财务战略与风险管理

财务战略与风险管理（精选9篇）

财务战略与风险管理 篇1

要做到合理定位财务战略，准确构建财务战略思想，确立财务战略目标和财务战略重点，制定有效的财务战略措施，必须统一其先进性与可行性，密切衔接其长期、中期、短期目标以及科学地预见财务管理的变革趋势，顺应财务变革发展的需要，才能寻求到突破实施财务战略障碍的路径。当前，财务管理的目标和财务管理的内容已呈现如下的趋势：

1.财务管理观念由封闭型转向开放型。

知识经济的发展，使各国经济相互渗透、相互交流日益频繁，各国经济运行方式和发展的差异日趋缩小，财务管理学国际一体化已是大势所趋。因此，财务管理人员应树立开放意识，在准确把握国情的基础上，借鉴引进西方财务管理理论，了解当代经济学研究的新成果，拓宽财务管理研究视野，提高我国资本市场效率，优化资本结构，提高投资决策水平，促进市场均衡，减少投资风险。

2.财务管理目标由“利己”型转向“利他”与“利己”的统一。

每个企业的行为只有有利于相关主体的利益，有利于社会利益的实现，才能使自身利益得到保障;只有互惠互利，才能共享知识。因此，追求企业效益与社会效益的统一，是知识经济时代企业理财目标的选择。

3.财务管理对象由企业内部向金融市场延伸，从有形资产为主转向无形资产为主。

经济全球化将使市场规模和容量达到一个空前未有的水平，使企业与市场的联系更加密切，传统财务管理的研究对象-企业再生产过程中的资金运动，应拓展到整个社会经济活动中的资金运动特别是金融市场的资金运动。因此，财务研究向金融方向延伸是财务管理发展的必然趋势。

工业经济社会发展依靠有形资产，随着社会财富生产过程中科技含量的增大，科技知识等无形资产要素在企业生产发展过程中将起到决定性作用。与此相联系，无形资产管理将成为财务管理的重点。

4.管理组织结构中由纵向层次结构转向横向网络结构。

知识经济时代，知识共享的信息技术网络遍布全球，标准化的财务、劳资信息可以通过计算机实时处理和提供共享，非标准化信息则可以通过信息网络由人脑决策，企业之间所获的各种信息与竞争都可在网上进行。这样，以集权为特征的金字塔型分工细密、管理环节复杂、成本高、效率低的纵向层次组织结构，必将被以分权为特征的管理层次少、结构紧凑、高效率的横向网络型组织结构所取代。

5.筹资战略模式由筹集资金转向筹集知识。

企业经营离不开资本，资金是资本，知识也是资本，知识经济拓宽了资本的内涵，知识成为发展经济的重要资本。如何筹集知识资本并对知识资本进行评估，预测分析其未来收益，将成为财务管理的重要起点。

6.投资战略模式由规模效益型转向知识效益型。

在传统工业经济时代，企业以扩大规模的粗放式经营作为追求效益的主要手段。知识经济时代，以知识进行投资的效益远大于以扩大规模为模式的投资效益。企业投资于何种知识，投资的经济效益如何评价，将成为财务决策的核心问题。

7.分配战略模式从按资分配转向按“资+知”分配。

知识经济时代，用“计时工资”、“计件工资”、“按岗付酬”已无法度量员工对企业的贡献，衡量贡献的惟一尺度只有业绩，而业绩的大小是按投入资本包括知识资本的大小衡量的，

因此，按业绩(即按“资+知”)进行分配，是既促进效益又兼顾公平的分配方式。

“财务战略”的基本范畴

“财务战略”是指为了谋求企业的长远发展，根据企业战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上，对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。财务战略是组织财务活动，处理财务关系的一项综合性管理战略。

“财务战略”是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，财务战略的本质，既反映其“战略”的共性，又揭示着其“财务”的个性。财务战略具有一般战略的某些共性，如全局性、长期性、适应性、动态性、导向性和风险性，还在企业战略体系中体现出诸如相对独立性、地位的从属性、谋划对象的特殊性以及实施主体的全员性等自身特性。

“财务战略”是一个由多种要素构成的复杂系统，各种要素之间存在着相互联系、相互影响、相互制约的关系，任何一项要素的构建，都会影响整个战略系统的运行。科学、合理的财务战略应该是一个各种战略要素协调一致、互相配合的完整体系。财务战略主要包括以下4个基本范畴：

1.“财务战略”思想。它由一系列原则、方针和理念构成。财务战略思想是财务战略的灵魂，贯穿于财务战略管理的全过程，是决定财务战略成败的关键。

2.“财务战略”目标。它是是根据财务战略思想及企业总体战略的要求，在分析企业内外理财环境基础上制定的未来较长时期内财务活动的总体目标。财务战略目标是财务战略思想的具体体现，它规定了企业未来一定时期财务活动的方向和任务。

3.“财务战略”重点。这是对战略目标的实现具有决定作用的重大而又薄弱的环节。企业在确定财务战略重点时，要分析主观条件，将自己的优势力量集中起来，通过“点”的突破，推动企业整体经营活动向最好的方向发展。明确财务战略重点的的过程中必须明确财务战略目标，寻找投资回报率最高的项目和业务，以最大限度地提高资金使用效率。

4.“财务战略”措施。它是企业为实现财务战略目标而采取的具体手段和方法，是财务战略行动方案的具体化。制定财务战略措施，应突出财务管理的特点，体现资金运动规律和财务活动各阶段的特征，更重要的是要体现财务变革的要求，以保证财务战略目标的顺利完成。

实施财务战略须突破的障碍

“财务战略”实施的前景是非常诱人的，但是在进行财务变

革中不可避免地会遇到各种各样的障碍，例如财会部门必须在交易处理与策略性作业之间取得平衡，在二者之间均衡地分配财务功能的资源;在未来的预算中，财务部门的运营成本呈下降趋势，财务主管要更多地考虑少投入多产出的问题。此外， 对财务系统大幅度地改进需要时间，这段时间将主要用来转变传统的观念，因为现在的财务人员仍然注重对交易的处理而不是策略性的项目，而在此期间，信息系统仍将不断发展。同时，目前财务从业人员的专业技术单一，财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法，财务分析缺乏相关性，企业内部信息系统相互不兼容，公司和部门的财务组织权限和职责相互混淆等问题，也是一道道横亘在财务变革路程上的关口。

