完成年度计划的决心书

完成年度计划的决心书（精选11篇）

完成年度计划的决心书篇1

一、落实长效机制，牢记第一责任，用优秀文化筑起牢固安全堤坝。

加强安全教育，强化安全法治，确保安全生产。牢记安全是“1”其它为“0”的管理法则：只有“1”的存在，越多的“o”才越有意义，否则，一切劳动归零，甚至直接危及企业和个人安全。我们时时刻刻、事事处处都要将安全生产摆在项目管理的第一位，坚持以机制保安全，以质量保安全，以创新保安全，将安全压力不折不扣地传递到执行终端。本着对员工、对企业、对社会、对自己的前途命运高度负责的精神，建设优秀安全文化，维护企业的长治久安。

二、严格执行标准，强化质量意识，用先进理念建设一流品牌工程。

越是规模化，越要强化质量意识；越是规模化，越要防止无效劳动；越是规模化，越要维护品牌形象。质量是安全的基础，质量是品牌的生命，只有优质工程才是有价值的物化劳动。用标准化排斥粗制滥造，用规范化抵制偷工减料，用专业化过滤假冒伪劣。真正养成用标准说话，看标准做事，拿标准检验，靠标准创优的行为习惯，强力推进标准化管理，精心打造让业主放心，让人民满意，经得起历史检验的优质精品工程。

三、合理配置要素，紧密工序衔接，用科学方法提高现场运行效率。

真正做到项目开工快进场、快安家、快拆迁、快布局、快施工、快收尾、快配套、快速释放施工能力，缩短项目生产周期。向速度要时间，向效率要空间，提升要素配置艺术，加强现场有序化管理，充分利用现有资源，科学制定施工方案，超前设定节点目标，硬化项目计划管理。紧密工序衔接，杜绝时间浪费；严密细节管理，防止重复劳动。珍惜分分秒秒，加快工作节奏，迈出稳健步伐，实现“又好又快”！

四、坚持和谐建设，兑现合同承诺，用诚信经营赢得良好信用评价。

勤勉敬业，守土有责，建设和谐项目，全力维护企业信誉安全。用我们的诚信经营，努力争取业主、监理、设计、政府、群众、媒体等各方的理解支持，敏锐发现问题，及时化解矛盾，不给集团添麻烦，不给企业丢面子，不给上级增负担。熟悉市场信用评价规则，掌握考核方法，了解评比程序，变压力为动力，主动应对各种检查评比。以文明标准化工地建设为载体，使现场忙而不乱，快而有序，时刻处于“迎检”状态。以良好的品牌形象，赢得管理者的尊严，赢得市场的尊重，赢得竞争的话语权。

五、明确经济责任，广泛开源创效，用精细管理追求最佳规模效益。

创新成本管理，严格成本控制，提升管理水平，落实经济责任，追求规模效益。以优化方案控成本，以缩短工期降成本，以技术创新增效益，以完善机制堵漏洞。坚持勤俭节约，反对铺张浪费；坚持集约经营，反对粗放管理；坚持开源创效，反对墨守成规；坚持现金为王，反对虚盈实亏。狠抓精耕细作，确保项目收益，争当创效能手，抓住历史机遇，加快资本积累，为实现企业经济实力快速增长，作出应有的贡献。

全体项目经理朋友们：让我们携起手来，在这场史无前例，遍及全中国，影响全世界的“大决战”中，为实现集团公司誓师动员大会确定的目标，绘就的蓝图，攻坚克险，顽强拼搏，奋勇争先，将胜利的旗帜插上市场竞争新的高地。

决战2010第四季度，我们信心百倍；

完成年度计划的决心书篇2

1. 计划是正数的计算。

统计方面的教材中提到的是计划为正数、实绩不论正负的情况：计划完成比例=实绩/计划×100%。

2. 分析。

从数轴图示可以看出，计划的完成是以原点为起点的，计划完成比例等于实绩的线段长度与计划的线段长度的比值。

3. 推导思路及公式。

通过上面的分析可知，如果计划的起点是0，则很容易计算出计划完成比例。那么计划是负数时，能不能也找到完成计划的起点呢?如果计划为-10万元，则实绩为-10万元就是完成计划的100%，可见2倍的负计划即-20万元为完成计划的起点。

