绩效管理信息管理论文

绩效管理信息管理论文（通用8篇）

绩效管理信息管理论文篇1

1系统组成框图

(1)数据管理模块数据管理模块的一个任务是通过串口读取X988指纹考勤机的考勤记录，记录到相应员工的表中。另外，数据管理模块还会接收其他绩效管理评价数据，并将这些数据统一送到数据分析模块进行统计分析。第二个任务是在数据统计分析模块从员工表中读取所有的数据，并在统计分析处理结束后，把统计分析结果记录下来。

(2)数据统计分析模块数据统计分析模块的主要任务是通过人机交互界面获得命令，通过数据管理模块读取相应员工的记录，并实现员工工作量的统计分析工作。

(3)人机界面人机界面主要实现信息管理系统与操作人员的交互工作，把操作人员的命令下达给数据统计分析模块，并把分析模块的处理结果返回到人机界面，以比较直观的形式显示给操作人员。登陆系统后需要输入的信息有员工编号、个人密码和职位2人机交互界面数据处理终端会根据员工职位将所有员工划分为高管层、部门层和员工层。针对各个层次在数据处理层进行识别并采用不同的绩效评价方法。高管层采用平衡计分卡法(BSC)。基本的平衡计分方法应该涵括企业财务状况、客户、运营和员工标准[1]。财务结算的增长将直接驱动财务;其次客户标准包括客户消费满意度、产品质量和客户反馈，客户需求实现客户驱动;再次程序步骤包括提高企业运营的.若干方面，以提高流畅性为驱动力;创新和学习包括创新人才的选拔、向先进同行学习等。部门级别的考评采用关键绩效指标法(KPI)，KPI通过结合部门职责和年度目标来设定。目标管理是KPI使用的主要方法，提炼出来关键指标，其操作性和合理性是其最明显的优势。普通员工层则采用考核量表法进行评价。考核量表根据行为、行为差别测评、行为分布测评和结果以及员工的具体工作和流程，设定相关的量表。量表成绩促使员工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系统实现

2.1硬件连接

计算机通信必备的基本配置之一就是串行通信，几乎每一台电脑都配有这种接口。X988具有标准的RS232接口，通过一根标准串行通信电缆线，可把JS30A与信息管理计算机连接起来，组成基于绩效管理的信息管理系统。RS232的机械指标规定：RS232接口通向外部的连接器(插针插座)是一种“D”型25针插头。由于25芯中有许多芯是不常用的，IBMPC对其进行了简化，取其中常用的9芯，构成了9芯RS232串行接口，使其成一种事实上的串行接口标准配置。3IBMPCD9RS232连接器引脚定义由于通信距离较近(仅2m)，因此采用三线制的连接方式，即仅把地、发送数据和接收数据三条线对应连接起来，连接方式简单;且不采用硬件数据交换方式，而采用XON/XOFF软件协议来实现数据交换。

2.2软件开发

由于信息管理系统要求有比较完善的硬件接口控制和数据库操作功能，并且界面设计灵活友好，因此选用MicrosoftVisualC++8.0作为开发语言，开发结果证明能满足设计要求。在软件开发中主要有三部分程序比较特殊，一部分是串口通信，另一部分是数据库文件读写，第三部分是对数据库文件进行注册。下面对这三方面的程序进行简要介绍。(1)串口通信下面一段程序用于打开计算机串口COM1，并对串口COM1进行设配置，置为可读/写方式，因为通过串口COM1对X988进行控制是双向的。为了使计算机串口设置与X988的串行通信设置保持一致，还要对串口COM1进行配置。

(2)数据库文件读/写操作使用ODBC(开放数据库互连)方式对mdb数据库文件进行读/写：用Cdatabase类的Open函数打开数据源名称对应的mdb数据文件。如果是读操作，CdoubleRecord类的Open函数提交SQL语句，通过GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函数遍历所有的数据;如果是写操作，用Cdatabase类的ExecuteSQL函数直接提交对应的SQL语句，更新mdb文件中的数据[34]。

(3)mdb文件注册MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式访问access的文档，因此，必须在注册表中把使用的mdb文件注册。注册信息有数据源名称、使用的mdb数据库文件和默认的access驱动程序[56]。使用RegCreateKeyEx函数在注册表的指定位置建新的键值，使用RegSetValueEx函数设置键值为指定的数值。由于这两个函数的使用比较简明，在此就不展开介绍。

3结语

绩效管理信息管理论文篇2

“十一五”期间,国家电网公司全面完成了信息化SG186工程建设任务,公司整体信息化水平得到大幅度提升,信息系统对国家电网公司整体发展战略目标的实现,规范各网省公司经营管理,辅助电网安全生产管理、财务资产管理、人力资源管理和领导决策等方面起到良好的支撑作用。一方面,信息系统规模增大和集中部署规范了各网省公司经营生产管理,减少了管理机制的个性差异,成为公司开展管理变革、提升整体核心竞争和服务能力的有效手段;另一方面,信息化建设投资的复杂性、不可比性和收益无形性等特点,使信息化建设效果难以准确评价。因此,紧密围绕国家电网公司发展战略开展信息系统绩效评价,认真分析和总结信息系统建设、运行、投资与业务绩效之间的关系,正确认识信息系统建设效果,准确评估信息系统对公司发展战略目标的贡献度已经成为公司日益关注的问题。