财务战略与风险管理 篇2

民航院校培养的人才首先要适应民航业快速发展的需要以及地方政府发展民航的人才需要。《公司财务战略与风险管理》把服务民航、服务地方经济作为首要任务, 结合航空公司经济运行的特点, 分析民航企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略而对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划, 解析民航企业存在的风险因素及其形成机理, 了解各种风险构成、计量、风险评估与规避机制, 结合数据分析和收益管理系统, 让学生锻炼对真实问题的分析能力。课程不但可以拓展学生的国际视野, 提升民航运输专业技能, 还系统地锻炼学生的综合分析能力, 将学生的业务技能培养和综合分析能力相结合, 很大程度上提升学生实践能力。课程建设目标是通过分析民航企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略而对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划, 解析民航企业存在的风险因素及其形成机理, 了解各种风险构成、计量、风险评估与规避机制, 结合数据分析和收益管理系统, 让学生锻炼对真实问题的分析能力和解决问题的能力, 加深对行业的了解。

二、课程内容设计

(一) 基于竞争力导向的财务战略选择与评价。

随着经济全球化快速发展, 企业理财环境也变得愈来愈复杂化和不确定化, 企业加强战略管理已经成为当前管理界的趋势和潮流, 与之相适应的财务战略管理也日益受到关注。我国航空运输企业目前正处于一个战略调整和战略发展的阶段, 因此对航空运输企业财务战略管理中存在的问题及对策进行研究和探讨就显得十分必要。企业财务战略是企业诸多职能战略之一, 它不仅服务于企业的总体战略, 而且贯彻企业战略的总体要求, 同时对其他职能战略起着支持和促进作用。在企业的竞争力中, 财务战略及其管理能力和水平是企业各方面能力的综合体现, 有了健全的财务体系和有利的融资、投资战略, 企业的发展战略才能顺利地实现。通过对航空公司、机场财务战略管理情况的调查研究, 可以将财务战略管理思想真正有效地运用到民航的经营管理中, 为民用航空企业科学的财务管理提供参考。

现代企业战略财务管理要求企业建立以竞争力为核心的战略财务管理体系。它既可以用来推动价值创造的观念, 并深入到公司各个管理层和一线职工中, 又与企业资本提供者 (包括企业股东和债权人) 要求比资本投资成本更高收益的目标相一致, 从而也有助于实现企业价值和股东财富的最大化。核心竞争力关注于企业的竞争对手、企业在环境中的定位、企业价值链中最具有增值部分的作业、建立战略联盟。核心能力是形成企业竞争力的支撑点, 是“内力”, 核心竞争力是“外力”, 两种力量结合可扩大企业的竞争优势。竞争优势是在市场竞争环境中的综合能力。

基于分析, 财务战略模块可以重点讨论财务战略目标、企业核心竞争力的衡量 (尤其是民航运输企业的核心竞争力评价体系) 、财务战略决策、财务战略实施与控制、财务战略计量与评价。公司投资战略、公司融资战略、收益分配战略一带而过, 主要航空公司 (如三大航) 和主要机场的财务战略从制定到实施和评价可以以案例的形式穿插。主要教学内容安排见图1、图2。 (图1、图2)

(二) 价值导向的内部控制构建与评价———以民航运输业为例。

民航企业具有高投入、高技术与高风险等“三高”特点。从航空公司经营过程来看, 航空公司经营过程中面临诸如经营风险、财务风险、汇率风险、安全风险、政治社会风险等各种风险。从全民航角度看, 都需要一套科学与有效的风险评估与风险规避体系, 这将有利于充分发挥民航总局的行业监督与指导等宏观调控作用, 同时使得航空公司能够预知风险并及时采取有效的措施规避与对抗各种风险。通过对民航企业所面临的各种风险分析、评估、规避与对抗机制与体系的研究, 建立航空公司风险评估系统, 探寻规避风险的机制、途径与方法, 使得航空公司形成科学有效的风险分析评估、规避与对抗机制与规程具有重要的战略意义。

课程从我国航空公司的自身需要出发, 结合影响航空公司经营的内外部环境特点, 研究航空公司存在的各种风险的成因与机理, 运用系统动力学对影响航空公司经营的各种风险进行定性与定量分析, 建立一套适应我国航空公司实际的风险分析、风险评价指标、风险处理及规避机制与规程, 运用与建立航空公司风险评估评价模型, 对航空公司风险评估进行实证研究。把握航空公司经营的特点及其面临的各种风险现状, 分析与研究航空公司风险形成机理, 研究航空公司的各种风险构成 (包括经营风险、财务风险、汇率风险、安全风险、政治社会风险等研究) ;对航空公司各种风险进行定性与定量研究 (包括风险的定性分析研究:运用流程图分析法等进行定性分析;各种风险的定量分析与研究:运用系统动力学原理, 建立数学模型对航空公司所承担风险进行量化分析与研究) ;对航空公司风险评估与规避机制 (包括风险评估与规避组织机制、信息收集与传递机制、分析评估机制、风险处理与对抗机制等方面) 和航空公司风险分析评估指标与指标体系 (包括分析评估原则与标准、分析与评估程序、风险衡量指标及指标体系、风险分析评估结果的修正与评价等研究) 进行研究;建立与开发航空公司风险评估系统, 并选择试点单位运行检验航空公司风险评估系统, 以验证航空公司风险评估系统的稳定性、有效性、准确性, 并进行修正与完善。

从内部控制与价值管理和价值链的内在关系, 不难发现内部控制是为实现企业的价值最大化目标而设计的, 其主要内容就是要建立一个基于价值导向的内部控制环境, 通过对各种价值活动的约束和激励以保障各项价值活动高效地运行, 从而实现公司价值链的整体增值。我们的课程要梳理内部控制相关理论, 结合COSO委员会的《内部控制整合框架》和我国的《企业内部控制基本规范》, 阐述内部控制的内涵, 从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五个要素分析我国民航机场和航空公司内部控制现状, 并提出优化建议。结合全面风险管理理论, 构建民航运输企业的价值导向内部控制体系, 并对其战略风险、安全风险、经营风险、财务风险、法律风险和市场风险等风险因子的成因、分类及其规避进行分析和探讨。旨在预防和矫正错误和舞弊的萌生与发展, 改善企业运营管理的科学性和可靠性, 进一步降低事故率、减少损失, 提升民航企业的核心竞争力, 促进民航业的健康持续发展。我们寻求企业的风险分析、风险控制、风险预警、风险补偿系统及其各系统的有机组合, 拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案。

