供应商的检讨书

供应商的检讨书（通用10篇）

供应商的检讨书篇1

因此，客观、公正地评价供应商是否能持续、稳定地提供合格产品，需要进行供应商审核来促进供应商持续改进质量管理体系，确保公司所销售的产品能持续满足顾客的要求。

供应商审核的分类通过供应商审核，企业可以了解供应商有哪些优点和缺点，并将审核结果作为选择供应商的依据。对供应商进行的审核，主要包括对供应商的产品审核、过程审核和质量管理体系审核。

1、对供应商的产品审核。目前公司采取的方法是对供应商提供的部分产品送交第三方检测机构进行检测，主要是确认供应商的产品质量，根据检测结果，合格产品的供应商继续维持合作关系，不合格产品的供应商除书面督促供应商改进产品质量以符合公司的要求外，必要时还应根据采购协议对供应商采取相应的处罚。

2、对供应商的过程审核。这是分析评价供应商的产品在生产过程中质量控制是否在正确、有效进行的一种活动，即所谓的供应商审核。审核时，公司往往派有经验的审核员到供应商处进行现场审核。对供应商进行过程审核，一般依据产品或供应商的实际情况而定，一般来说，将根据下列情况对供应商进行必要的过程审核：生鲜类、其它高危食品供应商及非食类供应商；自有品牌商品供应商；年节商品供应商；其它顾客质量投诉较多的供应商或易对消费者的健康造成危害的商品的供应商；苏果超市有限公司烘焙加工中心。

3、对供应商的质量管理体系审核。对于有必要进行体系审核的供应商，可以进一步采取第三方审核。对已经通过第三方体系认证的供应商，可关注其内审、管理评审、纠正措施、预防措施、检验与试验等过程。对未获得第三方认证的供应商，应着重从控制有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验、不合格品控制等重要过程。供应商审核程序

1、建立供应商审核评价体系。质量管理部计划和组织供应商审核评价体系，它是公司对供应商进行综合评价的依据和标准，同时针对不同的供应商建立相适应的评估管理办法。

2、编制供应商审核计划。供应商审核计划应与供应商审核评价体系要素保持一致，并保持持续进行。

3、供应商审核的准备。供应商审核是质量体系的一个主要因素，因此，它必须依靠标准程序。首先，审核小组应制作规范的程序表，其次，审核小组成员应预先了解被审核产品的性质、制造流程等相关知识。

4、供应商审核的实施。实际的审核应从了解被审核方的管理情况开始。首先进行首次会议，向被审核方介绍审核原则、审核范围、审核依据和一些需配合的其它事项。然后现场查阅文件控制程序等，审核小组应仔细核实所有相关证据，对不符合现象予以记录，同时审核期间，被审核方应陪同审核小组，确保审核过程顺利完成。

5、完成审核报告。审核结束前进行末次会议，对审核情况进行总结分析，作出审核结论并提出纠正措施。

6、审核跟进。审核跟进可以书面通知，由被审核方反馈纠正措施的进度及完成情况。审核小组根据反馈信息决定复审时间，以此促进供应商持续改进。

建立互利双赢的供应商管理模式

随着企业越来越专注于核心竞争力的领域，企业与供应商的联系也将越来越密切。选择合适的供应商进行合作将会是企业能否取得成功的关键之一。

供应商的检讨书篇2

一、什么是供应商开发

根据Krause等的定义, 供应商开发 (Supplier Development) 是指任何一种为创建并保持有竞争力的供应网络的系统组织努力。而Handfield特别关注了这样一种供应商开发的努力:买方企业为了满足自身长期或短期的采购需求, 开展的任何旨在帮助供方提高其绩效或能力的活动。这些活动是多方面的, 如双方在财务和人力资源方面都进行一定投入, 甚至包括买方企业帮助供方企业进行人员的培训, 从而协助供应商提高其运作绩效。Morgan的研究表示, 在美国参与某机构调查为数44%的公司都具有对供应商的评价系统, 这其中又有53%的企业都实施了“供应商开发”项目。

需要说明的是, 在一些文献中, “供应商开发”在概念上仍局限于对现有供应商的评价与选优。如定义供应商开发为运用技术手段寻找与企业业务相关的供应商并进行详细的考察、分析、谈判、评估和审定, 发掘出优秀的供应商伙伴。这类层次的活动仅停留在对优秀供应商的“寻找”, 没有深化到通过企业自身努力去维持和加强现有供应商关系的层次。而我们相信, 为了创建并管理良好的采购供应关系而实施“维持”意义上的供应商开发将是未来的发展趋势。

二、供应商开发对象

根据Hanfield的定义, 既然供应商开发活动意在提高现有供应商的运作绩效和能力, 那么前提就是这些供应商在大致符合企业评估要求时, 可能有个别指标还没有达到企业的要求或标准, 而这些指标又可以通过适当的努力进行修正或提高。简言之, 就是其开发的供应商对象需要具备一定的开发潜力, 属于供应商集合中的“潜力股”。它们当前不一定达到最优, 却处于上升阶段, 具备较大的发展潜力。这与单纯的“最优”或“未达标”是有区别的。

例如, 对于一些规模较小或成立不久的公司, 其管理与质量体系还未完全成熟, 却拥有较好的战略性资源;又如某些供应商具备独特的技术、设施、生产工艺等别的供应商不具备的优势, 却存在着管理、质量体系欠完善问题, 或者缺乏相应的管理人才、知识、或技能。对此类公司, 经过评价确定符合相关要求, 并拥有发展的潜力, 就可以进行供应商开发项目的活动。而进行开发的采购方一般规模较大, 管理、质量体系较完善, 往往有这些领域的专家, 对供应商进行扶持和帮助。在这个意义上也体现了供应商开发能够帮助供方改进需要改善的地方, 达到采购方的要求。

