集团公司人力资源管理战略规划书

集团公司人力资源管理战略规划书（精选8篇）

集团公司人力资源管理战略规划书 篇1

人力资源战略建议

一、人力资源及其管理与环境现状

(一)集团人力资源现状

X集团是个高速发展的集团，其人力资源有以下特点：

职工队伍迅速扩大，队伍年轻。

技术人员迅速增加，占全部职工人数的比例为_____%，有硕士、博士学位的达_____人，平

均年龄_______。

1．集团高层管理者具有极强的使命感、责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对宏观经济走势具有很强的把握能力，并成功地驾驭着X集团不断取得辉煌成就。

2．集团作为“企业中坚”的中层管理干部，具有较强的敬业精神和对企业的忠诚,年龄较轻，充满活力，学习力旺盛，执行力极强。在随着企业共同成长的历程中正在逐渐具备现代企业经营管理经验，职业化水平正在提高。

3．集团研发队伍是基于“面向市场的产品层次研发”而建立起来的，具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在数量、质量方面有了长足的进步，研发层

次和水平明显提高。

4．集团拥有国内家电行业最大的营销网络，聚集着一大批具有现代营销理念和操作经验的营销管理人才，这是X集团在营销方面最大的人才优势。

5．在“人才国际化”和“国际化人才”方面也有较大的进展。近年来，集团引进了一批曾在国际著名大企业担任高层管理职位的国际化高级经理人才。同时，在锐意开拓国际市场的进程中，集团内部一大批忠诚于X集团事业，了解国际化企业商业运作的国际化人才正

在快速成长起来。

问题：

在人才结构上也有许多需要改善的方面。例如，X作为国内大型企业集团，中、高层管理人员国际化企业及现代企业经营管理和运作实际经验不足；人才的职业化水平尚需提升；研发人才的技术水平和层次还需提升；营销人才的综合素质还需提高；人才的国际化也应加快步伐等。最为重要的是全集团人力资源结构，无论从年龄还是从专业配置上明显处于断层或不匹配状态，人力资源的储备和战略规划还未有计划展开。

（二）集团人力资源管理现状

集团人力资源管理工作整体上处于由传统的人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡阶

段。

现状：

1．集团人力资源规划方面

集团已经开展对全集团人力资源状况的统计分析工作，基本能够及时、准确、系统地掌握人力资源整体状况，尤其是对经理人员情况的掌握；基于统计、分析基础上的战略性人力

资源规划已经开始启动。

2．集团人力资源招聘方面

针对众多企业的不同需求，集团建立了支持、指导各企业自行招聘的制度和机制。搭建校园招聘、猎头招聘、网上招聘等多渠道的招聘平台。

3．集团人力资源职位分析、绩效考核、薪酬管理方面

职位分析在各企业得到开展并逐步制度化，针对岗位、职位的评价工作正在进行；绩效考核工作受到重视，各企业都已建立了相应的考评制度并且与淘汰、晋升、培训等相关机制配套实施，效果比较明显；指导性的薪酬管理制度已经出台，“内具公平性，外具竞争性”的薪酬制度体系正在形成。

4．集团人力资源培训、开发方面

集团成立了培训学院，在培训组织管理体系、课程体系建设、内外师资资源整合等方面已经打下一定基础，培训工作人员、课程开设及培训需求调研、培训管理等工作正在走向职

业化。

问题：

由于集团产业群和所属企业众多，集团对各所属企业采取高度分权的管理模式。客观上存在着：各企业人力资源管理水平参差不齐；人力资源管理干部专业水平高低不一；人力资源管理的专业性、系统性缺欠，相当一部分企业还停留在原人事管理阶段，整个人力资源的基础工作较差，人力资源管理的前瞻性、战略及管理的伙伴角色基本尚未体现等。因此，在集团层面建立人力资源管理体系及管理平台，对人力资源工作进行统筹管理和对后进企

业的指导与支持亟待加强。

（三）人力资源环境状况

1．人力资源逐渐成为企业的利润源。

2．人才需求大于供给，专业人才稀缺。

3．人才争夺激烈，流动频繁。据对高科技企业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1～3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。

（1）人才逐渐成为企业战略实现的关键。

（2）人力资源管理是实现企业核心竞争力：服务和创新的根本保证。

（3）企业管理的趋势：以人才资本为核心，进行资金、项目、岗位、市场等企业资源的配

置与定位。

二、集团人力资源管理战略建议

（一）人力资源管理战略定位

在紧紧围绕集团战略目标和结合各企业实际状况及需求的前提下，我们从三方面确定集团

人力资源的管理策略：

1．创建、完善集团人力资源政策和管理体系，打造集团层面的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。

2．建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。用“目标牵引机制”使得个人目标与企业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才能够自我发展与提高；用“约束机制”来规范人才的职业行为。通过一系列人力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业作出贡献的优秀人才脱颖而出，促成集团人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在集团形成“人才国际化”与“国际化人才”的优势，从而保障并推动各企业按集团

发展战略持续、快速发展。

3．根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善与提升，在夯实基础工作的同时，切实把各项工作落到实处，提高效率，取得效果，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。

（二）人力资源管理战略机制

1．注重实绩的人力资源甄选机制

人才市场的运作规律是用人单位与求职者通过双向选择实现人力资源的优化配置；在企业内部，企业和员工以“共同利益”为纽带，为使“共同利益”极大化，企业与员工也在尝试双向选择，因此，有必要创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制

在企业中，人的发展是需要压力的。这种压力包括竞争的压力和目标责任的压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。推行动态人事管理体系，实施严格的科学的考评制度，使人人都有压力，可将企业承受的巨大市场压力分解到每个

员工身上变成动力，从而激活员工。

3．建立利益共同体的协作机制

通过建立企业与员工的“利益共同体”至少在以下几个方面可以体现“以人为本”的观

念：

（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。

4．推行“工作—学习”的创新机制

未来的世界属于不断创新的人。为了避免把“错事做得很正确”，应不断的工作-学习-工作，“终生学习”将伴随员工的整个职业生涯。

5．营造全员责任环境影响机制

员工不负责任，一个企业就会危险；企业不负责任，一个社会也就危险了。“承担责任是光荣”的，只有这一思想深入人心，我们的企业，我们的社会，就会有希望。

全员责任环境的造就，不仅仅是一个责任是否明确的问题，关键在于在整个企业营造一种

全员敢于、愿意负责任的文化氛围。

6．依靠规范制度的约束机制

没有规矩，不成方圆。任何一个企业的成功，在某种意义上都可以说是得益于严格的管理

制度。

一般来说，严格的规范、制度包含制度规范和伦理道德规范两种。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。

7．以绩效为依据的薪酬分配机制

凭竞争上岗，靠贡献取报酬，目前已成为大部分企业进行人力资源开发与管理的共识。靠贡献取报酬，实际上就是以员工在实际工作中的工作绩效，作为领取必得的工资报酬的依据。这是充分调动员工积极性的动力本源所在，也是“按劳分配和按生产要素”进行工资

分配的具体体现。

在企业中实施以“绩效考核”为依据的薪酬分配机制，是市场经济条件下，充分开发员工

潜力的一个基本杠杆。

8．完善社会化的保障机制

我国企业由于长期受计划经济的影响，工作人员只进不出，造成了较为严重影响企业发展的人员“沉淀层”。只有建立完善的社会化保障机制，企业才能轻装上阵，迎战市场竞争。社会化的社会保障机制主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

