班组创新激励机制

班组创新激励机制（精选8篇）

班组创新激励机制 篇1

为加强安全队班组的团队管理，提升班组成员的协作精神，保证班组的高效运作，特制定本队班组合理化建议与创新激励机制。通过班组成员的充分沟通、集思广益，使班组目标与成员目标保持高度一致，实现班组和员工共同发展我们确定了口号、标识和团队日。

本班组的口号是：活力无限，动力无限 本班组的标识是：我为班组争荣 本班组的团队日是：每年的5月1日

二、制定有效的沟通机制，鼓励多提合理化建议

1、本班组要建立班长和员工之间的开放、自由、充分的沟通机制，鼓励多提合理化建议。

2、本班组内部沟通需达成的目的：一是相互沟通，取长补短，共同进步：二是互帮互助，凝聚团队，营造氛围。

3、本班组沟通制度的具体形式有：

3.1直接沟通方式。班组长直接找员工进行谈话。在每季度进行一次面谈，了解员工目前的工作情况和个人想法，对该员工近期表现做出中肯评价，帮助员工进行自我提高。

3.2月会沟通方式。在每月召开的月会上，了解员工本月的工作情况和工作进展，并提出自己对该员工下个月的要求。

3.3通过集体活动及互联网等方式与员工进行沟通。

三、制定班组激励

1、激励的目标：通过建立完善的激励制度，使员工看到、并得到实现目标后的利益。在班内形成良好的工作氛围，提升班组的团队能力，提高工作效率。

2、激励的形式：

2.1岗位晋升激励：在班组内选出表现优秀的员工，提升为小组长，通过岗位的提升，肯定该员工的表现。

2.2物质激励：在月度例会上，对当月工作完成较好的员工提出表扬，首先使员工的付出获得肯定，同时在绩效分上进行一定的嘉奖：对出色完成指标的员工，采取一定的物资奖励。

2.3荣誉激励：在每季度的评先中，当选的优秀员工的成绩通过在部门板报中进行宣传，达到鼓励优秀员工不断努力自我提升。

2.4情感激励：班长与员工之间通过沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐等，班长做到真正关心体贴、尊重爱护激励对象，满足员工自身的荣誉感，达到情感激励的目的。

3、制定奖励和考核

3.1、奖励：对于班组团队建设中的好人好事，在年终统一予以物质或精神方面奖励，在班组全体会议上进行表彰，并将其事迹上报综合部，让能力强、素质高的员工独树一帜，增强他们的使命感和自豪感。

3.2、考核：对于班组团队建设中的负面行为予以考核。凡出现破坏团队和谐、故意不合作、恶意诋毁他人等行为，将视其

轻重程度给予相应的惩罚。

四、班组创新管理制度 创新是企业不断发展壮大的原动力，为激发班组成员的创新能力，积极参与公司举办的各项创新活动，提高员工创新积极性。

1、班组创新管理主要指对创新活动的管理，旨在树立全方位创新理念，建立创新机制，倡导学习和提升个人工作技能，利用资源配置上的倾斜，加强班组成员创新方面的训练，提升员工创新技能。

2、班组创新实施的时间和频次 班组创新活动应渗透于班组活动的每一时刻，贯穿班组项目工作、日常工作的始终。配合公司开展的创新活动，班组创新活动应与公司创新活动保持同步，开展季度或创新激励行动。

3、班组创新的适用对象 班组创新适用对象为班组全体成员，每个班组、每个员工都负有创新的使命。班组长(或班组长指定的成员)、班组创新管理员负责引导班组的创新文化和成员的创新理念。

4、创新的目标 本班组建立创新管理制度，旨在建立人人有创新、时时有创新、事事有创新的创新制度，争取做到每人每季度有一条创新提案；班组每年向公司申报一个创新成果。

5、积极参加公司创新活动

5.1、公司创新活动目前主要有技术创新、业务创新和管理创新活动。各类创新活动根据所处阶段又可以分为创新提案、创

新项目和创新成果。公司员工可以通过创新活动管理系统、电子邮件等多种方式申报创新提案。创新提案提交后，将进入评选、孵化阶段，优秀的创新提案经过完善、优化和孵化后，可以形成成熟的创新项目，即进入实际实施阶段，经过推广应用、取得一定效益(包括经济效益、社会效益、管理效益等)后，形成了创新成果，即可参加省市公司组织的创新成果申报。

5.2、班组的创新活动一方面表现在积极参加省公司、各地市公司创新活动，做好创新的培训、宣贯和辅导。另一方面，班组内部也可以举办一些创新比赛和创新活动评比活动。

5.3、创新提案的数量、质量可以直接与班组个人绩效挂钩。

6、创新工作开展方式

6.1、全系班组成员要解放思想，勇于打破常规，在各项工作中能认真总结找出可创新改革之处。

6.2、认真学习各种创新经验和创新工具方法，用心思路、新工具、新方法的工作方式。

6.3、每周召开一次创新例会，在会议中大家可以畅谈创新，互相学习，互相补充，互相完善。

6.4、设立一名创新激励员，负责评审本班组的创新题案，并激励班组创新活动的顺利、持续开展。

6.5、每个季度最后一天上交创新题案。

7、奖励和考核

7.1.积极参与班组建设，积极对班组建设和发展提出自己的意见和建议，班组将根据其日常表现，奖励当月绩效分2-4分；

7.2.关心班组建设，对班组建设提出合理化建议，得到公司认可并采用的，班组将根据公司意见，给予一定的物质奖励，或奖励当月绩效分2-4分。

五、班组质量管理制度

1、本班组质量管理的目标

实现班组质量管理最稳定化、最优化。

2、质量管理实施的时间和频次

质量管理是一个持续改进的过程，需要全体班组成员日常工作中紧紧围绕班组标准化工作即流程规范化、产品标准化、管理标准化这个中心。

3、班组质量管理的适用对象。

班组质量管理适用班组全体成员，班组长（或班组长指定成员）要求全体成员日常工作中严格按照班组质量管理流程、制度执行，并对执行的情况进行打分，适当给予奖励。

4、班组质量管理的主要内容

4.1、对班组成员进行质量管理方面的日常培训，树立班组成员的正确意识；

4.2、维护班组质量管理建设，保证班组日常工作的正常进行；

4.3、爱护公共卫生，营造一个舒适洁净的办公环境； 4.4、对外来人员的接待体现移动特色，不卑不亢，谦和大

方。

5、班组质量管理的要点

5.1、掌握质量要求。班组成员必须熟悉公司各项规章制度，按质量要求执行，特殊情况应上报领导决定处理办法。

5.2、质量流程记录填写和维护。班组应当对于本班组负责的流程环节所应填写的工作记录，班组应当制定专人完成记录填写工作，并做好记录的整理和维护。

5.3、质量指标统计、分析和评估。对于班组负责的工作质量指标，结合部门要求和工作实际需要，进行定期定量化统计、分析和评估。利用每月班会，由组长主持开展质量分析改进会，根据质量目标及报表、采用鱼骨等工具，分析各周期质量情况，有负责人制订改进方案，在班会上讨论确定并实施。