课程要讨论价值导向内部控制评价模型。该模型的内部控制突破了企业的物理边界, 界定评价主体为控制主体, 延伸了评价客体, 评价模式采用过程指标和结果指标相结合的综合评价模型, 评价方法采用定性评价与定量评价相结合的综合评价, 避免了对于内部控制评价的盲自乐观和短板效应。根据行业特性, 我们搜集近两年我国民航机场和航空公司的内部控制资料, 计划实证分析我国民航机场内部控制现状, 回归分析实现内部控制目标的关键控制要素, 发现内部控制建设与企业价值的博弈关系以及公司治理结构影响内部控制的有效性的证据。

三、教学方法与手段

根据课程的性质和教学内容, 结合航空公司、机场工作特点, 综合运用灵活多样的教学方法, 包括案例展示教学、启发式教学、讨论式教学、协同式教学等, 强调学生创新能力的培养。以团队设计、教师指导、学生参与为形式, 打造一批基于财务战略与风险管理课程孵化的开放性题目。开放性题目不仅为学生提供了最贴近现实的科研场景, 更是培养学生实践能力和科研素养的最佳途径。开展开放性科研项目运营探索, 有效地实现了教学和科研的双向贯通, 培养了学生的创新能力。以培养学生参与实践创新能力为目的, 以民航经济与管理数据库为依托, 实现了利用科研项目成果和教师科研能力向学生创新实践能力的提升转化, 而且通过学生参与项目的方式为一批研科研项目提供了支撑和帮助, 真正实现了科研和教学的双向贯通, 培养了学生的创新能力。采用新的教学模式及教学方法, 注意充分发挥学生的主动精神, 使他们能够综合运用所学的经济管理理论知识和民航专业知识, 在全面提高学生的素质, 特别是实践能力、创新精神与创新能力方面取得明显的效果。采取各种小组讨论、头脑风暴等方式调动学生学习的主动性和自觉性, 激发学生创造性思维的积极性, 有利于学生综合素质的培养, 提高面对未来挑战的自信心。

四、课程特色

财务战略与风险管理 篇3

【关键词】财务风险 预算管理 优化 方法

一、引言

企业在自身的发展当中，通常会遇到很多的财务风险，如果企业发生了财务风险，就会给企业的生存与今后的发展带来严重的影响。企业必须学会变通的处理在金融市场中遇到的风险，依照市场环境的改变及时调整自身的预算管理体制。鉴于此，本文对基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化进行分析与探究具有较为深远的意义。

二、企业财务风险存在的原因

（一）企业实施财务管理的体制不完整

企业缺乏完整的战略预算管理体制，引发企业在完成管理的时候无法做到有章可循。企业需要创建一套完整的战略预算管理体制[1]，增强对企业的监督管控，才可以给企业完成正确化管控。企业要将财务管控与企业的自身的控制相联系，体制不完整或者相关管理人员没有严密根据制度完成其相关工作，都引发制度不能发挥其应有的作用。

（二）战略预算管理的员工素养较低

有些企业出现了战略预算管理相关人员素养较低，预算管理经验不足，缺乏专业的预算管理技巧与观念，无法较好地完成管理的任务[2]。企业关于员工的培训也未能做好，职员缺乏较好的战略预算管理目光与管理素养，关于企业预算管理中出现的问题无法迅速地进行发现，关于政策与制度的改变也缺乏较好的良策，这些都会阻碍企业的战略预算管理的实施结果。

三、基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化的具体措施

（一）提升企业资金使用效率，密切关注企业资金管理

资金作为企业运转的前提，在工程项目的施工当中发挥了关键性的作用，一个企业的运营管理水准的好坏表现在资金运转效率的好坏，而企业的效益也跟企业资金的运转存在很大的关联。所以项目施工进行的时候需要将预算管理作为重点[3]，特别关注资金的流向，提升资金的科学使用，完成企业的资本得到合理的循环使用，增强工程项目的施工进程与战略预算管控，完成企业长期有效的正确规划，在合适的时候增加企业的规模，让空闲的资金获得有效使用，增加企业的效益，进而完成企业项目管理目的。另外关于企业中的过时废气的设施必须完成改进与维护，进而降低旧设施带来的企业较大的损失，实现企业的节能减排。另外企业关于外部的应收账款与各類坏账错账等债权要及时地完成催缴，进而解脱企业的债务链，加强企业有效避免财务风险的水准，增强企业工程项目里财务管理的自身管控。

（二）增强预算绩效管理的风险控制

伴随社会主义市场经济的进步，企业获得的发展空间更加广阔，企业的机遇更大了，挑战也就更大了。在社会主义市场经济当中，风险跟效益是同时存在的，企业必须提升自己的风险观念，增强对企业风险的防范与有效管控，企业的风险管控必须将预防作为主要，就是利用添加、弥补或者标准化各自身控制环节来减少可能存在的风险。利用创建企业风险预警体制与风险管控体系，让企业在遇到风险的时候可以快速使用方法解决。企业要在企业的内部培育风险意识，创建预算绩效目标跟踪体制，监督预算绩效目标工作的实施情况，每隔一段时间就给预算绩效目标的工作完成归纳与评定，关于预算绩效目标工作未落实的必须增强落实速度与力度，目标工作发生问题的必须迅速避免风险。另外企业必须增强企业自身的沟通，确保企业信息交流通道的顺畅，在企业发行的方法当中，所有员工必须积极加入，确保企业的措施能够每个人都进行参加，才可以降低企业的决定失误，减少决定中的风险。

（三）增强给预算绩效管理的相关员工完成培训

员工作为企业的核心，员工的个人素养较低就无法较好地引领企业的运转。企业必须定时给预算绩效管控的工作人员完成相应的培训，提升人员的专业技巧与工作素样，培育爱岗敬业、尽职则守的个人职业道德[4]。关于企业的管理人员，企业也必须完成定时的培训，培育管理者预算绩效管控的想法，让管理人员关于预算绩效管控拥有其基本意识，接着走出预算绩效管控的认知盲点，增强对预算绩效管控的高度关注。定时派送企业的管理人员完成外部交流，快速的更新企业管理人员的预算绩效管控数据，确保管理人员获得的思想能够满足时代的发展需要，这样才可以确保企业的管理水准符合时代的发展需求。

四、结语

通过本文探究，认识到企业财务风险存在的原因，因此对基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化的具体措施进行加强便显得极为重要。然而，这是一项较为系统的工作，不能一蹴而就，需要从多方面完善，比如增强给预算绩效管理的相关员工完成培训。进一步为我国企业基于财务风险防范的战略预算管理评价与优化奠定尤为坚实的基础。

参考文献

[1]陈琳.新形势下高校财务预算管理如何防范财务风险[J].行政事业资产与财务. 2014（03）.