（三）人力资源管理战略内容

根据X集团人力资源部的意见，人力资源管理战略应包含三个方面：

（1）人力资源政策和管理体系方面。

（2）人力资源管理制度和机制方面。

（3）人力资源管理方法和手段方面。

实际上，人力资源管理战略具体应包括：

1．明确集团总部与各所属公司人力资源管理的关系，建立规范的ERP系统中人力资源管理

系统

集团人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。

各所属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力

资源管理方案。

2．科学设置灵活的组织结构、岗位与编制

坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态设置岗位和编制。

3．准确及时的人员配置

有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

4．员工能力开发与职业规划

根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对

性的能力开发和职业管理。

5．实施管理职务与关键技术岗位继任计划

根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业的发展提

供了可持续发展的人才。

6．分类实施工作绩效管理

逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、作的怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

7．完善、规范分享成功的激励方案

准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同

发展、成长。

8．明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平

人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。

三、人力资源管理战略实施建议

在集团人力资源整体工作定位的指导下，将人力资源战略分三个阶段进行实施。

第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：2001年～2002年），构建人力资源管理整体政策及管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，逐步与现代企业人力资源管理接轨。集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶

颈环节；

第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平。（中期计划：2003年～2005年），全面推动人力资源管理体系的运作，对全集团的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善，并落到实处，在集团内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，初步达到国际化管理水平，使一大批干部快速成长起来，推动企业国际化进程及战略

目标的实现。

第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2006年～2010年），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到国际水准，形成一批能够管理世界级企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。

以上三个阶段的各项工作分别描述如下：

（一）在人力资源政策和管理体系方面

第一阶段：

1．制定集团人力资源总体政策及战略目标，使得人力资源政策与企业目标相符合。

2．构建人力资源管理体系框架，打造管理平台、协调整个集团人力资源管理思想和管理事

务。

3．建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式，在构建人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式，进行综合统筹与协调。使各所属企业的人力资源管理即符合集团统一规范，又能够相互交流，取长补短，在互动中共同提升整个集团人力资

源的管理水平。

第二阶段：

推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性，将综合统筹、分级管理的模式落到实处，发挥综合管理的效用，使得集团人

力资源政策具备国际竞争力。

第三阶段：

对人力资源管理体系及各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，推动主体政策水平的上升，进入战略与前瞻性的人力资源管理阶段，达到国际先进水平。

（二）在人力资源管理制度和机制方面

第一阶段：

1．建立、健全各项制度及用人机制，做到以制度规范、引导和提升企业的人力资源各项管理工作，健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度，使得每项工作都有章可循。

2．开展、落实现有各项制度，做到成形一个落实一个。

第二阶段：

1．切实推进各项管理制度的落实、修订及完善，取得实际效果。

2．将这些制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性，用制度及机制来对人才进行导向、约束、牵引，发挥综合效用，做到“人尽其才，才尽其用”，促成一大批人才脱颖而出。

第三阶段：

随着各阶段人力资源政策的变化，对各项制度加以修订和升级。力争经过若干年的管理实践，形成一套具有国际竞争力和X集团特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制，为企业战略人才的取得提供制度保障。

（三）人力资源管理方法和手段方面

第一阶段：

1．根据本企业需求引进合适、有效的现代管理工具及方法，使X集团人力资源的日常管理工作更加高效和准确，从而使日常管理事务跃上现代化的台阶（主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统的引进等）。

2．有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训，掌握现代企业人力资源管理的技能、方

法和手段。

第二阶段：

在推进各项人力资源管理的过程中，对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，融入到人力资源管理体系中来，做到真正为我所用，发挥其最大效用，全面推进集团人力资源管理各项工作，解决从原有人事管理到人力资源管理中的大量难题与技术性工作，全面提升人力资源基础工作的高效率、高质量及现代化水平，用现代企业的人力资源管理手段及方法来支撑人力资源管理政策及体系的运作并取得综合效果。

第三阶段：

集团公司人力资源管理战略规划书 篇2

随着我国经济的迅速发展, 我国的期货市场也取得了快速发展和壮大。在2009年, 我国期货市场跃居为世界上最大的期货商品交易市场, 其商品期货成交量占全球的50.33%。并且, 在2010年, 我国的股指期货在中金所成功上市, 进一步完善了我国金融期货市场的发展。由此可以看出, 期货市场在促进我国经济发展方面发挥着日益重要的作用。而期货公司, 作为连接客户和期货市场以及期货产品的桥梁, 也相应的取得了飞速发展。我国目前拥有的相关期货企业或者公司一共有165家, 而期货营业部门则多达1400多家。尽管期货公司的数量比较多, 但是相对规模比较小。我国证监会在2009起就实施了“鼓励期货公司重组兼并, 分类管理, 建立完善的管理体制和退出机制”的政策。在这样的政策指引下, 许多期货公司纷纷进行内部结构的调整和改革, 期货公司之间的竞争也变得越来越激烈。特别是在证监会提出分类管理体制下, 许多期货公司如果没有达到C级和C级以上的类别, 则可能会被其他期货公司重组兼并或者被迫退出整个期货市场。因此, 为了提高公司的竞争力, 很多期货公司都在不断的提高自身的硬件, 软件水平, 完善公司经营模式和管理机制, 特别是在人力资源管理方面, 很多期货公司通过不断提高人力资源战略管理的能力来相应的提高企业的竞争力。由于人才在企业的发展中起着至关重要的作用, 而人力资源管理又是对企业人才和相应的资源进行有效管理, 从而充分发挥企业人才的作用。因此, 企业公司想要在这个竞争日益激烈的市场环境中生产和发展, 就需要不断提高相应的人力资源管理的能力, 将人力资源管理提升到战略的高度。加大对现有人才的培养, 不断引进新的人才, 并对其进行科学合理的职业规划管理等, 从而有效的提高期货公司的竞争实力。

二、期货公司人力资源管理存在的问题

(一) 人力资源管理观念落后

由于我国期货企业还处于发展摸索阶段, 相关的管理模式和管理方法方面的理论和经验都不足。在人力资源管理方面, 许多期货企业对其管理理念还采取比较落后的观点。人才是企业发展最有效的保障, 人力资源管理就是将人才当做宝藏进行有效的开发和管理, 强化对核心人才, 技术型人才的培养, 不断激发人才的工作主动性和创造性, 充分发挥人才的潜能, 从而有效的提高人才的工作能力, 实现企业的快速发展。

而现在大部分期货公司并没有将人才当成是一种资源宝藏进行开发, 而仅仅是将人才作为一种创造财富的工具, 从而忽略了人才本身的需求和能力。因此, 许多期货公司没能够有效的激发企业员工的创作性和主动性, 这样不但浪费了人力资源, 同时也造成了大量的人才特别是核心人才的流失, 极大了影响了期货的公司的发展壮大。