因为2倍的计划为完成计划的起点，那么，实绩的线段长度=(实绩-2×计划)，计划的线段长度=(计划-2×计划)。下面以计划为-10万元、实绩为-8万元为例，计算计划完成比例。

计划完成比例=实绩的线段长度÷计划的线段长度×100%=(实绩-2×计划)÷(计划-2×计划)×100%=[-8-2×(-10)]÷[-10-2× (-10) ]×100%=120%。

由此得到以下公式：负计划完成比例=实绩的线段长度÷计划的线段长度×100%=(实绩-2×计划)÷(计划-2×计划)×100%=(实绩-2×计划)÷(-计划)×100%=2-实绩÷计划×100%。

特殊情境下计划完成率的计算技巧篇3

统计、财务等部门的工作人员在计算计划完成率时，经常会遇到计划数或基期数是极小值或负值的情况，每当此时，往往按常规方法计算出的计划完成率要么很大，要么正好与实际情况相反，使我们无法正确评价计划执行情况，如表1所示。

上表中的计划完成率是按照正常公式计算得来，公式如下：

年初(或调整)计划完成率=实际完成÷年初(或调整)计划

可以看到上面计算结果存在如下几个典型问题

负值计划完成率计算：A工厂年初利润计划为-300，实际完成为7000，未完成计划，但计算结果却是2333％，远远超过计划：调整利润计划为-8000，实际完成-7000，实现减亏，完成计划，但计算结果却是88％，显示未完成计划：C工厂调整利润计划为-1000，实际完成1100，扭亏为盈，完成计划，但计算结果却是-11％，显示未完成计划。

极小值计划完成率计算：B工厂调整利润计划为1，完成10，完成了计划，计划完成率的计算结果为1000％。这样的计划结算看似没有问题，与实际相符，但是这个计算结果真的没有问题吗?让我们来看看B工厂经营规模，是否能从中发现问题。B工厂年初销售收入计划是80000，调整计划后是70000，利润计划从30调整到1，从数字上看是个盈利的计划，但从其销售收入规模上看，实际上是个保本经营的计划。如果按照3％的利润率计算(股东投资收益率最低也要高于存款利率，否则股东建设工厂的投资款还不如直接存到银行或买国债拿利息，还没有风险)，利润也应达到2100万元。所以，计划无论是30还是1，均与0或-30没有本质的区别。调整利润计划为1，实际完成為10，从实际情况来分析，计划完成率高于100％，但最高也不会达到110％，而上表计算结果是1000％，虽然数值计算正确，但却没有实际意义。

笔者在多年来工作中注意到，多数人在遇到以上问题时，往往会采取如下办法：负值计划完成率干脆不计算，极小值完成率要么也不计算，要么按常规公式计算出结果，而不管其是否与实际情况相符。

那么负值或极小值计划完成率到底能否计算呢?本文将就此问题提出一个办法，来解决这个困扰我们多年的难题。“不允许值”概念的引入

我们先来看一个例子：

如图1：当利润计划为100、完成为0时，实际计划完成率为0％。也就是说，当计划为100时，我们理应完成100以上，使计划完成率达到100％以上；计划完成率低于100％时，也是可以理解的，因为市场莫测、人的能力也不同，但计划完成可以无限低吗?当然是不行的。一般来说，计划完成率为50％时，可以理解为，职业经理人员只完成了50％的工作量：当计划完成率为0时，可以理解为经理人相当于什么也没干；当利润值为负、计划完成率低于0％时，相当于经理人不仅什么都没干、没给股东创造效益，还损失了股东的利益。那么0就是股东给予职业经理人最低的极限值，即“不允许值”。