[2]薛绯，顾晓敏，曹建东.基于财务风险防范的战略预算管理动因研究[J].知识经济.2013（01）.

[3]陆云芝，俞峰.基于人本视角的管理会计价值创造研究——以海尔集团人单合一管理为例[J].财会通讯.2012（28）.

财务战略与风险管理 篇4

议 程 安 排

时间地点：12月26日下午14:00─20:00 报到 北京开元名都大酒店

12月27日上午 8:30 ─11:40 颁奖典礼 北京人民大会堂 新闻发布厅

12月27日下午14:00 ─16:30 高峰论坛 北京开元名都大酒店 12月27日上午 颁奖典礼 人民大会堂 主 持 人：CCTV 著名主持人 董倩 唐剑 06:30─ 07:30 早餐（地点:北京开元名都大酒店）

07:30 ─ 08:00 参会代表集体乘车赴人民大会堂，不住宿代表凭请柬直接去人民大会堂 08:30 ─ 09:00 全体参会代表与出席会议的领导和嘉宾合影留念

（北京青少年爱乐乐团演奏迎宾曲欢迎来宾）

09:00 ─ 09:05 主持人介绍会议议程和出席会议的领导与嘉宾 09:05 ─ 09:10 全国政协副主席阿不来提·阿不都热西提宣布会议开幕 09:10 ─ 09:15 中国总会计师协会会长刘长琨先生致欢迎辞 09:15 ─ 09:20 中央财经领导小组领导致辞 09:20─ 09:25 财政部领导致辞 09:25─ 11:30 总会计师贡献奖等奖项颁奖典礼（国家领导人，财政部、国资委、中国总会计师协会领导等贵宾为获奖者颁奖）

11:40 ─ 12:05 全体代表在承办单位工作人员引导下乘车返回酒店就餐

12月27日下午 中国企业经营与财务战略管理高峰论坛 北京开元名都大酒店开元厅 主 持 人：蒋宝恩 中国总会计师协会常务副秘书长

刘丽君 中国总会计师协会副秘书长、《中国总会计师》杂志社长兼总编

论坛主题：改革开放30年，中国财会改革和发展

金融风暴下CFO的角色与作用

拟邀嘉宾：周忠惠 中国证监会 首席会计师 董

锋 中国总会计师协会常务副会长

吴艳华 中国航天科技集团公司 党组成员 总会计师

顾惠忠 中国航空工业集团公司党组成员、副总经理、总会计师 杜建华 山西煤炭进出口集团公司 董事长 谭定华 贵州茅台酒股份有限公司 董事、财务总监 方建一 首钢总公司 董事、总会计师 刘

丹 海南航空股份有限公司 财务总监

企业战略管理财务总结 篇5

在3D沙盘操作中，第一年刚开始我们有2000万的总资产，有三条手工生产线和一条半自动生产线等待投入研发经费后使用。我们首先要支付广告费，为了能够占有市场就要抢下订单，这里面涉及对产品品种、产品定价、生产数量的控制，就像拍卖会上必须既有拍卖者、拍卖物和竞标者，这里需要我们小组成员们的宏观战略把握。

有了买家，我们就要投入生产，采购原材料、投放生产线生产、交货便是我们接下的工作，这里涉及资金的合理使用，第一年第一季度我们小组采取先出售P1产品，经费投入到手工生产线到第一年第三季度得到P1，并到第四季度开始研发P2产品。我们在投产研发另外两条半自动和一条全自动生产线的同时逐渐卖掉原有比较落后的手工生产线，但最后我们因为错过最佳卖出期，还剩一条手工线没有卖出。在生产过程中，我们也遇到资金不足情况，我们有选择短期借款也有选择长期贷款，生产产品P1、P2的原料R1、R2在生产过程中供应充足。

浅论企业战略财务管理 篇6

摘 要：进入知识经济时代以来，企业面临的经营环境变得日新月异，竞争形势也趋向多样复杂。为了适应新的经济形势，企业管理者需要不断地提高自身的财务管理素质，把财务管理与战略管理进行有效地结合，以战略管理的方法作为指导，立足于宏观的、整体的角度对企业财务管理进行变革与完善，改善企业传统财务管理的方法，完成由传统财务管理向战略财务管理的转变，最终提高企业在市场中的竞争力。

关键词：战略性；财务管理；竞争优势

伴随着经济全球化的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，企业之间的竞争也日益激烈。仍然把利润最大化、股东财富最大化和企业价值最大化作为企业持续发展目标的传统财务管理已经不能满足现代企业发展的要求。因为如果单纯的以股东财富最大化作为企业的财务管理目标，在实现这一目标的过程中很有可能会牺牲企业内部其他成员的利益作为代价，这样会影响企业长期的稳定发展；如果过分的把企业价值最大化作为发展目标，长期以往很容易造成市场垄断，把企业置身于孤军奋战的境地。所以，现代企业的财务管理目标不仅要重视自身利益，企业若想实现可持续发展，获得长期的利益，就必须同时考虑符合顾客、员工等的利益要求。这种财务管理目标的观念转变，把财务管理和企业战略两者有效结合在一起，最终使得企业战略财务管理应运而生，财务管理战略将从宏观和整体上把握企业的财务目标和方向，在总体战略上对企业的财务进行长远的发展规划及管理，全面地、系统地挖掘企业财务管理和各利益

