公司国际营销战略分析（精选8篇）
姓名：王曼学号：0810100119
摘要：本文首先阐述了华为公司的发展历程和主要产品的海外销售业绩，论述了华为公司海外市场成功的进入战略。本文侧重分析了其市场进入战略以及其客户服务策略，并得出结论：中国企业不仅仅能在低端制造业上获得成功，而且能在价值链上攀升，在高科技行业依然能够获得成功。
关键词：华为公司海外市场营销战略建议
前言
随着中国社会逐步向真正的市场经济转型，企业在社会生活中的作用和影响力越来越显著。造就一大批如同 IBM、GE、微软、朗讯、惠普等具有强大的综合实力和核心竞争力的国际性企业，将成为中国企业 在 2l 世纪的重要使命。在华为的身上，我惊喜地看到了那些优质的跨国企业的影子，笔者试着从华为的国 际市场营销方面去探讨华为的成功法则。
深圳华为由 1987 年创立时仅 2．4 万元人民币注册资本的小企业，成长为年销售收入 462 亿元人民币、在全球市场上都有一定影响力的跨国企业，其国际化发展速度令人惊讶。中国加入 WTO 以后，国际化愈加 成为中国企业发展中无法绕过的门槛。但随着成本上的优势越来越小，中国企业在进军国际化的道路上越 走越艰难。如何打造长久竞争力是摆在每个进军国际市场的中国企业面前的最紧迫的问题，在中国企业国际化或者屡屡失败，或者前途不明的情况下，华为的国际化战略就愈加值得我们研究。
1.华为公司及其国际营销背景介绍
1.1华为公司简介
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。目前，华为的产品和解决方案已应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
1.2华为公司选择进军海外市场的原因分析
一、国内市场竞争激烈，拓展空间有限
从1995年开始，中国通信市场竞争格局发生巨变。通信设备的关税相对较低，因而令国内、国际市场的竞争态势空前激烈。一方面，国际市场萎缩直接威胁中国企业国际市场的拓展；另一方面，国际通信设备巨头在国外出现需求紧缩的情况下不可避免地把刚起步的中国市场作为其攫取的目标，以此来弥补他们的颓势，这势必给华为公司等国内企业造成很大的竞争压力。实际上，在2000年后，国外通信公司己开始用比以前残酷得多的价格竞争来与华为公司等企业争夺国内市场。
二、国际市场上客观存在一些机会缝隙
在国际市场上，绝大多数国家的电信市场已被西方大公司所垄断。一方面西方公司利用高科技产品在欠发达地区缺乏的特性，产品的卖价非常高；另一方面，由于市场被他们垄断，只占全世界30%的欠发达国家不是他们营销投入的重点。
三、华为公司领导人的理想和远见
早在1996年华为公司的国内市场突飞猛进时，任正非就非常具有远见地提出了“走出去”的想法，要把华为公司的产品卖到其它国家去。
2.华为公司国际营销的发展历程
从1996年进军国际市场，十年来华为公司的国际营销进程可以大致概括为以下三阶段：
2.1第一阶段（1996年-1999年）：屡战屡败到零的突破
对那时的华为公司而言，除中国本土市场外，所有的国家和客户，其文化和环境，全部都是陌生的。更为不利的是，当时世界上许多国家并不了解中国。在这种情况下，华为公司走出国门时主要选 1
择南斯拉夫、俄罗斯、巴西、南非、埃萨尔比亚这样的国家。每到一个国家，华为公司的销售人员首先得花半年的时间解决生存问题，然后再慢慢的摸清客户在哪里。1999年8月，坚持不懈的华为公司终于迎来了国际市场上零的突破，华为公司在也门和老挝正式中标。
2.2第二阶段（1999年-2001年）：让客户认识华为公司
取得突破之后，华为公司加大了国际市场的开拓力度。当时只要哪一个国家人口多，华为公司就派人去做市场，以为这些国家会有很大的通信需求。当时华为公司制定一个“新丝绸之路”计划，华为公司大量的邀请客人走这条路线，看中国的改革开放的成就，看华为公司，看华为公司的产品在这些城市的运营情况，以此加深对华为公司的了解。此外，为了让客户更加深刻地了解华为公司，华为公司开始到参加各种世界通讯展览会。经过1999年到2001年的艰苦努力，华为公司在国际市场的销售慢慢地拓开了。在涉足的国家，华为公司派出来的人能够基本生存下来，各地市场机构也建立了起来，在2001年华为公司海外市场的销售收入达到了3亿多美元。
2.3第三阶段（2001年-现在）：发达与欠发达国家市场两条线竞争华为公司在国际市场已是名声鹊起。
华为公司在这个时候开始将目光转向了欧美市场，因为这不仅是一块成熟的市场，占全球市场的份额比较大，而且也是各大通信巨头们的传统势力范围。然而就在华为公司开辟这块市场的同时，一些跨国公司开始了遏制华为公司的行为。在这种背景下就出现了恩科诉讼华为公司一案。然而对华为公司来说，华为公司的国际营销战略也很明确：华为公司从现在开始到相当长的时间里面，在继续巩固欧美市场以外的基础上，重点还是抢占欧美市场。
3.华为公司国际市场营销环境分析
从华为的产品性质来看，在国际市场上影响最大的应该是政治环境和文化环境。
3.1政治环境分析
作为一种跨国界的经济与贸易行为，国际营销脱离不了各国的政治法律环境的制约。世界各国由于不同的政治制度，不同的政治局势，具有不同法律效力的条约，公约及协定等，使得企业在不同的国家开展营销时，面临不同的情况，也使得企业在进行经营决策是缩影考虑的因素差异较大。鉴于此，华为在从事国际营销时，在全面了解各国的政治和法律环境后，采取了以下措施：
（1）寻求当地的合作者，利用当地合作者在东道国的关系和影响，增进企业对东道国社会各方面的了解，从而减少政治风险。
（2）政府搭台—跟着外交路线走
（3）借助融资伙伴的力量
3.2文化环境分析
文化在国际市场营销中具有重要的地位，文化已渗透于营销活动的各个方面，文化环境正逐渐成为影响国际市场营销的核心因素。华为主要通过以下几个方面进行跨文化管理：
(1)实施本土化策略
(2)文化规避策略
(3)借助第三方文化策略
4.华为公司国际营销策略分析
4.1“市场补缺”的进入战略
4.1.1“市场补缺者”的定位 在任何一个市场经济高度发达或不那么完善的市场上，每个行业都有～些扮演市场补缺者角色的企业。这些“市场补缺者”的企业，集中自己微薄的资源致力于开发被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上开展专业化经营，因丽获取了最大限度的收益。华为的海外市场的拓展利用了这种迂回进入的模式，通过扮演国际大市场“市场补缺者”的角色来获得在海外市场的成功。
1995年，华为开始拓展国际市场，并对整个国际市场进行了研究：当时欧美等发达国家的市场已经被一些跨国大公司占领。比如思科(数据通信产品)、西门子(光网络产品)、阿尔卡特(固网产品)以
及北电(光网络产品)，而且，相对于这些跨国大公司，华为的产品无论从技术还是服务来讲，均无法与其抗衡。作为一个定位为“市场补缺者”角色的企业，在选择一个理想的刹基市场(NICHE MARKET)时应该考虑几个方面：（1）有足够的市场潜量和购买力（2）市场有发展潜力（3）对主要竞争者不具有吸引力（4）企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力（5）企业已在顾客中建立起良好的信誉，足醴对抗竞争者。针对这几个方面，华为认识到一些比较贫穷的国家并没有购买此类产品的支付能力，缺乏足够的市场潜量和支付能力，所以其没有把这些贫穷国家作为拓展的目标，认为只有目前手头紧，但未来经济发展有潜力的国家才是华为最合适的市场。
4.1.2“市场补缺”的进入策略 华为公司最初的海外市场拓展历程定位为亚非拉市场，起点为非洲和亚溯的一些第三世界国家。
4.2以形象建立为中心的整体营销战略—大市场营销策略
首先，中国的国家形象决定了华为公司必须以大市场营销的策略去敲开国外市场的大门，树立中国高科技企业的形象。中国商品在他们的印象是价钱低、质量差的产品。在这种情况下，要让他们相信中国能够提供基于自主研发能力的高科技通信产品几乎是不可能的。所以树立自己国家的经济发展形象和华为公司的产品高科技形象是突破市场的前提。其次，通信行业的特点，也是华为公司选择大营销策略的原因。通信行业属于资本性投资的行业，一般具有国家垄断的特点，起购买决定作用的是企业高层，并且客户的转移成本极高。
4.3以客户价值为导向的客户关系管理
4.3.1华为公司的销售活动流程 华为公司的销售活动流程，可以概括如下：与客户的初期接触一客户需求分析一公司产品和技术介绍一方案设计与询价一合同谈判供货一工程施工一网络验收一运营维护。
4.3.2设计并传递客户价值 为了顺应市场趋势，华为对其客户关系管理的重点也进行了一些调整，以争取更多的客户价值。华为从以下四个方面着手：在需求分析与设计阶段，主动帮助客户寻找新的价值点；产品顾客化定制和更多更快的后续服务和前瞻性咨询引导。
4.4以直销为主的销售模式
华为公司在进军海外市场伊始，就选择了难度最大，操作程度复杂的自建业务网点的做法。觉得哪个市场有机会，就马上派人过去，找个办公地点就算该国的办事处成立了。而此时连客户和该国相关政策都不清楚。然后华为的营销人员开始千方百计寻找接触客户的机会和拜会相关政策部门的机会。这种做法，无疑时间成本和金钱成本最大化，但华为公司的主要领导人一直坚持这么做，并且事实证明也取得了一定的效果。这一方面是当时的市场状况决定的，另一方面也取决于电信设备市场要求高层决策的特点。
4.5品牌建设从无到有，在欧美成熟市场开始起步
4.5.1从幕后走向台前的转变 由于华为公司领导人本身的低调，加之电信设备产品属工业产品，与社会直接接触不大，华为公司在国内虽然做到了业内第一，但在自身的宣传和品牌树立上几乎可以概括为毫无建树。然而，进军西方老牌公司根据地的欧美市场，面对的是爱立信、西门子、思科、阿尔卡特这样的百年老店。华为公司的市场拓展活动，不可能再像过去一样每到一个国家都得从推销中国、推销公司到推销产品这样从头开始，这样既延误战机，增加成本，也不利于提升华为的公司形象和产品形象。品牌建设的重要性这时已经不言而喻，华为公司已逐渐采取了一系列行动。
4.5.2开始重视广告宣传 在欧美市场，华为公司聘请了一家英国老牌的广告公司，指导其广告发布，华为还推出了“东方快车”品牌计划。
4.5.3增加话语权 迄今为止，华为公司已加入几十个国际电信组织。另外，随着在业内的名气逐步壮大，华为公司也积极利用自己的影响力在业内论坛上适时推介自己新的产品和解决方案，吸引更多的注意力。在论坛之外，华为公司更适时地请到不同客户的高层人员，自行召开研讨会，以自己的新技术方案作为研讨内容，请客户从商用的角度进行讨论评价。
4.5.4公关活动 公关活动可以从以下几个方面入手：①新闻发言和媒体接触②社会公益活动③自行组织论坛，邀请市场多方面人士参加/。