5.4、改善质量达标情况。对于流程执行中出现的问题和工作质量不达标的情况，班组应当分析原因，提出改进方案。必须时填写纠正预防措施通知单。

5.5、充分运用QC小组等质量管理工具。班组可以成立QC小组进行攻关或创新以达成目标或提出解决方案。QC小组定期对难题进行集中攻关，逐渐形成“人人为事，能者为师”的班组氛围。QC小组定期与班组进行技术交流，共同发现、解决问题，不断改进质量。

5.6、工作质量总结。充分运用QC小组等质量管理工具班组可每半年开展一次立项对标挥动，对工作进行总结，对理想中班

组的工作质量进行对比分析，研究差距与不足，并在工作计划中制定改进计划，并完成一篇PDCA案例，促进自身工作质量的不断提高。

山西煤炭运销集团沁水 峪煌煤业有限公司

班组创新激励机制 篇2

1.电网建设工程项目的特点

在经济发展新常态下, 电力企业正在发生重大阶段性变化。经济增速“换挡”, 电力消费增速放缓, 需求不足, 产能过剩, 发电侧竞争加剧。同时, 随着社会经济结构的转型与日益发展, 基建项目也呈现类型众多、手续繁杂、专业性强的特点。除变电工程、线路工程等基础类型外, 排管、电力设施迁改、用户外部工程等延伸工程也越来越频繁, 并成为电网建设的重要组成部分。

电网建设是一项复杂的系统工程, 需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程, 不同阶段涉及到的工作内容差异性较强, 客观上需要各阶段人员的相互协调与配合。因此, 为保证电网建设的技术方案可行, 施工过程可控, 安全质量可靠, 在工作过程中纵横管理界面的协同运作至关重要。

2.“三集五大”建设管理体系下组织模式分析

为适应新时期电网建设特点, “三集五大”管理体系下的“大建设”专业不断推进, 并向“集约化、扁平化、专业化”方向发展。在构建覆盖建设全过程的专业体系方面, 形成工程前期、安全管理、过程管理、技术管理、技经管理、招标管理、档案管理以及合同管理等专业特色鲜明的岗位, 全面对接建设部纵横管理界面的业务衔接与过程管控, 成为支撑建设管理体系的专业力量。

同时, 建设部下设电网建设班, 负责电网建设项目的具体执行工作。新工程项目启动时, 将抽调电网建设班成员组建业主项目部, 全面主持项目的后续工作。该模式为基建项目的开展提供了组织基础与人员保障, 但是, 倘若各项目部协调不畅, 容易造成班组成员在不同项目部中的沟通、操作等负担过大的问题。

3.“五位一体”协同机制在电网建设中的作用

“五位一体”协同机制是以流程为主线, 将职责、制度、标准及考核与具体的流程环节进行匹配, 解决跨专业、跨部门、跨层级问题的管理协同体系, 也是国家电网为推进基层组织各专业管理部门协同工作、加强体系完善、构建常态机制的创新手段。“五位一体”协同机制能够确保各专业管理工作围绕“端到端”业务流程将岗位职责、管理制度、工作标准、考核要求等相互印证, 消除矛盾点、重复点与空白点。并且在流程不断优化完善的过程中, 能够将管理的触角深入到末端组织单位, 推动新的管理要求在基层落实。

二、基层建设管理体系存在的问题

1.电网建设班标准化建设有待进一步提升

电网建设班是电力建设的基层管理组织, 也是企业组织电网建设活动的基本单元, 它承载着将电网规划由设计转变为实体, 实现规划落地的职责。在电网建设新常态下, 基建工程项目种类多, 人员随项目变更频繁、专业工程的基础积累与创新积累薄弱。另外, 电网建设班主要精力仍在项目建设上, 班组的精益化管理水平及标准化建设仍需要深入规范。

2.业务流程衔接尚需优化

在具体业务流程方面, 由于班组与职能部门职责界定不明确, 管理协同性仍需优化。班组作为基础的业务执行部门, 应弱化其职能部门、管理层级和内外沟通协调方面的大量工作, 提高班组业务流程的精炼性, 顺畅性以及业务覆盖面, 进而促进班组的协同工作效率。

3.人员素质参差不齐, 有待提高

作为基础的生产单元, 基建工程项目涵盖人员众多, 项目人员的学历背景、知识结构、年龄结构、工作经验、能力水平等各方面均存在一定的差异性, 往往造成对问题角度及深度的不同理解, 影响项目的正常开展。班组应强化专业人才后备力量建设、引导班组成员的自身发展, 提升班组综合素质水平。

三、电网工程建设管理模式创新路径

1.创新工程项目建设的组织模式

为应对电网建设班现有组织模式在具体施工过程中的不足, 城东供电公司创新电网建设班的内部组织架构, 形成了基于电网建设班原班成员的三个业主项目部, 并明确各业主项目部所负责的工程类型。在该组织架构下, 建设部分为三个层级, 分别为领导层、建设专业骨干支撑层及业主项目部层。领导层以建设部主任为主要负责人, 两位建设部副主任分别监管质量管理及协调管理。建设专业骨干作为支撑保障层, 形成了涵盖安全、质量、过程管控等八大模块的支撑体系, 从而为专业化推进基建工程提供有力支撑。业主项目部层包括三个项目部:第一项目部负责输变电工程、第二项目部负责电源线及新三类工程 (排管工程、业扩工程及线路迁改工程) 、第三项目部负责10k V同期出线工程。同时, 分别为每个项目部设置建设协调、安全管理、质量管理、造价管理等不同岗位, 电网建设班内的成员根据自己专业技能分配到各项目部的具体岗位, 为业主项目部执行具体项目提供组织和人力保障。 (工程管理组织架构图见图1) 。

为加强电网建设班标准化建设, 促进业主项目部管理人员综合能力提升, 城东供电公司从工作过程管控、安全质量管理、创新活动、绩效考核等方面规范电网建设班的标准化体系建设, 形成《电网建设班标准化建设作业指导书》, 为班组的基础性管理工作提供了理论指导。