三、供应商开发的活动与步骤

根据相关的文献, 现有的供应商开发项目主要通过以下几方面的活动具体地对供应商的绩效与能力进行改进, 如:为供应商提供人力资源的培训;为供应商提供设备、技术支持甚投资;组织间的员工进行工作职位或职务上的交换;对供应商的绩效评估;通过奖励承认供应商的进步。

具体的, 在供应商开发的步骤上, 结合相关的文献进行总结后可将其步骤大致分为以下几步:

(1) 识别开发对象。

这一步包括两方面内容, 首先是识别关键产品与服务, 找出那些可能需要进行供应商开发改进的战略性供应产品。所谓战略性供应, 一般看产品是否畅销、商品可替代性是否较低、供应量是否还比较有限等。那些畅销、替代性低且供应量还较小的产品在未来的供应中具有较大的潜力, 在企业的产品供应中处于上升阶段, 所以应对此类战略性供应商品引起重视, 作为发展对象。

第二, 需识别出提供这些关键产品和服务的关键供应商, 即那些具有潜力的供应商。该阶段的识别目标不再是寻找现状最优的供应商, 而是寻找更有潜力的供应商。并且, 由于公司自身和开发目的的差异, 评价展开的角度和侧重也会不同。企业可根据自身情况, 创造适当的评价体系, 选择符合要求的供应商, 但一般从三个方面展开, 即生产管理、质量管理和物料采购/供应商管理系统。这些供应商可能暂时还存在着质量、配送、成本和生产时间等方面的不足, 但由于其掌握着特殊的资源、独特的技术等, 具备了其他供应商所没有的优势, 而成为开发中的潜力供应商。涉及具体评价时, 由企业多功能团队完成, 许多定性和定量方法都可以应用其中, 如最常见的基于权重的打分, 或一些系统评价方法, 如AHP、DEA方法、灰色理论、模糊数学理论等。

(2) 形成多功能团队, 明确目标。

其实在上一阶段的评价中就已经有该团队的活动, 其目标是形成一个内部的多功能团队, 为未来的开发活动在内部及双方间达成一致, 明确整个项目发展的方向。具体地讲, 就是要根据上一阶段对供应商评价的结果, 来明确对特定开发对象的改进目标。此时, 有效的沟通和高度的信息共享对供应商开发的成功起到了重要作用, 而这些又都建立在买卖双方企业彼此信任的基础上。进行到这一步, 开发项目认识了供应商的现状, 明确未来将向哪里去的问题, 即认清开发的对象和目标。

(3) 与高层管理人员的沟通, 形成方案。

多功能团队需要与高层管理人员沟通, 并商讨未来开发项目中的细节, 制定出一系列可供选择的方案。企业基于已有评价结果和确定的发展方向, 对症下药。而高层管理者被认为是基于企业竞争策略而开始供应商开发项目的关键支持者。采购管理需要得到来自高层管理者的支持和鼓励。

(4) 评价并分析项目可行性, 确定方案

包括项目目标实施的可行性、可用资金和资源的可行性。结合运用定性和定量手段在可行方案集中选优, 综合评定出适合企业发展并有可能提高供应商能力与绩效的方案。

(5) 在实施中持续改进

定期与供应商会面, 在方案的实施中不断监控、评审进度, 确保整个开发和改进的过程在可控制的发展内。否则, 原有的计划很可能得不到执行。有必要的话, 还需要根据实施的情况对原有方案的细节进行改进, 多次反复进行, 直到达到预定目标。

四、应用现状

现有的供应商开发项目在国外的公司和供应链管理实践中比较常见。例如, 美国霍尼维尔 (Honeywell) 公司一直采用六西格玛管理进行质量控制, 除了严格控制其生产流程, 也对供应商提出了很高的要求。但在其供应商王氏电子旗下的Wong’s-C M A C在原材料/零部件的质量和配送时间方面都出现问题时, 及时地对其进行供应商开发项目, 很快就使Wong’s-C M A C的供应恢复到过去的水平, 同时还提高了Wong’s-CMAC的商业经营水平, 受到了其总公司的赞赏。在这里, 供应商开发显示出了对现有供应链合作关系的维持和加强。另外, Likert通过本田和丰田的经验介绍了供应商开发在汽车工业中成功的经验, 并证明企业对其供应商在时间和金钱上的投资是有价值的;Williams则以欧洲家具行业的经验为例, 证明供应商开发对中小企业也是有益的。福特汽车则设立供应商奖励的奖项, 对表现优秀的供应商根据在原材料/零部件供应的成本、质量和供货时间方面的成绩授予不同等级的奖励。

同时, 企业实施供应商开发项目在我国生产经营的实践中的应用还不十分普遍, 特别是本土的大中企业应用较少, 而国内正在进行的研究也比较少。但相信随着供应链和物流管理的蓬勃发展, 对供应商关系的重视加强, 相关的管理理论和实践都会越来越深刻地认识到供应商开发的优点。

参考文献

[1]、Joel D.Wisner, G.Keong, Keah-Choon Tan.供应链管理原理:均衡方法 (英文版) [M].北京:清华大学出版社.2006年12月第1版

[2]、Sharon J.Williams.Managing and devel-oping suppliers:can SCM be adopted by SMES?[J].I nternationalJ ournalo fP roduction Research.10th2006.