4.5.5品牌形象重新定位 在进军国际市场的初期，低价毫无疑问是华为公司在市场上有所斩获的绝对利器。但由此，华为公司也遭到了西方公司的打压和敌视。价格屠夫的形象也多为竞争对手所诟病，在市场上有一定的负面影响。另外，随着华为公司逐渐把海外市场的注意力转向欧美发达国家，其低价优势对西方成熟市场的高端客户而言，吸引力也比以前减小。因此，重新对自身形象进行定位非常有必要。
5.华为公司国际营销的问题及挑战
5.1自身问题
5.1.1品牌建设相对落后 单点突破的战术耗时耗力，成本居高，而在西方成熟市场对华为公司的品牌接受度也比较低。要想减少海外营销的总体建立成本，又能在西方市场树立较好的形象和认可度，华为公司目前急需建设自己的品牌。目前华为公司在品牌建设上存在两个主要问题：品牌权益偏低和没有清晰的品牌定位。
5.1.2点轰炸直销为主的模式下营销成本居高不上 如以上的分析中所指出的，华为公司的直销模式有其快速、直接的特点，但其放的开拓市场方式和直销所带来的成本浪费和上升也是一个必须要注意的问题。
5.2新的挑战
伴随着国际上华为的声名鹊起，国内和国外的竞争对手都开始打压。同时，还有欧美成熟市场的挑战。第三是，华为的国际营销发展到今天，其人才管理方面也出现了一些问题，归纳起来有两点：①海外人员管理控制不足②缺乏高素质的国际营销人才。
6.华为国际营销建议
6.1加强品牌建设
华为公司领导人把公司的目标概括为：质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。所以首先可以把快速低成本满足客户个性化需求可以作为其品牌定位的核心。围绕这个定位，再以广告、媒体、公关和服务等手段建立品牌形象。其次，在品牌权益上，华为公司要在较高知名度的基础上，扩大品牌的美誉度和忠诚度，从已有的技术研发、市场活动和客户服务活动中提炼出正面的特点、故事，评价，并且做好已有客户的后续服务工作，发掘客户的未来需求，以求提高已有客户的忠诚度。
6.2在客户关系方面继续发挥特色，扬长避短
一、继续运用中国人情式关怀的特点和人力成本相对低的优势，运用“普遍客户原则”对客户进行贴身关系管理同时，也要结合欧美市场的不同文化和市场特点，对建立和保持客户关系的方式予以改进和创新，以适合新的市场文化特点。
二、从客户终身价值的角度管理客户关系，在快速响应客户需求的同时，更注重从提升未来竞争力的角度做好客户发展咨询和配套的服务工作，不以低价为主要手段，而是从客户寻找新的业务机会的过程中争取成为客户的长期合作伙伴。
三、在目前市场成果的基础上，更为科学地分析现有和潜在客户在未来所能带来的价值，发掘出价值最大的大客户，重点保持大客户关系。
6.3加强国际营销人才队伍建设
在建设队伍中可以从大胆雇用高素质的国际营销人才和本土员工和总部加强对海外员工的管理和培训这两方面入手。
7.结论
从对华为的分析，笔者认为中国企业要打入国际市场，首先合理的市场细分、目标市场选择和产品定 位是最最基础的，是企业能否成功的关键。另外，追寻华为的发展轨迹，先进的管理理念和管理方法，优 秀的产品品质和良好的营销策略也是必不可少的。在一路高奏凯歌的同时，华为的国际化也存在一些问题，即国内国际二线作战的资源配置问题，国际品牌的建立问题，营销人才和营销网络问题，产业类型差异所 带来的竞争难度等等问题，这些都需要华为在以后的发展过程中逐步的取长补短，取得全面的发展。
参考文献
[1]吴建国，冀勇庆，华为的世界，中信出版社，2006,11
[2]程东升，刘丽丽，华为经营管理智慧，当代中国出版社，2006,5
[3]孔祥露，非一般的华为，海天出版社，2008,8
[4] 李超，崔海燕．华为公司国际化调查报告，IT时代周刊，2004,9
[5]何志毛，从4P到4C解密华为公司营销基因，新营销，2005,6
2008年的全球金融危机对国际大石油公司的生产经营造成了严重冲击,石油公司纷纷进行业务调整,基本放弃了多元扩张,将业务重点放在市场增长快,投资回报高,政治和商业风险低的领域。炼化行业呈现出了产能过剩,油品需求疲软,利润持续低迷的严峻形势。以三大石油巨头为代表的国际石油公司,持续调整炼化下游业务结构,全面协调短期利益与长远发展,坚持灵活高效的炼化业务战略,使公司始终保持行业竞争优势。
1 三大国际石油公司炼化业务概况及发展战略
1.1 埃克森美孚公司
1.1.1 炼化业务概况
埃克森美孚公司的历史可追溯到1882年由洛克菲勒创立的标准石油公司,是全球历史最悠久的石油公司之一。由于标准石油公司垄断了全美90%的炼油业,1911年根据美国反垄断法案,该公司拆分成埃克森、美孚等37家公司。1999年,埃克森公司和美孚公司合并成为世界超大型上下游一体化综合石油公司——埃克森美孚公司。主营业务包括油气勘探开发、天然气和煤炭、电力、炼油、化工等,业务遍布了200多个国家和地区,员工总数达到8万余名。2009年,实现销售收入3015亿美元,总资产达到2333亿美元,净利润192.80亿美元,油气产量1.95亿t,原油加工量2.68亿t[1]。
埃克森美孚公司是全球最大的炼油商,原油加工能力达到2.68亿t/a,油品销售量为3.21亿t/a,资本收益率为7.1%。在26个国家拥有46座全资或合资炼油厂,是世界最大的油品生产商。在全球100多个国家和地区销售汽油、柴油及其他燃料油,通过4.2万座加油站进行油品零售,为至少100万家的工业和批发用户提供油品,并在700多座机场和300多个港口为航空、航海用户提供燃料[2]。其润滑油业务处于行业领先水平。基础油生产能力达到14万桶/d,居世界第一位。有12座润滑油基础油生产厂,31座润滑油调和厂,润滑油产品市场份额占到全球的17%[1]。
埃克森美孚公司是世界主要的烯烃、聚烯烃和芳烃供应商,主要产品包括乙烯、丙烯、苯、对二甲苯、聚乙烯、聚丙烯、丁基橡胶、乙烯基弹性体、黏合剂、定向拉伸聚丙烯薄膜、油品添加剂、溶剂、芳烃、增塑剂、催化剂等。在美国、欧洲和亚太地区18个国家拥有54座全资或合资的化工厂。产品销往150多个国家。2009年,化工业务资本回报率为13.9%,资本支出为31.48亿美元,主要产品销售量达到2 483万t[1]。
1.1.2 发展战略
埃克森美孚公司始终坚持不断拓展国际市场、上下游一体化协调发展的整体业务战略。坚持改进产品和服务,注重提高效率和效益的炼油发展战略。坚持集中发展核心业务,保持竞争优势的化工发展战略。坚持内外结合、优化与创新结合的技术发展战略。同时,通过多元化、全方位的人力资源战略,严谨稳健的财务管理战略,适时变革的组织机构,以及科学高效的管理方式,使企业始终保持强劲的竞争优势,连续多年稳居世界大石油公司之首。
在炼油领域,坚持谨慎投资,保持行业领先的投资回报率,巩固技术优势。炼油投资范围集中在产品质量升级,安全与环境保护,降低操作成本,多产高附加值产品和化工原料等。作为全球炼油技术的开创者和领先者,埃克森美孚公司在炼油领域的核心技术呈多点覆盖之势,囊括了催化裂化、催化重整、加氢处理、润滑油生产等所有加工过程,并在生物燃料、天然气化工等领域进行了超前开发与业务布局。在化工领域,集中发展在全球排名领先的化工产品,重点开发聚烯烃技术和芳烃技术。在化工产品市场中,二甲苯所占份额位居世界第一,烯烃和聚乙烯位居第二,聚丙烯位居第五。在专用化学品市场中,丁基聚合物、液体产品、增塑剂、弹性体、合成材料、双向拉伸聚丙烯薄膜、黏合剂均位居世界第一,专用弹性体、石油添加剂位居世界第二。
1.2 壳牌公司
1.2.1 炼化业务概况
壳牌公司主要从事油气勘探开发、天然气和电力、炼油、化工等主营业务,业务遍及90多个国家和地区,现有员工10.1万名[3]。壳牌公司始建于1907年,由英国Shell运输和贸易有限公司与荷兰皇家石油公司组成联盟,成立皇家荷兰/壳牌集团,荷兰和英国各占60%和40%的股份。2005年,Shell集团2个母公司合并,成立壳牌集团公司。2009年壳牌公司的销售收入为2 781.88亿美元,净利润为127.18亿美元,资本投资为317.35亿美元[4]。
2009年壳牌公司新任首席执行官傅赛上任,宣布“变革2009”成本削减和企业重组计划。同年,壳牌公司裁减了5 000个工作岗位,压缩成本达20亿美元,业务板块调整为美洲上游、国际上游、项目和技术部3个部门。在业务整合方面,已经完成了对希腊炼油资产和新西兰炼油资产的出售,出让了新加坡石化公司和卡塔尔石油聚烯烃公司49%的股份,全球下游业务集中度提高。业务整合仍在继续,近期宣布将出售瑞典、英国、德国、芬兰和非洲的油品销售业务。壳牌公司将剥离全球15%的炼油业务(2 800万t/a),发展重点转向高增长区域和高利润产品。
壳牌公司原油加工能力达到1.82亿t/a,原油加工量达到1.39亿t/a,在全球拥有的炼油厂超过35座,分布在欧洲和非洲(占40%)、美洲和亚太地区(分别占30%)。2009年,炼油厂开工率达到93%,销售油品3.08亿t/a,其中汽油、煤油、柴油、燃料油和其他产品分别占33.6%,12.0%,33.0%,9.8%,11.6%。该公司在80多个国家拥有4.4 万座加油站[4]。
在化工方面,生产多种基础石化产品及一级衍生物产品,是全球烯烃、芳烃、苯乙烯、环氧丙烷、环氧乙烷、溶剂的主要供应商,世界十大化工公司之一,业务遍及30多个国家。2009年,壳牌公司化工装置开工率为92%,乙烯生产能力达到518.2万t/a(比2007年下降64.5万t/a),产量约为500万t/a,40%以上在欧洲销售,1/3以上在美国销售[4]。
1.2.2 发展战略
壳牌公司总体发展战略为“强化上游,巩固下游,加强液化天然气业务,精干化工业务,开发可再生能源”。具体表现为:(1)回归主业,金融危机迫使该公司采取更为谨慎的投资策略,业务重心重回石油、天然气等传统能源上;(2)西退东进,下游建设逐渐由西方转至东方,即从下游业务增长潜力小的欧美国家撤出,进入印度尼西亚、印度、中国等新兴市场;(3)发展生物燃料,停止在风能、太阳能、水力发电等可再生能源方面进行更大投资,重点转向更有前景的生物燃料[5]。
炼油领域执行如下发展战略:调整欧美市场,剥离非战略资产,加大对中国等新兴市场的渗透。随着新西兰、希腊炼油资产的剥离,部分欧洲和非洲国家油品销售业务的出售,以及对中国等新兴国家炼油业务投资的加大,炼油集中度将进一步提高。在机构重组中,壳牌公司成立了项目与技术板块,更加强调了研发与业务的紧密结合。凭借先进的原油蒸馏、加氢裂化、加氢处理等核心技术,加快研发替代燃料和二氧化碳捕集与贮存技术。强化炼化一体化优势,致力于产品价值链最优化;强调生产节能优化,确保装置操作安全性。
化工战略方面,壳牌公司明确实施“乙烯裂解加一”战略,先后剥离近40%的非核心化工业务以及聚烯烃业务,专注于烯烃基础化学品及一级衍生物生产。在发展区域方面,重点投资亚太和中东地区,通过炼油和化工资产一体化整合创造更高价值。
