如何制定企业人力资源规划（通用13篇）
在人力资源管理职能中，人力资源规划最具战略性和积极的应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制定与人力资源战略及计划的制定紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划进行实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制定了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
翔龙集团基本情况：集团公司拥有资产6亿元，年销售收12亿元。集团下属企业有施可丰化工公司，供销实业总公司、钢铁有限公司、储运有限公司、费县化工有限公司、财贸中专学校、百利酒店、同力塑编公司，下设钢铁、石油、汽车、农贸、农机、粮油、糖业等12个经营分公司、4个农资供应站，普瑞农化服务中心等。是以化工产业为主导产业、以化工产业链为核心企业的多元化现代企业集团。现有员工3000人，其中中等专业技术人员占10％，高等专业技术人员5％。
一、人力资源的战略计划
战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定计划。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
人力资源的预测
根据集团公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对集团所需人才进行预测：估计到2007年所增加的人才预测如下：
业务发展而所需人才：现有职工的20％；
现有人才的离职和退休而所需补充人才：现有职工的10％
技术的革新及企业经营规模的扩大所需人才：现有职工的30％。企业文化的整合企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国
外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
人力资源战略
策略：不为所有，但为所用；外引内培，协调发展；实施部分岗位轮换制、助理制，建立人才梯队。由于翔龙所处“二次创业” 的发展阶段，企业需要的一些高层次管理人才、技术人才，一部分可以通过对外引进的方式，主要采取内部人才培养，使内外部人才相互融合。轮岗可以加强企业文化的融合，使各层次管理者学会换位思考，树立管理人员的全局观，增强内部凝聚力；助理制既培养了人才，也减少了意外的人才流失。
人才观：重学历不唯学历看能力；重才能不唯才能看品行，重资历不唯资历看贡献。
二、企业人力资源的战术计划：
战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
1、招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个为一个段落，其内容包括：计算各所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。例如：
翔龙集团2004——2006年员工招聘计划
2004年 2005年 2006年
内部 外部 内部 外部 内部 外部
化工204060
会计 10 10 10 10 10 10
营销 30 40 40 60 40 100
电工103060
机电103080
维修工203060
司炉工55
5管理人员 20 10 30 15 50 25
下属企业高层 5 2 12 5 20 8
集团高层 2 1 3 1 3
1外部招聘方式：
普通员工：集团职业学校和社会招聘；
专业技术人才：集团职业学校、社会招聘、高等院校、竞争对手；
下属企业高层和集团高层：广告招聘和猎头。
2、人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划：到集团职业学校进行岗前培训；
专业人才培训计划：到集团职业学校进行培训,重点企业文化和规章制度；部门主管培训计划：到集团职业学校进行培训,重点企业文化和规章制度；一般人员培训计划：到集团职业学校根据需要进行技能或综合培训；人才选送进修计划：每年选出5％的专业人才或管理人才到集团职业大学或普通院校进修。
在职培训的方法有：
有计划的晋升；
工作轮换；
担任“助理”；
临时提升——“代理”主管（主管出差、生病、休假）；
参加委员会；
辅导——接受导师讲解、演示，并在辅导情况下自己一步步执行任务，必要时给予纠正，直到无需纠正时为止；
举办讲座，培养受训者的技能和良好习惯。
3、考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。
我们的绩效测量方法有：
产品分析法——生产产品的数量和质量
经济分析法——经济角度衡量
时间分析法——工作时间作为分析对象，比如考勤
故事分析法——安全性或事故率
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，我们采用以下考评办法： 直接上级考评：
同事考评：
自我考评：
直接下属考评：
外界考评：
小组考评：
顾客考评：
4、薪酬计划
激励是企业文化的表现形式，激励的作用就是充分体现企业文化的价值观和企业精神。在激励计划中，要注意物质激励计划和精神激励计划的统一，在精神激励计划中主要是建立一套系统的薪酬体系，同时要在此基础上，认真思考工作
绩效和生产绩效问题的原因，然后改进激励计划中不能起到激励作用的部分。我们集团的薪酬包括以下8部分内容：
1、工作和工作业绩报酬
2、非工作时间报酬
3、丧失劳动能力收入继续
4、劳动失业收入继续
5、退休延续收入计划
6、家庭收入继续计划
7、健康、事故和能力保护
8、收入平衡支付
工资有：基本工资、附加工资、结果工资（短期）、短期业绩奖励、专业成就工资、技能工资、教育激励工资。
三、进行人力资源规划时应注意的问题
1、人力资源规划不只是企业人力资源部的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。在人力资源规划中最重要的还是企业高层领导者的重视、动手甚至亲自推动。其实际运作是由各部门主管初步规划，再由人力资源部门汇总，参照公司发展策略与目标，考核人员生产力与人事薪资预算等因素，与各部门协调并达成共识，才向上呈报。
2、人力资源规划要注重对企业文化的整合。企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色。国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。波音公司的情景测试也很有启发性：一个工人和管理人员发生冲突，其中，管理人员要求工人按照原计划切去材料的拐角，而工人却不同意管理人员的意见，管理人员告诉工人，如果他不照做的话，就离开公司，然后开始考试发问：“如果你是这个工人，你将怎样做？”，“辞职”和“发牢骚”都不是正确的答案，这表明回答者不适合波音公司“团队合作”的企业文化，正确答案是“照做，但事后与管理员或职位更高的人谈”。
3、人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益。人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
新的世纪将是一个全球一体化、高度整合而又高度竞争的时代。而竞争则主要是针对科技和人才的竞争。将来谁能拥有具高度竞争力的各类人才，谁就掌握了国际竞争的优势和主动！
一、人力资源对企业远景的影响
人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？
例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再由公司自己培养新加盟的大学毕业生，以便尽快壮大队伍。以“信任、团队、智慧、创新”为核心价值观，激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。
二、人力资源系统如何与其他系统相结合组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统地向组织渗透，并有意识地融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：
1.人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源平台”。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。
2.操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的，如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。
三、必须以大人力资源观指导企业人力资源管理
根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，包括确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键成功因素，明确核心业务流程，在此基础上，设计适合企业发展的个性化的组织结构，而不是模仿照搬其他企业。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。