关系方存在的关联性，最终从战略的角度来实现企业的财务管理目标。战略财务管理的概念

战略财务管理是指企业财务决策者从长远的角度来考虑，并根据企业自身条件、发展战略要求和资金运动规律，在结合内部条件和外部整体环境的变化趋势的基础上，以企业价值管理为中心，对未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略做出的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划，同时依靠企业内部力量来实施财务战略，从而保证企业和各利益关系方的价值最大化，最终实现企业的战略财务管理目标。

战略财务管理产生于外部环境发生巨大变化的背景条件下，结合内部环境的特征，从战略管理的思想中提取精华，从战略的角度来指导企业财务活动和决策行为。同时，管理者在充分考虑企业整体战略目标之后，在企业所面临的内、外部环境的基础之上，依据企业的发展状况、人员能力、资金充足量等一系列因素来制定企业未来财务管理发展的战略财务管理目标。最后，根据战略财务管理所制定的进程，依靠企业人员及资金等内部实力逐步实施战略财务管理目标，并在实施过程中控制财务活动和评价战略财务管理的实施情况。战略财务管理与传统财务管理相比特点分析

①战略财务管理跨越多个会计期间，从长远的角度看待企业利益。传统财务管理往往着眼于单一会计期间，过多重视企业日常的财务管理活动，没有把握会计期间的相互联系。而战略财务管理超越了有限的会计期间的界限，从整体的战略角度来把握企业的未来发展方向，并且紧密围绕战略财务管理的方式进行财务工作，既注重现有的财务活动，也关注在战略实施过程中的各种未来可能的活动，实现了从微观到宏观层面来追求企业财务管理目标的转变，不仅着眼于管理者提供的财务信息，而且着眼于企业外界的竞争状况、产品市场需求量和企业产品市场占有率等非财务信息的相关情况。因此，战略财务管理要求企业决策者树立战略意识，结合多个会计期间的财务活动情况，立足于全球化的经营范围和激烈的市场竞争环境，从战略角度来考虑企业的财务活动，最终获取企业的整体利益及长远效益。

②战略财务管理必须适应外部环境变化，实现向外向型管理方式的转变。传统财务管理通常局限在企业内部财务管理活动，缺乏外部市场意识，导致企业环境变化的适应性能力较差，无法积极应对复杂多变的信息时代的挑战。战略财务管理则更加注重企业外部环境的变化，寻求在复杂多变的外部环境中，找到企业经营目标、内部运营条件和外部环境三者之间的平衡点，不断了解和掌握市场的整体发展趋势、动态及竞争对手所作出的反应。由此，战略财务管理实现了由分析企业绝对优势的内向型管理方式向强调企业比较优势的外向型信息系统管理方式的转变，保持企业的发展与环境变化的一致性。同时，战略性财务管理的外向型特征为高层管理者提供更为广泛、准确、深层次相关信息，把管理者的视野拓宽至企业外部环境的变化，使之站在战略性的高度，改善自身企业面临的经济环境，及时发掘市场发展机遇，抵御经营风险，做出有利于企业长期发展的决策，从而使得企业在激烈的市场中获得相对竞争优势。

③关注财务活动的普遍联系，对企业财务部门的活动进行有效整合。传统的财务管理仅限于记录和分析财务信息，编制财务报表等一系列常规操作，然而，战略财务管理则更加注重统筹全局，着重加强涉及财务活动相关部门的联系，通过对企业内部的各个职能部门进行的活动和获得的信息进行有效的整合，加强部门之间的合作，增强各部门员工的团队意识，达到企业协同效应。同时，通过对相关信息的高效整合，规范了企业运营的工作流程，在一定程度上节约了企业的人力、财力和物力的成本，从企业内部的管理意义上提高了企业的战略财务管理的效率。战略财务管理实施过程

战略财务管理是一个过程，由于战略财务管理涉及更加长远的企业发展方向和利益，管理者需要更加谨慎的制定战略财务管理的实施过程。在通常的财务管理选择、实施财务管理过程和评价最终财务管理成果的基础上，还需要运用一定的技巧，站在战略性的角度上考虑财务管理的实施过程，并把战略性财务管理付诸于行动。具体而言，有以下几个步骤：

①充分考虑企业内部和外部因素，制定适合企业所处环境的战略财务管理规划。由于企业现在面临的是个开放性的市场，只有通过对企业内、外部两方面因素的全面分析才能够有效减少和控制系统性风险和非系统性风险的发生，所以企业的战略财务管理不仅要继承传统的财务管理中结合内部环境的部分，而且也要考虑到外部复杂多变的市场环境，例如企业所处的国家宏观经济政策、企业潜在的发展机遇、企业可能面临的风险、企业现阶段与同行相比所具有的优势和劣势等一系列问题进行研究。

在结合考虑企业的内、外部环境因素的基础上，制定企业科学的财务管理战略性规划，包括筹资战略、投资战略、分配战略、成本管理战略、并购战略及国际经营战略等，最终制定出能够使得企业长期取得竞争优势的战略财务管理目标及方法。

除此之外，为了减少企业面临的系统性风险和非系统性风险的影响，保证战略财务管理规划的有效实施，仍然需要注意以下几个方面的问题：

其一，需制定除战略财务管理规划之外的财务应急措施，以备在企业资金出现周转不灵、企业出现重大变故等紧急情况时，企业能在财务方面迅速做出有效的应对行动，防止企业因财务

管理方面准备不足而使得情况恶化，使企业安全渡过企业危险期。其二，完善现有财务部门组织结构的同时，明确各部门内部、领导的职责范围和权力限度，各自对自己负责的范围进行管理，对自己的任务完成情况负责，避免个部门职责混淆不清、管理者出现越权管理的问题发生。其三，聘请具有战略性眼光的管理者和雇用财务方面经验丰富的优秀人才，对其人员进行定期培训和考察，实行适当的奖励和惩罚措施提高员工的积极性。向员工明确传达企业财务管理的宏观性目标及微观的进程，使得上至管理者下到每位员工都能明白企业的战略导向，对于管理者而言，可以对企业的战略财务规划的实施进行有效的监控和管理；对于企业员工而言，可以加强对企业的忠诚度和贡献程度。