(二) 人力资源管理体制不够完善

在我国, 很多期货公司主要是通过提高客户量、提高客户权益来增加企业手续费收入, 因而期货公司的人员主要是负责市场部门的客户关系管理的相关工作, 从而使得整个期货企业人力资源部门人才结构的不完整, 管理机制不完善, 从而无法满足现代市场竞争日益激烈的人力资源管理需求。很多期货公司由于公司内部员工结构比较少, 主要是市场部门的员工, 因此没有设立相关的人力资源管理部门。事实上, 良好的人力资源管理不但可以帮助企业引入更多实用型人才, 还能帮助企业培养和开发人才, 让员工发挥出更多的潜力, 提高员工的工作水平, 同时良好的人力资源管理还可以帮助企业以更加合理有效的管理模式进行生产经营。因此, 尽管很多期货公司没有太多员工或员工结构简单, 也需要设立相应的人力资源管理, 以约束和激发员工, 否则, 企业的人才管理就会如同一盘散沙, 缺乏核心的凝聚力和竞争力。

(三) 缺乏系统有效的绩效管理体系

作为人力资源管理的一个重要组成部分, 绩效管理是通过对企业战略目标的确认, 分析, 拆解, 以及最终目标完成效果的评价, 将企业的业务水平和业绩能力融入到企业的日常经营管理的过程中, 并且通过业绩评价激发员工不断创新提高, 最终完成企业的战略目标。而在我国许多期货公司中都缺乏有效的绩效管理系统, 而一些期货公司尽管制定了相应的绩效管理系统, 但是绩效计划不能够将企业目标进行有效的分解, 从而无法使得目标绩效融入到每个员工的工作管理中。并且, 大多数期货公司的绩效考核形式都比较单一, 很多期货公司仅仅对取得客户手续费的多少作为考核的重点内容, 而忽略了企业业绩是否达到了企业的战略目标或是否与战略发展方向一致。另外, 许多期货公司的绩效考核的手段也不合理, 很多考核内容仅仅是针对市场营销人员, 而往往忽略了其他部门人员的考核, 如研发部门, 技术部门, 人力部门等, 因而影响了整个企业绩效考核的公平度。

三、期货公司人力资源管理战略思路

(一) 制定企业人力资源战略性中长期规划

作为人力资源管理的前提和基础, 人力资源规划在人力资源管理的有效性和战略性方面发挥着重要的作用。人力资源规划是帮助企业通过人力资源实现战略目标的重要纽带。我国期货公司还处于起步发展阶段, 随着我国经济的进一步发展, 未来的6-10年将会是期货企业发展的黄金阶段。因此, 为了在未来市场发展中占据有力形势, 期货公司需要提前对人力资源管理进行有效规划, 对于企业人力的补充, 人力资源的配置等不单单要在数量上满足日后发展的需求, 同时更加需要在质量上保障人力资源的竞争力。通过目标清晰的人力资源管理, 期货企业才可以有针对性, 有目的性的进行人才的招聘, 筛选, 培养和考察, 从而为企业将来的进一步发展储备和培养适用性的人才。

(二) 构建系统的人才培训管理体系

对人才进行培训, 发展和管理是人力资源管理的重要内容。通过对人才的系统培训, 可以满足企业员工自我发展的需求, 满足企业未来经营发展对人才技能的要求。并且, 有效的人才培训管理体系, 可以为企业打造成一支高素质, 高水平, 高技能的员工队伍, 给企业形成核心竞争力的同时, 也给企业进一步发展壮大提供了强有力的人才支持。因此, 期货公司要在未来激烈的市场竞争中发展起来, 需要构建相应的人才培训管理体系。根据每个员工不同的工作能力和工作要求, 制定相应的培训跟踪计划, 从而提高员工的专业知识和竞技水平, 为企业创造更多的财富。另外, 强化对员工的管理知识的培训, 提高员工的专业知识水平, 也是强化期货企业经营管理的必要过程。对员工的培训需求制定有针对性的培训计划, 并且有效的实施和组织相应的培训课程, 对最终的培训结果进行及时的反馈评价, 从而实现期货企业人才培训管理系统的架构。

(三) 进行多渠道员工招聘

在我国期货行业中, 严重缺乏优秀的人才。而这也使得期货企业在招聘人才的时候, 相应的渠道比较少。所以, 公司为了能够多招聘到优秀的人才, 需要拓宽人才招聘的渠道。比如, 通过和地方高校建立联合培养机制或联合培养项目, 期货公司可以有效的在高校选拔培养有效的高校学生, 给这些学生提供一定实习机会, 从而让更多的学生提前融入到期货公司的经营管理中。这样可以帮助期货企业选拔到更多更好的人才。另外, 和高校建立相应的联合培养项目, 可以为企业将来的员工培训降低一定的成本, 让在校大学生成为期货公司有力的人才储备力量。

(四) 建立科学有效的绩效管理体系

在公司的人力资源管理过程中, 科学有效的绩效管理是实现人力资源管理的重要环节。绩效管理体系可以采用“自下而上保证, 自上而下分解”的模式。要让企业能够实现相应的战略目标, 需要将该目标进行逐一分解到企业的各个部门, 岗位, 员工中。个人绩效的实现才能保证部门绩效的实效, 部门绩效的实现才能保证组织绩效的实现。因此公司必须建立科学的绩效管理体系。同时绩效管理对管理者也提出了更高的要求, 管理者除了发布工作任务和指令, 为员工提供工作的目标和方向协调资源和条件, 解决矛盾和困难, 更该引导和指导员工采用正确的方式完成工作, 关心支持员工, 帮助员工实现职业价值发展。

(五) 提高人力资源管理的战略地位

期货公司人力资源管理部门不应该仅仅是公司战略的执行者, 更应该成为公司战略的重要力量, 所以应该把人力资源管理部门定位为一个战略部门。只有公司人力资源管理部门的地位提高了, 才能使公司人力资源管理的水平上升到战略管理的高度。可以先学习国外期货中介先进的人力资源开发和管理的方法, 再结合国有期货公司的实际情况, 制定人力资源管理战略, 从战略的高度进行科学的人力资源管理。

(六) 培养和发展研发、市场营销等专业型人才

在期货企业中, 市场营销和研发类人才严重不足, 通过将这些人才投入到期货商品供应链中:在上游企业和下游企业实现对市场营销和研发类人才的短期工作培训, 工作实践等, 从而提高该类人才的专业知识和实践能力。通过有效的培训和发展, 可以帮助这些期货行业市场营销等专业型人才的理性认识和感性认识, 将个人融入到期货市场的经济发展变革中, 有效的提高这些人才的专业素养和业务能力, 从而更好的为期货企业服务。

四、总结

随着我国经济的迅速发展, 我国的期货市场也取得了快速发展和壮大, 然而, 期货公司的建立和发展在我国还处于起步阶段, 很多经营发展模式, 企业制度等还处于不断摸索创新的过程, 特别是人力资源管理方面存在很多经验, 制度, 战略等方面的不足, 从而极大了阻碍了期货公司的发展。本文具体分析期货公司人力资源管理方面存在的问题, 并且就这些问题提出了相应的解决办法。从上述分析中可以看出期货公司作为期货市场的重要组成部分, 如何抓住黄金发展机遇, 谋求长远健康的发展, 就必须将企业的愿景和公司人力资源的发展规划有机地结合起来, 将公司人力资源管理的水平上升到公司战略的高度, 逐步建立并完善人力资源管理战略。

参考文献

[1]谢青青, 杨丽屏, 付志华.关于我国期货公司发展现状和未来发展趋势的分析[J].中国科技财富, 2004 (1) , 12-15.