1 信息系统绩效评价的误区

信息技术的不断发展变化使得系统开发的技术风险不断增大,同时,信息系统的内部价值的多样性、多视角性,无形价值和战略价值难以量化等因素使国家电网公司信息系统的绩效评价呈现出一定的复杂性。从信息系统建设和应用情况分析发现,目前信息系统绩效评价存在以下误区。

1)信息化项目缺乏投资依据。由于缺乏统一的建设投资标准导致信息系统开发、实施、运行、系统维护等成本难以量化,项目整体投资难以得到有效控制,降低了信息系统建设的经济性。

2)信息系统绩效评价方法欠缺科学性。信息系统绩效评价过程忽略了信息系统的隐性收益,未能准确、系统地评价信息系统建设及应用效果,导致信息系统建设的绩效评价结果不全面。

3)缺少具体、有效的绩效评价标准。通常只能采用定性分析方式,如提高了工作效率、改善了业务处理速度、便于使用等模糊指标来衡量信息系统绩效和贡献,缺乏定性基础上的定量评价。

4)信息系统建设保障机制不够完善。信息系统建设过程缺乏有效的过程控制,未能持续开展信息系统的优化和完善。

对信息系统评价的片面,缺少在实施之后对各类收益的关注,未从绩效的角度来评价信息系统建设意义等问题已经成为衡量信息系统绩效的通病。

2 信息系统绩效评价的含义

信息系统绩效评价是对信息系统功能和应用情况进行全面评估,涵盖了系统开发、实施、测试、优化和验收等过程,包括实际效益与目标计划的实现度以及系统建成后产生的经济效益和社会效益等。信息系统建设绩效评价贯穿于信息系统生命周期,主要涉及项目前期预测、中期过程控制、验收后评估和运行维护中的日常测评改进,它体现了信息系统对公司战略目标实现的贡献度,是信息系统价值的综合表现。

3 信息系统绩效评价的必要性

信息技术的发展变化使得信息系统开发建设的技术风险增大、业务应用极易受到许多不确定因素的影响,信息系统建设的隐性价值难以准确评估,使信息系统绩效评价难度倍增。因此,需要在系统建设的不同阶段综合、全面地衡量信息系统建设绩效:选型期的评价重点在于评估各种软硬件技术政策的正确性和合理性;建设期的评价重点在于控制项目进展,做好质量及风险管理,确保项目实施顺利推进;运行阶段在于考评系统、找出问题、反复修正,最终目的在于利用信息化手段提升公司管理水平和运营效率。

4 信息系统绩效评价的目标

建立国家电网公司发展战略目标与信息系统建设目标之间的关系,确保信息系统的建设符合并支持公司的战略目标与任务。信息系统建设绩效评价是一个分析、比较的过程,反映的是信息系统建设和应用对公司发展战略目标的贡献度,是对各类业务管理支撑情况的综合体现。通过建立绩效评价体系来评估信息系统生命周期的绩效,督促并激励业务部门、信息部门和应用人员共同做好信息系统应用和循环改进,确保各项业务向公司发展战略目标推进,促进管理变革,提升管理水平,提高人员素质是信息系统绩效评价的最终目标。

5 建立常态化的信息系统绩效评价机制

有效的信息系统绩效评价体系应该能够服务于国家电网公司信息化建设大局并对信息系统进行合理的战略定位,能够在信息项目的立项、可行性研究、技术选型、系统设计、招投标以及项目实施、验收、后评估等阶段提供有力的决策依据。从业务应用的角度说就是能够通过持续的评价提升系统建设及应用水平,确保信息系统建设投资的有效投入和效益反馈。为实现上述目标,需要确立正确的信息系统绩效评价机制。

5.1 以准确评估项目投资为前提

建立信息系统建设、运行标准和取费依据,准确计算信息系统开发、实施、运行的投资成本,从资金使用层面综合评价信息系统建设的投入产出比,确保建设、运维等资金的有效投入,提高系统建设的经济效益,提升信息系统建设绩效。

5.2 以建立完整的组织机构为基础

依托信息化领导小组、工作小组,从战略决策、管理、应用3个层面逐级分解和落实信息系统绩效评价工作。战略决策层,由信息化领导小组负责信息系统评价工作的决策,确定评价主体、评价范围、评价周期等关键要素;管理层,由信息化工作小组(信息管理部门、业务应用部门及信息技术人员构成)负责完成项目评价的进度安排、跨部门的协调、确定评价指标体系及权重等工作;应用层,由信息系统的使用人员和操作人员构成,主要完成信息系统应用水平和应用效果的评估。

5.3 以构建良好的公司治理和IT治理为导向

借鉴公司治理和IT治理思想,有效推进信息化建设与公司战略的统一与融合。采用IT审计、信息安全审计、IT服务管理等手段,评价信息系统建设全过程技术政策的先进性、管理方式的有效性、业务流程的合规性及效能分析的准确性,确保信息系统建设与业务目标的一致。合理利用IT资源,推动业务发展,促使信息系统建设的风险透明化和公司收益最大化,提高公司对IT战略制定与实施的管控能力。