②整合企业各类资源，有效率地实施战略财务管理规划。为了确保战略财务管理规划的实施的有效性，企业管理者首先需要对企业现有的财务资源与人力、知识资源等进行整合，提高企业各类资源的利用效率。结合企业各类资源的整合工作，组织机构的财务部门在充分了解和认识企业现有的资金能力之后，在协调好各个利益关系方的财务战略的基础之上，制定出战略财务管理的实施计划和做出日程安排，完成制定财务政策、编制财务预算、调整组织结构等一系列工作，促进战略财务管理规划的有效实施。

③调整和控制战略财务管理实施情况，评价战略实施结果。由于内、外部各个因素始终处于不断变化的市场环境中，为了顺利实现企业财务管理的目标，在实施战略财务管理的过程中，需要按照预定的阶段性标准，对财务活动采取系统性的检查、调整和控制，使得实际的工作运行与战略财务进程保持一致。具体而言，需要从宏观上对实施信息不断地进行反馈，及时发现企业战略财务中存在的问题和不足。同时，从微观角度上对实施过程进行控制及调整财务活动，避免潜在不利因素影响战略财务管理目标的实现。

{4}评估员工在完成战略性财务管理目标的过程中，其行为是否符合工作规范，能否通过规范流程来提高员工的工作效率。更重要的是，根据战略财务管理的目标来对战略实施结果进行分析和评价，总结出在实施战略财务管理的过程中出现的困难及改善方法，指出尚未解决的问题及急需完善之处，避免在下一战略财务管理中重蹈覆辙，促进企业顺利地实现下一经营阶段的战略性目标。

财务战略与风险管理 篇7

随着经济的不断发展,国家对水利部门的工作关注程度也在不断加深,对水利基本建设的投资资金也在逐步加大,因此,水利部门的财务管理凸显得越来越重要。尽管在在水利管理方面,国家制定了大量的法律法规,但是水利部门在财务管理中还存着很多风险问题。本文分析了水利部门在财务管理中的风险问题,并提出了相应的控制与管理战略。

一、我国水利部门在财务管理中存在的风险问题

当前我国水利部门主要存在的风险问题如下:

(一)水利部门财务管理相关工作严谨、务实的程度还不够

在某些水利工程项目中,财务职能部门在制定财务管理方法时没有切实、严格依据中央投资计划指导下所规定的资金管理方法。这样一来,在项目法人具体实施起来时很难按照其来执行,而且在水利工程投资机制中特别关注财务投资管理计划的制定,从而导致了一连串的风险问题,如投资评估审批流程过于庞杂、项目前期工作费用消耗过大。

(二)财务管理中会计基础能力不够,工作不牢,队伍建设滞后

水利部门应根据“专户存储、专款专用”的规定,在财务管理中专设户头、并派专人进行专门管理。然而,在具体实施中,由于财务管理中会计基础能力不够,工作不牢,存在着一些水利工程项目法人不按照规定,采取了多头开户的非法措施,而且开户手续不完整,原始凭证与记账凭证内容不吻合,打“白条”、任意支配财务现金,甚至不落实相关岗位人员在财务记账凭证中认真签字的风险。这样一来,严重威胁了财务管理的安全,使得一些不法分子有利可钻。与此同时,由于人员配备不合理,财务部门队伍建设滞后,造成财务控制不健全。在水利基本建设项目实践过程中,还可能存在某些项目没有专门设置相应的财务机构,不能配备符合规定条件的专职财会人员;即使某些单位配备有符合相应条件的财务工作人员,但是人员数量远远不足;有的项目并没有按照规定去招聘很好地掌握相关现行法规和政策的财会人员,这些人员不熟悉基本建设会计核算方式,甚至还有某些部分财务人员从业资格证还未齐全。这就给水利部门带来了风险[1]。

(三)水利财务部门会计科目分类不完善

由于多年的改革,水利部门不断开发出一些新的会计措施,逐渐形成了一套完整规范的会计科目分类方法。然而,在具体实施过程中,某些水利单位不知道与时俱进,并没有很好的落实,许多新的会计人员会继续采用以往会计人员的做账方法。这样一来,财务管理新方案的落实困难重重。甚至某些水利部门人员自设科目方案,只有自己能分清,其他人员根本无从看起。这就给水利部门财务统一管理带来了很大的风险[2]。

(四)水利部门财务管理体制不够健全,造成内部控制能力薄弱

水利部门财务管理体制的不健全,会引发财务管理人员的行为不够规范的风险。由于水利单位的财务管理体制的实施不注重实际,浮于表面,流于形式,即使出现问题也只是轻描淡写。这样一来,大大简化了财务管理人员的工作程序,从而引起了工作流程形同虚设的现象,造成了财务部门内部控制薄弱,相互之间不能有效地制约。更有甚者,某些单位负责人独揽大权,无视下属的存在,内部监督管理体制成为一纸空文,这在财务管理的风险极大,长此以往,水利部门将乌烟瘴气,在社会中产生极为不利的影响,彻底失群群众的信任。

二、改善我国水利部门财务管理风险的有效策略

由于存在着众多的风险问题,水利部门需要以为人民服务为准则,采取完善的内部财务管理方法,优化内部审计制度,完善内部监督机制,切实执行建设项目财务检查及内部审计工作,具体管理和策略如下:

第一,认真拟定预算管理程序,发挥在风险控制中的作用。单位领导及其财务工作人员要高度重视预算管理编制工作,组织高水平的财务人员及各部门的工作人员参与预算编制工作,使得预算方案能够更为准确的反映本单位的实际情况,并且保证其能够顺利实施。要加强对预算管理工作的监督力度,保证预算管理的控制作用不再流于形式,切实有效地发挥财务的作用。在财务管理工作中,充分发挥预算管理的预测、控制和协调作用。

第二,规范会计科目和会计核算。所有财务人员,要按照国家最新规定的财务管理办法,妥善应用到自己的工作中。会计核算要按照既定的流程认真核算,严格贯彻执行国家的财经政策、法规、制度,管理好用好各项资金。财务人员要摒弃以往的不利习惯做法,严格执行最新的准则规定。所有人员要保证个人资料的真实性和合理性,数据的准确性和完整性,不得弄虚作假[3]。

第三,规范资金的使用,加强资金监管力度。在水利部门中,资金的安全、合理、有效使用是一个很重要的环节。财务部门要妥善管理好单位资金,实时监控“资金流”的去向,确保资金的使用效率。同时,还要防范某些人因公谋私、私设小金库。要彻底消除“小金库”这种畸形的现象发生。

第四,健全财务管理体制,加强内部控制。在资金去向的每项流程中,每一个手续都必须完备,决不能敷衍了事,在手续不齐全的情况下,将单位资金拨给任何一个个人。同时,还要严防内部人员互相勾结,需要采取从岗位分离到内部审计之间的所有人员形成相互制约的关系,切实保障资金的安全。

三、结论

综上可见,要想控制好水利部门在财务管理中的风险,必须优要求相适应,不断与时俱进,扬长避短,正确处理风险控制管理方法,改革并促进财务管理的发展,更好地为现代化水利事业的发展奋斗。

参考文献

[1]许行军.新形势下我国水利基本建设财务管理的问题及对策金融Finance NO.5,2013(CumulativetyNO.516)[J].财经界,2010(023):113-113.