供应商遇到的坎儿篇3

资质门槛设得太高

淮安市淮工深蓝软件有限公司韦立峰经理谈到政府采购资质的问题上，便和记者诉苦道：“政府采购在进行招标项目时，采购人规定要求公司的资质等级非常高，我们想参与进来，但划的这条硬线就把我们拒绝在门外了。”记者了解到，像深蓝软件这样的公司遇到的情况，很多供应商都遇到过。他们的公司规模不如大公司大，资质也比大公司略逊一筹。

在激烈的政府采购市场中，他们占了明显的劣势。一些中小型供应商表示，有时候采购人并不会使用一些排他性的资质门槛，如“厂家金牌代理”、“注册资金”等，而是用一些看上去十分公正的资质要求限制中小供应商参与竞争。在常见系统集成采购项目中，厂商就需要有系统集成资质。

目前系统集成资质共分三级，要获得不同资质就要满足一定的条件，比如二级资质的要求就是近三年内完成至少两项1500万元以上系统集成项目，或所完成的800万元以上项目总值超过4000万元。这些要求对于一些中小企业而言几乎是不可能完成的。拿不到项目就更加无法获得资质，中小企业也极容易因此陷入恶性循环。

有的采购人认为，资质要求越高，质量就越有保证。因此，很多五六百万元的项目也要求有系统集成二级资质的企业才能参与。还有一些采购人会要求必须要有ISO9001质量体系认证的厂商才能参与投标，无形之中将大量有实力完成项目的中小企业拒之门外。

韦立峰说：“我们这些小城市的供应商很难与别的大供应商抗衡。一是我们本地项目都比较小，500万的项目都算是罕见的了，更不要说是1500万的项目了。二是我们在价格方面也不占优势，我们的成本高，大供应商因为他们要的多，所以上游的厂商给他们的原料价格也低，所以他们的成本就低。因此在报价方面，大供应商报价会比较低。”

看来无论从资质方面还是从报价方面，那些中小企业的供应商处处都站在下风。

项目操作过程繁琐

对于相对大型企业的供应商来说，他们也有一肚子苦水。博雅软件有限公司南京分公司史春青总经理说：“招投标项目的申报手续十分繁琐和谨慎，虽然谨慎是一件好事，但从另一角度讲，会为企业带来不必要的麻烦。”

一个比较大的企业一般都会在全国设置几家分公司，每个分公司都可进行项目的招投标，那么很有可能各分公司所在的地区同时进行项目的招投标工作。这时问题就出来了，因为采购中心在接受供应商投标申请时，必须让供应商提供企业资质的原件，复印件是不行的。史春青说：“我们公司的总部设在北京，如果南京有项目，那就需要跟总公司协调，或跟其他分公司协调，把资质的原件拿过来。可每次又害怕邮寄不安全，于是我都派专人坐飞机去拿，验证完后又派专人坐飞机送回去。成本投入非常大!”

“要是能建立一个企业资质信用等级制度就好了!”史春青笑着说道：“我们企业可以把资质证件全都拿过来，在专门的地方进行验证，做个备案。搞个信用等级制度嘛。”虽然是句笑谈，但也充分显示出了供应商在项目招标时一些不必要的人力物力的浪费。

还有就是保证金的缴纳问题。有的政府采购中心为了自己方便，就规定本地交纳保证金要用本票形式，外地交纳保证金就用汇票的形式。如果公司总部设在一个地方，分公司设在一个地方，这样由总部开完票，邮寄到分公司，再送到现场。环节真的是很繁琐。

史春青称，人们常说的是讲求效率，如果把本票汇票的形式换成电汇的形式，企业的财务人员在办公室里就可操作了。

代理机构的违规现象

招标代理公司是指受招标人委托，代为从事招标组织活动的中介公司。招标代理公司的性质不是一级行政机关，而是从事生产经营的企业。

韦立峰告诉记者，其实人们所说的“围标”“串标”的事大部分是出自于招标代理机构。政府采购中心是政府采购的操作单位，说白了就是为政府省钱的部门。不过如果是项目负责人制，一个人说了算的话，那就很难说了。如果像淮安政府采购中心采用分段式管理，实行三级复核，这样就很难有猫腻的现象发生了。

史春青也表示道：“其实像我们这样的正规大公司，都愿意到政府采购中心去做投标。像那种围标的操作是需要几家同样规模的公司一起去操作的，投入成本也相当大。一旦事情暴露会对整个公司带来无可挽回的影响，反而得不偿失。”

和供应商的这番谈话让记者感受到，一个公开透明的政府采购不但对政府部门好，还对供应商来说也是一个良好的开放平台。诚信透明是政府和供应商都应该遵守的道德规范。

诚信建设也是市场经济健康发展的内在需要。政府采购市场作为市场体系的一个组成部分，如果没有诚信保证，政府采购市场就会出现尔虞我诈、贩假卖假、低价竞销等混乱无序的状态，这不仅会直接破坏市场经济秩序和败坏社会道德，而且会严重影响政府采购制度的推进。因此，政府采购市场需要建立诚信机制。

诚信建设是保障在政府采购中供应商合法赢利的需要。在政府采购市场中，良好的诚信度对于一个供应商是难以估价的无形资产，将给其带来互相信任的商业关系、稳定的采购需求，是供应商长期稳定获利的坚实基础。

标书的不确定性

标书不确定性的产生，供应商人士告诉记者，这有两方面的原因。一是采购部门的招标文件编制不规范、前后不一致，很容易让投标公司产生不同的理解，进而制作的投标文件不符合要求，导致投标失败。

还有一种情况是供应商的原因，供应商对编制招投标文件了解不透彻，在编制投标文件时，内容不全面，对于《投标人须知》、《采购标的简介》、《报价须知》等有关招标内容，供应商不能够足够重视，而将精力倾向于产品技术方面，由此，导致了没有符合标书要求的重要条件而废标。所以，供应商要充分研究了解采购人的需求，根据招标文件的要求，有针对性的选择适合的产品参与投标，并在制作投标文件上符合要求。

供应商遇到的坎儿，决策层其实正在发力。

供应商关系的探讨论文篇4

1、组织激励

首先需要明白组织激励的过程，激励主体是发展供应商关系中的核心企业即客户，激励客体是供应商，联合团队是激励方案的制定者、组织者和监督者，整个激励过程是客户按照联合团队制定的激励方案对供应商的激励。整个过程中，激励方案依据的激励机制是激励是否有效的基础，激励机制分为物质激励和精神激励，在物质激励中主要考虑的是金钱这个因素，物质激励指标既要保证供应商企业能够获得其追求的经济利益，同时又能鼓励其积极工作;精神激励指标主要考虑的是给供应商带来精神上的满足感。供应商除了追求自身利益的最大化外，同样也需要在精神上获得满足感，他同样追求挑战性的和有意义的工作。激励机制的原则是多劳多得、收获与付出成正比、公平、一致、公正，一般使用以下几种基本的激励模式：