由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源管理平台”。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解关键绩效指标），以及对任职人的素质要求。该平台将组织结构、企业文化予以实化，是建立招聘、培训、考核、报酬等人力资源操作系统的基础依据。平台是相对稳定的，各操作系统可以根据组织变革进行适时调整。
关键词：企业,人力资源,规划制定,影响因素
随着现代企业的发展变化, 企业人力资源管理越来越引起企业管理者的高度重视, 企业人力资源规划已成为企业人力资源管理的一项重要内容。企业人力资源规划又可称其为企业人力资源计划, 它是根据企业内外部环境变化, 为实现企业发展规划和目标, 通过科学分析和预测, 制定出人员招聘、岗位配置、员工培训、薪酬激励、人力资源开发等职能计划。其实质就是要制定切合实际的相关策略和实施措施, 主要解决人力资源开发和利用问题。企业人力资源管理部门的工作效率和工作质量, 决定了规划是否及时, 是否详实, 是否正确。制定适合企业发展需要的规划, 能为企业人力资源管理指明正确方向。因此, 企业管理者就应根据企业目前的发展状况, 且放眼未来, 把人力资源规划的制定放置首位。为了制定出科学的人力资源规划, 就必须排除不利因素的干扰和影响。为此, 本文作如下初步分析。
一、对供需存在着空间和时间的差异是否认清
人力资源管理离不开人力资源规划, 规划的制定源于详细的调查分析。从企业人力资源现状和内部环境来看, 它主要包括人力资源数量和质量、人力成本、员工价值观、发展规划、企业文化、管理风格、薪酬方案等。其调查分析一般来说是比较容易进行的, 且客观和真实。而对外部环境的调查分析, 就很难一下明了。因为外部环境受诸多因素的影响, 而变得不容易掌控。外部环境中的市场竞争激烈程度、劳动力政策倾向、劳动力职业规划、薪酬愿望等, 都会受地域、时间、观念等的影响, 出现地方特色。比如:沿海发达地区, 企业员工普遍薪金都比较高, 人们的消费观念、生活方式、择业期望、文化氛围、价值观等都与内地有所差异。那么, 企业在拟定人力资源规划时, 势必应考虑到这些因素。从空间上来看, 应本着地域性特点, 尽量做到因地制宜, 就地取才。不得不跨地区去招聘的人才, 要做到核算人工成本以及综合考虑企业中长期发展的需求, 避免资源浪费, 成本增加。切实做到物有所取, 物有所值。从时间上来讲, 应不断提高市场预测的能力和市场调查的可靠度。凡事都要做到先行一步, 以防止临阵磨枪。待企业急需某一类人才时, 不至于手忙脚乱, 无从获取。因此, 企业在制定人力资源规划时, 就必须充分收集和整理各类信息和数据, 并采取科学的方法和手段, 本着实事求是的态度去获取可靠的信息源, 使人力资源规划得到丰富和完善, 且行之有效。规划完善、正确, 是实施人力资源管理的前提。
二、对人才的市场化应对能力是否加强
现代经济水平快速增长离不开企业的发展和壮大, 而企业要发展离不开对人才的引进。任何企业都想拥有一批适合自己的技术骨干和专门人才, 它们是企业谋求可持续发展的中坚力量。因此, 企业对人才的招聘都十分重视。企业对人才的需求, 不是说想需要时就能及时得到供给的, 而是需要到人才市场中去寻觅, 切忌现缺现招。人才的市场化进程有利于企业招贤纳士, 同时, 因受市场经济的影响, 其质和量难以平衡。企业要在人才市场中, 寻求适合自己的人才, 就应做到充分利用多媒体平台, 以达成资源共享。同时, 企业要根据中长期发展需要, 完善人才信息数据库。信息要完备和准确, 并根据人才流动情况, 适时进行调整和更新。对部分技术骨干、紧缺人才要及时了解他们的现状。如:他们的职业倾向、科研成果、薪酬要求等。以利于企业发展需要时, 所需人员能得到及时补充。同时, 企业还应处理好人才供求关系。当供大于求时, 资源充沛, 选择余地大, 即使企业规模暂时不需要那么多同类人才, 也应该在这时不断丰富人才信息数据库, 以增加备用量。当求大于供时, 资源减少, 选择余地小, 企业在少量引进人才的同时, 可以启动人才信息数据库, 及时获取人才, 用以补给。因此, 企业在面对人才的市场化时, 只有做到深思熟虑, 不断提高应对能力, 才能泰然处之。规划的制定不是闭门造车, 而是调查分析、科学论证的结果。
三、对培训需求的认识是否全面
企业对员工的培训应逐步提高其针对性, 要做到有的放矢。员工培训工作是一个企业在发展过程中, 所必须做好的一项重要工作, 是人力资源内部供给的主要手段。其量和质, 对于企业而言意义重大。因此, 企业对员工的培训工作, 应做到预测准确, 周密部署。要根据市场需求, 预测哪些员工需要调整, 哪些员工需要继续教育, 对现有员工的素质和所需员工的素质进行比较。在比较中, 有针对性地对员工进行合理安排, 设定培训目标和培训期限。员工培训的结果能产生双赢效应。一方面, 企业可以在短期内获取适用人才, 且属于内部人力资源, 所以可靠持久。另一方面, 员工可以通过培训获取新知识、新技术, 不断提高个人素质。还可以增强其成就感, 缩短其收入预期, 所以愿意接受。企业在其发展过程中, 为适应市场需求, 需要不定期地对员工进行培训。对员工培训不是盲目的, 它是企业方通过对市场的预测结果和对企业内部人力资源的现状, 进行比较后得出的结论, 是二者的有机整合。全面认清这一点, 对于企业人力资源管理来讲非常重要。只要规划务实, 就会成效显著。
四、对薪酬计划的预测是否准确
企业制定的薪酬政策, 应根据企业内部人员的分布状况, 来合理安排薪酬总额、薪酬结构和达到某一薪酬水平。同时, 要切实掌握外部人力资源市场供给对薪酬要求的动态变化, 以增强外部供给竞争力。如果在这方面缺乏足够的竞争力, 那么即使有足够量的外部供给, 对企业而言, 也是没有多大意义的。因为, 薪酬水平偏低, 企业所需人才不愿意来。而薪酬水平偏高, 又会造成企业人工成本增加, 企业负担加重。所以企业应综合考虑地域性、供给量、不同职位薪酬预期等因素, 以及内部员工的现有薪酬标准、结构、水平等是否合理, 准确预测、适时调整、合理分配。将内部因素和外总因素结合起来进行分析和评价, 有针对性地制定薪酬计划。产生最大效果、达到供需平衡。
五、对员工配置的优化是否恰当
随着企业规模的变化和企业结构的变动, 调整人力资源内部供给已势在必行。员工配置就是一项针对企业内部人力资源供给而言的重要工作。企业在扩大规模的过程中, 需要对员工进行必要的调动, 包括对员工进行晋升、降职、解约等。企业在需求预测确定后, 就可以根据企业的实际情况和现有员工的具体表现, 来确定员工配置。员工配置有助于调动员工的积极性, 有利于控制人工成本, 并及时为企业提供所需人才。企业员工在得到加薪进级后, 必然带来工作积极性的提高。员工可以看到自己的发展前景和未来, 从而目标明确、工作积极, 愿与企业发展同甘共苦, 充分发挥其聪明才智。必然带来产品的创新和质量的提高, 其结果, 带来成本降低, 效率提高。不言而喻, 一个完善的员工配置, 对解决和平衡供给问题, 其作用不可估量。因此, 依据实际情况, 优化员工配置, 做到量才而为, 人尽其能, 对企业来讲, 不可忽视。
对现代企业来说, 人力资源是一种最宝贵的资源, 是企业生产活动和发展过程中, 最具决定意义的因素, 有着不可低估的作用。如何合理开发和利用这一资源, 发挥其最大功效, 更好地服务于企业, 使企业利益最大化, 带来经济效益和社会效益, 是值得每个企业管理者深思的问题。为此, 就应该认真制定出科学的人力资源规划, 为企业生存、发展和壮大提供可靠且有力的保证。
参考文献
关键词：人力资源规划；战略管理
人力资源战略目标的制订要基于对本企业人力资源现状的分析与诊断。各家企业处于人力资源发展的不同阶段，有的企业是传统的人事服务阶段，人力资源的政策和流程尚未建立；有的企业已经具备完善的人力资源管理体系，承担着业务伙伴的角色；还有的企业的人力资源部已参与公司的战略制订。因而我们需要立足于现状，制定出切实可行的人力资源战略目标。
从规划制定的角度来说，“做什么”永远比“怎么做”更重要。“做什么”源自对人力资源各大模块进行的全面梳理，一般从三个角度来思考。第一个角度是从上到下，思考业务战略重点对人力资源的需求，也就是从人员管理的角度出发如何支持业务目标的实现。我们可以从人员的供给、激励、培养、保留方面进行分解。同时也要思考：什么样的人是战略相关的重点人群，人力资源的管理重点应该是什么？第二个角度是从下至上，整理分析内部需求。相对于业务战略分解来说，这属于“容易摘的果实”。因为这已经是其他部门提出的人力资源相关的直接需求，在这里，我们需要仔细地辨别哪些是真实的需求，哪些是需求背后的需求。比如业务部门需要涨薪，并不一定代表一定要调整人员薪酬，而是要探究他们想要通过涨薪解决什么问题，问题的来源或本质是什么，有没有更好的办法解决问题。第三个角度是自我对标，看自身的管理水平与业内最佳实践的差距。可借助“人力资源成熟度模型”、“人力资源体系诊断工具”等管理工具，审视自己所在企業的人力资源管理工作在人力资源管理领域上的优势和不足。要用辩证的方式对待对标分析的结果，因为任何管理方式适用即可，并不一定求新求全。