[2]王秋菊.ERP在水利部门财务信息化中的应用[J].东北水利水电,2011(7):69-70.

财务战略与风险管理 篇8

摘 要 随着经济全球化的深入，各类企业都将面临更加激烈的挑战，在竞争日益激烈的环境中如何保证自身企业的经营质量和发展是所有企业都将面临的问题。煤田企业作为一种能源类的企业更应该紧跟时代发展的步伐，更好的适应并利用市场经济条件下的经济规律，制定一套切实可行的财务战略，保证自身的经营质量和水平。本文将主要以基于煤田企业财务管理环境的财务战略管理为切入点，对其进行简要的介绍，并对财务战略的制定作出相应的建议。

关键词 煤田企业 财务管理环境 财务战略 管理研究

1.煤田企业财务管理环境的财务战略管理研究重要意义

1.1研究的主要背景

企业在进行运营过程中随时都面临着不可预料的风险，而其中的财务管理风险对于企业的影响更为显著。为了预防相关的风险，保证煤田企业的正常经营和发展就必须制定一套科学的财务管理战略。煤田企业由于其自身的特殊性，使得企业的财务管理目标与其战略管理的过程可以做到相互依存，并且弥补彼此的不足。所以当具备适合的财务管理战略时将促进煤田企业内部资源的合理配置，取得经营的最大化效益。在这个背景下，煤田企业必须为自己量身定做一套财务战略，并充分发挥其应有的功能。

1.2研究的主要目的和意义

煤田企业财务战略的主要目的和意义就在于，可以通过财务战略的正确引导，进行科学的财务管理和发展工作，从而在最大程度上保证煤田企业的正常发展和运行。面对激烈的竞争环境，煤田企业只有在保证经营质量的同时，降低相应的成本、合理的提高企业的经济效益，才能够适应不断发展的社会经济环境，并在经济发展的浪潮中占据一席之地。并在科学财务战略管理的带动下，更快、更好的实现煤田企业的经营发展目标。

2.煤田企业中财务战略管理的重要地位及其研究内容

2.1煤田企业财务战略管理的主要研究框架

进行煤田企业的财务战略制定时，应首先确定财务战略的管理目标；只有具备了明确的发展目标，才能够清晰地对各项细节性任务进行合理的布置。在财务战略管理的目标中还要找出煤田企业自身的核心竞争力，通过自身的优势和特色来提升企业的综合竞争力。并且制定合理的战略成本，在保证经营管理效率的范围内降低煤田企业的经营支出。与此同时，根据煤田企业的自身实际情况作出正确的财务战略决策与选择，选择适合本企业的财务战略。在实施财务战略的过程中还要做到认真的监管和控制，并在战略的后期进行科学的计量和评价，最大限度保障财务战略的应有作用。

2.2财务战略管理在煤田企业中的重要地位

煤田企业中的财务管理战略支持总体战略，但这不代表其没有自己的战略。在煤田企业的整个组织结构框架下，财务战略是企业职能战略的核心，对煤田企业的资金供给和相关的经济活动提供重要的支持和保障。进而通过一系列的经济活动来为煤田企业创造经济效益和价值。可战略管理是一项全面性和综合性较强的风险管理措施，对于企业有一定的要求，要求煤田企业必须用长远的眼观来把握经营活动中的各个细节。财务战略管理对煤田企业的生命周期和健康发展具有重要的积极影响，所以一定要认真地对待。

3.基于煤田企业财务管理环境的财务战略管理的整体规划和制定

3.1财务战略管理应当坚持的原则

由于煤田企业的财务战略管理是用于企业的实际经营和管理活动的，所以对于财务战略的构建必须遵循相应的原则。随着社会经济的快速发展，财务管理工作也不应再仅限于配角的扮演，而应成为煤田企业战略管理的重要一部分。财务战略的步调应与企业的整体战略保持一致，为企业经营目标的顺利实现打下坚实的基础。

3.2财务战略管理的基本类型

财务战略管理从工作属性的角度上来看可以被划分为财务管理工作的范畴，对于具体类型的选择上也应遵循相应的要求和规定。煤田企业的现行财务战略管理主要分为筹资战略和资金管理战略，在进行选择和决策时，企业要对自身的实际经营状况和发展方向来选择适合的类型。

3.3影响煤田企业财务战略选择的因素

煤田企业在制定财务战略时还应注意相应的影响因素，只有把握好细节才能保证整体的效用。这些因素主要包括法律环境、经济环境、金融环境、税收环境、政府的产业型支持、企业内部组织结构、产业结构以及生产规模等多种要素。根据煤田企业的自身规模和发展阶段来科学的处理相关的要素性问题，以求延长企业的生命周期，使其在短时间内可以得到最大的发展。

3.4煤田企业对于财务战略的正确选择

煤田企业财务战略的最后实施成效主要取决于具体的应对策略，应对策略是财务战略的具体实施环节，通过有效的应对策略将会在一定程度上减少煤田企业的发展阻力。当前较为流行和普遍的就是成本领先策略，煤田企业可以通过自身的核心竞争力来对自身经济成本进行合理的降低，以达到领先与同行业的目的。

结束语：面对经济全球化的不断加剧以及社会主义市场经济的不断完善和发展，煤田企业将面临更多行业间的竞争；这种竞争的范围并不局限于国内，还包括国外的煤田企业。为此，煤田企业需要及时制定一套科学的财务战略管理方案，并且使其适合煤田企业的实际情况，使财务战略管理的作用能够得以充分发挥。使得煤田企业可以在最大程度上实现自身的财务管理目标以及最终的经营发展目标。

参考文献：

[1]汪平，辜玉璞，闫甜. 营运资本、营运资本政策与企业价值——基于中国上市公司报告数据的分析. 中国会计学会财务成本分会2006年年会暨第19次理论研讨会论文集（下）. 2006 .