从图1中，我们已经初步认识了“不允许值”这一概念，下面再作进一步的引申。如图2：由于股东已投资了企业，当市场不好，或股东为了扩大市场，而牺牲暂时的利益，而把利润计划为-100，并同经理人约定，只要完成-100的减亏目标即视为完成计划，即计划完成率为100％；亏损达到-200时，相当于计划完成率为0％，也就是说，-200就是“不允许值”。

不允许值就是股东对经理人完成计划的最低的极限要求。一般来说，当计划数据是较大的正数时，不允许值就是0；当计划数为较大的负数时，不允许值可以取计划值的2倍，或用其它方法确定(下文将详细讨论)；当计划数为0值(极小的正值或负值也应视为0值)时，不允许值应确定为一个合理的负值，何为“合理”，也将在下文详细讨论。如何确定“不允许值”

还以表1中数据为例，说明不允许值的确定办法有以下几种：

1.加成法

当计划值为负，且计划值的绝对值较大时，可以简单地将计划值乘以2即可得到不允许值。如：A工厂利润调整计划为-8000，不允许值即为-8000×2=-16000。

2.利润率法

当计划值为0或较小时，可以用行业销售收入利润率(如：机械制造行业一般可取3％-5％)计算出利润的绝对值，再加个负号即可。如：B工厂调整利润计划为1，不允许值为-70000×3％=-2100。

3.经验法(或称协议法)

不论计划值为较大的负值或极小值，当股东和经理人认为用以上两种方法计算出的不允许值不符合对经营实际情况的理解时，可以由股东与经理人通过对经营状况的认识以及对所从事行业、业务的经验判断，共同协商确定一个合理的完成计划的最低极限值，即不允许值。

注意：不允许值是一个近似值，针对同一事项不同的人可能确定不同的不允许值，确定不允许值最重要的是计算结果应符合当事人对业务实际情况的理解与判断。

如何计算计划完成率

还以图2为例，当计划为-100时，如果按加成法确定不允许值为-200，完成分别为-100，-50、-200时，计划完成率分别计算如下：

完成为100：计划完成率=[-100-(-200)]÷[-100-(-200)]=100％

完成为-50：计划完成率=[-50-(-200)]÷[-100-(-200)]=150％

完成为200：计划完成率=[-200-(-200)]÷[-100-(-200)]=0％

通过以上计算，可以总结计划完成率的计算公式如下：

计划完成率=实际完成量÷计划量×100％

=(实际完成值-不允许值)÷(计划值-不允许值)×100％

表1中数据引入不允许值(年初计划不允许值-600，调整计划不允许值-16000)后，A工厂调整计划完成率变为113％，年初计划完成率变为-2133％。虽然理论计算没什么问题，但2133％似乎缺乏实际意义。其原因主要是：虽然仅从数字上看，-300不是一个极小值，但相对于A工厂150000的销售收入计划来说，300实际就是一个极小值，300仅占150000的0.2％，一般正常经营的机械行业的企业，其利润率应在3％-5％。

由此得出结论：确定利润数是否是极小值，应参考企业经营规模——销售收入的大小。如果判定为极小值，那么就应引入不允许值计算计划完成率。不允许值的确定可参考-3％～-5％的利润率计算。

另外，对于有不同计划(年初计划、调整计划)的同一完成数，计算不同计划的完成率时，尤其是各计划数相差较大时，应考虑使用同一不允许值。表2中，A工厂可以统一使用调整计划的不允许值16000，由此计算出的年初计划完成率应为[-7000-(-16000)]÷[-300-(-16000)]=57％。

B工厂的年初计划与调整计划分别为30、1，根据销售收入70000-80000的规模计算，均应视为极小值，不允许值应在-2100～-3500或-2400～-4000范围内。