接着要综合分析这三个角度的信息。首先是信息归类，接着是事项合并，然后形成一些相对独立的工作事项。最后从紧急性、重要性、以及可实现性三个角度出发进行比较分析，最终选择最重要的5-8项管理任务。在这里尤为重要的是事项的结合与合并，最好是结合战略需求、业务需求的同时提升人力资源自身能力。执行的好坏往往又决定了战略的成败，因此重要性也不容小觑。战略执行的前提是澄清战略并让大家认可和接受。所谓的战略澄清，就是要想清楚战略目标是什么、不是什么以及成功后的样子。这其中“不是什么”非常重要，决定了战略的取舍和聚焦。成功的样子描述的越清楚，越生动、有吸引力，对获取成功的渴望就越高，对团队成员的激励效果越明显。接着是考虑实现该目标可能遇到的阻碍或风险是什么？突破这些挑战的应对措施有哪些？后备计划是什么？然后思考，实现目标的有利因素何在？如何更好地发挥有利因素的作用，从而保障业务目标的达成？
此外，在制定人力资源规划的过程中，还需要花一些时间来搜集一些相关信息。首先，未来一两年宏观经济的发展方向及走势是什么？每个行业、每家企业或多或少的受到外部市场和宏观经济的影响。业务部门在制订公司业务发展计划时，必须要考虑大的经济形势。同样的，在制订人力资源规划时，我们也需要考虑未来一两年宏观经济发展方向对本企业人力资源工作的影响。其次，政府新的政策法规是否会对本企业有影响。有些行业受政府的政策法规影响较大，作为人力资源工作者，我们需要了解行业的政策新动向，掌握劳动用工方面的新政策和趋势，进而考虑它们对人力资源工作的影响。第三，企业目前的经营状况如何。企业经营状况的好坏必然会影响到人力资源部门的工作，比如人员编制、招聘、培训、薪酬等等。最后，企业内部人力资源部门的人员结构、素质处于什么状况。在制订计划之前，有必要再梳理一下人力资源部员工的配置以及他们的能力和潜力，以保证计划可以按时、有效地执行，避免那些不切实际的规划和想法。
以年度薪酬福利计划为例，薪酬福利对于每家企业来说都是数目不小的投资，而且有着逐年递增的趋势，因此管理层总是非常重视薪酬福利方面的计划和预算。
1.在工资计划和预算过程中，我们要综合多方面的信息。第一，当年的宏观经济和外部市场情况，比如GDP、CPI、本行业的工资增长趋势及平均水平。第二，本企业目前的业务现状和财务的可负担状况。第三，当年要增加多少新员工，新员工在什么时候入职，新员工主要分布在哪些岗位并且这些岗位的工资水平是什么。第四，如果公司推行按绩效付薪的文化，公司的绩效分布情况是怎样的？第五，现有员工的工资分布是怎样的？如何处理那些薪酬在工资带之外的员工？最后，人力资源战略规划中是否提到了薪酬方面需要解决哪些问题，比如薪酬的市场竞争力？我们应该如何逐年完成这些目标？
2.在短期奖金计划和预算中，我们还需要了解企业当前的业务战略、业务目标及业务重点，要求薪酬计划人员和业务部门一起分析和讨论，制订出有效的奖金计划。从而激发员工的成就动机、促进业务目标的达成，奖励与公司价值观一致的行为和态度。奖金的预算是非常重要的一项工作，我们要通过反复的测算，发现奖金支出和企业财务回报之间的关系，分析员工的薪酬变化及市场竞争力。
3.福利的计划和预算，福利计划受到国家相关社会保险、福利政策变化的影响。比如最近国家关于企业年金税收政策的调整，它体现了国家对补充养老计划的进一步倡导和扶持。每年社保基数和政策的变化，都会对企业的福利预算和计划有或多或少的影响。
人力资源部各个模块的业务计划完成之后，还需要对所有业务计划进行整合。这是因为人力资源各个模块不是孤立运作的，他们之间有内在联系，而且互相配合和制约。
人力资源部需要根据年初制定的规划，逐月回顾计划的具体完成情况，实施监督，对任务完成情况未达到预期目标期望的工作进行诊断、找到原因并在最短的时间内予以解决。尽管在规划的实施过程中可能会遇到这样那样的问题，但对于未来，人力资源工作者应充满希望，规划一旦完成，尽力去做，用心去做，做好该做的事情。
顾问手记
人力资源规划的制定及在企业中的作用
（第一篇：人力资源规划的含义及影响因素）
深圳合智咨询咨询顾问何新云
一、概述
最近在某企业做管理咨询的人力资源模块时，发现该企业没有做任何有关人力资源规划方面的工作，尽管在公司的愿景描述中提到要再经过10年的发展，使公司的人员规模从现在的三千人扩展到一万人，但公司并没有制定相应的人力资源规划，从时间、方法、途径等战术方面来实现这一人员扩张的远景，因而这一愿景就显得有些纸上谈兵。该企业已经成功运转八年，并形成强有力的品牌效应，表面看来这么多年的运作，公司并没有因为人力资源规划制定的忽略而对该企业的经营带来特别的影响，但目前该企业已经连续三年的业绩止步不前，且人均效益已经连续两年开始下滑。我们在做咨询的过程中发现该企业的人力资源管理工作异常薄弱，其中人力资源规划也是其中一个较为突出的方面。
问了一些在不同企业做人力资源管理工作的朋友，发现大多数企业特别是民营企业在其发展过程中对人力资源规划的制定都是非常缺乏的，相比较人力资源管理中的其它活动如招聘、培训、考核等，人力资源规划的工作却往往被忽视，甚至没有考虑到。在我所了解的企业中，大多是会具体的做一些招聘的活动，但却没有通盘考虑整个企业要增加多少人，要淘汰多少人，为什么要增加人员，其依据是什么，等等。由于这项工作没有开展，造成了招聘工作的随意性，人员的调配工作也缺乏指导，公司整体的人力资源有效性不能得到保障，从而影响了企业其它的人力资源活动的开展，并对企业的经营计划及目标造成影响。
二、人力资源规划的含义
人力资源规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。所以人力资源规划总是和企业的招聘调配等活动紧密联系在一起的。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
人力资源规划按时间可分为中长期规划、计划、季度规划；按范围可分为公司总体规划、部门规划。一个完整的人力资源规划应该包括人员增长计划、人员补充计划、培训开发计划、人员晋升计划、调配计划，一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
三、人力资源规划的作用
人力资源规划在企业中的主要作用是用于指导企业未来人员配备满足业务发展的需要。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。在结合公司战略方面，需要考虑公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会环境、地域因素等对人力资源的影响。一般的人力资源规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。
四、制定人力资源规划需要考虑的因素：
企业内部的经营方向和经营目标方面：人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针
欢迎个人和机构提供咨询需求信息
对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划，在这个时期制定人力资源规划特别要明了公司未来的发展方向，重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要制定一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面的。
就我们所咨询的这个企业，目前处于转型期。企业已经发展了八年，各种人力资源管理的问题严重制约了该企业的发展。对于该企业这个时期要制定人力资源规划，在内部经营方面，需要考虑公司战略发展的需要。由于一些创业时期的人员管理水平、技术能力、思维理念等已经跟不上企业的发展，那么如何对待这一批人员的问题就成为该企业人力资源规划的重要内容。
企业的外部因素方面：主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前由于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定公司人力资源规划时，需要重点考虑公司所处的地理位置对企业人员扩张的影响。我们所咨询的这个浙江某企业，由于距离省城有一百多公里的路程，因为这个因素，其人员的招聘工作受到了很大的影响。尽管采用了猎头等特殊的渠道，但对高级人员的招聘仍然处于被动的局面。
当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
在制定人力资源规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素，而这些都是会不断地发生变化的。
通过以上的分析可以知道，企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源规划就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
（在第二篇中将介绍人力资源规划中人力资源的预测和具体的实例）
制定人力资源战略规划要有所创新
人力资源战略规划是企业战略规划的核心组成部分.在制定人力资源战略规划时,要对企业生产过程中各主体的地位有新的理论认识,即掌握物资资本的人与具有劳动资本的人在企业生产过程中将是平等的合作关系;劳动资本归劳动者个人所有,其完全由劳动者个人使用,属于天赋人权,这一理论论断符合世界人权发展的潮流.应当根据这一理论制定完备、先进的.激励制度和措施,并把人力资源政策与企业文化建设结合起来.同时,制定人力资源管理政策要符合国家法律和法规,要符合市场经济规则,要符合社会伦理道德规范,要注意吸收先进的理论研究成果,面向全球,寻求企业更长远的发展.