[2]王刚, 薛付, 杜海文.创新我国期货经纪公司人力资源管理战略的研究[J].中国科技财富, 2005 (3) , 23-24.

[3]魏晨.浅析期货公司人力资源管理现状[J].金融与科技.2011 (3) , 45-48.

战略转型期集团人力资源管控 篇3

集团人力资源管控，是集团公司最重要的管理形式之一。随着企业规模的不断扩大，转型升级成为企业深化改革主题，人力资源管控对集团企业的发展所起的作用更加凸显。

集团人力资源管理存在的主要问题

战略转型是一场深刻的企业变革，但由于历史与体制等原因，笔者分析认为相当部分集团人力资源管理能力和水平不能适应企业的战略变革，主要表现在以下几个方面。

1.人力资源管理与集团发展战略脱节

新的集团战略、组织架构与既有的人力资源体系矛盾，新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源战略管理能力不足。

2.人力资源管理机制与制度不配套

缺乏系统的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层、分类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人力资源的整体竞争优势难以确立。

3.人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来构建

不能依据管控模式明确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，战略性职能、增值服务性职能、保障性服务职能没有侧重分工，主要靠行政权利驱动。集团公司用单体公司的人力资源管理模式去管理母子公司，统一性有余而差异化业不足。

4.集团对子公司要职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度

要职要员是企业最大的战略性人力资源，是企业最大的财富。没有建立集团要职要员的胜任能力标准与科学的选聘、考核与激励制度，导致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及决策意图并维护母公司利益，使人才风险成为企业最大的风险。

5.缺乏共享的人力资源信息平台

绝大部分企业在人力资源管理信息化方面还处于起步阶段，不同程度存在系统功能太简单、人力资源管理业务流程不合理、系统缺乏稳定性；信息化内容多局限于一般性的人事管理，很少涉及到人力资源规划、工作分析与决策、自助服务等；集团总部与权属企业各自为政，没有形成共享的信息平台等。

集团管控模式与人力资源管控类型

所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于发挥集团整体优势，提升集团化组织系统效率与整体竞争能力，实现集团价值最大化并调动集团总部、各子公司或控股公司双方的积极性。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为运营管控模式、战略管控模式、财务管控模式三种基本模式。

集团对权属公司人力资源管控类型的选择与集团管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，其中影响权变因素最大的是集团管控模式。从理论上讲，按照集分权程度集团人力资源管控与集团公司的管控模式有三种相对应基本类型。集团管控模式与人力资源管控类型的选择，都不能机械照搬既定模式，集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采用的管控模式也不同，集团内部各专业领域不同其管控要点也不同。管理实践中往往是多种模式的混合，而且随着企业的规模发展，产业拓展是动态演进的，不能固守一种模式。同理，人力资源三种管控类型是集团管控模式的典型代表，不同人力资源管控类型特点各异，侧重点也有所不同，同一个集团对不同权属企业的管控可能适合采用其中一种或者几种管控类型。从2012年中央企业管理提升活动领导小组推荐的人力资源管理优秀企业经验来看，集团采用的人力资源管控类型多是根据集团对权属企业的不同管控模式确定，或处于三种管控类型之间的某种综合型模式。

集团人力资源管控应把握的关键问题

如何提升集团的人力资源战略管理能力，提升集团人力资源管理与集团的战略转型、系统变革的适应性，构建充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统，实现人力资源管理与企业发展战略的契合、整个人力资源管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契合，为企业战略转型提供服务与保障。笔者所任职的企业是集基础设施投资、建设、营运为一体的大型集团式企业，目前正处在从单一的主营业务向多元化发展的战略转型时期。通过工作实践体会到，实现集团人力资源有效管控应把握五个“务必”。

1.务必以集团战略为人力资源管控的导向

集团的发展战略是人力资源管控的风向标，企业战略转型期必然要进行发展战略的调整，那么人力资源管控就要随着集团战略的调整而改变。当集团采取的是扩张型的战略时，应该采取相对分权的人力资源管控模式，给予权属企业充分的自主权扩展经营业务和应对环境的不确定性；当集团采用的是稳健型的战略时，应该推行相对集权的人力资源管控模式；当集团采用的是混合型的战略时，应该采用集权分权综合的人力资源管控模式。

2.务必明确集团人力资源部门职能定位

人力资源部门在企业战略转型中的有效定位，才能彰显出应有的价值。从现代企业管理站位高度对人力资源部门角色定位。一是战略伙伴。彻底改变传统的人事管理观念，从行使常规的人事管理职能部门提升为领导者的战略伙伴，使人力资源成为企业整体战略的重要组成部分。二是资源配置中心。把日常事务性、程序化的人事管理工作外包，工作重心调整到人力资源的合理运用方面，实现真正意义上的人力资源管理。三是管理变革的推进者。人力资源部门在企业战略转型期的核心业务是：通过培训，更新队伍的经营管理理念和价值观；通过选聘，挖掘具有潜能的创新人才；通过调整，优化组织结构。

3.务必找准集团人力资源管控的重点

集团人力资源管控除受集团的经营发展战略影响外，还受外部环境、管理能力、集团和权属企业的组建模式、权属企业的组织类型等多方面的影响。应紧紧围绕企业发展转型的战略，根据不同的业务单元、不同发展阶段，把握人力资源管控的重点。集团的管控模式在宏观层面上决定了人力资源管控的重点，以本企业为例，项目建设期以地方为主管理，集团实行的是财务管控型，那么人力资源管控的重点就要按分权型来把握；运营管理期全省统一管理，集团实行的战略型管控，那么人力资源管控重点就要按集权分权综合型把握；对全资子公司和重要的专业化公司，集团实行的运营型管控，人力资源管控重点就必须按相对集权的要求进行。

4.务必实现人力资源管理信息化

人力资源管理信息化使人力资源管理从提供简单的人力资源信息管理转变为人力资源战略管理，并向管理层提供决策支持和解决方案，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，成为集团人力资源管控完善的催化剂，有利于提高企业的运行效率和为企业长远发展提供智力支持。同时，人力资源管理信息化丰富了沟通的渠道，在跨部门、跨级别表达和传递各种思想时，促进了员工与企业之间在根本利益方面的互动，充分的体现了实时管理的优越性。本企业从2011年开始与中国人力资源管理软件第一品牌供应商用友公司合作，量身开发纵向到底，横向到边的集团HER系统，取得阶段性的成果。

5.务必提高人力资源管理者的整体素质

企业人力资源管控的有效实施，依赖于高素质的人力资源管理者。现代企业管理把人力资源作为第一资源要素管理，人力资源的管理职能和管理方法发生了质的变化，管理者的素质直接关系到企业人力资源管理部门作用的发挥与价值的体现。在企业的战略转型期，人力资源管理者应着力四个方面素质的提升。一是思想观念的提升。要牢固确立“战略观念”“资源观念”与 “价值观念”。二是思想品质的提升。坚持用先进的理论和正确的世界观和方法论指导工作，勇于探索，锐意改革，尊重知识，尊重人才。三是知识结构的提升。除了必备的人力资源管理专业知识外，还应掌握现代企业管理知识、集团相关业务领域技术管理知识等。四是执行力的提升。以超强的组织能力、协调能力、沟通能力、观察能力、应变能力保证企业人力资源发展战略的落地。与时俱进，为集团的发展战略提供支持，为企业的转型升级提供组织与人才的保障。