(1)财务激励。在与供应商发展关系的过程中，财务绩效代表了双方最关心的利益指标，它包括了关系绩效利润在企业之间的分配，也包括由于进行了供应商伙伴关系管理所产生的额外收益或损失在双方企业之间的均衡。采购价格的重新制定、月结方式的改变、短期资金的筹措等都可用来对关系双方的激励。

(2)订单激励。获得更多的订单份额对于供应商来说是一种直接的激励方式，但是客户在运用订单激励方式时应适当控制以免给企业带来经营风险。

(3)商誉激励。在激烈的竞争环境下，供应商订单量即其收入的多少大部分取决于过去的运营质量及合作水平，一个企业有很高的商誉就意味着他会获得更大量的订单。对信守合同、注重信誉的供应商，颁发奖牌给予激励，大部分企业都看重自己的商誉，他们为着自己的声誉和未来利益，努力提高自己的合作水平，已达到关系双方的一致满意。

(4)淘汰激励。淘汰激励是负激励的一种，优胜劣汰是自然界的生存法则。对于供应商的关系管理也不例外，虽然我们强调尽可能维系供应商伙伴关系，但能够使整个体系的整体竞争力保持在一个较高的水平，联合团队必须建立在有效的淘汰机制。通过淘汰机制，可以在供应商关系系统内建立一种危机激励机制，让供应商产生危机感，从而实现承诺来发展伙伴关系。

(5)投资激励。通过让供应商合作伙伴参与新产品的研发和新技术的研制，并在其中占有相对合理化的股份，可以更大地调动供应商的积极性，并形成稳定的伙伴关系。客户企业还可以对供应商的专用设备、流程设计、人员培训、新产品研发、技术更新等方面进行投资，以维系合作伙伴关系。

(6)信息激励。在信息时代，信息对企业意味着生存，对信息的占有量及信息获取的及时性直接关系到企业的经营业绩及发展前景。客户企业相对供应商更接近终端市场，而且可能有专门的情报部门，这样就比合作伙伴掌握了更多的情报信息，这些信息对于该行业内的任何企业都是极其重要的，如果客户企业为供应商提供这些信息，供应商将会对关系的发展表现得更积极。

(7)长期合作的激励。供应商伙伴关系的发展使关系双方都获得了相当的好处，如果这种关系不将继续下去，则供应商面临着更换伙伴关系，已经建立的伙伴关系带来的收益不将再有，而重新建立新的伙伴关系将产生巨大的费用，并且具有一定风险。延长合作关系协议，无疑对供应商是一个莫大的激励。

2、人的激励

对人的激励是必要的，所有的具体实施都必须落实到具体人员，关系实施的好坏很大程度由他们决定，其工作情绪、技能发挥和态度都对工作有一定影响，人的激励方式在组织学里有很生动的描述，这里不再赘述，联合团队制定人的激励解决方案时，应考虑不同的激励主体，有时会带来意想不到的效果。可以分为五种激励情况：客户企业对客户员工的激励、供应商企业对供应商员工的激励、客户企业对供应商员工的激励、供应商企业对客户员工的激励、关系双方对联合团队的激励。

客户和供应商企业不但要对自己企业内在供应商关系实施中有优异表现的员工进行奖励，还可以相互对对方员工进行激励，对对方员工的激励让对方企业感到被前所未有地重视，一定会再接再厉，被激励的员工应该感到自己不仅为自己企业做出了贡献，还为合作伙伴关系企业做出了贡献，这样被激励的效果远远大于对本企业员工的激励效果。联合团队也值得重视，他们本身的工作就是极其有难度的和挑战性的，任何成果都是来之不易的，关系双方都应该给予肯定和奖励。在适当的情况运用负激励对整个关系管理有积极作用，惩前毖后，对违反公司规定，应该对阻碍和干扰整个变革进程的员工进行适度的处罚。

(二)完善供应商关系的评价机制

1、供应商关系的评价体系

企业的成功需要供应商和采购商的协同发展。供应商选择的科学与否，直接关系到企业的生存与发展，因此，对供应商的评价管理具有重要的意义。供应商评价管理的目标主要是为了获得符合企业总体质量和数量要求的产品和服务;确保供应商能够提供最优质的服务、产品及最及时的供货;力争以最低的成本获得最优的产品和服务;淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商，不断推陈出新:维护和发展良好的、长期稳定的.供应商合作伙伴关系。

影响供应商选择的因素很多，根据具体情况，其侧重点也有所不同，具体有时间、质量、成本、服务、物流管理、创新能力、计算机与信息技术的应用水平、企业管理水平和企业文化等因素。一般说来，供应商的选择评价标准可以分为短期标准和长期标准。

选择、评价供应商的短期标准一般包括商品的质量、价格水平、交易费用、服务水平、交易及时性等几个方面。在这种评价与选择中，只要是商品质量合适、成本低、交货及时、整体服务水平较高、信用较好、具有履约能力的供应商，就可以纳入到采购方的供应体系中。

选择、评价供应商的长期标准则主要考虑供应商能否提供长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念、其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有掉期合作的意愿等。基于供应链的供应商管理，其选择、评价供应商主要以长期标准为主。

2、供应商关系的评价的原则

(1)系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应商企业目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面指标。

(2)简明科学性原则。评价指标体系的大小必须适宜，指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上;而指标体系过小，指标层次过少、指标过粗，又不能充分反映供应商的水平。

(3)稳定可比性原则。评价指标体系的设置还应考虑到易与国内其他指标体系相比较。

(4)灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以使企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。