2.规范建设专业支撑体系

电力建设项目具有过程性, 不同阶段涉及不同的工作内容, 客观上需要各专业相互衔接与协调。为有效支撑电力建设过程性控制, 城东供电公司建设部系统性分析建设专业体系内容, 形成了工程前期、安全管理、过程管理等八大专业职能支撑模块, 并明确相应职能岗位的具体工作内容, 形成了连接纵横管理界面的连接轴, 为各项工作的上下级衔接、同层级协调奠定了基础。其中纵向管理界面是指各职能专责与建设管理单位及业主项目部之间的管理界面;横向管理界面是指各职能专业之间以及与相关部门之间的管理界面。该骨干力量形成了建设部在公司内部的部门间协同以及建设部内部上下协调的人力资源保障。

为强化内部管理, 提升工作质效, 城东供电公司积极组织技术骨干, 形成专业创新团队, 并以此为平台, 在各自专业领域探索相应的管理创新机制, 取得了良好的成效。例如, 在安全质量管理方面形成“三个一, 一个二”工作机制 (一项机制 (安全质量巡视工作组巡视机制) 、一项研究 (质量通病研究) 、一个平台 (千里眼现场远程监控平台) 、二项标准 (验收标准、质量标准) ) , 该创新工作机制以安全质量巡视工作组为依托, 制定细化的质量标准及验收标准, 并将项目检查、通病研究、远程监控、项目验收融合成一个有机整体, 在项目部工程实践中取得良好应用效果。通过专业骨干力量与班组成员搭建的创新平台, 形成了专业骨干与各业主项目部之间“合作创新、资源共享”的创新机制, 激发了建设部成员的创新活力, 有效地提升了部门的创新管理水平。

3.完善班组标准化管理

为进一步完善电网建设班的标准化管理, 城东供电公司建设部从班组建设的系统性出发, 结合班组管理实践, 从班组基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、激励机制等方面构建电网建设班标准化管理的完整体系。其中基础建设是班组建设的骨架, 涉及班组岗位及人员设置、岗位职责、资料管理、信息管理等基础内容。班组标准化建设内容力求覆盖班组的全部日常作业活动, 从班组的管理模式、工作能力、专业素养、民主生活等方面着手, 并加强班组的激励考核机制建设, 从而形成全方位、系统化的班组标准化建设体系。

4.强化“五位一体”协同机制建设

“五位一体”协同机制倡导以“端到端”业务流程为核心, 将职责、制度、标准、考核匹配到流程环节, 为建设管理体系核心管理要素的拆分重组、调整完善提供了良好的平台工具。城东供电公司将不同类型的基建工程业务展现为流程, 将制度、标准拆分并匹配到相应的流程, 将流程中某一环节的执行者定义为角色, 角色适当组合形成岗位, 并从流程中提取绩效指标、识别风险点、制定控制措施, 最终落实到岗位, 形成岗位职责, 以考核促进责任落实, 从而将流程与职责、制度、标准、考核、风控有机融合, 形成了业务流程顺畅、管理界面清晰的跨专业、跨部门、跨层级的协同管理体系, 增强了建设队伍的团队自适应、体系自优化的能力。

5.规范绩效考核与控制

为保证基建项目工作规范管理的正常运行, 城东供电公司不断强化考核管理。制定了业主项目经理工作规则, 将项目经理基本工作、工程完成情况、评优结果等进行量化, 并与其薪酬挂钩。在班组积分量化过程中, 结合信息管理系统, 将积分与当月绩效段位相挂钩, 每月进行考核, 有效的强化了工程管理与岗位绩效的融合。通过该创新机制, 一方面量化了具体工作内容, 激励部门员工的工作热情, 激发工作积极性与主动性, 另一方面也达到了工作奖励向高绩效员工倾斜, 切实做到多劳多得的目的。

四、结束语

城东供电公司创新基建项目管理模式, 以创新电网建设班内部管理模式为引领, 以“五位一体”协同机制为管理抓手, 形成以“优化组织架构”为驱动力、以八大建设专业职能骨架为纵向管理和横向管理界面的连接轴、以班组标准化建设为主体、以“积分制”为激励措施、以“五位一体”班组落地为目标的建设管理优化机制, 保证了各项业务在电网建设班组的全面落地, 提升了建设专业的整体素质与建设管理水平。

参考文献

[1]籍永峰, 李文强.新形势下变电运维班组建设策略[J].中国电力企业管理, 2014, (7) :50-51.

[2]刘清.“三集五大”新管理模式下电网企业生产班组安全管理[J].中国高新技术企业, 2014, (4) :152-153.

[3]毛婷, 杨敏祥, 李永东.班组自主管理新模式探讨[J].电力安全技术2012 (8) :68-70.

善用不花钱的班组安全激励 篇3

把赞美挂在嘴上

人们常说：“多大岁数的人都乐意听表扬”。每个人都有渴望被人赞美的心理，一旦这种心理需求得到满足，就能化为巨大的精神动力。班员的安全工作自信心和安全生产积极性许多时候正是通过班组长的赞美产生的。班组长要学会用欣赏的眼光看待班员，用欣赏的口气肯定班员，用欣赏的方法激励班员，善于给班员戴“高帽子”。比如，班员在某项安全工作中取得进步，不妨说上一句“你的工作很出色”，布置安全任务时多用“相信你一定能胜任这一工作”、“哥们辛苦了”等鼓励话；班员在某项安全任务遭受挫折时，可以说些“没关系，下次再来”、“这不怪你，你已经尽力了”等安慰话；向他人介绍自己的班员时，不妨用“这是我们班组的骨干”、“这是我们班组的能人”等夸奖话。总之，不要放过赞美班员的任何机会。不过，班组长在夸奖班员时要注意两点。一要及时。要把对班员的表扬与肯定融入到日常安全生产工作中，随时随地给班员以赞扬。二要适度。不能过分给班员戴“高帽子”，讨好班员，而要适度、恰当、实事求是。

放大班员的闪光点

“尺有所短寸有所长”，班组中每个成员都有自己的长处。班组长要善于发现、挖掘班员身上的闪光点，学习他们的长处，用放大镜来寻找班员的优点，用显微镜来看待班员的缺点。遗憾的是，有些班组长自我感觉良好，总认为班员不如自己，对下属过于挑剔。班组长对班员首先要有包容之心。对那些在安全工作上有缺点、能力差、与自己不投缘的班员，不要有成见，要容忍班员的不足，不求全责备，不苛求班员样样都要达到自己规定的标准。对班员在安全工作中应多看主流、看本质、看长远，不能只看支流、看一时、看表面。其次要学习班员的长处，“三人行必有我师”，班组长要勇于承认自己不如班员的地方，并通过虚心向班员学习来弥补自己的缺陷。当班员感到班组长在向自己学习时，会立刻被打动，并因感动而心甘情愿地替班组长在安全工作中把关。