集团公司人力资源管理战略规划书 篇4

如果你不知道你自己今后要到哪儿去，通常你哪儿也去不了。哈佛大学对大学毕业生进入职场后的收入变化进行了长期研究，83%的人对职业发展没有设定过目标，而14%的人对职业发展有清晰的目标，他们的工资是前者的3倍，3%的人对职业发展有清晰的目标，并记录了下来，他们的收入是第一类人工资收入的10倍。可见，有清晰明确的目标，对以后的人生是多么的重要，以下是我的职业生涯规划书。

二、自我认知

（一）职业兴趣

从霍兰德职业兴趣测评分析报告中得出，我属于典型的企业型，喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能的工作，以实现社会、政治、经济目标。因此我很适合人力资源管理工作。

我上学以来一直担任学生干部，喜欢领导和影响别人，为了达到个人或组织的目的而善于说服别人，这为我将来从事人力资源管理工作提供了经验，培养了我沟通与组织能力。

（二）职业能力 1一般职业能力

具有较强的学习能力语言与文字表达、人际沟通、组织协调及领导的基本能力；团队协作能力强、对环境能够很快地适应；遇到挫折时有良好的心理承受能力。

2专业能力

我所学的专业是人力资源管理，通过学习管理学、心理学、经济学和人力资源管理方面的基本理论和基本知识，并接受人力资源管理方法与技巧方面的基本训练，我初步掌握了分析和解决管理问题的基本能力。3综合能力

(1)、具有运用数学和测量方法的基本能力、能够进行计算机的基本操作、可以运用外语解决技术问题并进行交流；

(2)、善于收集和筛选信息，能够制定工作计划、独立决策和实施，具备准确的自我评价能力和接受他人评价的承受力，并能够从成败经历中有效地吸取经验教训；

(3)、在工作中能够协同他人共同完成工作，对他人公正宽容，具有准确裁定事物的判断力和自律能力。4职业道德

了解人力资源管理的基本的职业道德，具有对工作负责、注重细节的职业人格。

（三）个人特质

根据九型人格测试，我属于成就型，有自信、活力充沛、风趣幽默、满有把握、积极进取、注意形象的特质，喜欢制定长远的目标，并能按照目标执行下去。

我的气质类型属于胆汁质，直率、热情、精力旺盛，情绪易冲动，心境变化剧烈，具有外倾性。

我的个人特质测试显示，我比较适合人力资源管理工作。

（四）胜任能力 1能力优势

对周围的人和事物观察得比较仔细，可以发现事物的深层含义和意义，并能看到他人看不到的事物内在的抽象联系。有丰富的想象力，善于创新，自信，富有灵感和新思想，警觉，善于寻找新方法，更注重理解，而不是判断。平时喜欢关注与经济管理相关的政策，并有自己的见解，更熟悉与人力资源管理相关的方针、政策和法规；了解本学科的理论前沿和发展动态。2能力劣势

比较情绪化，容易忽视现实和事物的逻辑。能轻意想出很多新主意，喜欢着手许多事情，无法专注于一件事情。

三、职业认知

（一）家庭环境分析

我来自普通的城市家庭,经济条件较好，父母均为大学学历且较为注重对我的素质教育。

（二）学校环境分析

不可否认的是，个人的成长与学校的环境息息相关。虽然我校比不上重点院校，但是作为华北与西北地区首屈一指的“金融黄埔”，为我们创造了良好的环境，营造了浓厚的学习氛围.（三）社会环境分析近年来，我国毕业大学生数量急剧增多，2014年高校毕业生已达727万，预计今后三年内还将以每年50万的速度增长。同时世界经济危机影响范围逐渐扩大，大型企业纷纷裁员。整个就业市场需求岗位总体状况相对趋紧，出现“就业寒流”。(二)职业环境分析 1前景分析

管理类专业是目前比较热门的专业之一，不管是在外企还是国企，高层管理人员价值越来越高。而人力资源管理又是管理类专业中兴起的一个新的领域。我国的人力资源管理的专业知识人才十分稀缺，并越来越受到企业的重视。总的来说前景不错。但是这个专业的工作岗位数量、薪酬待遇和财务、营销相比，还是有差距，而且晋升也会比较慢，所以需要一定的耐性。2岗位分析

在这个人才是发展核心动力的新时代，许多企业将会以前所未有的努力去寻求人才和留住人才。但企业最重视的还是实践经验，因而，我可以选择在一个相对规范的企业从基层做开始，一步步慢慢积累经验。在校期间在学好专业知识的基础上，多考资格证书，拓宽就业领域。3薪酬分析

人力资源行业新进人员的平均薪金水平在2000~2500之间，薪酬主体集中在3000~3999之间，4000~6000区间也占重要部分，做到总监级别可拿到10000元以上，工资不菲。

四、职业目标路径设计

（一）职业定位

人力资源管理专业的就业方向： 单位：公司、学校、政府机关均可

岗位：人力资源专员、企业培训师、心理辅导和咨询人员、职业规划顾问、演讲家、项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员等。

（二）个人职业选项

根据MBTI职业性格测试，我属于ENFP 公关型

我适合的工作有：人力资源经理、变革管理顾问、营销经理、企业／团队培训师、广告客户经理、主持人、开发总裁、广告创意、市场营销和宣传策划等。

我会优先考虑与我专业对口的职业，工资水平中等偏上。如人力资源专员、团队培训师、等等；然后再根据我的兴趣选择最适合我的职业，如广告客户经理、开发总裁、广告创意、市场营销等方面的职务。

（三）SWOT分析 1内部环境因素（1）优势因素（S）

专业对口，入职后能够很快适应工作； 一直担任学生干部有一定的组织领导能力；（2）弱势因素（W）

专业知识掌握程度一般，所学知识的运用度不够； 缺乏工作阅历。2外部环境因素（1）机会因素（O）

中国加入WTO的新形势，各个企业更加重视人力资源管理，发展前景不错； 国家大力支持大学生就业。（2）威胁因素（T）

全国各高校经济管理专业毕业生人数多，竞争激烈； 企业更看重实践经验； 经济危机影响企业招聘。

（四）职业目标：

世界500强企业中国地区人力资源总监

（五）职业发展路径：

本科→研究生→人力资源专员→人力资源总监

五、规划与实施计划

（一）近期计划（2014—2016年）

1、英语过六级；

2、人力资源管理师三级证书；

3、会计从业资格证；

4、考上管理类研究生。

（二）中长期计划（2016—2020年）

1.若考上研究生则继续努力学习； 2.积极参加实习，并争取留在实习单位；

3.广泛搜集就业信息，参加各种大小型招聘会，争取进入世界500强企业的人力资源部担任人力资源专员。

六、评估与备选方案

（一）评估内容

1.职业目标评估（是否需要重新选择职业）； 2.职业途径评估（是否需要调整发展方向）； 3.实施策略评估（是否需要改变行动策略）； 4.其他因素评估（身体、住址、经济、家庭状况等）。