(三)重视供应商的选择机制

对于企业，供应商的选择是供应商管理的目的，选择一批好的供应商，不但对企业的正常生产起着决定作用，而且对企业的发展也是非常重要的。

1、供应商选择的基本原则

(1)合作伙伴必须拥有各自的可以利用的核心竞争力

只有当合作企业拥有各自的核心竞争力，并使各自的核心竞争力相结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息，快速高效的物流，新产品研制速度的加快，高质量的服务和成本的大幅度降低等。

(2)拥有共同的企业价值观和战略思想

这一点对供应商战略合作伙伴关系的形成有着及其重要的影响。企业价值观的差异化表现在:是否存在官僚作风、是否强调资金的快速回笼、是否具有长期的战略目标等。战略思想的差异化表现在:市场的竞争策略是否一致、对质量和价格的关注程度等。

(3)合作伙伴的数量必须少而精

企业应当根据对自己业务的影响程度的不同，把合作伙伴分为重要合作伙伴和次要合作伙伴两种类型。重要合作伙伴与企业的关系密切，对合作关系的影响很大，数量少而精;而次要合作伙伴与企业的关系不是很密切，对合作关系的影响甚微，数量相对较多。本文所研究的合作伙伴实际上是单指企业的重要合作伙伴，所以其数量要求少而精。

2、选择供应商的基本程序

选择供应商的基本程序如下：

(1)新供应商的加入条件包括：需经批准;财务部门调查;如果是客户指定的，需出具确认函件。

(2)调查由供应商自己提供的信息，包括：工商营业执照，税务登记，资信等级，注册资本，经营范围;行业资质和资格证书;产品，技术，设备，人员，质量;资源：工厂分布，运输，技术支持，服务等级;客户名单;强项与战略计划。公司认为必要时由资信调查公司对供应商进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门项目小组进行市场调查。

(3)供应商的审核与审计：信用等级，公司诚信，财务健康状况。

(4)列出供应商的名单：核心供应商与历史有劣迹的供应商黑名单等。

(5)选定供应商。

笔者认为，企业在选择供应商问题上，不应该存在“越复杂越好”的心理，而应该选择那些适合企业的方法。选择方法主要根据企业自身的大小，自身在讨价还价方面的能力等方面来考虑的，不能照搬照抄，人云亦云，应该具体问题具体分析，只有这样才能追求企业的长久进步和长远发展。

结语

企业与供应商之间主要是一种商品交换关系。企业为了向顾客提供满意的服务，要努力争取让供应商降低供应价格，同时提供高质量的供应与服务。但由于供应商是独立的经营主体，为了其自身的利益，必然谋求高价销售。供应商的这种策略有可能对本企业的赢利力以及顾客服务能力造成负面影响。供应商关系管理是一项十分艰巨的任务，良好供应商关系的建立同时还有赖于市场机制的不断完善和社会诚信机制等等的建立等，因此对于供应商关系管理方面的研究也将继续进行下去。

参考文献：

1、马士华，林勇，陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，版。

2、陈兵兵：《供应链管理》，电子工业出版社，版。

3、王成，刘慧，赵媛媛：《供应商管理业务精要》，机械工业出版社，版。

4、陈兵兵：《管理与供应商的关系》，《IT经理世界》20版。

5、卢洪：《供应商的选择与管理》，《石油化工设计》，年版。

6、蔡国平：《浅论供应商管理》，《机械管理开发》，2002年第7期。

7、廖晓声：《浅谈供应商的管理》，《梅山科技》，2002年第5期。

8、沈厚才，陶青：《供应链管理理论与方法》，《中国管理科学》，20第3期。

9、廖春良等：《供应链企业间战略合作关系探讨》，《企业经营与管理》，2002年第8期。

10、覃汉松等：《供应链中信任关系的建立和发展》，《经济管理》，2002年第5期。

11、马士华，陈志祥：《供应链中的企业合作关系》，《南开管理评论》，第2期。

制定供应商管理程序的报告篇5

新增《供应商管理程序》文件的报告

新增理由：

1、关于供应商的管理程序或规定，在以前的管理体系中没有单独的文件，只是在《采购程序》中顺便做了一些简单的规定，可操作性也不强。供应商的管理是工厂管理体系中的重要一环，同时也是我厂管理的最薄弱环节，所以需要制定专门的文件做指导。

2、严格对供应商的管理，并增加管理的透明度，可有效的遏制漏洞、降低成本、提高供货质量。可作为岗位的一项考核指标，切实做好，不流于形式。

3、客户验厂、产品认证查厂/复审以及其它相关的第二、第三方审核等等，对供应商的管理（评审）这一过程都是必查项目，以前都是靠临时补一些资料应付搪塞，自欺欺人。

4、建立、健全供应商的资料，信息共享，保持工厂工作的连续性。

若您认为有必要或可行，请审阅后给出具体的修改意见和相关批示。然后再组织相关部门人员学习、贯彻、落实、跟进。

特此报告。

附新增《供应商管理程序》及相关的表格。

胡新华

给供应商的表扬信篇6

大家好!

首先，我谨代表xx木门全体员工，向全国所有的专卖店、经销商、消费者致以节日的祝贺，祝大家在新的一年里取得更大的成就，身体健康，生意兴隆，万事如意。

回顾过去的20xx年，我们xx木门在广大专卖店和经销商的真诚合作下取得了可喜的成绩，这与大家的努力是分不开的。

但是我们也要看到，发展的道路是不平坦的，我们和很多大型同行企业的差距还是很大的，销售业绩不是很理想，销售方面还有很大的潜力可以挖掘。因此，我们有必要总结过去的得失，为20xx的销售早日达到一个新的水平制定计划。

在20xx，我们面临严峻的考验，充满挑战，鼓舞人心。“有志者事竟成”。在新的一年里，我们xx木门的全体员工仍然会跳动着感恩的.心，永远与广大专卖店、经销商和消费者心连心，努力走上一层楼梯，为客户提供优质、满意的服务。

再次向所有尊敬的店铺、经销商、消费者以及所有支持和帮助过的朋友表示衷心的感谢和敬意!并衷心祝大家新年快乐!工作顺利，家庭幸福!