相信班员会干得更好

家长们都知道，教育孩子最重要的方法是“赏识教育”，“好孩子是夸出来的”。欣赏是协调班组上下级关系的润滑剂，也是激发和调动下属安全生产积极性的动力源。班组长对班员要大胆放手，用其安全工作所长，为他们提供施展安全才华的大舞台，让班员崭露头角，大显身手。一要多信任。信任是无声的安全激励，信任比什么都重要。班组长信任班员的工作、相信班员的能力、信任班员的为人，这比什么奖励都奏效。二要多放手。班组长不要事必躬亲、大包大揽、一竿子插到底，而应把精力放在出安全思路、抓安全督办上，少些“冲锋陷阵”。三要多担待。班员在安全生产工作中难免出现差错，班组长要及时予以提醒，勇于为班员揽过，承担责任，帮助班员渡过难关，打消班员思想上的顾虑，以宽容的态度帮助班员总结教训、分析原因、找准症结、避免犯重复性的错误，这比单纯的批评更易使班员自省、内疚。即使在安全作业中遇到“屡教不改”的班员，当班组长的也要保持耐心，要坚持以情感化。每个班员都是班组这盘棋中不可或缺的一颗棋子，他们能发挥什么样的作用，很大程度上取决于班组长。一个不懂得欣赏班员的班组长，很难赢得班员发自内心的拥护。首先要学会倾听。班组长经常听取班员对安全工作的意见和建议，不仅体现了班组长的民主作风，而且能使班员从中感受到自己在班组长心目中的价值，对班员提出的安全工作建议，不管是否正确，班组长都要认真倾听，切实可行的要虚心采纳和向车间反映，并迅速转化为自己的安全决策。不可行的也要肯定班员进言的勇气。其次要委以重任。欣赏班员如果仅仅停留在口头上，不仅作用有限，而且还显得班组长虚伪。委以安全工作重任是欣赏班员的真诚体现。

班组创新激励机制 篇4

桩西采油厂桩二生产管理区党委

桩西采油厂桩二生产管理区组建于1998年4月，现有职工735人，管理着615口油水井，年产原油43.7万吨。下设6个基层队，拥有采油班、综合班、大站、资料室及后勤班等五大类53个班组。我们针对地处滩海、井距远、班组分散的特点，始终把班组作为一级团队来建设，努力构建管理区、基层队、班组三级联创的长效管理机制，激发了班组建设的生机与活力，提升了班组建设管理水平。我区先后获得油田“基层建设先进三级单位”、“文明建设先进三级单位”等称号，有2个班组被评为“全国质量信得过班组”。

一、构建班组争创机制，确保班组建设常抓不懈

班组是企业的细胞，是发展、改革和稳定的最基本的承载体。我们坚持把班组建设作为“三基”工作的重要内容，积极探索班组争创机制，促进了班组建设工作扎实有序进行。

一是加大投入优化环境，为班组建设提供基础保障。我区70%的班组远离队部，职工24小时驻岗，班组就成了一个最小的生产管理单元。只有创造拴心留人的环境，才能增强班组的凝聚力和战斗力。为此，我们把班组建设纳入党委工作的重要议事日程，围绕油田提出的创建“五型班组”目标，构建了“三级联创、上下联动”的班组建设管理机制。坚持重心下沉，着力点前移，主要领导带队深入班组调研，摸清现状，制定规划，每年挤出一定资金，用于班组的环境建设。在工作环境上，按照5S标准，统一为所有班组配置了桌椅、资料柜等配套用具，制作了管理制度牌，健全了岗位责任制和流程图，设立了安全警示牌，为所有班组安装了空调和纱门、纱窗，为24个采油班组配备了巡井专用的电动车和GPS巡检定位仪，维护了职工安全，降低了劳动强度，改善了工作环境。在生活环境上，牢固树立“最好一餐在食堂”的新理念，开展“厨艺交流”，推行“每周食谱”，营养搭配更加科学，膳食结构更加合理，饭菜质量不断提高。针对前线职工都在班组就餐的实际，我们为所有班组配置了饮水机、微波炉、保温饭盒等生活用品，确保让职工“吃得好、心情好、工作好”。在文化环境上，开辟了“班组文化园地”和形势任务教育栏，配备了“阳光队务夹”，定期将《胜利日报》、《桩西人》等报刊下发到班组，较好地满足了职工的精神文化需求，营造了管理有序、舒心怡人、融洽和谐的人文环境。

二是开展“红旗优胜班组”创建活动，为班组建设注入活力。为充分调动班组争先创优的热情，2006年，我们开展了“红旗优胜班组”创建活动，制定了《创建“红旗班组”、“优胜班组”实施方案》，分班组类型制定量化标准和考核细则，注重核心的可比性经济技术和管理指标。“红旗班组”的标准条件是达到素质、管理、效益“三个领先”；“优胜班组”的标准条件是具备思想、技能、环境、管理和指标“五个优势”。坚持每月组织注采输、地质、安全、政工等系统人员对所有班组进行检查考核，重点检查现场管理和各类指标；每季度对月度检查结果进行汇总公示，根据四个季度的指标总评情况进行年度排序，每年从五种类型班组中评出5个“红旗班组”和10个“优胜班组”，分别给予1000元、500元的奖励，营造了浓厚的争创氛围。采油8队老163井组采油班践行“情系滩海，浪里淘金”的团队精神和“爱井如子，呵护未来”的理念，强化精细管理，采油时率达到97%，自然递减率控制在9.47%，今年被推荐为油田“红旗班组”，并荣获“全国质量信得过班组”称号。

三是建立落实干部承包班组制度，形成推进班组建设的整体合力。为建立自上而下抓班组建设的机制，我区推行了机关和基层干部定点联包班组制度。规定机关干部每月下承包班组活动不少于1次，基层正职干部每月不少于3次，副职干部不少于8次。建立了包班跟踪卡，将包班工作与干部业绩考核挂钩，激发了干部下班组、摸实情、办实事的责任心和主动性。我们认真开展“带下去、带回来”的跟班活动，坚持把素质作风、标准规范和上级精神带下去，把班组职工拼搏奉献精神、思想状况、意见建议和隐患问题带回来，有针对性地制定解决措施和办法。承包桩104接转站的机关干部汪长贵，在与职工一起劳动的过程中，了解到来液量不稳易造成输油泵自停，预警指令无法发出。他马上组织技师俱乐部成员进行攻关，研制出了“输油泵自停报警装置”，在桩104接转站试验后效果良好，并在3个接转站推广。今年，全区包班干部共为班组解决难题81个，推动了班组创建工作。