作 者：轩志东 朱自忠 张传英 作者单位：轩志东,朱自忠(中原油田总医院,河南,濮阳,457001)张传英(中原油气高新股份有限公司,河南,濮阳,457001)
刊 名：河南社会科学 PKU英文刊名：HENAN SOCIAL SCIENCES 年，卷(期)： 11(5) 分类号：C96 关键词：人力资源 战略规划 创新1、了解自己的才干：一个人的才干是自己或家人都难以帮助量化，因此可以通过各种专业的职业规划工具了解自己的事业成就动机或企图心、性格特征、工作特长和兴趣等。
2、了解自己的才干与什么样的公司/岗位相匹配：每个人都有自己的习惯和喜爱的工作习惯、工作环境、办事作风等，因此不存在某个类型行业或企业就是最好好的情况，最重要的选择最适合自己的公司和岗位。
3、选择最具有发展潜力的公司，符合成长的企业文化：如果一个企业不具备发展潜力，或是它不提供员工学习成长的企业机制或文化，如此公司也很难成为人才孵化基地，具有优秀潜质的人也很有机会被培养。
想要跳槽转行的职场人，看看以下几步建议：
1、如果刚开始的岗位由于多种因素不太满意，先脚踏实地地干好本分工作;
2、顺着你现在的岗位，列出你岗位可以涉及到的往上延伸的领导岗位，将每个分支都列清楚，其中可能就有你将来的可选择的升迁途径。
3、不断在公司内部更换岗位，若不能纵向升迁，那就横向涉及业务内容。如此你能将自己的职业生涯拓宽;4、不断创新，通过创新不断为公司创造业绩，那就离升迁不远了。
职业的选择需要从方方面面来考虑，如果你想拥有事业的成功，上面的要素一定要考虑到，同时我们提醒大家频繁的跳槽对于职业发展弊大于利。
职业生涯规划流程：
1、自我评价
自我评价就是要全面了解自己。一个有效的职业生涯设计必须是在充分且正确认识自身条件与相关环境的基础上进行的。要正确客观的审视自己、认识自己、了解自己，做好自我评估，包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式等。即要弄清我想干什么、我能干什么、我应该干什么、在众多的职业面前我会选择什么等问题。
2、确定目标
确定目标是制定职业生涯规划的关键，目标通常会有有短期目标、中期目标、长期目标和人生目标之分。长远目标需要个人经过长期艰苦努力、不懈奋斗才有可能实现，确立长远目标时要立足现实、慎重选择、全面考虑，使之既有现实性又有前瞻性。短期目标更具体，对人的影响也更直接，也是长远目标的组成部分，在做确立目标是应充分说明各目标的内容，才能展现职业规划的具体详细。
3、环境评价
职业生涯规划还要充分认识与了解相关的环境，评估环境因素对自己职业生涯发展的影响，分析环境条件的特点、发展变化情况，把握环境因素的优势与限制。了解本专业、本行业的地位、形势以及发展趋势。
4、职业定位
职业定位就是要为职业目标与自己的潜能以及主客观条件谋求最佳匹配。良好的职业定位是以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据的。职业定位过程中要考虑性格与职业的匹配、兴趣与职业的匹配、特长与职业的匹配、专业与职业的匹配等。
职业定位原则：
1、依据客观现实，考虑个人与社会、单位的关系;
2、比较鉴别，比较职业的条件、要求、性质与自身条件的匹配情况，选择条件更合适、更符合自己特长、更感兴趣、经过努力能很快胜任、有发展前途的职业;
3、正确认识自己的优缺点、个人性格，寻求合适的职业;
4、审时度势，及时调整，要根据情况的变化及时调整择业目标，不能固执己见，一成不变。
5、实施策略就是要制定实现职业生涯目标的行动方案，要有具体的行为措施来保证。没有行动，职业目标只能是一种梦想。要制定周详的行动方案，更要注意去落实这一行动方案。
6、评估与反馈整个职业生涯规划要在实施中去检验，看效果如何，及时诊断生涯规划各个环节出现的问题，找出相应对策，对规划进行调整与完善。
1.个人职业规划如何制定?
2.毕业前如何制定职业规划
3.制定职业规划如何善用天赋
4.迷茫期，如何制定职业规划?
5.可行的职业规划应该如何制定
6.自己的职业规划该如何制定呢
7.大学生如何制定自己的职业规划
8.如何制定切实可行的职业规划
9.银行柜员如何制定职业规划?