1.3 BP公司
1.3.1 炼化业务概况
1909年,BP公司成立。BP公司由多个公司整合重组形成的,是世界超大型上下游一体化综合石油公司之一。主要从事油气勘探开发、炼油与营销、化工、天然气与发电及可再生能源四大业务,公司业务遍及100多个国家和地区。2009 年,BP销售收入为2461亿美元,净利润为165.78 亿美元,员工超过10万名[6]。
2010年4月,BP公司在美国墨西哥湾的“深水地平线”海上钻井平台爆炸沉没,大量原油泄漏。公司形象严重受损,并付出沉重代价。应对墨西哥湾原油泄漏事故的成本已达31.2亿美元,还将建立200亿美元的赔偿基金。股票市值大幅缩水,从1 250亿欧元下降至600亿欧元。被迫压缩投资,出售资产。BP公司承诺在1年内出售100亿美元资产偿还债务,削减资本支出40亿美元。BP公司已向美国阿帕奇公司出售了80亿英镑(约814亿人民币)的资产,另外考虑出售阿根廷第二大石油企业泛美能源公司以及委内瑞拉、哥伦比亚和越南合作伙伴的部分股权。
BP公司在全球拥有19座炼油厂,2009年原油加工量为1.15亿t/a,在全球80多个国家和地区销售汽油、柴油和燃料油。受金融危机的影响及新建产能投产的冲击,2009年炼油能力虽然比上年增加了660万t,但其利润却下降了2.5美元/桶。
2004年,BP公司对化工业务进行战略调整,剥离了集中于欧美等石化工业发展成熟地区的烯烃及其衍生物业务,重点发展芳烃及乙酸系列产品,并将此业务并入炼油与营销板块[7]。BP公司在芳烃及乙酸产品上具有绝对领先的市场地位,产品包括对二甲苯、对苯二甲酸、聚对苯二甲酸乙二醇酯、乙酸、乙酸乙酯等[8]。其中前两者的产能居世界第一位,乙酸产能居第二位,三者在全球市场的占有率分别高达23%,12%,22%。
1.3.2 发展战略
控制炼化规模,调整油品结构,加强营销业务,开拓新市场。为应对全球金融危机,BP公司炼化业务实施“控节奏,保重点”的投资策略,同时大力削减成本以应对环境挑战。主要包括整合炼油板块的业务构架,削减财务预算,收缩业务覆盖面,精简人员等。通过资本运作,迅速扩大业务规模,更加强化突出核心业务优势;控制炼油发展规模,调整油品结构,重点发展营销业务,积极进入新兴市场;利用技术优势,强化核心石化产品竞争力,扩大在新兴市场的投资;改革组织机构,推行扁平化管理,提高管理效率和劳动生产率;突出重点发展新能源,看好生物燃料的未来潜力。
2 对三大国际石油公司炼化业务战略的分析
综上所述,在后经济危机时代,三大石油公司在炼化领域积极应对挑战,适时调整发展战略。总结起来包括以下6个方面:
(1)实施全球化战略,大力发展新兴市场,调整欧美市场布局。近年来,随着全球石油消费重心向亚太地区转移,三大石油公司在下游业务布局上逐步优化,继续整合在欧美国家的下游业务,将发展重点放在具有较高增长潜力的中国、印度、印度尼西亚、中东等地区。
(2)充分发挥上下游协同效应,更加注重炼化一体化发展。近年来,坚持和促进纵向一体化的协调发展,已成为三大石油公司的共同选择。上下游一体化的业务结构能使公司优化配置和充分利用资源,取得更大经济效益,增加抗风险能力。同时,强化炼化一体化发展,通过兼并、重组或区域优化,使炼油厂、乙烯厂、芳烃厂从松散一体化走向紧密一体化,从分散优化走向紧密优化,改善炼油厂和化工厂的进料灵活性,实现效益最大化。
(3)炼油业务选择性发展,化工业务战略收缩。金融危机后激烈竞争环境的变化,促使三大石油公司更加注重效益的提升,收缩炼化业务链,从“多元化”转入“核心化”,以“持续领先”为目标。在炼油业务方面,采取了以提升产品品质和加工灵活性为目标的装置升级改造,以及多加工劣质重油等战略。化工业务在欧美大石油公司中占企业利润很低,且大宗石化产品的原料价格远高于中东等资源国家,主要公司纷纷对其石化业务进行整合,收缩化工产品链,主要保留和发展能发挥炼化一体化优势、市场份额高的基础产品和高附加值产品。
(4)突出技术领先战略,保持并发展核心技术优势。只有拥有核心技术优势,才能抢占发展先机。为持续拥有核心技术优势,三大石油公司一方面保持一定规模且突出重点的科技投入,拥有居于世界领先的实用技术和工艺,拥有在世界位居第一、第二的系列产品,从而使公司处于技术垄断地位,并通过转让专利技术获取市场利益;另一方面,科研开发战略与公司的经营发展战略保持一致,不断完善技术创新体制,形成有效的创新体系,积极开发具有发展前景的新产品、新技术、新工艺,始终走在科技开发的最前沿,为提高自身核心竞争力、实现可持续发展提供强有力的技术支撑。
(5)超前布局,加快向生物燃料等替代能源领域渗透。三大石油公司在保持传统业务领域领先优势的同时,推进生物燃料等可再生能源新领域的发展。根据对市场和行业前景的重新评估,退出一些低效新能源领域业务,如壳牌公司不再投资风能、太阳能等领域,重点转向生物燃料。
(6)积极应对气候变化,开展二氧化碳减排工作,发展低碳经济。由于二氧化碳等温室气体排放量的增加,导致了全球气候急剧恶化,对人类的生存环境造成极大威胁。削减二氧化碳排放量,缓解温室效应,已在国际社会中达成广泛共识。近年来,炼化工业逐渐关注温室气体排放问题。三大石油公司采取多种策略,如提高生产过程能量利用效率;降低化石能源的消耗;灵活应用二氧化碳排放贸易体系和清洁发展机制;利用油气田对二氧化碳进行地质封存;提高油气田采收率;积极开展二氧化碳分离与利用技术研究,提高二氧化碳的再利用价值。
3 结束语
通过对埃克森美孚公司、壳牌公司和BP公司炼化业务发展战略的分析可知,各公司发展战略虽有不同,但都能根据国际市场形势和经营发展环境的变化,及时调整本公司炼化发展战略及业务结构,使公司发展战略与炼化业务需求协调一致,注重突出重点、发挥优势,协调短期利益与长远发展的关系。同时,始终突出技术领先战略,不断加大科技投入,增强可持续发展的潜力,确保公司在激烈的国际竞争中立于不败之地。
参考文献
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跨国酒类集团的中国布局
从上世纪80年代开始，受惠于中国改革开放政策与国民消费水平提高，众多国外酒水品牌纷纷把触角伸到中国市场。一直以来，国外酒类企业主要是通过原装进口的方式将产品投放到中国市场，并取得了良好的销售业绩。例如早在2006年，保乐力加在中国市场就实现了高达20.6亿元人民币的销售额，成为了当时国内酒类生产和销售的前10名企业。根据保乐力加集团2007／2008财年销售数据显示，其在中国地区的销售获得29％的增长，对集团增长的贡献最大。
苏格兰威士忌协会(SWA)数据显示，2006年中国第一次跻身全球十大酒类进口国行列，进口总值一年内增长了27％，达到6820万英镑。5年前，中国每年有2万箱Johnnie Walker(尊尼获加，隶属帝亚吉欧)的订货量，而现在的数字是50万箱，销售增长了2400％。在这个过程中，人头马、尊尼获加、马爹利、轩尼诗、芝华士、皇家礼炮和百龄坛等烈性洋酒品牌也早已成为中国消费者耳熟能详的进口酒品牌。但是，国外酒类企业并不仅仅满足于此，他们希望通过其他的手段进一步开发中国烈性酒市场。
翻看跨国酒类集团的成长史，我们不难发现，通过资本手段来并购竞争性品牌是他们进入新的市场并取得优势地位的主要手段之一。无论是帝亚吉欧、保乐利加还是人头马，都是凭借全球性的并购行为，拥有了在全球范围或者区域市场的众多知名葡萄酒、啤酒或者烈性酒品牌，并逐渐获得了在全球市场的优势竞争地位。对于酒类品牌的并购，跨国集团们有自己的原则，比如保乐力加的并购对象一般是全球性的品牌和散布在全球的区域性本土强势品牌，其中被并购的本土品牌不但可以加强各个区域性市场的分销网络建设，同时又能够支持全球品牌的发展。
但是，采用资本手段来收购中国白酒企业并非想象中那么容易。根据国家发展和改革委员会、商务部颁布的《外商投资产业指导目录》(2007年修订)中限制外商投资产业目录中的相关规定，名优黄酒、白酒生产须由中方控股。也就是说，白酒属于限制外商投资的产业，外资企业要想通过资本并购手段控制中国一线主流白酒品牌要受到国家产业投资政策的制约。因此，要想发挥资本优势，深度切入中国烈性酒市场，外资就需要采用“曲线救国”的方式——通过控股方式与国内二、三线白酒品牌进行合作，绕开国家产业投资政策限制，就成为众多跨国酒类集团直接切入中国烈性酒市场的另外一个途径。(见表1)
目前，仅全国规模以上白酒企业实现的销售收入就达到1600亿元。根据中投顾问产业研究中心发布的《2009～2012年中国白酒市场投资分析及前景预测报告》预计，到2012年，中国白酒制造行业产值将达到3827.5亿元，产品销售收入将达到3190.7亿元(年均增长率约为23.2％)，利润将达到560.8亿元(年均增长率约为31.8％)。显然，在巨大的市场潜力面前，国外资本并不会对中国白酒市场袖手旁观，它们需要回答的只是“什么时候进入”与“如何进入”的问题。而且，国外资本染指中国白酒行业，并不仅仅是为了追求单纯的投资收益，而是要进一步夯实其在全球的战略布局。
国内高端白酒的战略营销转型
目前，中国白酒行业已经形成了一个由茅台、五粮液、汾酒、泸州老窖、剑南春、洋河和水井坊等在内的卓越品牌群体，也正是在这些品牌的带领和竞争下，中国白酒行业获得了蓬勃的市场成长空间。但是，国外酒类巨头正通过“原装进口+并购二线国内品牌”的手段，双管齐下来与国内主流高端品牌展开了正面竞争，以期望获得更多的市场份额与利润回报。在当下的中国烈酒市场，洋酒已经做到了全方位的渗透，例如在白兰地领域就有人头马、马爹利、轩尼诗等，在伏特加领域有绝对伏特加，在威士忌领域有芝华士和尊尼获加等。
在国际化竞争的大背景下，国内高端白酒品牌将会遇到更为严峻的战略营销模式转型挑战。带着这个问题，我们将分别从企业定位与品牌定位两个方面来探讨中国白酒高端品牌如何进一步积聚强大的竞争优势。
首先，在企业定位方面，向品牌运营商转型。
一个成功的企业，既拥有强大的企业品牌，还拥有众多的杰出产品品牌。这时，企业品牌和产品品牌之间形成了相互呼应的格局，企业品牌为产品品牌“保驾护航”，产品品牌为企业品牌“锦上添花”。伟大的企业无不是在企业品牌与产品品牌两个方面具有强大的市场感召力，会把自身定位为品牌运营商角色，而不是简单的产品生产商或者服务提供者。
在每个企业旗下，总会有一些产品扮演着为企业实现销售收入和利润作出杰出贡献的角色。商业企业正是依靠表现卓越的产品品牌才能够支撑企业品牌的生存和成长。例如，在保乐利加的全球品牌群体中，保乐力加对这些产品品牌进行了分类，加起来共有品牌将近30个，其中包括核心战略品牌(包括芝华士、必富达和马爹利等15个全球性支柱品牌)、其他战略品牌(一个市场出现多个保乐利加旗下品牌时，集团会作出相应的战略定位挑战)和主要本土品牌(区域市场强势品牌)三类。在中国市场上，有芝华士、百龄坛、马爹利等全球核心战略品牌，皇家礼炮虽不是全球战略品牌，但在中国市场上也是关键品牌。