二、构建班组绩效管理机制，提升班组管理水平

基层队是班组建设的责任主体，班组自主管理能力是基层队执行力的具体体现。我们探索实施班组绩效考核管理机制，促进了班组的自主管理、自我提升和自我发展。一是实施以单井承包为主体的班组分类绩效考核机制。我们按照基层队、班组和职工三个层级，制定了《管理区绩效考核办法》，以基层队为依托，以班组为考核单元，实行了班组分类考核机制，使班组成为责权利的主体。其中，综合班重点考核施工质量和服务满意率等指标；大站班组重点考核能耗指标；资料班重点考核井区产量完成和资料全准率等指标；后勤班组重点考核服务满意率等指标。如对采油班组，实行单井承包到个人，分产量、成本、管理三大项考核，按照产量20%、成本15%、管理65%的权重，确定班组绩效。在考核上，班组对个人实行两次分配。第一次分配将职工承包单井的产量、成本和管理贡献系数纳入总岗点考核，体现效益优先。在第一次分配的基础上，每名职工拿出400个岗点参与班组内部的工时考核，体现多劳多得，调动了职工精细管理的积极性。采油6队桩137采油班结蜡井产量占全队总产量的64.7%，为确保油井稳产高产，班长李拥军总结实施了清蜡洗井、洗井前后分析、连续加药优化和油井停井操作“四个到位”管理法，累计优化洗井方式和周期12井次，连续 8个月无躺井。今年以来，我区班组职工培养长寿井86口，占总井数的32%，提增产和降本措施263条，增油2620吨。

二是认真执行“四检制度”。为确保班组管理制度的有效落实，我们严格执行岗位职工自检、班员互检、班长旬检、采油队专检为主要内容的“四检制度”。一是岗位职工对照《油水井站管理检查标准》，每天巡检不少于4次，并填写质检表。二是班员利用交接班进行互检，采油班每天8∶00和16∶00两次交接，共同检查后填写交接班记录；大站、后勤班组每天8∶00交接，实行对生产动态、存在问题、安全隐患和注意事项的“四交接”。三是班长每旬带领本班骨干对问题整改情况进行检查，督促整改落实，并作为分配工时质量考核的依据。四是采油队每月抽调干部和班组长，对各班组进行专项检查，将检查出的问题及时填写《问题反馈卡》，职工自己能解决的问题进行现场整改；需班组解决的，班长组织人员共同解决；需要上级解决的，落实到分管干部协调解决。在考核上，检查结果按照上旬30%、中旬30%、下旬40%的权重，确定班组检查分数，纳入月度考核。同时，坚持举一反三，利用《班组经验共享简报》，把发现的典型经验进行总结，突出问题进行解剖。在推荐先进名额上，每季度每个队分班组类型确定推荐“红旗班组”和“优胜班组”，从而调动了班组争创的积极性和主动性，促进了各项制度的执行落地和管理水平的提高。

三是落实以自主管理为目标的班组运行管理机制。我区海岸线长达30千米，井站位置偏远，点多面广，班组的自主管理是实现班组正常有序运转和水平提升的有力保障。结合各班组实际，我们推行了以“自我计划、自我实施、自我检查、自我改进”为主要内容的班组“四自”运行管理法。各班组通过本队每天的 “电子送班”形式，了解天气及潮位状况，产量、成本等指标完成情况，以及当日重点工作，自主进行安全风险评估，合理安排工作。岗位职工利用远程自动化监控系统，即时提取承包油井的示功图、液面、电流等参数资料，认真分析对比，及时判断设备和油井生产状况，提出优化参数建议。同时，坚持召开“主题班会”，集思广益，共商班组管理的措施。通过实行班组“四自管理法”，实现了“三不推”，即能立即整改的不推延、能自己整改的不推脱、班组能整改的不推诿。桩104接转站提出了“像爱护心脏一样爱护我们的设备”的管理理念，职工探索运用注射器给设备每一个部位注入润滑油等措施办法，使设备完好率达到了100%，资料全准率达到了99.4%。该站先后被油田评为“设备管理优秀泵站”和“安全经济运行泵站”。

三、构建职工能力提升机制，为班组建设提供智力支撑 职工素质是班组建设的根本。我们从班组长培养、搭建学习的平台、开展全员动态分析三个方面入手，努力提升班组职工的能力素质，促进了班组建设工作水平的持续提升。

一是建立班组长培养机制，带动班组学业务、练技能。班组长是班组的“领头雁”。为了选配好班组长，我们推行了班组长公开竞聘制度，按照民主评议、基层党支部推荐、组织考察批准的程序和“技术精湛、责任心强、作风过硬、能团结人”的选拔标准，选拔任用学习型优秀职工担任班组长。积极搭建班组长成长平台，在工资奖金、入党提干、评先树优、外出疗养等方面向优秀班组长倾斜，进一步激发了班组长学业务、练本领、干工作的热情。目前，全区57名班组长全部通过竞聘上岗。为充分发挥班组长的技术优势，我们在全区开展了班长与新分配青工“师徒结对”活动，做到教知识、练技能、传经验，促进了班组长和青工的共同成长。近两年来，全区有5名班组长入党，23人通过班组长岗位锻炼后竞聘到基层干部岗位，涌现出2名中石化和油田劳动模范，有1人在油田技能大赛上获采油工金奖，有11位班组长在采油厂职工技能大赛上获得名次，3人获擂主称号，13位班组长被聘为高级技师和技师。二是搭建学习的平台，促进班组职工素质的提高。我们以创建学习型班组为载体，建立了学习型、知识型、技能型、专家型“四型职工”评选机制，将职工学习的成效与评先树优、技师考评挂钩，每月将职工学习成绩按照5%的比例纳入班组绩效考核。我们还建立了“电子培训室”，6个基层队全部配备了微机和投影装置，管理区组织专门人员，按照不同班组类型，将标准化操作、故障判断处理、安全环保知识等内容制作成多媒体课件，通过管理区网络培训基地，在基层队分不同班组类型进行培训，增强了班组培训的实效性。针对基层队偏远，职工乘车时间较长的实际，开设了“车厢流动课堂”，将油田、采油厂和管理区的形势任务教育内容、整体工作部署和生产经营任务等信息，统一制作成数字视频，利用车载音视频装置进行播放，为班组职工了解形势、明确任务提供了可靠保证。充分发挥管理区技师俱乐部、基层队攻关小组和班组骨干的作用，围绕生产疑难问题，联合开展小改小革活动。近年来，全区共获得国家级奖励19项、省部级奖励10项、局级奖励47项，采油4队被评为“全国职工创新示范岗”。