1 员工绩效规划的基本概述
1.1 员工绩效的概念
员工绩效规划和制定是企业内部各个阶层的管理人员和员工之间通过有效的沟通后,明确关键绩效指标、工作目标、指标权重、指标考核标准、绩效考核周期等项目,并将绩效考核结果和员工的薪资奖励及能力发展相挂钩。
1.2 员工绩效规划与制定的构成要素
第一,接受评估者的基本信息。只有明确接受评估者的职位、工号、级别等信息,然后将绩效规划、考核体系和薪资水平关联在一起,才能了解接受评估的员工对应的职位级别和薪资水平,对于企业建立一体化的人力资源管理体系,具有良好的促进作用。其二,评估者的信息。评估者一般情况下为员工的上一级业务管理者。其三,被评估者的关键职责要求。这是规划和制定员工绩效的根基,为查阅、调整绩效规划和考核内容提供了参考信息。其四,绩效规划和考核内容。其分为关键绩效指标(KPI)与工作目标设定(GS)两个部分,可以实现对被评估者工作成效的全面衡量。其五是权重。将绩效规划和评估标准等按照权重进行划分,充分体现了员工工作内容的可量化性和其对企业长远发展的影响力度,此外,也能体现出企业不同职位级别在权重设置上存在的统一性等。其六是指标目标值。绩效考核中的关键绩效指标和工作目标单项指标的计分规则。通过对指标的评估标准和时间进行评定,就可以实现对工作目标设定的完成效果评价。第七是绩效考核周期。一般情况下,企业员工的绩效规划和考核的周期为一年,企业内部存在着不同的职位和级别,他们具有不同的工作性质和工作内容,因此员工绩效规划和考核可以以年、月或者季度为周期进行。最后是能力发展计划。能力发展计划的制订过程是企业通过明确具体技能知识让被评估者清晰认识到职位级别对应的个人能力,以及他们需要发展何种能力,怎样发展来达到绩效的指标。
2 企业员工的绩效合理规划与制定
2.1 需要明确职位职责
明确企业的职位职责需要使用工作分析的方法确定职位的主要工作内容和应当取得的工作成果。职位的职责界定是确定关键绩效指标和工作目标、施行员工绩效规划和制定的先决条件。确定员工的岗位职责后,可以使人事部和管理人员在设定员工的KPI时,事先考量员工所在岗位应当承担的任务,有效规避了对员工设定的KPI指标不受员工表现的影响,最终导致指标的存在毫无意义。确定岗位职责后,可以确保KPI的设定更具有针对性。
2.2 设定关键绩效指标
关键绩效指标(Key Performance Indicator,KPI)是以公司的战略方针、业务流程、部门职责、岗位职责等的要求为基础,制定量化的且具有代表性的指标,来衡量被评估者的表现。关键绩效指标的确定是各个管理层根据下属的主要岗位职责,通过和下属的有效沟通后来确定的。一般情况下,关键绩效指标的数量应当控制在4~8个。但是有一点,在绩效指标体系中,不是所有的员工都被分配关键绩效指标,这种情况需要根据员工的岗位另外设定新的关键指标,或者选择现有的指标进行分解,以提取到关键性的指标内容。
2.3 设定员工的工作目标
绩效不仅仅是指结果的绩效,它同时还包含了过程的绩效。工作目标的设定体现了员工在绩效考核周期内,需要达到的工作内容和成果。将一些持续时间长,具有过程性、辅助性,无法量化的重要工作内容划分到工作目标的设定项目中,它起到了补充和完善关键绩效指标的作用,能够更好地体现出关键指标无法衡量的部分,使得基层员工的表现得到有效的考核。
在被评估者的工作目标设定过程中,应当注意以下几点:首先,目标的设定应当将中心放在不容易衡量,具有过程性的工作成效领域,这与关键指标的设定具有相同的原则。其次,由于工作目标是对关键绩效指标的补充和完善,因此,它的内容不能与关键绩效指标中的内容重叠。再次,关键绩效指标和工作目标达成状况两者相对比,前者更为客观,它的衡量结果也相对精确。因此,在对员工进行绩效考核时,应当优先考虑关键绩效指标,对于无法使用该指标的非量化工作领域,则可以选用设定工作目标。最后,不是所有的工作内容都需要纳入工作目标设定的考量范围,而应当选择有益于企业发展的关键性工作内容。
2.4 权重的设计与确定
权重在绩效管理体系中具有重要的地位。通过工作分析确定关键绩效指标、工作目标设定及其他指标在整个绩效考核体系中的重要性,并用权重来进行量化。
由于企业内部不同员工的职位级别、职位性质、对业务的控制和影响不同,那么绩效规划中的结果指标和行为指标两者间的权重也就随之不同。正常情况下,高职位级别和重要业务部门的职位关键绩效指标的权重会比工作目标指标权重大;反之,低职位级别职位、后勤管理类的职位行为工作目标指标权重,会比关键绩效指标权重大。
绩效指标内部的权重设定应当注意以下几点:首先,各个部门都涉及的一些通用指标,例如部门员工稳定性、客户满意程度等应当设定相同的权重;其次,单项指标的权重最少应当为5%,不能低于这个百分比,这样才能彰显该指标的影响力;再次,各项指标的权重应当体现差异性,规避平均分配权重的现象。指标之间的权重可以采用5%线性增减模式。在实际的操作中,评估部门应当先对最重要的指标设定权重,在这个基础上递减来设定其他指标权重。
2.5 确定关键绩效目标值和工作目标值
不论是对于关键绩效指标还是工作目标,在员工绩效规划和制定时,都需要设定目标值,即员工的工作成效达到这个标准才算是符合了公司的期望。绩效规划中的标准值在客观性的绩效管理体系中占据关键地位。目标值是针对绩效考核中的每个项目设立的,它是在评估者和被评估者协商后确定的。
2.6 指标审核
指标审核即检查绩效指标和目标内部的一致性,它是绩效规划结束前非常关键的一步。指标设计是否维持统一的标准,要从横向和纵向两个方面加以分析确定。从横向上,检查相同部门、岗位的关键绩效指标设定和工作目标设定在选择和权重分配标准上是不是具备一致性。依照公司战略方针、业务规划、岗位职责描述等,检查上一级员工的绩效考核指标有没有分解到其下属的指标中,让下属合理承担一部分,只有这样才能确保企业能够实现其战略目标,创造社会价值,增强企业的市场竞争力。
2.7 能力发展计划
在绩效规划中,能力是指个人为了满足企业发展的整体要求而需要发展的能力与知识,而非个人任务或者职责。员工需要发展的能力和知识能够通过具体化的行为表现出来,从而促进员工达到关键绩效指标和工作目标。能力可以分成两类,即专业能力和基础能力。专业能力指员工完成岗位职责所需要拥有的专业技能。如对于IT岗位,员工需要计算机知识、语言知识、系统知识等,财务部门则需要员工必须要有财务知识和技能,其他的诸如理解力、沟通能力、判断力这些都归类到基础能力的范畴。
在关键绩效指标和工作目标设定完成后,评估者和被评估者应当针对如何达到绩效目标展开谈论,从而确定出员工达到或者超过这些目标值需要重点发展的能力。此外,根据目标值和员工现有的水平制订出相应的能力发展计划,包括时间段、能力发展方式以及发展成果评估方式等。最后,评估者或者管理层需要根据能力发展计划对员工的能力发展情况进行跟踪,并给予及时的指导。
3 结论
企业需要重视员工绩效的合理规划与制定,使员工明确绩效考核中的指标设定等目标值,并引导员工向着达到目标值的方向进行能力发展,不断提升他们的专业技能和绩效,为企业的整体发展做出大的贡献。此外,企业管理层还应当善于根据绩效考核的结果引导员工制订能力发展计划,这样可以使企业绩效管理的成效更好,最终促进企业战略目标的实现。
摘要：科学合理的绩效考核体系对于企业人事部门制定相关政策和作决策具有着指导性作用,有利于增强企业的凝聚力,成为促进员工不断提升绩效的重要手段。现代企业中,如何合理规划和确定员工绩效,是确保绩效管理顺利进行的基础条件。本文针对企业员工绩效的合理规划与确定进行解析。