此致

敬礼!

xxx

供应链管理中的供应商选择篇7

而自上世纪90年代中后期, 随着经济全球化的步伐越来越快、信息技术的迅猛发展、用户个性化需求的不确定因素的不断增大, 供应链管理的运用逐步升温, 发达国家的供应商与买方的关系更是发生了战略性的变化, 供应商管理的内容也远远超出了压价。

供应商管理包括供应商的筛选, 资信评估, 合作评估及合作制度等。一直以来, 供应商指的是那些向买方提供产品或服务并相应收取货币作为报酬的实体。那么, 供应商关系发生了什么变化呢?简单地说, 新的战略供应商关系已成为趋势。供应商正在从单纯的货物/服务的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双赢的目的出发帮助供应商改进流程, 降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目, 一方面控制自身供应商管理成本, 另一方面增加单个供应商采购量, 提高供应商依赖度。在更紧密的共同利益联系下, 游戏规则从单赢变成了双赢。

二、供应链环境下的供应商管理

供应链的组建是通过选择构成供应链的各成员来确定其基本结构和运作方式的, 可以说伙伴选择很大程度上决定了供应链运行的平稳程度和运行效能。由于建立合作伙伴关系, 是以实现“双赢”为目标的, 因此, 企业在选择供应链的伙伴时常会考虑到被选企业的类型、资金状况、技术实力、企业文化、信誉度、运输成本和供应链组建时间及以往合作经历等诸多因素。一般来说, 建立合作伙伴关系的实施步骤可以划分为 (1) :

(1) 从企业战略的角度评估合作伙伴关系潜在的风险和收益;

(2) 确定挑选伙伴的准则, 评估潜在的合作伙伴;

(3) 正式建立合作伙伴关系;

(4) 维持和维护合作伙伴关系。

但实际上, 伙伴选择是一项主观性和变动性都较大的决策。也就是说, 对评价系统中各项评价目标的确定和权重存在很大的差异。因此, 在充分分析企业过去合作经历的得失的主要原因的基础上, 建立一个合理的供应链伙伴选择评分标准是十分值得研究的课题 (2) 。

三、供应商的选择是一个群体决策的过程

供应商的选择是供应链合作关系运行的基础。供应商的评审是供应商管理中的必要条件, 是了解供应商的优缺点, 控制供应过程, 促进供应商改进的有效手段, 也是降低经营风险, 保障持续供应的重要保证。供应商评审的目的是确认、筛选出最好的供应商, 优化供应商结构, 提高竞争优势 (3) 。

为确保工作的效率, 供应商评审应该是在完成对供应市场调研分析, 对潜在供应商已经初步筛选的基础上, 对有可能发展的供应商进行的 (4) 。供应商综合审核是针对供应商公司层次组织的由质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核, 通常将问卷调查和现场审核结合起来, 对供应商进行综合评审。

在图1所示的供应商选择的一般流程中, 可以看出制造企业的供应商选择应该是一个跨部门的群体决策的过程。

在此过程中, 技术、质量以及使用部门的初期介入是非常重要的, 采购行为的发生与新品开发的过程应该是并列进行的。采购部门可以尽早了解新品开发对物料的需求, 并相应地做出反应, 这样可以大大缩短新品上市时间 (time-to-market) , 而技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解, 有利于新品开发质量的提高以及分供方的优化。同时, 技术与采购相互间可以互相监督, 供应商管理的责任明确 (采购部门应负的责任) , (如:可以降低分供方的数量) , 减少原有串行工作中部门间反复的协调, 也极大地提高了选择供应商的效率。从图2中可以看出, 采购部门与新品开发、使用团队的共同协作是供应商选定的基础。

四、供应商的评审方法和内容

最合适的供应商应具备很多条件, 但能提供符合技术要求的产品、合适的品质、充分的数量及准时交货, 合理的价格、热情的服务以及长期稳定的供货保证, 应该是共同的要求。为了更好的选择合适的供应商, 就需要对所有供应商进行评估, 本文所要讨论的供应商评估方案将涵盖总体因素、生产制造、研究开发、质量管理、物流和交货、原材料采购、生态、合作等八大因素, 并以量化的打分方式对供应商进行全面评价。各因素细化为多项指标, 每项指标赋予一定的分值和评分的标准, 供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定, 评估的结果为ABC类分供方的确定。

表2根据重要性的程度, 八大因素分别赋予不同的分值, 并细化为多项指标。各项指标均以100分制进行打分, 再计算加权平均值, 并根据得分确定供应商的等级。其计算方法为:

公式中每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑, 并随打分结果一起提交, 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行, 对于不能明确作出评分决定的项 (如:数据不足等) , 由小组讨论后确定, 并作补充说明。

由公式得出分数后对供应商进行如下的等级划分:

85~100:A级供应商

70~84:B级供应商

55~69:C级供应商

42~54:D级供应商

42分以下, 不予考虑的供应商

并由此可以确定供应商的供货安排。每种物料的供应商一般选择2~3家 (根据评分的结果确定) , 并根据供应商的等级确定供货比例。如果选择的供应商分别属于ABC级供应商, 则供货比例可按照70~80%:20~30%:0的差异化比例确定;如果没有A级的供应商, 则应调整比例结构 (如:50:30:20) , 并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理

五、供应商结构管理——现有供应商选择

按照二八原则, 理想的供应商结构应该是在20%的供应商中采购80%金额的物品及服务。为此, 企业需重新定义供应商基础, 在短期内把供应商降至比较合理的水平, 同时必须长期地、持续地进行供应商数量的优化, 不断地追求更高的目标。其主要方法有:

(1) 在研发方面, 推行标准化工程, 减少专用件的数量, 尽可能多地采取通用件, 从而降低物料的品种;推行价值工程, 剔除不必要的功能或寻找替代性的材料, 或者通过创新实现简单化。