班组长考核机制范文 篇5

一、职责： １、安全员：

①、抓好工段安全工作，做好非常规作业当中安全措施的落实并做好监护。②、每天对人员操作标准化执行的检查，对人员习惯性违章纠正并进行通报考核。

③、每天对“三化”检查、考核、通报及各类事故处理和通报下发并组织学习。

④、做好人员的业务知识培训计划并按计划落实。

⑤、组织召开个班的安全活动，并督促检查各班组创建学习型班组活动计划的有序进行。

⑥、做好人员防暑降温工作，确保防暑降温设备的正常运转。⑦、对区域设备设施和安全装置的检查和完善。⑧、抓好班组建设工作，组织好上岗资格考试。２、设备点检员：

①、协助段长做好对区域设备设施的检查点检，并对存在的问题下发隐患通知单，递交维修工段，并跟踪各类隐患的整改及质量。

②、对各班组反馈的设备问题进行汇总，分析、汇报提出整改措施。③、跟踪检查各班组的目标措施完成情况，每天“三化”几条，小组考核是否通报。

④、组织好个小组的月中总结会，月末总结会，并对各小组存在的问题进行点评，提出整改措施。

⑤、月底做好优秀点检人员和优秀班组的评审工作。⑥、对员工每月进行一次设备专业知识的培训。３、班长：

①、每天班前会对当班生产情况进行通报，对当班设备操作上存在的问题进行强调，班中对人员标准化执行情况进行检查通报，班后会对当班生产情况进行总结分析，存在问题进行整改。

②、传达工段理会的会议精神并落实。③、每天对关键设备（炉前１＃２＃６＃７＃８＃９＃１０＃，过渡２＃３＃４＃５＃）的检查点检。

④、对当班设备定检修的协调安排，并做好安全措施的落实监护。⑤、对班中设备故障的联系协调处理及汇报并做好监护。

⑥、对生产调度室提出的生产过程中的各类问题的协调解决及汇报。⑦、组织好创建学习型班组活动计划，抓好班组建设。

⑧、做好新工的培训工作，按工段培训计划有序进行，并保证培训效果。⑨、月底按时将考核交到工段，目标每月２８号前，总结、考核３０号前。⑩、检查、督促各小组现场的清理按计划进行。４、组长：

①、班前班后会负责人员劳动纪律及军事化管理，并强调操作中的注意事项。

②、对人员的交接及设备点检情况进行认真检查，考核、通报。

③、班中对区域设备的点检不得少于２次，发现问题汇报设备组及工段长。④、接班后两小时给段长汇报设备点检情况。

⑤、班中认真检查人员标准化操作情况，发现问题及时纠正。⑥、做好新工的培训工作，并对班中师傅监护情况进行检查。

⑦、设备定检修车辆的联系协调，并做好安全措施的落实和监护工作。⑧、设备发生故障后车辆的协调，组织实施抢修并做好监护。⑨、组织好小组的创建学习型班组活动的按计划进行。

⑩、组织好小组的月中总结会和月末总结会，对存在问题采取措施。⑾、做好每月小组的考核，并按时上交大班。⑿、对所划分区域现场的清理按时进行。

二、实施办法：

１、每月根据小组完成情况依据生产、设备、技术、安全进行汇总与职能科室考核评选名次，荣获第一名的组长奖励２００元，住院奖励５０元（科室考核除外）。

２、根据各小组完成情况及班长自身工作业绩，汇总大班完成情况进行排名，对于优胜班长第一名奖励３００元，第二名奖励２００元。３、对于一季度评出的优胜班长奖励５００元（）。

４、炉前操作人员全月无洒铁洒废钢奖励５０元，小组月洒铁数≤１次，全月无影响、无事故，组长奖励１００元。

XXX煤矿班组建设管理机制 篇6

1、加强班组日常管理，做好班组建设工作，完成月度生产任务，并根据生产任务完成情况按照有关分配制度进行工资二次分配。

2、严格按照班组长选拔标准作好班组长选拔工作，从德、勤、能、绩等方面综合考察班组长人选，真正把群众信任、有责任感和工作能力的员工选拔担任班组长工作。

3、班组建立、健全各项安全生产责任制，明确班组长的班组安全生产第一责任人职责，全面管理该班组安全、生产工作。

4、班组建立严格的劳动纪律，保证班组成员正常出勤。用劳动纪律约束、管理班组成员。认真执行矿队考勤制度，不旷工、迟到、早退。

5、班组长与班组成员建立严格的安全生产责任状。在责任状中应明确规定班组长和班组成员的安全生产职责。

6、班组建立完善的包机责任制。在包机责任制中明确包机组成员的责任和权利，班组长有权按照相关标准进行检查、督促班组成员落实包机责任制。对因责任落实不到位的，班组长有权根据有关管理制度对班组成员进行处罚。

7、班组应建立健全安全检查制度，班组群安员要切实负责，对所在班组工作中存在的安全隐患要及时进行检查，处理，并监督班组长、班组成员的安全行为；对重大隐患有权提出停产整改意见，并监督整改措施的落实和整改结果反馈。

8、班组应加强凝聚力，班组长团结、协调班组成员工作，充分发挥班组成员积极性，创造性的完成生产任务。

9、班组应经常开展班组成员轮岗制度，把班组成员培养成“精一门、会两门、懂三门”的复合型一专多能人才。

班组管理透明机制

1、班组应严格执行矿、队厂务公开制度，实行班务公开。

2、班组长选拔任用透明。区队在班组长任用上要严格按照选拔标准进行选拔班组长人选，且选拔从德、勤、能、绩等方面进行综合考察，把群众公认的、工作能力强、责任心强的员工、并在厂务公开栏公示一个星期。

3、班组管理制度公开。班组长要及时组织班组成员学习各种管理制度，使班组成员了解、熟悉制度，严格按照规章制度落实每一项工作。

4、班组分配制度公开、透明。班组长应根据分配制度坚持每日对当日工作完成情况进行总结、分配，并且上墙公布，作到日清日结；在特殊情况下在不超过第二个工作日把当日工分分配公布给当班成员；班组长应及时在每月月底对全班生产及分配进行公开，且上墙公布。