帝亚吉欧与保乐利加旗下都拥有数十个产品品牌，它们在全球市场的攻城略地与企业品牌的强大背书功能紧密相关。企业品牌，更加强调市场对于企业本身的认可度和信任度，进而将之转化为其产品品牌的助推剂，为所有的产品品牌或者不断推出的新产品提供背书，赋予产品强大的市场信心和消费支撑。因此，高端白酒企业还需要在企业品牌的建立与传播方面作出一系列的战略调整。
高端白酒企业要真正成为酒水品牌运营商，就需要在本领域拥有多个强大的产品品牌，否则只能算作是“短平快”的品牌延伸或者多元化作业。因为，只有在多个产品领域同时获得市场的深度认可，才能够凭借在高端酒水领域的产品组合力充分彰显企业品牌的包容度和感召力。在国内，不少高端白酒企业通过品牌延伸或者多品牌策略(例如五粮液的多品牌策略，泸州老窖与汾酒的双品牌策略，茅台的副品牌策略)就是丰富企业品牌的一种尝试和努力。
高端白酒品牌必须成就企业品牌，才能让企业走得更远。那么，无论采用多品牌运营模式，
还是品牌延伸模式，只要企业品牌转变为一种单纯的“品质符号”，为旗下子品牌或者延伸产品提供“背书”功能，进而将旗下的众多酒水品牌纳入麾下进行整合营销，最终才能既节省企业资源，又能够实现多品牌甚至多酒种的战略提升和转型，走上品牌运营商的道路。
其次，在品牌定位方面，力求文化营销转型。
近年来，中国白酒消费量持续五年保持20％以上增幅，销售收入与利润的增长更是达到了30％左右。之所以实现了如此快速的增长，其中的重要原因之一就是众多白酒企业对于高端市场的开拓与推进，除了传统的“茅五剑”，泸州老窖、汾酒和洋河也纷纷树立起了品牌高端化的旗帜，并成功加入到高端白酒阵营。此外，市场上还崛起了诸如今世缘、郎酒和口子窖等销售收入超过10亿元的白酒行业“中产阶级”。
从普遍意义来讲，在任何一个行业，价格贵、高消费被人们称为高端消费，其中的载体就是高端产品或者服务。但是在信息透明化程度提高和理性消费观念的指引下，部分消费者认为“高价格并不代表高品质”，可见，高端白酒除了高价格，还应该有其他的内在品质。高端白酒不仅仅是在向市场销售产品，要让市场顺理成章地接受产品的高价格，高端白酒就需要在更深层次上触动目标消费群体的情感。因此，高端白酒品牌应该既能够做到高价格与高质量的和谐统一，还能够渗透品牌文化，让白酒消费者在享受到“物有所值”的产品同时，更多的将是去体会产品和品牌所能够带来的精神层面上的愉悦感受。
高端白酒品牌与国际洋酒巨头之间的竞争也必然聚焦在文化营销层面。其实，白酒企业在文化营销方面也有很多可以圈点之处，但是大部分企业只是流于广告口号的表面形式。究其根本，是因为没有理解“文化”一词的真正含义。文化不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。通过文化营销，企业可以有意识地通过发现、甄别、培养或创造某种核心价值观来达成企业经营目标。
文化营销传播的核心内容是企业理念与品牌独特价值观念，这不是简单的广告宣传口号可以解决的问题，而是应该进行“立体性”设计、塑造与传播。高端白酒品牌只有在品牌传播诉求点选择、事件营销策划、产品包装设计、消费文化引导和渠道培训等层次全面下手，才能将良好的企业理念与品牌价值观念灌输到目标市场中去。商务军政赞助(例如茅台的国宴用酒、五粮液和茅台的军队特供等)不仅是提升品牌形象和促进销量的有效渠道，还是将企业理念与品牌价值观念传播出去的平台。
围绕高端消费人群，诸多洋酒品牌不仅通过系列的品鉴与赞助活动来培育市场，它们还会巧妙结合热点事件来宣扬企业理念。拿最近的例子来说，在2009年，中国社会严厉打击“醉驾”，而国内白酒企业集体“失语”。但是保乐利加和帝亚吉欧却积极加入到各种公益宣传活动中来，将其一如既往的“健康饮酒”企业理念融入热点实践中来。2005年4月至今，保乐力加中国公司一直与中国道路交通安全协会合作，在全国范围内发起了“向酒后驾车说不”的公益宣传活动。早在2003年，法国保乐力加集团在法国市场4000多场夜间聚会、派对上展开了道路交通安全宣传活动，推广传播这一观念。在北京“JohnnieWalker Classic'’高尔夫球赛上，Johnnie Walker设计了一个与众不同的第15洞，向高端群体传递出“量力而行，切莫贪杯”的饮酒理念。2006年至今，每年F1中国大奖赛期间，帝亚吉欧会在上海的高架道路两旁设置对旗，提醒驾驶员“理性于心，安全于行”。
这些知名洋酒品牌并没有将“打击醉驾”与产品销售对立起来，它们认为只有以更好的生活和工作方式为前提，消费者才能够更加健康、持久地消费酒类产品。
在全球化竞争背景下，高端白酒企业究竟要向市场传递什么样的价值观念?是历史悠久、国色天香、尊贵卓越?还是自强不息、顽强向上，还是和谐统一，锐意创新?谨慎研究国际市场对各种核心价值观念的态度，细致提炼属于高端消费群体共通的价值观念，将是我们在寻找高端文化基因方面需要解决的首要问题。简单来说，应用世界主流社会能够认可的核心价值观念，例如创新、健康、责任、快乐、成长、成就、向上和进取等，然后用中国特有的载体和形式来推广这些元素，才能够进一步支撑高端白酒品牌核心价值观念在更大范围的渗透和影响。
一、中国航空运输业市场态势以及中国南方航空公司面临形势
1．升中有降。自中国改革开放以来，在经济增长和社会进步的推动下，航空运输业获得了巨大发展，1999年全行业完成运输业总周转、旅客运输量、货邮运输量三项指标，与1978年相比，分别增长34、25和25．5倍，年均增长率分别为18．5％、16．8％和16．9％，运输总周转量增长率约为同期GDP增长速度的2倍，定期航空运输总周转量在国际民航组织缔约国中的排位由1978年的第37位上升到第10位，旅客周转量也由第37位上升到第6位。这种势头一直持续到“八五”，进入“九五”的增长速度大幅下降。如果分时间段来观察，1979～1990年航空运输总周转量增长率约为19．4％，“八五”期间为25．4％，“九五”为10．1％。
2．降中有升。尽管近年来航空运输增长依然减缓，但在21世纪前十年仍将处在适度快速发展的阶段.中国南方航空股份有限公司是国内航空公司的佼佼者,竞争力以及市场占有率都在其他航空公司之上,在顾客满意度方面也很乐观,服务水平很好高.二.中国南方航空公司企业文化分析
1.“ 对员工关心”----进一步说明了员工对公司生存和发展的重要性。坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥出其巨大的力量和才能。倡导“以人为本”的新文化。提升员工在南航的认同感·归宿感·自豪感。
2.“对客户热心”----把“客户”的定义扩大到乘客，货主以及公司内部的同事。这种热心，既是态度又是必须行动。把“顾客至上”奉为核心价值观之首，要求每一个南航人都必须竭力满足客户的需求，并尽可能的超出客户的期望，使选择南航成为客户获得更多价值的途径。
3.“对同事诚心”----每一个南航人都是公司的根本所在，“源于内心，出自善意”的诚心是形成内部工作团队的前提，也是南航建立诚信外部形象的基础。
4.“对公司忠心”----认同公司的价值观和原则，遵守公司的行为准则，做好本职工作，做一名真正的南航人。建立忠诚关系，是公司发展的前提，也是员工成功的关键。
5.“对业务专心”----力求把所做的事情做到最好，力争成为本职工作的行家里手，成为每一行的专家能手。成为一名优秀的南航人。
二、中国南方航空公司的目标市场分析和市场定位
1．根据旅客多样性的需求进行市场细分。
对于航空运输企业来讲，更应考虑通过多种形式的服务为旅客创造更大的价值。民航运输所服务的对象千差万别，有对服务质量格外在意的，有对机票价格非常敏感的。仔细分析这些需求上的差异，将为航空运输企业找寻新的发展空间。以城市地面交通为例，为实现运输目的，不同层次的消费者可根据自身情况选择出租车、豪华巴土、公共汽车等交通工具，而其得到的服务内容与所付出的价格也是紧密相关的，反观民航运输企业，在现有的机队上也有“奔驰”和“夏利”之分，在飞行时刻上也确有早晚之别，而这种服务内容上的差异，一方面在价格上没有得到体现，另一方面反映不出现实中旅客千差万别的需求。消费水平较高的旅客只要你提供的服务更好，多花点钱没有什么；而对于消费水平低的旅客，只要费用尽可能的少，在服务内容上他是不会计较太多的。总结今天的消费领域，不难看出，已经出现专业分工越来越细、服务标准越来越高的趋势，所以，为推进市场营销的发展，必须要有自己的特色，甚至专有品牌的服务。将航空公司的业务遍及各种层次，使各种消费水平的旅客都有不虚此行的感受。
2．根据顾客盈利能力进行市场细分。
顾客盈利能力作为市场细分变量是一种全新的细分方法。所谓顾客盈利能力指企业顾客在未来很长一段时间里(作为企业顾客的时间长度内)为企业贡献利润的能力。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，就是把每个顾客都当作一个细分市场，分析企业服务每个顾客的成本和收益，得到每个顾客对企业的财务价值，然后与企业设定的顾客盈利能力水平进行比较，如果顾客的盈利能力达到或超过企业设定水平，那么他就是目标市场中的一员，所有满足这个条件的顾客构成企业的目标市场，否则企业就不向他们提供服务。根据顾客盈利能力的不同进行市场细分，企业就能更加有效地制定营销策略。对于铂金层顾客构成的子市场，企业的经营策略是增强联系，提高他们的转换成本；对黄金层的顾客，向他们提供额外利益，使其转变成铂金层顾客，对于钢铁级顾客，可以通过降低交易成本，提供全面服务把他们转变成黄金层级顾客，对于重铅级顾客将他们放弃，要么提高价格或减少服务将他们转化为钢铁层顾客。按顾客盈利能力进行市场细分是20％的顾客带来80％的收益在市场细分上的应用。
3．按照社会公众层次进行细分。
航空市场客源可大致划分为三个层次，第一层次：A类“常旅客”是某一地区较为固定的常年旅客，但这类旅客中部分成员有可能不了解不固定因素或不了解机场的航班班期及机型情况而放弃乘飞机旅行。第二层次：这种潜在的客源又可具体分为两类旅客，B类“两可性旅客”，即可以选择到机场乘坐飞机，也可以选择其他交通工具。C类“准旅客”，目前有乘机欲望，但又尚不具备条件，一旦时机成熟即可以成为现实的旅客。第三层次：这些人则是一辈子都几乎不可能乘机的人，暂且称为D类“非旅客”。