(2) 在采购策略方面, 逐步落实ABC的供应商管理方法;调整采购策略, 采购风险越小的、可控性越强的产品供应商越少, 详细分析供应商结构, 确定“独家供货”, “两家供货”, “多家供货”策略分别适合的产品。

(3) 扶持、发展和整合供应商。帮助供应商实现全系列配套;有意识的培养、扶持有潜力的供应商作为A类供应商, 删除其余的供应商;与核心供应商建立战略联盟。

(4) 引入竞争机制。通过目标定价的方式, 促使供应商优化其成本结构, 不能达到目标的供应商出局;建立供应商业绩的评价体系, 对供应商分级别, 表现差的供应商出局。

表2中对减少ABC类物料供应商的各种适用方法进行了概括, 可以看出降低供应商数量的重点在于A类中的杠杆产品, B类中的非关键产品和C类产品。

备注:1) 包含部分B类产品2) 仅选择供应商在3家以上的物料

为实现表中供应商数量的减少, 此企业可采取的方法可以有:帮助供应商实现全系列供货;要求部分供应商参加UL、VDE等认证, 满足出口需求;取消非供货商;分析器件设计标准定型通用化的可能性;寻找可替代的系列供应商;重新考察和评估供应商, 确定可保留的供应商;优选分供方 (实行ABC管理) ;技术认证的配合等等。

供应商的检讨书篇8

关键词：采购人员采购方供应商供应商评价供应商伙伴关系管理

1 目前供应商关系维护中存在的不良现象

1.1 在对待供应商的态度上，没有做到足够的尊重。采购方将自己与供应商的关系看作“甲方”与“乙方”的关系，因此在沟通时较多地站在甲方的角度与供应商对话，从采购方的角度考虑问题，一味地要求供应商响应采购方的要求。

1.2 缺乏对双方业务情况的充分了解，既没有对供应商在采购方的业务情况进行全面分析，也不知悉采购方在供应商方面的客户地位，因此不能因地制宜地制定相应的供应商关系维护策略，导致采购方与供应商之间难以维持良好的关系。

1.3 在供应商的评价方面，虽然采购方从主观上是希望做到公平公正地评价供应商，但是仍有不少采购方在评价维度、评价手段、取数方法等方面还不是很科学，导致评价结果有时与实际情况存在一定的偏差，也一定程度影响评价结果的应用，使得采购方在供应商关系维护方面的难度更大。

1.4 采购方与供应商无论在业务层面还是领导层面缺乏定期的沟通、交流、互访的机制，没有搭建供应商关系维护的平台。

1.5 采购人员的业务素质尚待提高，由于采购人员不具备一定的沟通技巧而导致供应商关系出现危机的情况也时有发生。

2 供应商关系维护不当

供应商将采购方仅仅当作“客户”，而不是长期合作的合作伙伴，给物料供应工作带来非常明显的问题。

2.1 供应商对采购方的订单不够重视。

2.2 供应商方面订单跟踪不到位，需要采购方的采购人员反复不断地跟催。

2.3 供应商对物料货期答复不准确，时常随意变更，给采购方的生产安排带来很大的麻烦。

2.4 供应商不能给与采购方很好的价格支持，并且将原厂的涨价转移给采购方。

2.5 供应商时常因为采购方的某些异常问题产生锁货行为，如付款时间差问题等。

2.6 供应商在质量问题的处理以及售后服务方面的响应不及时。

3 维护良好的供应商关系，采购方应该从以下几个方面开展工作

3.1 尊重供应商，真正把供应商当作业务合作伙伴，双方绝不仅仅是买卖关系。

3.2 了解双方业务以及采购方在供应商方面的客户地位，针对性地制定双方关系维护措施并有效实施。

3.3 制定合理、科学的供应商考核、评价制度，对供应商进行公平、公正的考核并恰当运用考核结果。

3.4 建立采购方与供应商的定期交流、互访机制，搭建供应商关系维护平台，如高层互访、业务回顾、技术交流、体育娱乐活动等。

3.5 当供应商遇到实际困难时给与其实实在在的关心和帮助，如发慰问函、货款支付的倾斜等。

3.6 采购方利用自身在某些领域的技术或管理优势给与供应商在技术和管理上的帮扶，在供应商能力提升的同时确保向采购方提供产品的质量，达到双赢的效果。

4 供应商良好关系的维护可以解决采购方在物料供应商保障工作中的许多问题

4.1 供应商配合采购方提前或延迟交货

对于一个企业来说，营销计划变更、紧急订单插单是不可避免的，这种情况下，采购人员的职责就是根据营销计划的变化以及相应生产需求的变更，与供应商进行沟通，获得供应商的理解，从而使得供应商根据采购方的要求提前或延迟供应物料。

4.2 供应商接受采购方取消订单行为，承担物料呆滞的风险

对于科研型的生产企业来说，研发试制过程中时常会出现物料改型问题，或者是由于产品升级等原因导致物料更改。为了减少呆滞物料成本，采购方时常会向供应商提出订单取消的要求。基于良好的供应商关系，供应商一般会接受取消订单的要求，全部或部分承担物料呆滞的风险。

4.3 供应商主动提前备料，风险自担

为了维持长期的合作关系，供应商往往为了满足采购方的订单需求，主动根据采购方提供的物料需求预测信息提前准备原材料或者规划产能，为保障供应做好充分的准备，并自己承担可能的订单流失或者物料变更的风险。

4.4 合理的最小采购量问题

对于多品种、小批量且物料需求种类较多的生产型企业，恰当的最小采购量的意义非常重大，对采购方采购成本的降低以及质量、仓储管控工作量减少有着很大的作用。把采购方当做合作伙伴的供应商一般能较好地理解采购方的要求，尽可能在保留原厂最小包装的基础上减少最小采购量要求。