5、班组奖罚透明、公开。班组长根据各级部门的考核，公布对当班成员的奖罚，且力求讲法公正合理，执行有效。

6、班组评优、选先等福利活动公开透明、公开。班组要公开评优、选先工作标准，本着公平竞争原则在班组成员中公开进行。

班组人员激励机制

1、班组建立班组成员激励机制，充分发挥班组成员工作的积极性和创造性，超常发挥班组成员的聪明才智，为完成工作任务而努力工作。

2、班组应对班组成员生产技能进行综合考核，对技术高、完成任务好的成员，予以奖励，鼓励其工作积极性，在全班形成一个赶、学、比、超的良好氛围。

3、班组分配充分利用经济的杠杆作用向技术难度大、安全责任大的岗位倾斜。

4、班组每月应根据班组成员在安全素质、技术素质、完成任务等方面综合考核后，评选出优秀员工进行适当奖励。优秀员工连任的在第二个月中给予加倍奖励，并且把优秀员工评选次数纳入评优、选先依据之一。

5、班组在评选优秀员工的同时，每月评出一名最差员工，最差员工要给予适当处罚，连续三个月被评为最差员工将给予停工学习处理。学习结束上岗后，仍被评为最差员工的班组应劝离工作岗位，交回矿劳人部门重新分配工作。

6、班组建立技术、安全一对一结对活动。在班前会上由当班班长宣布结对 情况，并且明确结对双方责任与义务。结对原则是老师傅与新师傅结对、技术好与技术差结对、细心人和粗心人结对、急躁人和谨慎人结对，充分保证班中生产安全顺利进行，班后进行总结，根据具体结对情况进行劳动分配。

供电所班组建设激励管理浅议 篇7

1 实施目标激励

供电所与各个班组签订近期和远期的工作目标，以目标激励班组成员的进取心理，激发班组员工的责任感、使命感和荣誉感。集体荣誉感的组成因素有三点：一是成员对其他成员的信任，二是得到其他成员的信任，三是对所在班组的深刻认知。可以将日常工作细化分别交给每个班组成员，相互配合完成工作任务。通过配合与合作，自然会形成一定的信任，集体的荣誉感也就更加强烈，有利于近期和远期目标的实现。

2 实施行为激励

“喊破嗓子，不如做出样子。”班组长作为班组各项工作的带头人，其自身行为的激励具有其他激励所不能替代的特殊作用。班组管理和建设很重要的一点就是班组长的综合素质和领导能力，不仅要有解决问题的能力，而且要有“工作讲带头，作风讲民主，分配讲公平，批评讲方法，活动讲时效，做事讲风格”的精神，为实现科学、规范、高效的班组管理打下基础。

3 实施情感激励

一要建立谈心制度，班组长要经常与班组成员开展谈心、交心活动，了解他们的疾苦，切实帮助，排忧解难，通过对班组成员的情感投资，发挥其内在的潜力。二要不断完善民主管理制度，实行“八上门”：实现安全生产，报喜上门;矿工缺勤，帮教上门;伤病住院，看望上门;工作情绪低落，原因查找上门;家庭发生纠葛，调解上门;生活发生困难，送温暖上门;恋爱、婚姻遇有波折，做工作上门;生日、结婚等，贺喜上门。营造出员工知情、明理、释疑、顺气的积极效应，从而使班组凝聚人心，形成合力。

4 实施榜样激励

作为班组长，要善于发现典型，树立榜样，扶正祛邪，抑恶扬善，努力消除班组中的嫉妒心理，从而形成文明、健康、向上的班组气氛。坚持业务学习，开展岗位练兵，提高专业技能，实现班组整体综合素质提升。要引导班组成员树立积极、健康、向上的人生观、世界观和价值观。利用每年的技术工人职称评定这一平台，在班组中形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。通过对技能水平高、责任心强，品德素质好的技工、技师发放证书，激发每个员工更好地发挥专长，潜心研究生产中的技术问题，使得班组的工作效率大幅提高。

5 实施分配激励

“四大体系”创新责任班组建设 篇8

责任、标准、对标、考评“四大体系”希望取得“看得见、摸得着”的成效：构建新的班组建设格局，实现“70%的任务交给管理层，30%的业务归班组”；以反映核心业务水平的可量化的指标衡量班组建设；在班组建设中引入对标管理，实行动态性考评；建立省公司至班组的四级管控与考核。

在国网公司社会责任管理的顶层设计方案中，班组建设向来被视为重要环节。一直以来，国网公司致力推进“领导表率、专业融合、班所建设、岗位发动”的社会责任根植模式，推动社会责任管理融入和服务班组建设和岗位工作，从源头上促进了电网企业管理强化，服务提升和价值创造。

在推动社会责任根植班组基础上，国网山东电力以最基础的班组单元作为切入点，打通、贯穿管理层级间责任，着力促进基于社会责任班组建设的“末梢回流”，努力找到一条班组建设的科学路径。构建上述“四大体系”旨在为班组减负，同时层层明确责任，事事明确标准，全面对标提升，量化评价考核。

在国网山东电力看来，“班组强则企业强”，坚持服务基层、夯实基础、锤炼基本功，切实为班组减负，全面提高班组素质和管理水平，也是促进可持续发展的题中之义。目前，国网山东电力正在开展第二批群众路线教育实践活动，将班组建设及其管理提升作为一项重要的战略任务，作为党的群众路线教育实践活动的重要课题。

划分责任田 抓住“牛鼻子”

——70%的任务交给管理层 30%的业务归班组

“对班组建设一直存在两个误区，一是认为班组建设是班组的事情，二是认为班组建设是工会的事情”。国网山东电力工会主席杜军认为，班组建设的问题根子在上面，其实，省、市、县公司管理层，各专业部门，专业室和班组等，都在班组建设中承担着重要职责。过去，班组建设评价过多地倾向检查班组，而忽视了管理层面承担的职责和任务。

对此，新的责任体系旨在明确“谁来干、干什么、怎么干”，即是要厘清各单位、专业部门、基层专业室及班组在班组建设中的职责，做到“谁的责任交给谁”。

在充分听取基层班组建议意见的基础上，国网山东电力重新划了班组建设的“责任田”，形成了《班组建设评价细则》《班组对标指标体系》等7个支撑文件，把班组建设纳入专业管理范畴，构建了“公司统一领导、班组建设办公室牵头协调、部门分工负责、各单位组织实施、班组全员参与”的班组建设格局。