根据以上划分，具体来说，针对第一层次A类旅客和第二层次的B类旅客进行促销能够起到立竿见影的效果，在一定范围内增加吞吐量，此两类人员所占比例不大，所以总的客源增加不会太多；但针对第二层次C类人员进行促销，会对运输市场的扩展具有重要的战略意义。因目前整个国家宏观经济运行尚处于通货紧缩的边缘，正在向振兴期缓慢过渡，国家近几年仍将采取积极的财政政策，因此正好利用低价的成本进行促销，利用1～2年时间把航空运输品牌推向为数众多的潜在客源，一旦国家经济好转，发展走上了高速增长的轨道，潜在的客源正好有条件转化成现实的旅客，这也符合服务性行业企业宣传促销逐步潜移默化，深入人心的规律。
三、中国南方航空公司营销战略创新
目前，航空运输业市场正面临着前所未有的挑战。在国内运输市场上，铁路提速、高速公路的迅速发展形成对航空运输的强大竞争压力；在国际市场上，已有相当经营规模、经历了成熟市场经济竞争的跨国航空运输企业也对我国民航业构成另一种威胁；同行业之间，航空产品的差别越来越小，旅客面对众多的产品，如：航空公司、航班、时刻、机型、票价、服务等，选择度越来越大，这种反差对航空运输企业的市场占有极为不利。因此，航空运输企业，想要赢得市场，获取利润，必须树立新型市场营销观念，并作为营销战略的催化剂，正确把握竞争形势及市场走向，确定目标市场的需要和欲望，依据企业自身的条件和优势，进行营销战略的创新、突破，优选出新的业务和经营目标，推出多层航空多品种的航空服务产品，建立适应市场竞争的价格体系，选择高效快捷的营销途径，有效地利用各种营销手段，创造营销特色及品牌，充分体现航空运输固有的“快捷”、“舒适”、“安全”、“高品位”等特征，能更为有效地传送旅客所期望的服务。为此，营销战略必须创新，这种创新应从以下几方面入手：
1．从潜在旅客的大众性出发，着眼于无差异市场，采用规模经营、整体开发战略。目前，我国航空运输的主要服务对象是城市人口，而其正形成对航空有现实需求又只占极小的人口比例。公务和商务旅客仍是民航最基本、最稳定的客源，约占50％一70％左右，有些国内航班高达80％，这一数据表明我国航空运输业要有更快的发展就应在满足现有公务和商务旅客的同时，积极开发潜在的旅客市场。近年来“假日经济”急剧升温，旅游市场上休闲度假旅客正从一个潜在的航空市场逐渐变成一个现实的航空市场。度假休闲旅客与公务、商务旅客有不同的需求特征，我们如何抓住日趋看好的度假旅客市场，在航空市场的营销战略上就要有创新之举。要将整个旅游市场中的部分度假旅客作为目标市场，开发大众化的项目。在扩大规模、降低成本上下功夫，从价格和快捷和便利程度上更新思路，形成整体市场营销开发战略。
2．从旅客现实需求的多样化出发，定位于有差异性市场，采用特色经营与服务。
航空市场上的旅客需求是多种多样的，满足他们的需求是我们企业经营的目的和宗旨。而旅客的需求和心理是随形势的变化而变化的，不同职业、年龄、性别、受教育程度的旅客，对所需要的服务产品的构成也往往有显著差异。目前，我们整个行业包括企业对此研究不够重视，营销缺乏创新，服务手段落后，服务水平提高缓慢。相对其他交通运输方式而言，选择航空运输方式追求的仍是“快捷、舒适、安全和高品位”等基本要求。在公路、铁路纷纷推出“航空式”服务，尤其铁路全面提速、设计“朝发夕至”路线对航空运输形成威胁的今天，我们更有必要围绕旅客的这些基本需求做文章，形成航空经营服务理念与航空市场营销理念，并建立相应的服务流程。随着市场经营的不断发展，商务旅客的比例会逐渐增大，这些旅客在旅途中所关心的是把工作赶出来，需要读写，为会议、谈判等做准备，或休息以便飞机抵达目的地时能够精力充沛地投入工作，介于头等舱和经济舱之间的商务舱便能满足这部分旅客的需求。国外也有很典型的例子值得借鉴。英国维尔京航空
公司在头等舱服务上狠下功夫，设有酒吧，有美容师提供肩胛按摩和护甲扩理；商务旅客服务上推出“累计飞行计划”；适应和满足高收入者旅行，还推出“豪华项目游”，向旅客提供专车、美食、美容等服务。他们设想在飞机上开设卡拉OK包间、淋浴间等甚至博彩业。这些特色服务使其一个小公司跻身于巨型航空公司间，1995年，纯赢利8000万美元。我国某些航空公司也和机场联合在支线航班上推出“快速通道”举措，旅客只需提前20分钟到达机场就可以成行，以此来占领运输市场份额。
3．从航空市场的区域性、季节性出发，定位于航空区域密集型市场，采用集中地区和集中时间经营，突出开发性航空市场营销战略。
航空运输与地区经济、旅游业等密切相关，且呈现互动性。当前，我国的经济文化发达的大中城市和旅游城市在一定时期内航空市场的热点地区。另外区域经济的变化地区对市场也有较大的需求，如国家发展西部战略的进一步实施。这都成为航空运输的目标市场。我们要在这些地区集中人才财力，完善相应的市场网络，制定对策，发挥优势，占领更多的市场份额。同时，要重视航空市场的季节性，适时调整战略，充分利用航空市场的黄金季节及节假日，重点进行市场营销，最大限度地利用有限的资源和时间，获得最大的效益。航空市场的淡季并不意味无所作为，此时航空运输企业更应与旅游部门联系，适当运用价格机制和国家给予的政策，开发业务型、公务型旅游线路。
4．从市场营销渠道出发，改善营销方式。
选择一些大代理公司，有利于参与国际市场竞争，同时建立代理人奖惩制度。这样在某种程度上可以摆脱资金和人力资源对发展销售网络的制约。能够利用外围渠道及时、准确地掌握各种信息，做到适应市场快、销售快、调整经营结构快，增加占有航空运输市场的可能性，也便于在定价、分销渠道和服务内容上进行一致化的控制。
当然，要占有一定的市场份额还应与相应采取的市场促销手段有着密切关联。为高效快捷地将航空产品或服务信息传递到目标市场，沟通航空运输企业与旅客的联系，激发社会大众使用航空交通运输方式的兴趣和欲望，应大力推出组合式市场营销方式。航空市场的营销实质就是要通过传播与沟通信息，不仅要向目标市场的旅客宣传，而且要与代理人进行沟通，推介航空产品，使旅客了解航空，增加他们“飞”的兴趣和欲望，这一点广告是促进销售，开辟新的航线和班次，提高市场占有率，开拓新市场的重要媒介，因此如能充分发挥广告在营销中的作用，紧密结合，促成互动，将会极大地推动销售的增长。
5．多采取非价格促销手段。
一、营销战略目标
1、在全省范围内逐步扩大健康管理公司系列产品的市场区域，提高健康管理公司产品在全国健康管理市场的占有率，力争渠道市场占有率达到80%。
2、运用直营、代理商这种现代化市场拓展方式，迅速扩大健康管理公司的经营规模，力争用3年时间，全面拓展全省13个地级市场。
3、树立健康管理公司的企业形象，提升健康管理公司品牌的知名度和美誉度，用3年时间使其成为健康管理行业中区域第一品牌。
4、把健康管理公司建设成一个专门为代理方培养健康管理服务市场各方面专业人才的“大学堂”，即培训、营销、管理为主。
5、把健康管理公司建设成全省各级医院市场部的外设机构，即承担医院的战略规划、市场拓展、品牌推广、客户管理、科室指导和服务培训等服务需求。
为确保营销目标顺利实现，战略上可分为三个阶段：
第一阶段：20xx年9月-20xx年12月扎牢根基，求稳不求快，建成4-5个样地级样板市场。
第二阶段：20xx年1月-20xx年7月稳定发展与调整阶段，在原有基础上，再建成8-10个强势市场，逐步使健康管理公司的加盟体系规范化、科学化、标准化，为其第三阶段的腾飞积累经验。
第三阶段：20xx年8月-20xx年8月快速发展阶段，各级市场销售额迅速增长，经营规模迅速扩大，健康管理公司在全国范围有一定的知名度，力争成为全国健康管理行业的第一品牌。
二、营销战略策划原则
营销战略制定要考虑多种因素的影响，其核心的影响因素是目标市场，根据市场机会和行业态势的分析，并结合健康管理公司自身状况，确定如下策划原则：
1、正本清源，渠道(医院渠道)入手
如何定位，将医院渠道的协同服务落到实处。
找到渠道这个切入点，健康管理公司才能在更大的范围让顾客接受，成为名符其实的第一品牌。
2、因地制宜
(1)充分利用全国健康教育协会的影响力;
(2)充分利用全国地区媒体及公关优势;
(3)充分利用XX市便利的健康服务优势。
3、重点突破。
(1)集中人力、物力、财力于有限的目标市场，避免四面出击，分散力量。
(2)重点在于树立健康管理公司和产品的品牌形象。
三、营销战略制定
(一)市场细分及目标市场选定
健康管理公司的产品是一种健康管理类产品在进行市场细分时，应以心理因素和行为因素为细分依据。
心理因素主要考虑消费者生活格调、健康价值观;
行为因素主要考虑消费者购买健康管理公司产品的动机，所追求的利益，对品牌的忠诚度。
根据健康管理公司产品特点，经过市场细分，选定首批区域市场、团体客户为目标市场。
(二)目标市场涵盖战略
采用集中市场营销战略
从全国、全行业来看，因企业资源有限，难以覆盖整个市场，宜集中力量于少数几个性质相似的子市场，最好选择省内经济条件比较好的城市及银行、保险公司为目标市场，在产品开发生产和市场营销方面实行专业化服务，比较容易在特定市场取得有利地位。
(三)产品战略
分为两大部分：1、有形产品;2、无形产品
1、有形产品
指具体的健康管理公司产品
(1)产品定位策略：定位于优惠、实用、体检、系列健康管理、礼品，突出健康管理公司系列产品的特色，在健康管理实用性方面与其它健康管理类公司、其它品牌明显区别开，给人留下鲜明的个性和印象。
(2)产品差异化策略
①在产品特色方面：以渠道为素材，充分利用全国省健康教育协会的整体优势，构筑渠道的广度与深度(具体见医院渠道支持)。
②在产品种类上：根据不同消费者的爱好，不同区域市场的健康需求特色，可设计、生产不同的产品，如体检、陪同、护理等。
③在产品档次上：以中、低档产品为主，用于提高市场占有率，为代理商(或机构)获取利润，设计、生产部分高档产品，用于提升企业形象。
(3)产品包装策略：采用统一包装策略，同系列产品在包装外形上采用统一的图案、色彩、特征，有利于树立健康管理公司品牌形象，既可节省包装费用，又可扩大健康管理公司的影响。
2、无形产品
指三湘发展到第二阶段，经营的重点不再是具体的产品，而是品牌，以及特许经营的一整套管理模式，品牌的使用权。
(四)价格战略
1、针对中低端消费者求实、求惠、求便的心理，突出健康管理公司在健康服务方面的方便、快捷、实惠的品牌形象，采用单品定价的价格战略，实行明码实价的策略。
2、针对高端消费者求贵、求荣、求名的心理，突出健康管理公司在健康持续管理方面的品牌形象，采用缓慢撇取的价格战略，实行优质高价策略。
同时，密切注意市场环境、竞争对手(包括可替代健康管理公司系列产品的其它产品)的变化，根据市场情况适当调整价格和产品政策，但一年内不超过一次。
(五)市场渠道战略
根据产品特点及企业当前
的经营规模、经营状况，结合目标市场的特点，可采取不同的渠道加盟模式。
第一种，所有团队和货币由代理人投资，代理人支付加盟费、区域市场保证金，代理人享受代理利益与健康管理公司相关市场激励机制。