（二）评估细节

时间：踏入工作岗位初期，每半年进行一次评估；

职业稳定之后，每年进行一次评估。方法：自我评价与他人评价相结合。

（三）调整原则

优先考虑工作待遇和晋升空间，兴趣爱好次之，最好两者兼顾。

（四）备选方案

根据各方面的分析以及自己的兴趣我把我的备选职业定为：广告客户经理、市场营销和教师。

七、致谢语

在这里要特别感谢老师的悉心指导和同学在完成这篇论文方面的帮助。

参考文献

【1】霍兰德.《隐藏的秩序:适应性是如何产生复杂性的》。1995 【2】信息时报.《2014年全国高校毕业生人数727万人 再创历史新高》。网易教育

集团公司人力资源管理战略规划书 篇5

人力资源管理战略与规划是指企业根据内外部环境的分析，确定企业未来的发展方向和目标，同时从人力资源管理的角度，对企业战略以及为实现企业发展目标所需具备的能力进行分析和比较，并制定相适应的人力资源战略规划，以实现企业战略目标。

传统的人事管理总是处于企业较低层的地位，仅仅停留在作业性和辅助性的层次上，以短期导向为主，同时将人力视为成本，作为企业总是设法去降低人力资源的投资来降低企业成本。然而，随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于脑力，人力已成为企业获取竞争优势的关键性资源。因此，企业高层管理者在研究企业目标、战略时，越来越需要同步思考未来五年、十年的人力配置，把人力资源的开发、培养和使用放在战略的高度，使企业的人力资源成为企业真正的核心资源。

一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划,制定出相应的人力资源战略。预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程,是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。

苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础。

根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括：规划的时间段、计划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

人力资源规划书 篇6

人力资源规划书人才开发规划与战略文本内容分析(一)人才资源开发规划与战略制定的意义明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。(二)现有人才状况分析 进行预测和规划，必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别 于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的情况：

1、人才队伍的数量是否充足；

2、人才队伍的素质是否合乎要求；

3、人才队伍的专业结构是否合理；

4、人才队伍的年龄结构是否合理；

5、人才队伍的职级结构是否合理；

6、人才队伍的配置使用是否合理；

7、人才队伍的作用是否得到充分发挥；效益如何；

8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等；第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面：

1、指导思想上是否存在问题；

2、人事政策上是否存在问题；

3、配置使用上是否存在问题；

4、服务保障上是否存在问题；

5、教育培训上是否存在问题；同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的；哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改进意见。(三)组织内部、外部环境分析这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。(四)人才资源的供求预测内容：略(五)规划与战略人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略，人才开发战略的主要内容包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。

1、战略思想这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了“昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才”战略思想。

2、战略目标这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，符合经济建设发展要求和本组织的开发能力，不能过高或过低。 总量目标：规划年段所要达到的人才资源的总量目标。结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。 效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥)；人才的群体效益(群体配置合理，形成较强的人才群体合力)。体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。

3、战略重点战略重点是指实际操作过程中的难点、关

键之处。

4、战略步骤及各项具体业务为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。(六)实现对策部分对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求；二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题：

1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。

2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。

3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。

4、政策应该具有一定的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。

5、政策的制定应该具体、精确、清晰，具有可操作性。

6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。(七)规划与战略实施前景分析完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。实例精解 下面是某公司人力资源部编写的一个较为完善的人力资源计划实例。该计划主要分了六个部分，它们是职务设置与人员配置计划、人员招聘计划、选择方式调整计划、绩效考评政策调整计划、培训政策调整计划和人力资源预算。由于人员招聘是人力资源部新的工作重点，所以计划中的“人员招聘计划”部分最为详细。需注意的是，人力资源管理计划只是人力资源部门的一个工作计划，所以对每一项工作只能言简意赅地进行描述，不可能非常详尽。2000人才资源管理计划(一)职务设置与人员配置计划根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员配置。在2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：

1、决策层(5人)总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名

2、行政部(8人)：行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。

3、财务部(4人)：财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名

4、人力资源部(4人)人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名

5、销售一部(19人)销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名

6、销售二部(13人)销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名

7、开发一部(19人)开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

8、开发二部(19人)开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名

9、产品部(5人)产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名(二)人员招聘计划

1、招聘需求根据2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名

2、招聘方式开发组长：社会招聘和学校招聘开发工程师：学校招聘销售代表：社会招聘

3、招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式；社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。

4、招聘人事政策(1)本科生：A、待遇：转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障

金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；B、考上研究生后协议书自动解除；C、试用期三个月；D、签定三年劳动合同；(2)研究生：A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。B、考上博士后协议书自动解除；C、试用期三个月。D、公司资助员工攻读在职博士；E、签定不定期劳动合同，员工来去自由；F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。

5、风险预测(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补“开发组长”空缺。(三)选择方式调整计划1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。 在2000年首先要完善非开发人员的选择程度，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用“合议制面试”，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。

(四)绩效考评政策调整计划1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。在今年，绩效考评政策将做以下调整：（1）建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通；（2）建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工关心；（3）在开发部试行“标准量度平均分布考核方法”，使开发人员明确自己在开发团队位置；（4）加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。(五)培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从2000年开始由人力资源部负责。在今年，培训政策将做以下调整：（1）加强岗前培训（2）管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。（3）技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。(六)人力资源预算

1、招聘费用预算（1）招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校。每次费用300元，预算2400元；（2）交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元；（3）宣传材料费：2000元(4)报纸广告费：6000元

2、培训费用1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为42000元。

3、社会保障会1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。人力资源储备浅谈企业的人力资源储备 人力资源储备是现代企业追求永续经营与发展而必须长期研究的课题。所谓人力资源，是指能够推动经济和社会发展的劳动者的能力。若从微观意义即从企业的角度上来说，人力资源是指能推动企业全面发展的员工的能力。人力资源储备就是为企业的发展所需的人力提供后备保障。人力资源储备是企业人力资源管理的核心内容之一。“造物之前先造人”（日本松下公司的座右铭），就是对人力资源储备的重要性的最好的诠释。企业的发展战略是企业进行人力资源储备的核心。

1、企业人力资源的储备首先必须围绕一个中心，即围绕企业的发展战略。如业务能力的扩大和更新，经营范围和手段的拓展等等。企业的发展战略、宏观规划的定位，决定了企业需要什么类型的人才（技术型还是管理

型），什么时候需要人才。由此决定了企业的人力资源储备计划的架构，企业该储备什么类型的人才，什么阶段开始储备，采取什么方式储备。从物业管理行业来看，金地物业在人力资源储备上推行的“管理处主任职业化”制度，则是企业人力资源储备围绕企业的发展战略成功运作的一个典范，此举不仅有效地促进了该企业员工的发展，更重要的是为金地物业迅速占领外地市场、走向全国奠定了坚实的人力资源基础。（上述模式完全可以借鉴。在年前召开的公司培训工作讨论会上，方总工提出的“量身定做”的培训概念，对培养公司的后备中坚力量，为公司的业务拓展奠定良好的人力资源储备基础，有异曲同工之处）。