[2]胡建绩，陈海滨. 促进产业集群企业衍生的关键“软因素”分析——以浙江“块状经济”企业衍生的经验为例.中国工业经济.2005（03）.

财务战略与风险管理 篇9

按：财务向来不是独立的，它与企业战略密切相关，是企业战略里面的核心战略。首先，财务战略是从属于企业战略的，财务战略要体现企业战略要求；其次，财务战略是业务战略取舍和选择的准绳；再次，财务战略也具有系统性和纲领性。财务的战略在企业发展的各个阶段会有不同作用的体现。

随着海尔的企业战略发生变化，新的“人单合一双赢“的管理模式建立在2000多个自主经营体的基础之上，并以它为中心来调动资源，财务部门不能再作为职能管理部门高高再上等业务来找，站在财务角度，企业资源的分配方式、考核激励方式都将有所改变，这给财务工作带来了新的挑战。

财务战略的建立从了解企业战略开始

建立匹配企业战略的财务战略，并在财务变革中体现财务的价值，海尔CFO谭丽霞认为，首先要了解CEO,了解CEO的企业战略。“如果单纯讲一个财务，就是一个没有灵魂的人，你进入了这个环境，你才有了灵魂，有了你所在环境的烙印”，谭说，她还用了更加形象的比喻，“水和盐本来都是分开的，当这个盐融入水中，水和盐都是咸的，在这个水的分子中都有我们的影响力，你也会随时感受水的温度和变化，这就是财务和环境的关系”。

一个企业里面，财务要做得有影响力，要得到下至员工，上至企业管理层对你的认可，就必须了解CEO的期望是什么。有的CEO不善言辞，不会主动对财务讲自己的要求；有的CEO因为缺乏对财务创造力价值的了解，对于财务工作没有明确的期望。不管是哪一种，CFO都需要主动沟通、了解CEO对你的期望是什么，否则在做的过程之中会出很多的力，但是财务的影响力和价值得不到应有的体现。

谭总对自己使命的定义很明确：上接企业战略，下挂自主经营体，前引管理会计，后联财务会计。

海尔作为一个全球化的企业，海尔的财务在海尔集团全球化战略的实施过程中对机会的把握和风险的掌控始终走在前面；对于具体业务单元，财务针对不同层级的自主经营体制定了战略损益表，并形成一个完整考核体系；同时财务通过做好对未来的规划预算和对经济业务的精准核算，与其他因素形成合力，共同推动海尔人单合一双赢模式的实现。

“人单合一双赢”模式下的财务管理

自主经营体不同于财务独立核算的公司法人，所以在日常管理、业绩考核上不能用传统的财务报表来进行，同时由于自主经营体具有很大的自主性和灵活性，并且对信息的及时性有很高的要求，所以财务管理也要针对这些方面来开展。

自主经营体是一个新的组织形态，如何去支持考核就成了一个关键。海尔首先做到的是让自主经营体及时了解自己的损益，并且在此基础上构建一套强有力的核算体系。海尔改变传统业务核算体系事后算账，见数不见人，见果不见因的情况，换之以创新的自主经营体为主体的核算体系，把传统企业的财务报表转化为每个自主经营体的“三张表”，损益表、日清表、人单酬表。传统财务报表的损益表，就是收入减成本、减费用，等于利润；而海尔的损益表则是全新的理念：“收入”，与传统财务报表的收入项相同；“益”（收益），指的是通过做自主经营体、为 1 / 2 用户创造价值而获得的收入；前面两者的差，就是“损”（损失），因为这些数不一定为用户创造了价值，是不可持续的，也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭差距，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合，形成竞争机制，“也就是你所在的团队在为你的目标客户创造价值的同时这个团队有没有增值，这就是参与和约束，你挣得少，在这个企业里头可能你就被淘汰了”，谭说。

第二海尔建立了共享服务中心，把一些财务基础的职能纳入统一的平台，增加了规范内部交易的事先责任流程和更加高效的网上业务系统，相应减少了出纳、报销以及现场服务，以满足数量众多、分布广泛的自主经营体的支持需要。

在这个过程中，海尔还创新式的建立了企业内部信用机制，对每个员工设定信用值，不同信用的人可以享受不同权限的支持，引导员工在遵守规则的前提下享以更大的自由度和操作空间。

第三海尔设立了专业的财务岗位，培养了一批既有专业素质又贴近财务的参谋型人才，包括战略财务、业务财务、技术财务等。这些财务人员会进入具体的自主经营体，更快、更好的为相关业务做出支持。

在支持业务方面，以研发为例，研发人员很容易进入一个误区，即为了技术去研发，而财务会在这个过程中对他作出提醒，告诉他市场规模、竞争状态、研发周期、产品领先性等诸多方面来判断计划是否可行；同时在产品上市以后财务人员会定期提供数据分析模型的结果，帮助业务做交叉分析。

财务的变革是一个立体式的转变过程

在财务影响环节上，海尔由事后转到事前影响，让财务人员和业务组成一个团队，融入到团队中去，把成本控制在设计环节；

在人员安排上，根据需求进行了集中和分散，集中的是基础性、重复性业务，形成了共享服务中心，分散的是业务财务、技术财务，让他们深入每个自主经营体，走专业化道路，更好地配合市场与研发；

在财务职能和服务方式上，增加了一些非传统财务岗位和规范流程，减少了人工操作。

在财务产出上，拓宽财务人员的视野，把产出单一的财务核算变为整个价值链的全流程服务。

最后，海尔在以上环节实施统一的标准，包括品牌、语言、行为、和流程的统一。通过统一的财务语言，达到所有数据按统一规则编写，方便数据共享；统一的品牌要求团队每个成员通过语言、行为和个人价值来为财务品牌增值。

企业在不断发展，内外部环境也在变化，只有紧跟企业战略步伐，立足于对公司业务的支持，因需而变，不断完善，才能构建真正有影响力的财务战略。