第二种，特许人与受许人共同投资，健康管理公司以无形资产即“全国健康管理公司”品牌投资，加盟费中包括特许方对受许方部分人员培费和市场拓展支持费及相当于一定比例加盟费用的健康管理公司系列产品，健康管理公司每月按受许人营业额的一定百分比收取特许使用费。
渠道发展的后期，特许方只负责健康管理公司系列产品的开发，品牌的管理，医院渠道管理、产品素材的提供并为受许方提供专业人才培训等工作。
(六)市场推动战略
1.运用多种广告形式，宣传企业及产品，报纸广告、电视广告、户外广告主要目的在于展示企业形象，树立企业品牌，运用大量的软广告(健康管理系列文章)来展示健康管理的健康色和价值，提高健康管理的大众意识，同时将健康管理公司品牌推介给大众。
广告战略分为三步：
第一步：找准切入点。突出健康管理公司产品与其它健康管理产品、其它品牌的差异，向消费者介绍健康管理的健康文化及健康管理公司的创业历程和企业理念，引起消费者兴趣，从而使其产生熟悉感和信任感;另外要大力宣传商标和品牌，扩大健康管理公司系列产品的知名度。这个阶段广告投入较多，多种媒体组合，刊播频率较高，造成广告攻势，尤其可以利用对外广播电台、电视中的健康栏目。
第二步：保牌，加深消费者印象，巩固已有的市场，扩大市场潜力，引导消费者认牌购买，此时广告费用、频率都要比第一步降低;广告媒体选择要有重点。
第三步：提升品牌，通过第一、第二步，健康管理公司已成为区域性名牌，公司实力增加，此时，各种创意性广告和新闻性软广告交替使用，同时加强电视广告、户外广告，广告投入要集中于强势媒体，广告费用、频率都要提高，给消费者造成强势品牌印象，最终成为真正的名牌。
2.积极展开各种公关活动，举办多种专题活动，将招商工作开展起来，第一阶段和第二阶段前期，将举办3次“健康管理公司行”，第二阶段后期及第三阶段，举办3次“健康管理公司行代理(或特许)加盟说明会”。
3.做好与各大银行和保险公司的公共关系，向大型企事业推介健康管理公司系列产品。
4.印制健康管理公司产品宣传页，在目标市场发布pop广告，扩大健康管理公司的知名度。
(七)竞争战略
在健康管理行业中，健康管理公司已领先一步，在经营规模，新产品开发，市场占有率等方面处于主导地位，在激烈的市场竞争中应采取市场领先者战略，时刻保持自已的优势，严格防范市场挑战者的进攻，为此可采取如下策略：
1.强化定位策略，广告宣传中，找准切入点，突出自身的市场领先者地位，不断强化消费者象。2.扩大总市场策略。提高健康管理的市场地位，提高健康管理的市场需求总量，从而提高健康管理公司服务产品的需求量。
为实现这个目标，主要采取软性广告，以健康管理系列文章介绍健康管理的理念和文化;以新闻等方式提高健康管理公司的知名度。
3.质量管理策略。一定要加强产品的质量管理，以质取胜。
4.不断创新策略。为保持领先地位，每年必须保证有3～5种新产品或新技术运用，以领先竞争者成为本行业新产品构思、顾客服务、分销效益等方面的先驱。
四、营销支持战略
(一)、渠道支持战略
1、公司对医院渠道支持的战略定位
协助医院在战略规划、市场拓展、品牌推广、客户管理、科室指导和服务培训进行服务。
2、公司对医院渠道支持的基本目标
(1)、协助医院在医院临床医技科室和广大居民之间构建快捷、良好的信息沟通渠道;
(2)、协助医院在周边半径三十公里内医院竞争优势明显、服务网络全面、品牌影响力最大;
(3)、协助医院在医院品牌科室、重点医生、特色专科在区域范围内具有很强的知名度和影响力。
(4)、协助医院的医保病人卫生消费稳定，对医院忠诚度高;非医保病人比例逐年上升，对医院依赖程度高。
3、我们在与医院进行对接时的主要工作内容
(1)、了解医疗服务需求情况，了解医疗动态与各医院的经营状况，分析医疗市场竞争走势;
(2)、协助医院制定医疗服务营销计划，制定医疗服务营销的规章制度;
(3)、撰写医疗市场分析报告，提出改进医疗服务的意见，帮助医院市场部与各职能部门和临床医技科室进行沟通与协调，指导营销活动;
(4)、帮助医院市场部建立重点客户档案，加强大客户的营销关系管理，对顾客服务满意度和员工满意度进行分析;
(5)、帮助医院利用各种传播媒介、健康讲座、义诊、举办联合活动，做好医疗服务项目的推广与宣传工作;
(6)、与医院市场部通过拜访客
户、走访市场、设置宣传广告栏等多种形式积极拓展市场，扩大医院知名度和认知度;
(7)、与医院协同加强与政府卫生行政部门、社保局、医保中心、保险公司、各类公益组织、社会团体以及周边社区各单位的关系营销，争取有关部门的支持与协助;
(8)、与医院市场部结合医院的优势，在服务半径内每个居民点建立卫生服务联系点，广泛开展医疗技术项目合作或其他相关项目的合作;
(9)、在健康管理公司网站建立医院渠道数据库系统利用数据库搜集和积累客户信息，并进行信息整理、汇总与分析，根据医院定位选择目标顾客群，有针对性地为相关部门和科室提供营销资讯;
(10)、协助医院通过各种形式做好医护人员和其他人员的营销培训，指导科室开展营销技能训练，提高全员、全程营销水平。
(11)、与医院市场部一起抓好客户服务工作，为顾客提供诊前、诊中、诊后的一体化服务，协助医院督察临床医技科室执行医院开拓医疗市场有关政策的情况。
(12)、对医院本部以外医疗服务点的设置提出意见和建议，并进行可行性分析和市场调查。
(13)、帮助医院建立协调转诊断机制。
(二)、网络支持
1、全面纵深网站的服务功能
(1)、健康管理公司应建立多种智能化服务平台，整合医药健康资源，在医院与患者互动交流的过程中，帮助大众实现部分疾病的自我诊断与健康咨询，推动全民健康教育和健康促进，是传统医疗模式的一种辅助和补充。
(2)、健康管理公司应建立独特服务技术特点：充分利用计算机和网络“海量存储-超级链接-双向互动-无线网络便携、移动”等技术优势，打造智能化专家系统的服务平台，将“文本、音频、视频、图像”的海量数字信息进行网络百科全书式地跨时空传播。
(4)、健康管理公司网通过互联网根据医院与患者互动获取的准确信息和咨询服务的范围、深度、方法和目标，对中西医学药体系和健康促进内容进行梳理和整合，成为传统医疗模式的一种辅助和补充。
(5)、我们的服务范围：
克服大众在医学专业知识结构方面的`弱势和障碍，帮助他们实现一部分疾病的自我诊断、安全治疗，把握及时去医院就诊的时机、妥善应对，更积极、有效地配合检查、诊断、治疗，客观地、全面地行使对自身健康管理的知情权、选择权、决定权，
同时依托现代化的it技术平台，针对每个客户的不同的危险因素，通过email、电话、短信、健康促进活动和健康讲座等方式给予针对性指导和跟踪服务，调动患者管理自己健康的积极性，确保广大百姓健康的身心状态。同时为广大老百姓提供预约挂号、导医导诊、预约手术和预约住院等一系列健康管理服务。
2、加强网站的技术人才的支持
要将以上几个方面落到实处我们应逐步加强网站的技术人员力量。
3、加强网站的运营推广
协助各联盟医院建立网站。并通过品牌宣传使其全面覆盖央新浪、搜狐、网易、百度等各大门户网站以及社科期刊、晚报、晨报等，全面锁定终端用户，聚敛人气，以此提高网站点击率。同时，总部还将与国内著名生活期刊、电视台生活栏目等通力合作，以专版、专访的形式与社会流行趋势和流行话题紧密衔接，通过媒体的运作，有效传播健康管理公司便民惠民工程的服务新模式，提高“健康管理公司”品牌的亲活力、号召力和美誉度，全面策应各级地方市场全方位、科学、专业的介入市场。
(三)其他支持
1、强势品牌支持：合作成员享受健康管理公司品牌带来的影响力及品牌效应。总部将提供统一标识、统一形象、统一管理体系、统一运作模式。健康管理公司总部将定期或不定期联系相关部门以及健康机构组织参与主办有关大型社会活动，合作成员享受由此带来的“健康管理公司便民惠民工程”的影响力，从而增加赢利。
2、完善管理支持：总部将为各级合作伙伴提供完善的管理系统及人事培训，传授科学管理模式，规范并完善市场的管理模式，使其更具号召性、权威性、系统性、科学性。同时，在职责范围内努力帮助和协调解决合作伙伴业务经营过程中遇到的困难，积极为合作伙伴顺利经营创造条件。
3、鼎力市场支持：总部坚持细分市场，执行严格的区域保护政策，保证合作成员在同一地区仅此一家，以确保乙方的市场占有率及利润。结合““健康管理公司便民惠民工程”增值服务遍及全省的营销网络，形式多样的市场推广活动，加强及扩大合作成员的市场影响力。
4、专业技术支持：总部将为合作成员提供健康管理公司网站当地服务站点、全省统一预约挂号服务系统、求医问药服务系统。并负责整个系统的维护和升级，扫除所有技术上的障碍，让合作成员不懂技术一样赚。
5、知名专家支持：总部将所拥有的院士、专家、教授等重量级人力资源与合作成员共享，保证合作成员能够得到业内专家的全力支持。
6、卓越策划支持：总部为合作成员提供各种团购方案及论坛、年会等大型活动的具体策划方案，合作成员可以轻松利用成功的策划方案进行复制和推广。
旅客就是上帝？
在航空公司的市场营销领域，当我们谈及旅客就是上帝时，似乎就意味着我们天然的应该将我们最优质最体贴的服务无差别的提供给每一位旅客，并由此谋求旅客的满意与忠诚并藉此留住旅客，使他们一旦需要搭乘飞机旅行时就想到我们的航空公司而不是别人，最终，我们可以自豪的宣扬我们的旅客满意度调查表中所提升的那个小数点后面的数字。但是，我们是否想过，如果过分信奉“旅客就是上帝”，航空公司就必将陷入对所有的旅客等同视之的陷阱，从而出现一种为低收益的旅客提供了过多的服务同时对高收益的旅客却照顾不周。在这样的情况下，航空公司将无法将有限的营销资源最有效率的按梯次投入给重要旅客那里。
旅客的确是上帝，但可以说并不是所有的旅客都是上帝，真正的上帝将光明洒向人间，而虚假的上帝只会将航空公司的营销与服务的重点选择产生消极的影响。笔者无意于在纯粹意义上的航空公司服务的角度纠缠高收益旅客与低收益旅客，毕竟我们为他们提供了不同的座位等级、机上餐食、航站楼引导、休息室等差异化较强的体验选择，虽不够至臻完美，但相较于营销领域的资源配置已算得上令人称道。
价值链是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”将这个概念细化到航空服务领域，我们就会发现，对于旅客来说特别是高收益高价值旅客来说，他们需要的更多是一揽子服务、商旅解决方案以及全流程的旅行体验。一个理想的航空旅行全流程价值链要能够帮助高价值旅客便捷的完成机票采购以及变更甚至是诸如陆地交通、酒店房间、车辆预定、商务活动等整体需求方案。所以对于高价值旅客来说，航空公司以及前述一系列的相关服务才构成了高端旅行市场的整个价值链。
同时，对于价格敏感型的低收益旅客来说，他们敏感的绝不仅仅是航空旅行这一个模块，而是对整个价值链的价格都相对敏感。区分了这两类旅客的类型之后，我们必须在市场营销领域寻找出有效地方式去针对不同的客户群制定产品、甄选分销（直销）渠道。
