同程度的导致公司权力结构失衡、内部人控制现象严重, 使得高管人员缺乏有效地监督, 也使得高管人员激励机制不尽如人意。对此, 要加强内部监督, 构建合理的权力结构。

(4) 建设完善的职业经理人机制。我国上市公司大部分是有国企改制而来, 其高管人员不是经过经理人市场选聘, 而是国家任命指定的。这种制度, 使得一部分高管人员不会将全部精力放在经营管理上, 影响了企业效益的提高, 为企业经营带来很大风险。本文认为, 将职业经理人由政府行政配置改为市场化配置, 由企业来选择和聘任, 通过市场竞争与聘任制, 使高素质的职业经理人脱颖而出, 形成自我约束、自我监督的市场激励机制, 从而达到职业经理人的优胜劣汰, 促进职业经理人队伍的建设与发展。另外, 激烈的经济竞争, 促使职业经理人更加专著公司的经营管理, 而不是将精力放在讨好领导层、拉关系、走后门上, 使职业经理人在企业内最大限度的发挥自己的潜能上, 为企业创造更大的盈余。

(5) 加强信息披露制度的规范。我国上市公司目前的年报披露, 存在内容不全面、披露不规范等问题, 使信息可比性降低, 给信息使用者 (政府管理者、委托人、投资者、学者等) 带来混乱, 也使得使用者无法深入细致进行研究。比如, 在对高管薪酬的披露上, 上市公司分别采用了准确披露、按区间披露、准确披露和按区间披露相结合三种不同方式, 影响了各个公司薪酬信息的可比程度;再如, 按证监会现行规定, 对上市公司年度薪酬仅要求按总额披露, 而未按其组成结构 (如基本工资、奖金、福利、津贴等) 分别予以披露, 不利于全面了解薪酬结构。因此, 政府应加大监管力度, 通过立法等手段, 加强和规范高管人员薪酬激励的信息披露。上市公司在进行信息披露时, 不仅要披露每一位高管人员的薪酬总额, 还要详细披露其薪酬的构成、薪酬制定的依据等内容, 使其收入透明化、规范化。

摘要：本文选取高管人员薪酬与公司绩效的关系作为本研究的出发点, 对高管人员的薪酬激励与经营绩效间的关系进行定量考察和分析, 提出改进建议, 为进一步完善公司高管人员薪酬激励制度提供了一定的理论依据和支持。

关键词：企业高管,薪酬激励,经营绩效

参考文献

[1]张维迎.企业的企业家——契约理论[M].上海:上海三联出版社, 1995.

[2]中国企业家协会.经营者收入分配制度[M].北京:企业管理出版社, 2000.

[3]李增泉.激励机制与企业绩效——项基于上市公司的实证研究[J].会计研究, 2000, (1) .

绩效考核与薪酬激励 篇8

关键词：薪酬激励；在职消费；财务绩效

一、引言

企业两权分离使股东与高管之间的代理问题成为公司治理中备受重视的课题。高管的勤奋程度对企业的经营发展至关重要，如何设置出合理而有效的薪酬激励机制值得大家踊跃探讨。

二、显性激励与在职消费

国内外对高管显性激励与在职消费的研究并不多，在现有的研究中可以总结出两种观点：替代观和互补观。

（一）替代观。Cornell认为在职消费在货币薪酬不足时可弥补高管的心理落差，产生激励作用[1]。Depken也证明了薪酬激励可以减少高管的自利行为，抑制在职消费[2]。

国内，陈冬华以四种方法衡量它们的替代关系：1、在职消费与货币薪酬的自然对数之差；2、在职消费与货币薪酬自然对数取商；3、以在职消费和货币薪酬按升序排列得到的秩得分之差除以总样本；四，在此基础上，按行业分类。发现市场指数较高时，货币薪酬更多地取代在职消费[3]。傅颀、汪祥耀以管理费用减去职务无关的费用衡量在职消费，发现：薪酬激励与在职消费存在很强的替代效应，且这种现象在国企中更明显[4]。

（二）互补观。树友林通过研究发现货币薪酬与在职消费同增同减[5]。陈其安、李红强则认为高额的薪酬带来的是更多的在职消费，充分说明了高薪并不能养廉[6]。

三、在职消费与财务绩效

从目前的相关研究来看，学者们对于在职消费的激励效应问题主要有两种观点：代理观和效率观。

最先诞生的是代理观。以专机为研究对象，Edgerton以杠杆收购中的公司专机数据进行研究，表明过度的在职消费会损害公司价值[7]。而Gul则从上市公司财务报告質量的角度研究发现在职消费越高，公司财务报告质量越低，公司股价越低[8]。

在我国，陈其安、李红强通过构建计量经济学模型，研究发现：在民企中在职消费显著降低公司财务绩效，国企中不显著[6]。冯莉以媒体治理为监督中介，研究发现在职消费对财务绩效有消极作用，但是媒体治理可抑制过度在职消费[9]。朱炎则认为，国企中在职消费与财务绩效显著负相关，并且管理层权力强化了这种负相关性[10]。

在职消费的正面观点是效率观。Chen以高管与员工的薪酬差距为出发点，发现在高管与员工薪酬差距不大的前提下，在职消费与财务绩效正相关[11]。Hammermann从心理学和经济学的角度阐述在职消费存在的原因，在职消费是对员工的一种关心和劳动成果的肯定，能够从心理上安抚员工[12]。

我国只有极少数学者支持效率观。李焰分别在国企与民企中研究在职消费对公司绩效的影响，结果表明国企中在职消费对公司绩效有正向的影响[13]。而程倩茹却发现在职消费与财务绩效存在复杂的倒U型关系，合理的在职消费可以提升财务绩效，过度在职消费会背离股东的目标[14]。

四、文献述评

通过回顾国内外关于高管薪酬激励与在职消费以及在职消费与财务绩效的研究可以发现：国外学者对于此问题的研究比较早，相关理论发展和研究方法都比较成熟。这与国外的证券市场起步早、机制完善、发展成熟有关。而与此相比，我国的证券市场输在了起跑线上，相关制度建设并不完善，市场信息透明度低，一手信息搜集困难，严重阻碍了学者们的研究。从国内学者的研究来看，大部分都是基于主板市场，而对中小板尤其是创业板的研究严重不足。这与创业板市场起点落后、发展不健康、样本量不足息息相关。并且国内外学者大部分研究都是针对薪酬激励效应，而对于薪酬激励与在职消费之间相关性的研究并不多。（作者单位：广东工业大学）

参考文献：

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[4] 傅颀，汪祥耀.所有权性质，高管货币薪酬与在职消费—基于管理层权力的视角[J].中国工业经济，2013（12）：104-116.

[5] 树友林.高管权力，货币报酬与在职消费关系实证研究[J].经济学动态，2011（5）：86-89.

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[7] Edgerton J.Agency problems in public firms：Evidence from corporate jets in leveraged buyouts[J].The Journal of Finance，2012，67（6）：2187-2213.

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[13] 李焰，秦义虎，黄继承.在职消费，员工工资与企业绩效[J].财贸经济，2010（7）：60-68.