4.5 停产器件的寻货

对于电子产品种类较多的生产企业来说，由于电子元器件的生命周期与产成品生命周期不一致，时常会遇到停产器件的问题，其缺货直接导致一系列产品无法生产，其风险等级和代价都是很大的。合作关系好的供应商会凭借其广泛的商业信息和供應渠道，帮助我们找到货源，解决停产器件的供应问题。

4.6 增值服务

采购方与供应商之间良好关系也会使得供应商为采购方提供一些增值服务，如：与采购方建立联合库存，承担计划外的库存风险；在采购方周边设立办事处，配备技术支持、销售、售后服务等人员，及时响应采购方的需求；向采购方推荐性价比更高、可采购性更好的物料品牌及型号供选择；当采购方出现资金暂时紧张时给与充分的理解，接受采购方的延期付款行为；在外部供应资源或本身资源紧张的情况下，将产能和资源向采购方倾斜；利用供应商自身的技术优势无偿给采购方授课，等等。

综上所述，维护良好的供应商关系对采购方来说可以缩短供应商的供应周期，提高供应灵活性；降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量；改善定单的处理过程，提高材料需求的准确度。

参考文献：

[1]杨静.供应商关系管理对企业绩效的影响[D].浙江大学，2006.

[2]王文卫.供应商关系管理研究[D].华中科技大学，2004.

给供应商的感谢信篇9

庆中秋迎国庆之际，深圳市弘飞皮具制品有限公司全体同仁向您及您的团队送上我们最诚挚的感谢和祝福 !

转瞬间，年临近岁末，回首过去，我们历经坎坷、风雨兼程，以艰苦奋进的精神不断的实现了我们一个又一个目标，收获了一个又一个的成果，使我们弘飞皮具的发展已经稳步的迈上了一个新的台阶。

我们全体弘飞同仁深知，在这过去的日程里，我们所取得的每一份收获，所实现的每一个目标，都离不开您的支持、信任与参与。饮水要思源、知恩要图报，我们弘飞全体同仁真诚的感谢您在过去的日程里的大力支持，可以说，正是因为有了您的支持才成就了我们今天的弘飞皮具。

年岁末是我们弘飞皮具至关重要的阶段。期间，一方面我们面临着行业市场的快速反映服务的巨大压力;而另一方面，我们又不得不经历着企业内部的深化改革、去腐生肌的阵痛。但是，在您的鼎立支持下，在我们全体弘飞同仁共同努力下，定能提高我们资源整合后的产能与服务时效，同时，必将促进我们企业的内部管理水平的提升。这不仅使我们突破了长期以来一直困扰我们的瓶颈，也让我们对我们共同的未来发展充满了信心。

抚今追昔，展望未来，我们不会忘记过去日程里经历过的每一件事、走过的每一段路，更不会忘记您在过去给予我们的信任与支持。为此，我们真诚的希望在今后的日程里，您能够一如既往地继续对我们弘飞皮具给予关注和支持 ;不断的加深我们之间的合作，共同获得长足持久的发展。

我们郑重申明：让我们一起共同遵循《商业诚信廉洁承诺书》，监督我们弘飞全体同仁的职业廉洁行为，为客户服务、为订单服务，为我们的梦想而一起战斗 !

在我们共同的中秋国庆佳节来临之际，我们衷心的祝愿您、您的团队及您的家人：

节日快乐、身体健康、合家幸福!

祝贵公司生意兴隆，财通四海!

评审专家推荐供应商的意见篇10

采购编号：BGPC-C17101-2 项目名称：北京城市副中心行政办公区A2餐厨设备购置

根据北京城市副中心建设领导小组机关搬迁工作指挥部办公室的委托，北京市政府采购中心对“北京城市副中心行政办公区A2餐厨设备购置”政府采购项目进行竞争性磋商采购。现按《政府采购竞争性磋商采购方式管理暂行办法》（财库〔2014〕214号）要求：“采购人和评审专家分别书面推荐的方式邀请不少于3家符合相应资格条件的供应商参与竞争性磋商采购活动”“采取采购人和评审专家书面推荐方式选择供应商的，采购人和评审专家应当各自出具书面推荐意见”，评审专家根据企业情况，承担本项目的综合能力具体推荐意见如下：第一包：

1.北京万年青环保厨房设备有限责任公司

2001年注册于北京市大兴区；主要生产、经营、安装不锈钢厨房设备等；其生产、安装、调试和维修能力能够满足要求。近年来承揽过海军司令部、中国工信部、国家体育馆、潞河医院等项目。

经查询“信用中国”，该公司无不良记录。2.北京中天时代厨房设备有限公司

是北京市一家集开发、设计制造、销售为一体的厨房设备企业。曾是北京市大兴区财政局食堂设备定点供应商；承揽过西城区展览路街道国投养老照料中心厨房设备采购及安装、北师大昌平校区（G地块）食堂厨房设备等项目。

经查询“信用中国”，该公司无不良记录。第二包：

1.北京中威宏酒店设备有限公司

位于北京市房山区，成立于2003年；主要从事制造、安装、销售厨房设备及售后服务等。曾是国家行政学院、北京医院、北师大昌平校区（G地块）食堂厨房设备、首医附属天坛医院新院厨房设备购置的供应商。

经查询“信用中国”，该公司无不良记录。2.北京市警盾京西厨房设备有限公司

成立于1998年，位于北京市昌平区。主要从事不锈钢商用厨房设备的生产制造。其生产、安装维修能够满足要求，服务于院校、部队、机关单位，承揽过北京林业大学后勤新食堂设备采购、中国劳动关系学院厨房用品等项目。

经查询“信用中国”，该公司无不良记录。第三包：

1.北京威达豪厨房设备有限公司

成立于1997年，位于北京市朝阳区，是专业设计、生产、销售厨房设备工程企业。主要生产加工不锈钢厨房设备、不锈钢制品、销售厨房设备等，其生产、安装、调试和维修能力能够满足要求。曾是北京市环境卫生设计科学研究所工食堂厨房设备、北京市政务服务大楼、全国人大会议中心厨房设备的供应商。