会展是一项极为复杂的系统工程，决定因素很多。从制定计划、市场调研、展位选择、展品征集、报关运输、客户邀请、展场布置、广告宣传、组织成交直至展品回运，形成了一个互相影响、互相制约的有机整体，任何一个环节的失误，都会直接影响展览活动的效果。
一个精心策划的会展可以成为营销计划最节省成本的组成部分。从时间顺序上分析，企业的会展营销策略通常包括明确参展目的、选择会展、会前活动、会中活动、会后活动、营销策略效果评估以及作为补充的网上展览等。
明确参展目的
每个企业由于各自情况不同，其参展的目的也就不同，在决定参展之前，企业必须设定参展目标。企业的参展目的不外乎展示实力、树立品牌形象、宣传产品、达成交易、物色代理商（或批发商、合资伙伴）、研究当地市场、开发新产品等。德国展览协会根据市场营销理论将参展目标归纳为：基本目标、产品目标、价格目标、宣传目标和销售目标五类。企业应根据顾客需求来细分市场并适应这些变化的需求，比如以寻求潜在的可能顾客的策略就与以进一步加强长期顾客关系为目标的策略截然不同。
选择会展
在众多的展会中，企业必须有选择地参加某个会展。选择会展时主要考虑如下一些因素：
一是会展的目标市场：展会的目标市场包括其主题定位、目的、观众结构等，企业参展前应确定该展会是否与企业的发展计划吻合，能否促进企业达到预期的目标。
二是会展的规模：成功的会展必然具备一定的规模，规模大的会展可以吸引更多的专业观众，而这正是保证参展商达到参展目的的最主要因素。评估展会的规模主要看参展商和专业观众的数量以及展览面积的大小。
三是会展组织者的能力：选择有影响力、富有经验及对行业的认知度高的组织者。会展的组织是一个庞大的系统工程，从会展推广、专业观众的邀请、行业活动的组织安排到客户服务等一系列工作都需要组织者在切实了解参展商需求的情况下做出策略性统筹才能成功举办。企业可以从其对外的招展函、广告以及各项组织计划等方面来评估组织者的策划能力和宣传推广能力。
四是会展的历史和影响：如在过去的几年中，参展商有哪些、会展的效果如何等，企业应选择有影响力、知名度高、参展商多且参展商影响力强的会展。
五是参展的费用：在参展费用越来越高的趋势下，企业根据自身的财力在预算内选择适合的会展，参展的费用不能对企业造成额外的负担。
六是会展所在城市和展览馆：一般来说，大城市、国际性大都市是会展选择的重点，其交通运输、酒店、报关、签证以及展馆的配套及服务水平要优于其它城市。我国大部分的会展都在经济、交通、信息、人才、科技、服务等方面拥有综合优势的上海、北京、广州、大连、深圳等城市举办。
会前活动
会前活动包括公关活动以及提前辨识可能的客户并给其发送特别邀请。可以利用会展的会刊、展前快讯、展前的媒体宣传等手段来扩大企业的影响力，吸引更多的目标客户。
会中活动
与其它方面相比，这是决定企业参展成败的决定因素，主要包括展位的选择、展台的布置、展品的选择及其展示方式、展台的人员配备、洽谈环境以及展会期间的相关活动等。
展位的选择具体涉及展位的位置、面积的大小的决策。展位的选择一般是根据人流在整个会场移动的方向来考虑；展位面积通常为9平方米，称为标准展位。值得说明的是特修展位，也称为自由布展区，是指展位面积超过4个或4个以上标准展位的面积时，企业可以只预定光地面，其它的装修则可根据公司产品特点、技术特点、市场定位、展览期间的活动安排等因素由企业自主决定。这类展位能充分表现企业文化、宣传品牌理念，非常有利于树立企业整体形象。
展台是企业展示企业实力和产品特色的窗口。有个性、有视觉冲击力的展台布置可以使企业在众多的参展商中脱颖而出。展台设计的根本任务是帮助企业达到参展的目的，展台要能反映企业的形象，能吸引观众的注意力，能提供工作的功能环境。
在展品的选择上，要选择能体现自身产品优势的展品，展品品质是参展企业给观众留下印象的最重要的因素。选择展品有三条原则，即针对性、代表性、独特性。针对性是指展品要符合展出的目的、方针、性质和内容；代表性是指展品要体现企业的技术水平、生产能力及行业特点；独特性是指展品要有自身的独特之处，能和其它同类产品相区别。
在展示方式上，展品本身大部分情况下并不能说明企业产品的全部情况、显示全部特征，一般需要配以图表、资料、照片、模型、道具、模特或讲解员等真人实物，借助装饰、布景、照明、视听设备等展示手段，加以说明、强调和渲染。总之，展示设计应做到内容与形式的统一、整体与局部的统一、科学与艺术的统一、继承与创新的统一等。
在人员配备上，人员配备的质量决定着参展企业在会展上的成败，企业配备人员的能力及其展示反映了企业在行业中的地位。没有代表参展或仅有狭小摊位的企业，将面临失去市场份额的危险。特别是服务人员的身体语言、对话和知识是否具有亲和力对会展的成功是极为重要的，服务人员在发放资料时应尽量多与观众沟通交流以达到互动的效果。展台的人员配备一般可以从以下方面来考虑：第一，根据展览性质选派相关部门的人员；第二，根据工作量的大小决定人员数量；第三，注重人员的基本素质，如相貌、声音、性格、能动性等；第四，加强现场培训，如专业知识、产品性能、演示方法等。
参展企业还可以在展会期间进行新产品发布会、经销商年会、产品演示等配套活动，这是在稳定老客户的基础上发展新客户的有效手段。此外，营造轻松、愉快的洽谈环境对提高商务成功率也大有帮助。
会后效果评估
企业应将在会展中收集到信息纳入企业的营销信息系统中，对获得的市场信息进行分析和评估。企业还应及时将展览结果与预定目标进行比较，总结效果如何、分析原因何在。一般来说，展会的效果难于精确评估，其原因主要是有些成果可立刻产生，但更有可能会在展会后的一段时间之后才产生。会展的组织者为了帮助参展商进行会展评价，一般会提供有关会展与会者的统计信息。企业可根据这些统计信息并结合自身实际情况对参展的效果进行评估，并就下次是否参加该会展做出初步决策。
重视网上展览的作用和发展前景
网上展览已成为会展业的一道新风景线，被称为永不落幕的展览会。网上展览目前只是实物展览的补充和配角，但随着信息技术和电子商务的进一步发展，网上展览有望后来居上，成为现代会展业的主体。
与实物展览相比，网上展览具有下面一些优点：
一是成本更低、速度更快、成功可能性更大；
二是机会平等，无论企业强弱，只要产品合适就有可能找到合适的买家；
三是可以减少中间商的盘剥，越来越多的买家都在想方设法直接向生产厂家购买产品。
企业可以自建网站或把产品信息放在专业展览网站上实现实物展览与网上展览的相互补充。目前我国已经出现一些展览专业网站如中国展览总网、中国国际展览网、中国会议网、中国出口商品网、在线广交会、易成商务网站、阿里巴巴网站、美商网等等，仅中国出口商品网就已经吸纳了19万家出口企业和100多万种商品，为广大无缘进入广交会中小企业提供了出口交易的机会。
职业规划要从志愿填报开始
近几年来，我一直从事高中生的职业规划，尽管职业规划的理念已经引入中国多年，但是在现实生活中并没有全面普及，在我的讲座现场，一讲到职业生涯规划，家长眼前一亮，但是到了真正填报志愿时，就开始害怕浪费分数，不再考虑专业，对于志愿填报指导老师的评价也是看哪位老师不浪费分数，真正的职业规划的路还很长，需要我们共同推进，让更多的年轻人实现真正的人职匹配，
也许你正忙着制定部门发展规划或所在职位的工作计划。但你是否想过，为自己的职业生涯做一份计划呢?