联想与IBM的故事
组织间营销一般来说须遵循两种基本战略：“标准化”战略与“客户化”战略。作为两种截然不同的策略，一旦运用不佳，就会不仅多花成本还得不到应得的利润。“标准化”战略是通过开发客户广泛使用的、标准化的产品与服务，以市场均衡价格或者低于市场均衡价格进行大量销售来提高收益的战略。但由于产品和服务本身差别不大，当竞争对手迎头直上的时候，很容易出现价格战。当价格战一旦打响，唯有依靠“规模效益”通过压低单位成本来实现盈利。当然对于航空公司来说，实现“规模效益”将会有多重掣肘，如航权、时刻、运力调配、甚至是油价等因素的阻碍。
而“客户化”战略是根据少数客户的个别需求，为他们量身定做产品和服务，通过收取附加价，以超过市场均衡价格的较高价格销售产品与服务。此战略的关键是产品与服务满足客户的特定需求，也可称之为订制品。因为订制品并非像标准品那样面向多数客户，而是面向一小撮客户，所以也可以将“客户化”战略理解为“定制化”战略。
众所周知，2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务。合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。那么在这项历史性收购7年之后的今天，根据这两家上市公司年报中披露的结果显示，IBM 2010财年全年净利润为147亿美元，联想集团2010财年全年除税前溢利为1.61亿美元，这是近百倍的差距。IBM在甩掉了“标准品”战略之后向着“制定品”战略奋勇直前，致力于解决方案的销售。根据客户业务所开发的信息系统、信息战略咨询等业务的IBM所生产的利润已经明显的与几乎只专注于PC业务（哪怕是全球PC业务）的联想拉开了差距。
显而易见，将营销资源更多的倾注在“定制化”战略中，将会对利润表现起到更大的积极作用。当然，航空座位产品有着极强的易腐性，对于一个座位来说，当航班起飞时，如果这个座位上并没有如预先的预期那样有人搭乘，那么这个座位的价值将立即归零，变得毫无价值可言，而边际成本却几乎不会有任何减少。所以，航空公司所卖的产品——座位，既可以成为订制品，同样也可以是标准品。当然这便取决于航空公司采取什么样的营销组合。
从国美电器到京东商城
一般来讲，营销组合视之企业销售的产品（Product）、产品价格（Price）、销售渠道（Place）和广告宣传（Promotion）的组合，去这个四个单词的首字母称其为“4P”。采取的战略不同，组合应用也不尽相同。对于航空公司来说，我们所提供的产品同质化较高，且产品定价本身便是采取类似于客户化的策略，分时段、分条件进行差别化的歧视定价策略（子舱位差价），而广告宣传效果相对较难量化评估，笔者在此主要从销售渠道入手进行简单的“标准化”与“定制化”的战略分析。
通常对于标准化的产品，要想增加目标客户人数，就要尽可能提高覆盖率，此外，由于单位的边际利润率不高，因此必须要利用成本低、覆盖面广的渠道，如航空公司自营的的网站直销渠道、OTA等等，而传统批发商虽然具有覆盖面广等特点，但其如果无法通过提高运营效率降低组织间交易成本的话，这种广泛的覆盖也必将是空中楼阁，且搭建成本必然来自于航空公司向其提供的高额代理费。而“订制品”战略下的销售渠道主要可有航空公司自营的Call Centre以及提供高附加值的TMC构成。这种渠道的优势是可以提供“解答性服务”（即解决方案销售），高附加值为销售业务员听取每个客户需求，为其定制特定的一揽子旅行计划（独一无二的机票、酒店、车辆等服务的组合）提供了空间。
国美电器用22年的时间打造了家电零售王国，其最大杀手锏就是它自始至终的低价策略，家电产品具有极强的“标准化”产品特征，而国美作为渠道的最大杀手锏便是提高覆盖、降低成本、呈现规模效益最终实现垄断。但进入互联时代之后，京东的进入，更是将这种“标准品”的战略发挥的淋漓尽致，互联网的广泛应用使得覆盖成本更加低廉，且进一步延伸了所在领域的价值链参与度，京东甚至自建了一整套物流体系。管理学大师，《追求卓越》的作者托马斯·彼得斯说过：距离已经消失，要么创新，要么死亡。好在，对于航空公司来说，作为单纯的机票产品的标准化程度已经很高、供应商较集中且信用等级高、特别是物流配送成本几乎可以不考虑，将“标准化”战略的思路引入线上营销与渠道搭建的思路就显得尤为关键。与此同时，需要“订制品”的客户要求一般都会较高，正是因为市场上所销售的标准化的单纯机票产品已经无法满足其需求，所以他们愿意为附加服务而额外付费，但独特的旅行与相关需求只能依靠高品质的价值链延伸服务来实现，所以努力实现航空公司自由Call Centre的产品广度及充分依托提高高附加值服务的TMC是我们不得不面对的未来发展趋势。
X保健品有限责任公司是一家成立于2001年的保健品连锁销售公司。公司为家族式管理, 销售模式包括以下两种模式, 一种是直营店, 一种是“特许加盟”。特许加盟采用的是满足急剧扩张而相对松散的经营形式。公司领导认为, 在中国的保健品销售市场, 门店数量和运营规模, 是公司赖以生存的核心竞争力。
在2001-2012年间, 毛利润率和净利润率均呈现快速下降趋势, 尤其是2007年净利润率首次出现负值。虽然2007-2010年净利润率基本趋于稳定, 但是均为负值2010年以后呈现急剧下降趋势, 下降幅度均大于以前年度。与此同时, 毛利润率也在2011年以后出现负值, 且下降幅度大于以前年度。就该折线图而言, X公司2001-2012年间的净利润率和毛利润率逐年降低, 直至2012年底, 其仍未形成规模经济。
在2001-2011年间, 门店总数呈现逐年增长的趋势, 2011年开始门店数量不再增加。其中加盟店的增幅远大于直营店的增幅, 2001—2006年间, 加盟店数量呈现逐年上升的趋势, 2007—2012年间开始出现连年下降的态势。就该柱状图而言, X公司始终坚持扩张门店的战略, 不以企业生命周期的变化而变化, 但是门店数量的急剧扩张并未给企业带来持续的利润增长, 反而造成企业的资金链断裂、现金流紧张。加盟店的大幅度增长也会给企业造成管理的混乱、制度的不统一和协调成本的增长。
2 公司在不同发展阶段的战略特征
美国著名管理雪茄伊查克·麦迪思在《企业生命周期》一书中, 将企业生命周期划分为三个阶段:成长阶段、成熟阶段、老化阶段。中国的管理学者和企业家大多在其前加上一个创业阶段, 将企业的生命周期分为四个阶段。最早提出企业生命周期概念的马森·海瑞尔指出, 企业的发展之所以符合生物学中的成长曲线, 也会出现停滞和消亡等现象, 主要原因是企业管理的局限性成为企业发展的极限。
企业作为一个组织, 其管理模式的不断演变和产权的合理变革是企业成长的一个核心要素, 企业领导人应对企业每一个发展时期的不同特点了如指掌。企业各个阶段不同, 决定发展目标不同, 管理工作也不尽相同。企业领导人必须有的放矢, 对症下药, 否则切管理奖失去方向。文章分别从管理团队、资金状况、管理方面和业务状况四个维度归纳出董事会在制定长期发展战略中的重点, 并结合X公司的实际情况, 得出公司在不同发展阶段应关注的重点。
2.1 初创时期 (2001-2002)
公司管理团队往往由高层团队多由投资人的“亲友团”组成, 高层团队成员的价值主要依靠创业精神维系, 在股权分配、职位上没有太多的计较。在这一阶段企业管理制度不完善, 保障体系不健全, 领导水平不高且工资待遇低, 一般员工成了最容易流动的人群。而在资金状况方面, 由于在创业初期, 企业资产、信誉、规模等都不够, 它们很少能获得贷款和在证券公开市场上筹集资金, 经营以自有资金为主。管理方面, 创业者事必躬亲、部门界线模糊和以任务为中心的管理, 管理上人治色彩浓厚。业务状况创业者多半充当“第一业务员”的角色, 靠以前的社会资源推销自己的产品或服务。
而X公司董事会未精准定位目标市场, 对市场进行进一步细分, 在保健行业吸引投资存在局限性的情况下, 董事会将过多的精力放在了扩张门店数量, 忽视了资金的承受能力, 未将关注点放在吸引投资。在业务上, 也未将人才作为核心竞争力, 人员流动性较大, 未提出合理的员工发展计划。
2.2 成长时期 (2003-2006)
公司管理层会更加重视建立各个层次的管理队伍建设, 个人作用开始弱化, 更多地担当起领导者和管理者的角色, 公司管理制度逐步规范与完善, 企业文化逐渐形成, 公司管理层的变动较少影响到基层的员工的工作状态, 企业的待遇水平有所提高。在公司资金与业务状况方面, 由于公司重视品牌的建设, 引入利润率高的产品, 业务得以正常开展以及销路顺利拓展, 适度的扩大产品组合提高了公司产品的市场占有率, 公司获得的现金流增加, 更加注重资金管理, 公司信誉良好, 开始获得小额贷款, 但是仍以企业自有资金滚动为主。
X公司缺少完善的组织架构, 向规范化和信息化管理发展, 缺少人力资源管理, 没有职业经理人的引入, 导致人才继续流失, 没有提出合理的员工培养计划。缺乏树立强烈的危机意识, 没有意识到公司在发展过程中将要遇到的危机。
2.3 成熟时期 (2007-2008)
当企业的规模达到企业领导人难以控制的时候, 这时已不能再凭创业的激情和对利益的承诺来激励员工了, 利益的兑现成为点燃员工第二次创业激情的最好工具。整个公司管理团队开始注重公司产权结构的调整, 加强监督机制, 尤其加强分支机构的监管, 重视人力资源的工作, 完善员工的绩效考核和薪酬体系。资金与业务方面, 由于企业的现金流和物流量很大, 加强财务监管和统计工作, 防止企业财、物从内部流失, 加强防范措施, 防止财务黑洞和业务黑洞。
X公司此时销售收入呈现下降趋势, 说明销售形势已经出现疲软的态势。毛利润持续下降, 开始出现负增长的态势, 经营已经出现了亏损的态势。
2.4 衰退时期 (2008-2012)
由于在公司衰退时期公司经营业绩表现差劲, 公司管理高层更换频繁, 甚至投资人分道扬镳, 从企业挖人另起炉灶, 中层干部和员工离开较多, 留在企业的干部员工纷纷在找退路, 人心涣散。并且在资金和业务上, 也出现员工无心工作, 货款常常结不回来, 没有相关业务销售, 资金入不敷出的情况。
X公司在面对如此情况下, 仍然处于混乱的经营中, 甚至出现利益相关者以合法手段趁机掏空公司资产, 而且企业仍未作出振兴或重组的计划。
2.5 X公司总体运营表现
(1) 战略目标一直以扩张门店数量为主, 为根据外部环境和内部经营的变化作出相应的调整。在成熟期初始, 未开始向网络营销或者差异化、细分市场战略过度转型。
(2) 公司的财务报告体系和存货管理体系到目前仍然是依赖手工操作, 未向规范化和信息化管理发展。
(3) 资金管理方面分为经营和筹资两个方面来分析:
经营方面, 应收账款周转率较低, 导致资金占用成本增加, 未能有效利用盈余资金;