2、企业人力资源储备是一个长期的培养后备力量的系统工程。人无远虑，必有近忧。企业要求得长期稳定的发展，人才的储备决不能滞后，用人上决不能“等米下锅”；人力资源的储备须及早准备，统筹规划，必须避免出现“人到用时方恨少”的局面；同时，人力资源的储备也不是人力的积压与闲置，“养兵千日，用之一时”，“养兵”指的是把“兵”放在不同的岗位上进行长期的磨炼与培养，而“养兵”的目的则是培养全面发展的人，在企业需要之时，招之即来，来之能战，战之能胜。

3、企业人力资源的储备是一个优化人才结构、优化人事配合、吐故纳新、实现内部人才有序流动过程。即通过不断的人力资源储备过程中的招聘、任用、升降、调动和分工合作，以及考核、合理组合、合理流动等措施，达到人力优势互补、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目的。

4、人力资源的储备来源有两个，一是招聘，二是现有员工的升级转化。招聘是一个招贤纳才的过程，是选择优秀人才、提高员工队伍素质、构造一流人力资源储备的基础。招聘必须坚持公开、平等、竞争、全面、择优、量才录用的原则。现有员工的升级转化则是启动企业内部劳动力市场、挖掘员工潜力、进行人力资源储备的另一有效途径。在企业的发展过程中，不断涌现出的有头脑、精业务、懂管理、有升值潜力的基层员工则是企业不可多得的人力资源储备的来源。当然，要学会两条腿走路，在通过招聘引进人才的同时，也要善于发现人才，为人才创造施展才华的空间，在合理运用的基础上逐步优化人力资源储备结构。

集团公司人力资源管理战略规划书 篇7

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期, 近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入, 并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理, 战略人力资源管理 (Strategic Human Resources Management, SHRM) 定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。目前, 学术理论界一般采用Wright&Mcmanhan的定义, 即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。

二、战略人力资源建设管理基本内容和要求

企业战略人力资源管理是企业战略管理是的重要组成部分, 是建立和保持企业核心竞争力的关键要素。企业战略人力资源建设管理工作包括人力资源的引进、开发、使用和激励等基本内容。要做好企业战略人力资源管理工作, 必须从理论到实践, 建立起一套完整的以“人力资源从严引进、人力资源着重开发、人力资源优化配置、人力资源合理使用、人力资源有效激励及人力资源红利逐步提高为基本内容的管理制度和工作办法, 以规范人力资源管理工作流程, 践行现代人力资源管理理念, 引导人力资源管理向人力资本管理发展, 并迈入人力资产管理方向。

三、中冶建工集团简介

中冶建工集团有限公司 (简称中冶建工) , 是中国冶金科工股份有限公司 (MCC) 的全资大型建筑业企业, 其前身为中国第十八冶金建设公司 (简称中国十八冶) 。公司主要从事工程总承包、专业承包、机电设备安装调试与维护检修、钢结构加工制作、商品混凝土生产及销售、建筑工程勘察设计、建筑材料供应与租赁、房地产开发及相关实业的经营等。创造了100多项国家、部省级优质工程, 其中国家建筑鲁班奖4个, 中国詹天佑土木工程大奖 (国家级科技创新奖) 2个, 中国建筑钢结构金奖2个, 为我国冶金工业建设和国民经济发展, 做出了较大贡献。

公司现有在册员工4461人, 其中管理技术人员2148人, 技术工人2313人。公司中拥有中高级专业技术职务的606人, 其中教授级高级工程师10人, 享受国务院特殊津贴的专家11人;拥有技师以上技术等级的工人181人, 其中多人获得中冶集团首席技师、重庆市十大技术能手、全国技术能手等荣誉称号。具有各类执业资格人员327人, 其中注册建造师249人、注册建筑师7人、注册结构工程师10人、注册安全工程师25人、注册岩土工程师2人、注册电气工程师2人、注册给排水工程师1人, 注册暖通工程师1人, 注册动力工程师2人, 造价工程师28人。

四、中冶建工战略人力资源管理现状分析

近五年来, 中冶建工集团通过采取“持续不断地引进高校大中专毕业生、切实加强干部职工队伍工作作风建设、加强思想政治工作和企业文化建设、建立起了完整的干部教育培养、考核、选拔和使用工作制度、规范薪酬福利管理制度”等一系列措施, 有力地提升了企业人力资源管理水平, 促进了企业的发展。但随着企业的科学发展和加快发展, 战略人力资源矛盾凸显, 企业战略人力资源建设管理能力难以满足企业当前经营生产发展的需要, 成了制约企业科学发展的一大瓶颈。中冶建工战略人力资源建设管理工作中存在的问题主要有:

(1) 战略人力资源队伍的年龄结构、专业结构不合理。大多数技术业务及管理骨干年龄在45岁至55岁之间, 其它年龄段干部比列太小, 同时工程技术和市场开拓人员比例偏低, 难以满足企业持续稳定的发展。

(2) 战略人力资源队伍中的技术业务水平整体偏低。特别是各专业骨干偏少, 缺乏拔尖人才和领军人物, 公司现有在册员工4461人, 其中管理技术人员2148人, 技术工人2313人。公司中拥有中高级专业技术职务的606人, 其中教授级高级工程师10人享受国务院特殊津贴的专家11人;拥有技师以上技术等级的工人181人。具有各类执业资格人员327人, 其中注册建造师249人、注册建筑师7人、注册结构工程师10人、注册安全工程师25人、注册岩土工程师2人、注册电气工程师2人、注册给排水工程师1人, 注册暖通工程师1人, 注册动力工程师2人, 造价工程师28人。

(3) 作业层技能偏低, 基层管理能力较弱。目前公司土建施工作业层人员已依托社会农民工劳务队伍, 但是劳务队伍的现状是组织化程度低、业务技能差、质量安全意识差, 一直影响和制约着总承包企业的能力提升和加快发展, 提升项目部大多数现场管理干部均来自大中专毕业生, 由于缺乏操作层工作经历, 几乎没有实际过程监督的能力和水平, 更没有吃苦耐劳精神, 工作作风浮躁。

(4) 企业劳动人事、用工、分配三大制度改革相对滞后, 无法满足市场经济要求。主要体现在:人事管理没有按市场经济方式运行, 劳动用工体制处在转型过程中, 存在体制障碍;市场在人力资源优化配置中的作用不明显, 人才使用管理上还存在较多问题, 激励机制不完善, 人力资本投资开发不足, 人才队伍素质有下降趋势;公司干部能上能下, 收入能高能低, 职工能增能减的机制尚未形成。

五、中冶建工战略人力资源管理提升措施

(1) 切实加强人才队伍引进工作管理, 提高人员质量, 把好人力资源“入口关”。近几年, 中冶建工引进的大中专毕业生数量不少, 特别是2008-2012年, 公司累计引进大中专毕业生1517人, 但整体素质素养并不高, 无形中增加了战略人力资源建设管理工作难度和成本, 企业战略人力资源瓶颈也很难在短时间得到有效解决, 要解决这一问题, 必须改进现有的人员招聘管理办法, 建立起严格的人员招聘工作流程和制度:一是建立起除公司明确的重点高校毕业生外“凡进人必考试”的工作制度, 制定出严格的符合企业实际的用人标准和要求, 设计出满足企业用人标准和要求的理论考试和面试大纲及内容, 通过市场公平竞争方式, 选择优秀的大中专毕业生;二是企业人力资源部门要与相关重点高校建立起良好的合作关系, 并与真正熟悉了解学生的班主任和学生工作老师建立起广泛联系, 通过他们去宣传动员, 使之推荐优秀大、中专毕业生到企业来工作, 并建立优秀人才推荐奖励制度, 通过社会力量, 多渠道引进高层次人才。