完成年度计划的决心书篇4

某公司参考2013~2014年度物资采购计划完成率指标历史数据以及现场物资供货情况, 发现计划到货偏差是导致采购计划完成率低的关键因素。为从根本上提升管理指标, 达到保障物资供应的最终目的, 从2015年初开始, 在对物资计划申报、预审时, 注重与发策、项目主管部门及项目需求单位协同, 先以项目为单位按照时间节点列出2015年度各项目开工、竣工时间及所需物资;再由物资部门按照各项目开工时间结合国网、省公司招标批次时间, 指导项目主管部门单位结合供货周期倒排设计、施工、监理、物资上报招标批次时间、图纸、技术规范书确认时间, 确定物资合理到货时间;通过实施过程管控调整, 做到项目开工与物资到货同步。

1 确保采购计划完成的具体做法

1.1 项目计划审查与统筹管理

物资部门主动深入到项目管理的前端, 以综合计划下达为起点, 与发策、项目管理部门密切配合, 根据综项目进度、里程碑计划安排, 确定物资到货时间, 做到物资到货与项目工程里程碑节点高度契合。

(1) 在综合项目计划下达、网省公司年度集中采购目录及要求下发以后, 各项目需求部门, 结合前期可研、初设, 对公司全年需求物料进行分析和细化;参照国网和省公司计划申报批次安排表, 按项目进行分解确定所需物资。

(2) 项目单位根据项目安排, 结合公司实际, 合理预设出各具体项目的开工时间、里程碑计划、竣工时间、投产时间等。

(3) 物资部门组织计划、配送人员会同项目管理或需求部门按照“项目计划分解”所定各项目开工、竣工时间及所需物资, 指导其按照招标批次、物资生产供货周期, 配合排定设计、施工、监理、物资上报招标批次时间, 明确图纸、技术规范书确认时间, 确定物资到货时间, 制定项目服务类以及物资批次采购时间, 形成“项目———物资到货跟踪表”, 结合地区季节及施工工期、民事协调、工程类型、物资历史供货周期等情况, 对全部信息数据进行再次梳理和确认, 做到物料选定与项目关联、物资到货适当超前项目进度或与项目实施同步, 确保物资可靠有效有序供应。

(4) 物资部门根据项目-物资匹配情况, 关注需求计划申报准确性, 对于遗漏或新增需求及时匹配增补。对物资里程碑计划的需求计划提报情况进行跟踪, 督促需求部门及时提报物资月度需求计划, 根据工序顺序、预警信息安排物资入场顺序, 合理选择采购批次和设置差异化的交货期。通过实施过程管控, 确保物资到货-项目施工同步。

1.2 加强专业横向协同, 确保物资-项目高度融合

物资部门主动深入到项目管理的前端, 以综合计划下达为起点, 与发策、生产、运维、营销、信通等项目管理部门密切配合, 制定项目服务招标时间、物资到货, 实现物资部门、设计单位、项目单位、施工单位、供应商等各方在物资采购供应过程中的协同, 避免因物资不到位导致工程建设进度滞后, 影响物资采购计划完成率指标。

1.3 加强机制建设-确保物资供应保障

1.3.1 加强主动履约管理, 确保物资到货

物资供应中心作为市公司层面物资供应保障的实施主体, 建立月计划、周协调、日供应协调机制, 主动协调供应商和需求单位, 及时提交确认图纸、定期编制物资供应计划, 督促供应商按期交货。对于施工现场具备接受条件的, 由供应商配送至施工现场;对于施工现场暂不具备接受条件的, 物资部门统筹市县公司资源, 在实施仓库实物代保管管理的同时, 针对不同项目同类物资可采取工程物资跨项目调拨方式进行收货。对于变压器、铁塔等大宗物资在控制偏差率在5%的前提下重新约定交货时间。同时可申请省物资公司发挥全省物资统筹协调作用, 在全省内进行物资调配。