新格局把不属于班组的70%的管理工作从班组剥离，30%的核心业务留在班组，班组负担明显减轻了。同时，为了引导大家种好“责任田”，国网山东电力把班组建设管理纳入企业负责人业绩考核体系，并作为先进单位评选的重要依据。这样，就引起了基层单位“一把手”的重视，抓住了班组建设的“牛鼻子”。

本刊记者实地采访枣庄供电公司市中营业厅、滕州运维检修站及乡镇供电所发现，管理部门和所属班组成员普遍对重新划分后的班组职责持有较高满意度，可以更加集中精力做好核心业务工作了。

“本子少了、电脑多了，会议少了、学习多了，检查评比少了，指导服务多了，”枣庄公司变电检修室党支部书记王耀对本刊记者说。该变电检修室成立了党政主要负责人任组长的班组建设工作领导小组，下设1个生产管理组、4个班组工作组，并明确了专业室和每个班组的专责人，力求落实好责任划分。

核心要突出 标准可量化

——134项关键绩效指标强化管控

评价一个班组，拿什么尺子去衡量？

国网山东电力的回答是：用班组核心业务这把尺子去衡量，而且这把尺子有清晰的刻度，其刻度就是能反映核心业务水平的、可量化的指标。

“把班组的关键绩效指标找出来，我们历经了自下而上、自上而下两个阶段。先让班组提，让基层单位提，再对比分析，让专业管理部门综合权衡。”工会干事闫斌介绍说，根据国网公司“三集五大”班组设置，国网山东电力最终制定47类班组134项关键绩效指标。

“开始有担心，怕班组建设与核心的安全生产有冲突，”运检部技术处处长王兴照曾经的顾虑没有发生，“挖掘出了班组的安全生产核心指标，明确了指标的量化途径”。134项指标看起来多，真正具体到一个班组并不多，像配电检修班，只有状态检修覆盖率、缺陷消除及时率、检修计划完成率3个评价指标，正是这个班组的核心业务。

《班组建设评价细则》指班组建设标准体系的制成文件。厘清省市专业管理部门、业务实施机构和班组的不同职责，实行分类指导，分层建立生产管理、综合管理2类管理评价细则，生产检修、生产运维、营销现场、营销服务、业务支撑5类班组评价细则。

据介绍，有的标准虽然是对班组提出的，但责任在管理部门的，则会让管理部门负责。比如，提升班组信息化办公标准，要求班组微机配置达到班组人数50%，未达标的，要对省公司的科信部和市公司调控中心扣2分；班组办公桌椅未达到每人一套，扣后勤部1分。

建立班组对标常态运行机制

——251项指标 92.43%可采集

实现主要班组对标全覆盖，核心业务指标全跟踪，建立健全班组对标常态运行机制，这是国网山东电力以对标推进班组建设的主要目标，也是在国网公司系统创新开展班组对标工作并取得突破的尝试和努力。

为此，国网山东电力制定《班组对标指标体系》，明确2项基本信息、3项创新成效指标和251项专业指标的具体定义、采集方式、统计周期、计算方法和口径、管理职责、与班组的对应关系等。每类班组专业指标设置数量为4到6项，体现各类班组核心业务业绩水平和创新能力，突出班组业绩提升重点。

251项指标，会不会加重班组负担？国网山东电力用科技手段解决了这一问题，251项核心业务指标中，信息系统自动提取232项，占92.43%，非信息系统采集仅占7.57%。

“信息系统采集不仅减轻了班组的统计负担，更是一种导向。”营销部专工王鑫说，山东电力直供区的用电信息采集覆盖率、日均采集成功率、自动抄表核算比率均已达到98%以上，这说明，98%的抄表工作不用依靠手工了，大大减轻了营销班组抄表人员的工作量。而通过对上述几个指标进行对标，也引导各单位更多地应用信息手段解决管理和服务问题。

四级考核明晰导向

——考核结果重在应用

“考核是个指挥棒，”国网山东电力工会副主席宋士锋对本刊记者说，正是因为关键，他们在考核问题上更是着眼战略，统筹举措，反映斟酌。

考核体系方面，国网山东电力班组建设实行四级管控与考核，即省公司、市县公司、部门、班组，层层有考核。“我们人资部在班组建设工作中就有15项任务，如果完不成，部门绩效奖金、先进评比都要受影响。”人资部企业业绩考核管理专工李玉华说，考核让各个层级和单位高度重视班组建设。

落实到考核结果应用上，班组评价结果与人才选拔、升迁竞聘、评先树优、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。先进班组年度绩效考核A级员工比例适当上调5%；评为不达标班组，班组A级员工比例则下调5%。

作为一项基础长远的工作，班组建设离不开优秀员工的成长锻炼。“四大体系”支撑文件《关于加强班组长队伍建设的意见》明确提出到2015年，35岁及以下班组长将占到1/3；大学本科及以上学历达到1/2；具有中级及以上专业技术资格或技师及以上职业技能等级的超过2/3。

2014年以“重基础、补短板，标准化”为主题

自2013年5月至9月，国网山东电力班组建设“标准、对标、考核、综合”四个专业组分两个阶段开展分层分类调研和驻点调研攻关，完成《班组建设评价细则》等初稿，并在72个班组、26个专业室和17个部门进行验证。在广泛征求公司系统意见，修订完善325条次后，“四大体系”在当年9月发布试运行，并于2014年正式运行。

本刊记者获得的上述调研报告指出了此前班组建设存在的数项问题，涉及各单位班组建设不均衡、班组管理职责不清晰、班组负担较重等等。现在看来，“四大体系”运行的成效已初步显现，上述问题正获得逐步的解决。

“虽然近年来公司系统不断加强基层管理，但总体来看，公司管理的薄弱环节在基层，难点在班组”。“必须从根本上，从体制机制上解决问题”，这就是山东电力的结论。

“四大体系”鼓励员工创新创效，一线员工创新成果不断涌现。2013年，国网山东电力共获得专利授权1158项，平均每天诞生3项专利，比2012年增长46.6%，其中由一线班组研发的新型实用专利占有相当比重，并且已有389项职工技术创新优秀成果在全省大力推广应用。

同时，新的管理体系理顺了不同管理层级的职责划分，激发了各级管理者履职尽责、服务班组的活力，提升其服务能力和水平。“班组建设新体系从根本上解决了班组建设和管理中存在的问题，通过大幅度地减负，让班组有更多的时间和精力开展核心业务，这对班组来说是一场管理革命，对企业发展具有重大意义。”国网山东电力总经理李同智如是说。