(2) 切实加大人才开发培养工作力度, 全方位和多次层培养复合型高素质人才。大、中专毕业生来到企业以后, 一是要帮助他们尽快熟悉了解企业, 并进入角色;二是要引导他们做好职业生涯规划, 将自己的所学专业与企业的需要和岗位特点结合起来, 走与实践相结合, 与基层岗位相结合的成长之路;三是要坚持和完善“师带徒”工作制度, 做好企业技术业务能力和企业文化的传承工作;四是要多岗位、短流程培养人才, 引导学生既要成为本专业的行家和能手, 又要多岗位锻炼, 成为一专多能的复合型人才, 既要会干, 还要会算, 更要会收, 既能对内, 又能对外;五是要培养学生“直面困难和压力、勇于迎接挑战、知难而进、迎难而上、吃苦耐劳、艰苦奋斗、敢于担当”的精神品格, 六是要培养学生正确的人生理想和追求, 实现价值追究多元化、高尚化;七是要培养学生的职业道德和工作责任感;八是要培养学生学会辩证思维方式能力, 引导学生树立正确的人生价值观、人生态度和心境, 乐观对待压力和困难, 降低期望值, 提高成功率, 提高满意度, 增强幸福感。

(3) 切实加强对人才队伍的建设管理, 培育有道德, 有理想, 有纪律, 有文化的四有职工队伍。一是通过建设和培育先进企业文化, 建设“四有”职工队伍;二是要通过建立严格的人力资源管理制度, 保障“四有”职工队伍建设有章可循, 有法可依;三是要通过加强对职工的关心和照顾, 解决职工生活工作中的实际困难和问题, 满足职工心理需求等方式, 推进“四有”职工队伍建设;四是要通过举办各种形式的岗位技能培训和外送培养等方式建设“四有”职工队伍。

(4) 切实加大对干部职工的考核评价工作力度, 建立起科学合理的考评和奖惩制度。一是建立定期述职和定期考评制度;二是要建立对上负责和对下负责相结合的考评体系;三是建立起公开透明的考核制度和奖惩制度;四是建立起公开公平公正的干部晋升竞聘工作制度;五是建立对干部职工的多种激励和约束工作机制, 充分调动其积极性, 让生产力中人的能动作用得到充分有效发挥, 并规范和约束其违规行为, 提高组织绩效。

参考文献

[1][美]巴伦[美]克雷普斯著王垒, 潘莹欣等译.《战略人力资源:总经理的思考框架》, 清华大学出版社.2005.[1][美]巴伦[美]克雷普斯著王垒, 潘莹欣等译.《战略人力资源:总经理的思考框架》, 清华大学出版社.2005.

[2]杨锡怀、冷克平、王江, 《企业战略管理》, 高等教育出版社, 2008年.[2]杨锡怀、冷克平、王江, 《企业战略管理》, 高等教育出版社, 2008年.

[3]中冶建工集团有限公司网站.http://www.cmccltd.com/human/redsung-20.html.[3]中冶建工集团有限公司网站.http://www.cmccltd.com/human/redsung-20.html.

[4][美]德斯勒, [新加坡]陈水华著, 赵曙明, 高素英译, 人力资源管理[亚洲版·第2版], 机械工业出版社.2013[4][美]德斯勒, [新加坡]陈水华著, 赵曙明, 高素英译, 人力资源管理[亚洲版·第2版], 机械工业出版社.2013

[5]唐志红编著, 《人力资源招聘培训考核》, 首都经济贸易大学出版社.2011[5]唐志红编著, 《人力资源招聘培训考核》, 首都经济贸易大学出版社.2011

[6]张德.主编, 《人力资源开发与管理》, , 清华大学出版社.200[6]张德.主编, 《人力资源开发与管理》, , 清华大学出版社.200

[7]姚晋川.著, 《企业发展理论与管理实践》, 重庆大学出版社.2006[7]姚晋川.著, 《企业发展理论与管理实践》, 重庆大学出版社.2006

[8]姚晋川.著, 怎样盘活人力资源, 施工企业管理, 2011, 05, 37-38.[8]姚晋川.著, 怎样盘活人力资源, 施工企业管理, 2011, 05, 37-38.

战略人力资源管理模型 篇8

人力资源管理职能在新竞争环境下的新特点

传统职能外包 许多企业从成本和效率的角度出发，逐渐将原有一些人力资源管理职能外包给专业的服务机构来完成，如薪酬和福利管理、考核、招聘、培训等。这使得人力资源管理部门大多日常工作消失，面临取消或解体；或象IBM一样，由于绩效管理专家众多，成为一个独立的利润中心，不仅为IBM、还为其他公司提供服务。而安捷伦（从原惠普医疗仪器事业部门分离出来的新公司）则将其薪酬管理外包出去。

与公司裁员策略相关工作增加， 由于企业并购，加之越来越多企业进行了BPR（企业流程再造）、组织结构调整等变革，员工裁减成为变革活动的第一结果。虽然大多数管理者认为员工是企业最宝贵的资产，但又认为裁员是节省成本的有效方式。这种理想与现实间的矛盾，使人力资源管理陷入困境——既要做好与裁员有关的工作，还要维持人力资源政策与公司文化形象。

知识员工的管理和整个企业的知识管理 知识经济已影响到企业活动的方方面面，对知识员工的管理无疑充满挑战，企业核心竞争力建筑在核心员工所具备的技能基础上，使企业内部的知识管理变得困难。知识员工的灵活性和流动性使传统的企业忠诚可望而不可求，在这种情况下，良好的人际技能成为人力资源管理者的重要手段，而建立符合企业特点的知识管理模式成为人力资源管理部门的主要工作。

战略实施配合职能愈发重要 许多企业管理者已认识到，一个战略能否成功，很大程度上取决于战略的有效实施，尤其是实施战略的人。因此，企业内部的人力资源政策需要与公司战略相匹配，新战略能否顺利实施，首先就要检查原有人力资源政策与新战略间是否矛盾。矛盾要加以修改，使新政策能够促进战略的实施。

根据上述特点，在人力资源管理的研究和实践领域出现了一个新概念——战略人力资源管理。这一领域既有不同的研究方法，也有各异的研究结论，使战略人力资源管理概念的边界不是非常清楚，也易产生误解。结合中国企业的实际情况，笔者认为，战略人力资源管理，是对外，与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配；对内，企业人力资源管理系统各部分一致的人力资源管理。这一定义是建立在权变观和匹配观的基础上，具体可见表一，

根据对战略人力资源管理的界定，我们提出一个战略人力资源管理模型（见图1），以更清晰地显示战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。

上面的模型是按四个层次来划分的，整体是一个自行车轮的形状，轴心是企业目标，最外层是开放的企业外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境。第二层是公司战略层面，它决定了企业的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次。第三层面是影响公司战略能否成功的关键部分，对战略实施起支持作用，如人、文化、结构和领导。第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源管理工作的重点区域，这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企业目标无法实现或受到损害。战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现企业目标。

战略人力资源管理模型在具体的企业实践中如何应用