1.3.2 强化市县物资归口管理, 完善计划审查机制

实行县公司、市公司两级计划审查模式, 成立公司计划预审专家组, 明确预审专家职责。内审的重点放在物料数量是否出现误差、交货时间是否满足里程碑计划、采购周期、概算是否合理, 是否满足工程实际需求等。通过审查通报、考核物资计划申报工作质量、二级偏差情况, 加强对存在问题的诊断分析, 促进物资计划管理水平提升。

1.3.3 加强指标管控, 确保计划执行

针对到货偏差60d以内的物资, 至少提前三个月抓取供应计划, 积极与项目管理部门对接合理安排施工工序及工期, 确保按计划收货, 对计划到货偏差可能超过60d的物资, 采取不同对策:对于能入库物资, 严格按照供应计划实施入库代保管管理;对于无法入库的主变压器、组合电器、开关柜 (数量较大时) 物资, 应履行相应手续, 及时变更交货计划。对无法确定实际量需求的塔材类物资, 在需求计划申报时, 结合里程碑计划到货时间设置在指标考核允许提前或后延60d以内的要求再顺延两个月, 如此以来有四个月宽限期, 确保采购计划完成。

2 评估与改进

2.1 专业管理的评估方法

根据采购计划完成率指标分析:

物资供应中心通过与项目主管部门定期沟通、专业协调, 采取提前管控方式, 提高采购计划完成率指标。通过管控项目里程碑计划物资到货日期、图纸确认日期、供应计划、监控预警、调整施工工序、优化物资入库管理等手段, 提高了管理水平和业务能力, 使物资计划完成率指标由14年的98.07%提升至15年的99.64%, 该指标排名由14年的全省第13名提升至15年的第1名。

2.2 专业管理存在的问题

(1) 项目下达不及时。发策部存在不同批次下达项目计划, 物资部门根据下达项目开工时间、里程碑计划等确定物资需求计划, 由于项目下达不全可能会给物资计划分析工作带来问题, 甚至会导致后期申报计划的遗漏。

(2) 工程延期, 导致需求计划提报偏差大。因政府规划变动、民事补偿协约无法达成等外部因素造成工程延期原因, 造成交货期到、现场不具备接收条件。

2.3 今后的改进方向或对策

(1) 深化同业对标管理, 进一步发挥考核的引导作用。充分利用ERP年度、月度物资采购计划完成率指标统计数据、预警等信息, 坚持实时跟踪分析, 着重加强趋势预判。通过指标分析会, 指标通报、考核等形式监控指标变化情况, 查找薄弱环节, 明确改进措施, 发挥对标考核对管理提升的引领促进作用。

(2) 加强专业横向协同, 优化完善工作流程。物资、发策、项目、项目管理部门和需求单位加强沟通协调, 实现项目下达与计划申报同步, 避免项目进度和物资计划供应的脱节。

3结束语

物资采购计划完成率指标是国网公司物力管理对标指标体系中实施全供应链管理中与供应商实现合作共赢的其中一环, 通过指标管控确保项目物资保障供应, 在省内具有推广应用价值。

(1) 物资管理同质同性, 全国各个地市物资管理模式、人员配置、物资计划批次申报、项目下达、ERP指标管控一致。物资采购计划完成率指标是国网公司对省公司考核指标, 该做法是依国网公司现有物资制度为基础, 以刚性执行为原则编写的, 无需额外的投入, 具备在其他单位开展推广的价值。

(2) 强调部门专业横向协同、纵向管控。通过项目与物资部门共同把关, 共同参与、共同担责, 合理确定项目物资交货期, 实现项目单位、供应商、物资部门在完成指标基础上实现共赢, 实施、操作简单。

摘要：2015年, 国网某供电公司在物资管理上遵循“坚持计划引领, 促进整体协调发展”基本原则, 深刻领会计划管理工作内涵, 以采购计划刚性执行为着眼点, 以物资计划与项目安排、工程里程碑计划、招标批次时间节点、物资供应周期深度融合为工作目标, 通过紧抓计划“龙头”, 长抓专业协同, 细抓物资“计划交货时间”申报与审核、到货验收等各过程管理, 实现物资供应与工程里程碑计划深度契合, 公司物资采购计划完成率在95%以上, 促进了物资供应链高效运转。

关键词：物资供应,采购计划,刚性

参考文献

[1]蔡丽华.新形势下供电企业班组培训工作的探讨[J].经营管理者, 2013, 3 (20) :122~126.