职业生涯即事业生涯，是指一个人一生连续担负的工作职业和工作职务的.发展道路。职业生涯设计要求你根据自身的兴趣、特点，将自己定位在一个最能发挥自己长处的位置，可以最大限度地实现自我价值。
一个职业目标与生活目标相一致的人是幸福的，职业生涯设计实质上是追求最佳职业生涯的过程。成功的人生需要正确规划，你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。
1、正确认识自己和相关环境
了解你自己一个有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行，
对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。因为职业生涯设计的目的不只是协助你达到和实现个人目标，更重要的也是帮助你真正了解自己。
你需要审视自己、认识自己、了解自己、并做自我评估。自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等内容。
详细估量内外环境的优势与限制设计出自己的合理且可行的职业生涯发展方向，通过对自己以往的经历及经验的分析，找出自己的专业特长与兴趣点，这是职业设计的第一步。
值得注意的是，很多人往往认为选择最热门的职业就意味着对自己最有前途，职场导航，小贴士温馨提示：选择职业重要的是能正确地分析自己，找到自己最适合做的专业，然后努力成为本行业的佼佼者。
2、清楚目标，明确梦想
如果你不知道你要到哪儿去，那通常你哪儿也去不了。每个人眼前都有一个目标。这个目标至少在你本人看来是伟大的。没有切实可行的目标作驱动力，人们是很容易对现状妥协的。
盖尔·希伊在《开拓者们》中，通过一份内容十分广泛的“人生历程调查问卷”，访问了6 万多个各行各业的人士，发现那些最成功和对自己生活最满意的人有一个共同的特点：他们都致力于实现一个其实际能力所难于达到的目标。他们的生活有意义，而且比那些没有长远目标驱使其向前的人更会享受生活。
制定自己的职业目标并没有想象的那么难，只要考虑一下你希望在多少年之内达到什么目标，然后一步一步往回算就可以了。目标的设定要以自己的最佳才能、最优性格、最大兴趣、最有利的环境等信息为依据。通常目标分短期目标、中期目标、长期目标和人生目标。
确立目标是制定职业生涯规划的关键，有效的生涯设计需要切实可行的目标，以便排除不必要的犹豫和干扰，全心致力于目标的实现。
景素奇分析说：“首先，看学历。很多人不知道大专、本科、研究生以及博士这四种学历的特点是什么。实际上，学历不一样，能力模式也是不一样的。大专的学生如果毕业后没有继续学习，脑子里就没有模型概念。本科的学生由于具有模型概念，做什么事情都会有个模型。研究生的学生具有职业模型。博士的学生能自己建造模型。打一个形象比喻就是，大专生思考问题是点，本科生思考问题是一条线，研究生思考问题是个面，博士生思考问题就是个立体。而学历结构决定了自己要去怎么做。
第二，看经历。对于自己没经历过的事情就不能够去进行分析，如果自己是基层员工就不会知道当主管的工作经历。我们公司在把一个普通员工提拔到主管时，通常是需要教他半年，因为他只有被管理者思维，被管理者束缚的体验。我们要让他体验从被管理者到管理者的这个过程，这就是经历。
第三，看资历。如果我们到四五十岁了，还都没有摸过成功的大门，那就是失败的思维模式。一个人如果有过成功的经历，无论是哪方面的成功，他的思维模式就是奔向成功的。在职场中，一个人一定要有成功的体验，没有成功的体验眼前就会是灰色和黑暗的。
第四，看专业。我们一定要知道自己有哪些专业能力。专业分为专业知识、专业能力、专业经验、专业智慧、专业资源。我们要把这五项进行综合评价，看自己适合在哪个专业领域去发展并突破。
第五，沟通能力。沟通能力分为对上司的沟通能力、对下属的沟通能力、同事之间的沟通能力、对外的沟通能力。
第六，家庭情况。你的家庭状况是否允许你到异地发展，是否允许去创业，因为创业不是一个人的事情，是整个家庭和社会关系的事情。
第七，社会资源背景。现在的社会生态环境有很多事情都需要社会背景来完成。如果你在技术创新、管理创新和服务创新领域工作，是无法进行权利交换的。因为你没有专家的水平，就无法和别人进行交换，只能靠技术创新和服务创新。“
人在不同的阶段都会有不同的目标和需求，在职业遇到迷茫时，弄明白自己需要的到底是什么非常重要。这需要冷静的分析和对自己、对形势的客观判断，还要有克服目前暂时困难、争取美好未来的勇气、信心与决心。
更多热门职业规划文章推荐，欢迎大家浏览：
答：这是一个操作层面上很具体的问题。任何生产企业都有价格管控，有分区域的，有按渠道的，方法不同，套路都差不多。
如果我们把电子商务看成一个新兴的销售渠道的话，生产企业和品牌商要在这里卖东西，首先要了解这个渠道的特点。在价格方面，电子商务最明显的特点有两条：一是价格高度透明，二是没有办法设定区域价格。你在线下进入零售卖场，家乐福、沃尔玛，可以是两种售价，他们有竞争，但因为彼此物理上的距离，A店再好，离顾客住处10公里，顾客不可能自己去比较价格，也犯不着为一件几十元的小件商品货比三家，除非是买高金额的商品，例如：电器、家装等等。同样的，你给广州、西安的经销商，也可以实施不同的区域价格策略。
这种情况在网上就截然不同了。用户的习惯是选中商品，同时打开几家网站，做价格和服务的比较，这是网上顾客的购买习惯和路径。
这样一来，传统企业/品牌商首先得用一种新的思维方式去定价格策略，而不是简单的沿用过去KA、区域渠道的那套价格体系。
有几个建议可以做参考。
一是打造一个“副品牌”或者“子品牌”，专门用于网上销售。一些制造商和品牌商已经在尝试着推出专给互联网销售的副牌，比如美特斯邦威就推出了AM PM作为专门的面向互联网渠道的品牌。
二是通过定制机型、款式，提供网上，或者某个网站独家经营的商品。其实今后即便是在互联网的渠道上，每个平台的特性也不一样，制造商和品牌商可以根据每个渠道的不同特性，推出适合这类渠道的消费群体的商品。
三是做捆绑式销售，例如：3个商品打一个包，或者A+B商品等等，这些方法线下也做，网上销售由于有送货成本的因素，捆绑销售的作用更为明显。
还可以用积分体系，用其他赠品的方式。
我经常碰到品牌商向我咨询这样一个问题：“我如何做才能不损害现有渠道供应商的利益？”这是一个思考的误区。
从品牌商的角度，当然要尽量保持已有的合作伙伴，但你思考的出发点是你的销售增量，是你未来的销售机会，而不是如何守住现有的两亩地。
十几年前我管理线下零售的时候，曾碰到类似的问题，那时候国内连锁业态刚刚开始，品牌商绝大部分是走区域价格管理的，我做全国连锁，他说不行，我不能这么干，我说服不了我的区域经销伙伴。九十年代中国的品牌厂家基本上还没有KA的概念，这十几年下来，销售成长最快的是KA业务，从销售经理、总监，一路升职最猛的，也是那些KA经理们。
所以，品牌商、传统企业看待电子商务，看待这个新兴渠道将面临的价格管控，一定要有一种全新的角度，有一个开放的心态，而不是试图总想从现有的规章里寻找答案。
最后一点诚恳的建议是：不要让你的KA部门管理网上零售渠道，否则他从保护现有利益的角度，很难跳得出来。
关注商业规划的企业总是很清楚“我现在在哪儿”以及“将来我要去哪儿”这样一个看似简单但却并不易回答的问题。这类企业往往对诸如“我怎么才能到达那儿”这样的具体行动有着更为清楚的认识。客观而言,一家企业能否制定高品质商业规划将对企业自身的生存和未来的发展发挥重要作用,而能否以简单、务实的方式来完成一份高品质商业规划的制定正成为越来越多企业今后所要解决的问题。具体而言,企业的商业规划要能完成从“我现在在哪儿”到“我将来想去哪儿”这样一个战略式转移。在这个由“我现在在哪儿”到“我将来想去哪儿”的战役过程中,就是企业商业规划发挥力量的过程。基于此,在制定商业规划的过程中,为确保商业规划在推动企业发展的进程中发挥更大作用,企业需关注以下几个方面的问题。