筹资方面, 门店持续扩张资金主要来源于银行贷款, 现金流量不足以偿还银行贷款的利息。
(4) 授权管理不清晰, 没有正规的财务审批程序, 导致内部财务控制体系薄弱。
(5) 由于内控体系薄弱, 没有做好短期预算, 采购数量未遵循经济订货批量模型, 导致了库存的积压, 造成了贬值的风险和资金占用的风险。
(6) 各个门店采用了各种积极促销的手段, 在扩大了市场空间的同时, 也会带来恶性竞争的后果。
(7) 在售后服务方面, 服务质量、产品品质未随着门店数量的扩张而有所进步, 导致其在市场上的口碑受到严重影响。
(8) 公司缺失良好的人力资源管理制度, 忽视人才的培养和职工的长期职业规划, 未将人才作为企业核心竞争力。
3 建立财务和内控对战略决策的辅助体系
3.1 财务体系如何更好地辅助战略决策
财务分析为更好的为企业战略决策服务, 应基于企业战略视角, 为企业战略决策服务的财务分析, 即战略财务分析。战略财务分析与企业战略的关系如图:
(1) 以战略财务分析为起点, 为制定企业总体战略提供的必要的信息基础。X公司在初创时期, 根据良好的市场条件状况, 制定出迅速扩张门店规模的战略目标, 为其早期快速发展提供了良好的指引作用。
(2) 根据战略财务分析所提供的信息, 检验当前企业财务状况及对初步企业战略的支持程度, 并对企业资源调整以适应企业新战略目标。X公司在不同的发展阶段, 都一直以扩张门店规模为战略目标, 显然与其后期公司门店经营不善, 亏损严重, 存货积压, 应收账款逐年增加, 到最后坏账高企, 运营资金紧张, 贷款无力偿还等经营状况不相符, 公司战略目标定位错误。
(3) 根据战略财务分析的反馈, X公司应该及早调整公司战略目标, 指导企业进行财务资源调整, 完成配套财务战略, 最终实现企业总体战略。战略财务分析伴随战略决策实施的全过程, 在战略决策的实施阶段, 公司还应对战略决策的执行效果进行分析与评价, 其中一个重要的方面就是企业的财务状况和运营绩效, 也就是说, 财务分析为决策者提供了战略实施的反馈信息, 它始终贯穿于企业战略管理的全过程。
3.2 内控体系如何更好地辅助战略决策
内部控制应以战略为导向, 强调内部控制系统之间的战略协调和有机的整体性, 战略是控制的轴心。在组织内实施组织、计划、控制、监督程序 (内容包括控制决策活动、控制决策实施及协调、战略考评和反馈) , 通过发挥战略导向内部控制的保障战略制定和落实、协调和制约、反映和监督、促进和激励, 以及预防和纠正等作用, 保证企业的生存和可持续发展。
鉴于X公司董事会成员均系董事长“亲友团”, 董事会职能没有充分发挥, 有其名无其实。董事长兼任总经理, 董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重, 造成董事会与经营班子之间权责不清, 相互无制衡。管理者大全独揽, 集控制、执行和监督于一身, 在公司创业初期, 这种企业组织结构能带来一定的决策效率, 但在后续发展阶段, 其导致:
(1) X公司经营决策、重要人士安排随意性大, 制度朝令夕改。
(2) 授权管理不清晰, 没有正规的财务审批程序, 导致内部财务控制体系薄弱。
X公司更重大的问题在于, 管理层习惯于满足传统的或曾经是行之有效的经营管理方式, 即始终认为其核心竞争力为扩大门店经营规模, 而面对新经济形势挑战, 准备不足, 难以接受大的、根本性改变, 在公司发展后期没有足够的准备来应对整个市场行业的挑战。
公司应健全完善企业的治理结构, 制定健全的财务管理和内部控制制度, 充分利用360度绩效考核和管理体系/KPI等绩效评价方法, 他们是一种从战略到行动的战略管理工具, 他们将目标管理体系所要达到的目标, 利用具体指标进行明晰, 将目标转化成具体指标, 完成计划指标即实现各环节的目标。
4 结语
综上所述, X公司作为家族式管理的小型企业, 董事会在企业生命周期不同发展阶段所应关注的重点, 还是财务和内部控制体系的建立和运行方面, 均存在着较大的问题, 由于管理层未对危机做出及时的预警和防范措施, 造成了企业面临着史无前例的经营困境。值得关注的是, X公司的经验教训无疑给家族式企业的未来敲响了警钟, 只有引进现代化的经理人制度、优化财务和内部控制体系、建立以战略为导向的绩效考核体系、坚持以人为本的企业文化、增强危机意识和风险防范, 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
摘要：基于企业生命周期理论的视角, 以战略为轴心, 建立了相应的财务分析以及内部控制体系。通过案例分析的研究方法, 得出企业在不同生命周期所应把握的战略重心, 从而对家族式企业的未来发展起到一定的理论和实际意义。
关键词：生命周期,战略,财务分析,内部控制
参考文献
[1]陈铃.关于我国内部控制规范建设的思考[J].会计研究, 2001, (8) :51-53.
[2]关则婷.广东省健生堂保健品有限公司发展战略研究[D].暨南大学, 2010, (10) :20-24.
【关键词】Uber中国；营销战略
一、前言
市场营销战略是指企业市场营销部门根据战略规划，在综合考虑外部市场机会及内部资源状况等因素的基础上，确定目标市场，选择相应的市场营销策略组合，并予以有效实施和控制的过程。中国作为外资公司眼中的“最大市场”， 各公司纷纷针对中国市场“量身打造”专属营销战略，值得各界学者研究。而Uber公司（以下均简称为Uber或优步）作为成立仅六年的新创公司，现今却已横跨全球444个城市提供服务，其如何在全球各大城市攻城略地，值得我们深刻讨论。
二、公司运营概况
Uber（Uber Technologies，Inc.），中文译作“优步”，于2009年成立于美国加州硅谷，因旗下同名打车APP而名声大噪，Uber的出现带来了打车出行的革新，同时也开启了共享经济的大门，其不仅袭卷全球打车需求者的眼光，更对传统的出租车行业及打车软件带来巨大的威胁及挑战。它的野蛮性成长超出了人们预期，所到之处更是掀起支持与反对两方的激烈争论，不论未来发展状况如何，其如今已是市场上消费者竞相体验与追捧的新宠儿。
三、中国市场的营销战略分析
这个打着“改变人们市内出行的方式，简单而不失优雅”为号召的外国软件公司，不辞千里的来到中国市场，并以一石激起千层浪的姿态引起了市场的高度关注，也引起了各方学者对其营销策略以及运营模式的研究。
1.目标市场
优步进入市场的利基是瞄准闲置私家车资源，提供比普通出租车更高级的车款，让消费者享受专车的尊荣服务，藉由整合提供私家车的供给者与打车需求者的模式创造共赢局面。这使得Uber与其他公司的目标市场相区分，抢占竞争优势。其市场营销策略组合主要包括：产品策略、价格策略、促销策略以及创新策略等，我们也将分别从这几个层面进行分析。
2.产品策略
首先，整合私家车资源，让家中拥有闲置车辆想出来兼职赚外快的车主能够进入市场提供服务。其次，对司机实行“不抢单不预定”的模式来优化车辆的使用效率，抢单机制通常会在距离乘客较近的范围内让司机抢，这样司机会时刻处于紧张状态。而派单机制秉持效率优先的原则，达到时间浪费最少以及空驶率最低的目的，也提高了用车效率。Uber的理念是在任何需要用车的时候，5分钟内都可以叫到车，避免了预约所衍生的无效率问题。再次，经由筛选机制挑选一定车龄与等级的车款让消费者在打车的同时也能享受乘车的尊荣感。最后，推出拼车服务，透过软件内的程序优化，增加司机收入，降低乘客费用来吸引顾客。
3.价格策略
Uber调查团队发现在某些特定时段会造成暂时性的供需不均，例如周末的深夜至凌晨时段会出现游玩狂欢至半夜的消费者无车可乘的情况，为解决供需不平衡问题，优步采取了新的价格方案，即在打车高峰期适当提高每次乘坐的车资，让优步的司机更有诱因在深夜时段继续提供服务，满足了大多数的“未满足需求”。这一突破性的创举，也奠定了Uber动态定价的基石，随后也应用至各尖峰需求时段，用动态定价的演算方法相当智能，当用户等待叫车的时间出现显著的陡升时便会触发该机制，吸引更多的司机上路来消化市场上的需求。
4.促销策略
Uber不花大钱做广告却能频频曝光，因为Uber是让体验过服务的乘客成为宣传者，通过优异的乘车体验使老顾客自发性的当传播者，帮其进行品牌宣传。最初很多人便是由朋友圈分享的生动乘车故事认识Uber这个品牌，老顾客的分享降低了广告的信赖成本，达成了口碑营销的绝佳效果。另外，Uber与明星及微博红人的合作所带来的话题性和曝光量亦相当可观，同时吸引了大量媒体自发性地报导，形成了对提升品牌知名度的良性循环。
5.“本土化”创新营销战略
作为国外来的打车服务软件，最重要的环节即是提供符合当地风土人情的本土化体验。Uber在中国市场亦是积极推动融入当地风情的服务项目。在中国实施的“人民优步”系列，打造的是“拼车”概念，鼓励全民司机，在上下班时可以拼车送同路人，顺便赚钱，也可以缓解大城市尖峰时段的交通拥堵难题。
四、现今问题以及建设性意见
不止在中国，Uber正在全球各地遭遇出租车司机和政策阻力。从2015年开始，Uber“受限”的新闻频出，广州、上海、杭州等的分公司纷纷遇到整顿或检查。这些都显现出了Uber在面对各地市场所遭遇的困难。另一个隐忧则是Uber存在安全隐患。其对于司机的审核不够严格，司机仅需登陆Uber官网，经过简单注册，审核过关后再接受视频培训，就能成为一名“合格”的Uber司机，这带来了一系列安全问题，如在国外已有女性乘客在搭乘Uber时被司机性侵的案例发生。而中国的有车一族，大多是抱着捞外快的想法成为了Uber司机，其驾驶水平和能力参差不齐，并且私车在改变用途后，发生交通事故出现的理赔纠纷，已在现实操作中遇到了问题。如何解决这类情况，已是当务之急。
面对发展困境，Uber应针对不同问题提供不同的解决措施。比如在安全方面，当在为广大乘客提供乘车便利之时，也应积极提升自我的“安全”指数。提升Uber司机监管力度，在审核注册司机之时，完善审核环节，加以详细的身份验证，甚至可以定期对司机群体进行抽检，保证司机队伍的驾驶水准。同样的方案也可应用在乘客方面，这样可以令提供方和需求方双方放心，Uber在中国或者在全球的发展将步入新台阶。
参考文献：
[1]蒋素霞.2006.基于6P理论的电信市场营销分析.通信企业管理.第12期.
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[4]Goode， Lauren. 2011.Worth It？ An App to Get a Cab. The Wall Street Journal. Dow Jones & Company. 06-17.
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