[2]祝莎娜.做好班组管理, 提升供电企业管理水平[J].经营管理者, 2014, 3 (15) :55~58.

完成年度计划的决心书篇5

拓展市场，做大总量。一年来，船厂细化区域责任制，加强市场跟踪与预测，在维护好大客户、老客户的同时，积极开发和吸引新客户，成功承接了黄金眼轮大工程海损、海洋公主轮油舱改装加装平台、翠鸟等多艘船大舱高压水除锈工程，完工建造了100千瓦鹰式波浪能发电装置项目，为中海油运和中海散运等公司的“中海船”服务，并开拓工程船、公务船市场初见成效。在上半年实现双过半的基础上，下半年又提出“调结构，稳总量；控成本，提效益；强管理，提效率”的措施，保住了存量获得了增量，客户和产品结构进一步优化。

精细策划，严控船期。强化船期坞期意识及坞期突破口管理，加快船坞和码头的周转，以快修船实现多修船，有效地缓解坞档紧张的局面，全年平均坞期达到了92.04小时/坞次。同时，利用厂OA系统、微信平台每天对单船进度、节点、重难点及现场困难进行汇报、沟通协调并及时解决，为单船高效生产提了供强有力保障。在施工上，发挥“敢打硬仗，善打胜仗”的优良作风，保证了修理船舶按时完工开航。

深挖潜力，降本增效。实施降本增效实施办法、单船核算利润率目标考核制度、设备能源检查制度等，积极组织开展“双增双节”活动，深入做好降本增效工作，严格落实成本责任制和成本管理措施，深化全面预算，强化资金管理，进一步完善内控管理体系，全力压降可控成本。

严抓落实，确保安全。全面落实各级安全生产责任制，实行“一岗双责”和“三铁”治理安全措施，推进安全标准化及安全文化建设，抓现场、抓重点、抓预控、抓落实，开展各种安全教育培训，加强安全隐患排查整改，坚持“群防群治、防治结合”，落实人防、技防措施，全年实现了企业安全稳定。

决心的力量篇6

一天,老师和同学们来到学校时发现校舍被熊熊烈火吞没。他们把失去知觉的小男孩从火中救出来,他已是奄奄一息了。他的下半身被严重烧伤,他们把他送往附近的一个乡村医院。

被严重烧伤、神志不清的小男孩躺在床上,模糊地听到医生在对他母亲说话。医生告诉他母亲,他儿子难逃一死——这已经是老天大发慈悲了——因为可怕的大火已经烧坏了他的下半身。

但勇敢的小男孩并不想死,他决心活下来,让医生惊讶不已的是,他居然活了下来。当危险期过去之后,他又听到医生对他母亲悄悄说:“因为大火吞噬了他下肢的许多肌肉,他要是真死了倒好了,这下他注定要做一辈子的残废人,他无法再活动他的双腿。”

这个勇敢的男孩再一次下定决心。他不想做一个瘸子,他要走路。但不幸的是,他腰部以下无法活动。细瘦的双腿在那里摇摇晃晃,一点儿也没有知觉。

他终于出院了。每天他母亲要为他按摩双腿,但他毫无知觉。然而他再次站起来的决心依然是那么坚定。

除了在床上,他就坐在一张轮椅中。在一个阳光明媚的上午,母亲推着轮椅,让他到院子里呼吸新鲜空气。这一天,他不再坐在轮椅上,而是用自己的上身扑下轮椅,他拖着双腿,在草地上爬行。