首先,企业要准确分析出身当前所处的实际情况。如果不分析自身真实现状,就好比一个人不了解自己一样。只有当充分地了解企业到底是什么样子的时候,才能真正地知道什么才是企业所能做的事情,审视企业根本就不要去碰的事情。因此,高品质商业规划首先要做的就是分析企业当前所处的真是情况,也只有这样商业规划的后续不分才有依托。一般来说,商业规划不仅仅是为了要有所行动才去做的一个规划,而是要能让阅读规划的高层决策真看懂它,并够说服他们按照上面的方案来给予支持。一份好的商业规划首先要有较强的说服力能力,而能否认真分析企业当时的真实处境就显得尤为重要。为达到这一目标,企业在制定商业规划的过程中需考虑所要做的具体是情是什么,以及一系列的所要做的事情由谁去做和怎样去做等细节问题。因此商业规划的制定者要特别分析企业的内部环境,比如管理层的组成、所能提供的产品与服务、内部的人力资源情况、资金情况、竞争优势、核心能力以及技术能力等等。也就是说在一阶段,企业的商业规划要能首先解决企业当前是一个什么样子以及处于一种怎样的状态之中这样的问题,同时还要对企业自身的优势和不足有所把握。这一部分的重点是,要能明确确定企业有无把握外界机会的内在能力与资源。
其次,明确企业将来发展方向。在商业规划中,明确的企业发展方向是相当重要的一个环节。基于此,商业规划的自定则要利用调研能力以获取尽可能充分的市场信息。商业规划的自定则有必要对企业所处的宏观环境、行业环境和市场环境认真分析并加强了解,以确定企业所面临的外部机会和威胁,从而确定企业的发展目标。在这一阶段的分析中,企业有必要结合在此之前所识别出的自身优势与不足,也只有这样才能充分发挥企业自身优势去把握外界机遇,也就是说实现企业自身优势与外界机会的对接。一部分企业在商业规划中特别分析了企业将来可能会成为什么样子,这样做的初衷是为了企业能够在规划中提出具有挑战性也同时具有可是实现性的目标。如果在商业规划中不谈未来,不谈企业如果成功实施商业规划将会成为什么样子,这样的商业规划也就缺少激励效果,这会对商业规划于将来被高效率落实极为不利。
再次,商业规划要关注企业由“现在”到“将来”的执行措施。能否保证商业规划被高效率执行是高品质商业规划的一个重要组成。商业规划的制定者要能制定详细的只能够方案,要特别考虑对信息、人力、技能、相关系统、组织文化、市场以及具体的财务等诸多方面的因素的整合与利用,以了解并确定商业规划由什么样的人去执行以及如何执行这样的具体问题。
在此之后,企业要意识到商业规划制定者的重要性。在制定商业规划的过程中要特别关注制定人与商业规划之间的关系问题,因为是“人”决定了商业规划的最终内容与品质。因此企业要特别考虑在商业规划的制定过程中的制定者因素。企业能要列出参与商业规划制定的人员名单,并要给予重点考虑。企业要充分考虑商业规划制定过程中不同阶段的参与者,并要关注不同参与者在制定商业规划的不同阶段所扮演的不同角色,这对完成一份完整的商业规划时不可忽视的环节。选择什么样的人来完成商业规划的制定是一项重要工作,因为企业在制定商业规划的过程中将涉及企业内部各个方面细节,一份好的商业规划往往需多个人共同参与才能完成。因此商业规划的制定者构成将变得很重要,有时甚至要组成跨部门的合作团队,团队成员覆盖企业的核心部门,这可使商业规划紧扣企业发展的关键点,从而使企业的商业规划客观、务实并具有可操作性。
制定商业规划的另一个关注点是要能争取到企业高层的支持,企业高层的承诺有利于商业规划在执行期间获得必要的资源与支持,有利于商业规划按时完成。高层的支持也会为商业规划的制定提供更多的便利条件和良好的调研环境。在制定商业规划的过程中规划制定者需要同跨部门的工作人员进行交流以增强规划的时效性,但由于不同部门都有各自的工作任务,对他们来说商业规划的内容与他们似乎关系不大,这种认识很难保证交流效果。如果交流不理想或者是得到的信息不充分,将会制约商业规划的准确性,因此,如果能首先取得高层支持,并把这种内部访谈视作一项工作由高层布置下去,内部调研效果会很理想。最后需要关注的一个问题是,企业要能界定出完成企业规划的截止时间,企业要能明确指出商业规划制定的每一步骤该在什么时候开始,在什么时候结束。这样才可使规划能在规定的时间里完成。
摘要：本文,着重探讨了如何以简单务实的切入方式来完成高品质商业规划制定的具体问题。在现代商业环境中,商业规划对很多企业来说都已成为不可忽视的环节,并关系到企业的生存与发展。本文,结合我国企业的实际情况,并基于简单与务实这一视角,对如何制定高品质商业规划的若干细节做了有针对研究。
职业规划不仅适用于白领、金领，对于普通的蓝领，甚至农民工都同样适用。一个来城市务工的农民如果对自己定位明确，也一定能找到适合自己的工作。职业规划能够帮助人们愿意工作，乐意工作，然后主动去创造价值，使无业者有业，有业者乐业。这样不仅解决每个人的生计问题，更可提升整个社会的竞争力，为国家解决就业难题，从而推动和谐的就业循环。
职业规划可减少盲目跳槽
当我们有明确的求职目标时，我们就会有更多的理由去说服我们的用人单位，告诉用人单位，你就是他的最合适人选，对企业来说，每一家企业都希望能在尽可能短的时间内找到最合适的人选，当你有了明确的求职目标并把你最有利于这份工作的优势充分的表达出来的时候，你离应聘成功就已经非常近了。因为你有非常明确的职业目标，所以你就可以不用去漫天撒网，在各个你认为可能的工作机会前都投上你的简历。很多人快速离职在很大程度上是因为对工作本身的不认同，这种不认同很可能是你无意识的，当然如果是有意识不认同的话，那很显然会更加加快你的离职速度，在这种因为你对工作本身的不认同所以当工作环境稍微有些不理想的情况下，比如跟老板或是同事稍微有些矛盾，或经济收入不是自己所认为的那么理想的情况下，而外面稍有诱惑，你就会容易选择离职，寻求表面上看起来是更好的“发展”。而当我们有了明确的职业规划以及明确的职业目标时，就会知道我为什么现在在这里工作，是为了积累经验还是为了提升技能，还是为了历炼些什么，这时候哪怕有再多的诱惑再多的挑战，对于工作的选择也会更加的慎重。
职业规划可避免迷失方向
不少大学毕业生就业前迷茫已经成为当下一种引人注意的现象。目前受过职业规划教育的毕业生竞争优势明显加强，这对职场人形成了强大的压力。那么，大学生应该选择什么专业?对自己已经表露出来的职业兴趣和职业特长该如何保持和增强?其实，现在很多大学生对自身定位不清，目标不明，对自己的知识背景和天赋特长没有全面准确的判断，同时对于就业的认识多是纸上谈兵，缺乏核心能力，专业知识和技能跟不上产业发展的要求，不能满足岗位所需。
要改变这样的状态，大学生应从现在开始，针对自己的倾向和个性，详细分析自己所欲从事行业的发展趋势、分析自身的上升空间及本身存在的问题，综合各方面因素制定长期职业发展目标，再分解成一个个短期规划，每一步应该如何去走，该朝哪个方向走，做到心中有数。在学习理论知识的同时，根据计划积极参与一些企业实习或游学，也会大大裨益将来的求职。
【如何制定企业人力资源规划】推荐阅读：
如何制定企业年度规划11-18
如何策划与制定企业文化发展规划?01-02
如何制定个人职业规划06-24
如何制定银行的职业生涯规划12-19
制定人力资源规划07-27
面试如何制定计划06-09
如何制定绩效目标12-14
如何制定公司章程02-26
如何制定高一学习计划06-21
如何制定个人目标表格06-22