他爬到院子的围栏边,费力地抓住围栏,让自己的身体直立起来。然后,一根栏杆接着一根栏杆,他开始拉住围栏把自己向前拖,心中想着自己一定会走。他开始每天这样锻炼,直到院子的围栏边拖出了一条小径。他一心想着自己能再次走路。

最后,通过每日按摩和钢铁般的毅力和决心,他终于能够自己站立了。接着,他可以自己摇摇晃晃地行走,接着他可以自己跑了。

他開始步行去学校,然后跑步上学,他跑步纯粹是出于那种飞跑的快乐。在大学里,他入选了校田径队。

后来,在麦迪逊广场花园,这个没想到会活下来、肯定无法行走、更别梦想跑步的意志坚定的年轻人,格兰•坎宁安博士,打破了一英里赛跑的世界纪录!

完成年度计划的决心书篇7

截至日前, 连云港市散装水泥使用量完成年度计划142.81%, 散装水泥使用率达到67.41%, 使用量比去年同期增长18.35%, 使用率比去年同期提高2.88个百分点;预拌散装水泥使用量完成年度计划138.42%, 比去年同期增长49.26%, 使用率达到99.87%, 比去年同期提高0.8个百分点, 散装水泥专项资金征收等项指标均创历史较好水平。

2010年, 连云港散装水泥办公室坚持科学发展观, 贯彻落实《江苏省散装水泥工作考核办法》的精神, 以全面协调可持续科学发展观为指导, 以市场需求为导向, 以拓展散装水泥市场为突破口, 以增强散装水泥综合配套能力和科学技术进步为手段, 围绕:“一个中心, 两大转移, 三项突破”开展工作。一个中心就是以提高散装率为中心, 力争2010年全市散装水泥使用率增长12%以上。两大转移:将依法行政的着重点由检查处罚变为事前的宣传和监督, 与此同时, 实现用散市场大转移, 不断开拓散装水泥市场, 为基层服务, 为“禁现”服务, 加快散装水泥的应用步伐。三项突破:一是“禁现”上寻求突破。依照连云港市人民政府颁发的《连云港市预拌混凝土管理规定》, 进一步确定扩展市、县城区“禁现”区域范围。二是农村发散工作上寻求突破。先后组织有关单位和人员到河北等省市学习农村先进发散经验, 在此基础上在东海县左山口乡召开全市农村发散现场会, 努力为农村散装水泥市场创建良好的发展条件。随着国家城乡一体化战略的实施和农田水利、乡村道路建设投入的加大, 农村散装水泥市场潜力巨大, 把农村市场的潜力变成现实的发散增长点, 认真做好新农村发散这篇大文章。三是在拓展散装水泥市场上寻求突破。以连云港中联、三菱、鲁碧、班庄等水泥生产企业为发散依托, 实现全年发散量增长20%的目标, 促进连云港散装水泥事业的跨越发展。

完成年度计划的决心书篇8

2010年, 巢湖市散装水泥工作继续维持了高位、持续、快速的发展趋势, 散装水泥总量、增量、增幅、单月产量、散装率等多项指标刷新历史最高纪录。据统计, 1~8月份巢湖市累计实现散装水泥销售490万吨, 占全年计划目标任务的104.3%, 提前四个月完成全年计划目标任务。与去年同期相比, 水泥散装量增加214万吨, 增幅达77.4%;散装水泥量总量、增量、单月产量均位居全省第一, 其中散装水泥总量占全省地方散装水泥总量的45.3%。1~8月份水泥平均散装率大幅度提高, 达62.6%, 高于全省地方水泥企业平均散装率近20个百分点。与去年同期相比, 增加19.2个百分点。

与此同时, 巢湖市的散装水泥专项资金征收工作同样成效显著。2010年巢湖市不断加大征收力度, 充分发挥经济杠杆的调节作用, 狠刹人情风, 杜绝“跑、冒、滴、漏”现象的发生, 资金入库数快速增长。据统计, 1~8月份资金征收共完成财政部门下达全年计划的110%, 提前超额完成了全年任务。与去年同期相比, 增长50%。