5.4 以满足业务,满意用户为目标

“可操作、高容错、易掌握”是多数应用人员对信息系统的基本要求。在满足业务应用需求的基础上,不断完善功能,优化系统界面,提高信息系统安全、可靠、可用、易用水平,才能够大幅度提升应用人员对系统的满意度。只有严格遵循“以业务为主、以应用为本”的原则,才能高质量、高水准地开展业务系统的建设,提高各级应用人员对信息系统应用的积极性,提升应用水平并引发应用人员的工作变革。

5.5 以全生命周期过程控制为范围

“全生命周期过程控制”就是关注信息系统建设绩效评估过程中的各个环节并进行持续改进,主要包括以下几个方面的内容。

1)从国家电网公司发展战略高度对系统建设进行整体规划,遵循业务绩效评价准则,不能仅仅对系统建设质量进行评价。

2)确立科学、有效的评估体系、评估方法和评价指标。建立完整实用的评估体系、公平公开的评估方法,评价指标应具备系统性、可操作性和可比性,便于比较计算,开展差距分析。

3)确定合理的评估周期,从“事前、事中、事后”3个阶段进行全面评估。“事前”是从必要性、可行性和可能性方面开展评估;“事中”是从软硬件系统选型、开发实施、建设进度及质量方面开展评估;“事后”是从项目建设成果、效益分析、用户满意度等方面开展评估。

4)以“找问题、促进步”为评估目标,做好信息系统的循环改进。通过开展持续评价,适时进行总结评价等方式,认真总结成果,分析信息系统建设存在的差距和不足,为改进和提升打好基础。

5)以动态评价和持续改进为手段,紧紧围绕公司发展战略、愿景、业务发展需求、信息技术发展方向及系统建设目标开展动态评价与分析,在信息系统生命周期内持续进行动态评价和改进,才能及时总结成绩、发现问题、修正完善,提高信息系统建设质量,提升实用化水平。

6 结语

信息系统建设的绩效评价是一个由微观向宏观、由静态到动态、由阶段性到可持续发展的过程。信息系统建设绩效不取决于信息技术和设备的先进性,而是取决于系统应用水平、信息管控水平及信息化提升管理水平所带来的经济效益和社会效益。

信息系统的绩效评价需要以良好的运行机制为基础,以实现公司绩效、满足业务、满意用户为目标,以全生命周期过程控制为范围,以动态评价和持续改为手段。只有不断加强信息管控,适时开展IT治理,建立基于全过程控制的信息系统评价机制和评价体系,才能够确保信息化建设方向的正确性。

摘要：随着SG186工程建设,国家电网公司大批信息系统相继投入运行,信息化建设对于提高国家电网公司经营生产管理水平,支撑集团化运作、集约化发展发挥了重要作用。如何提升信息系统应用效果,提高实用化水平已经成为公司当前日益关注的问题。阐述了在信息系统生命周期内对系统建设全过程进行绩效评价的必要性和方法。通过建立基于评价的信息系统绩效管理机制,综合评价信息系统绩效,加强对系统建设的全过程管控,才能确保信息化建设总体方向的正确性,提高系统建设质量,提升实用化水平。

关键词：绩效评价,实用化,深化应用,评价活动,绩效考核体系,生命周期

参考文献

[1]郝晓玲,孙强.信息化绩效评价的意义和内容[Z].北京:ITGov中国IT治理研究中心,2010.

[2]柳纯录.信息系统监理师教程[M].北京:清华大学出版社,2005.

[3]孙强.开展信息化绩效评价,推动电信企业信息化建设的可持续发展[Z].北京:ITGov中国IT治理研究中心,2009.

[4]CIOAge.企业如何面对信息化的投资回报[Z].北京:赛迪网,2009.

税务部门绩效管理信息化研究篇3

【关键词】绩效管理；税务部门；信息化；税收管理

绩效，从管理学的角度看，是企业组织期望的结果，是员工成绩与成效的总和，是一定时期内企业员工的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。而所谓的绩效管理是指通过激发所有员工的工作热情来提高员工的能力和素质，以达到改善企业绩效的效果。从而实现企业组织目标的管理方法。所以绩效管理现在常常作为人力资源管理的重要内容之一。税务部门作为国家重要的行政机关，并不是单纯的企业，在信息化下进行绩效管理，具有很重大的意义。

1.税务部门信息化下进行绩效管理的意义

1.1将考核置于阳光下，严禁暗箱操作

充分的坚持“公平、公开、公正”原则，最大限度地尊重和维护基层单位的意见与权利，鼓励基层单位自觉投身绩效管理的积极性与主动性。实行绩效管理，使绩效考核工作从目标制定、过程实施、考核结果反馈、以及考核结果公布等都直观地反映到每位干部面前，充分解决和避免以往考核工作中存在的考核部门与被考核单位之间存在的“暗箱操作”、“私下沟通”、“相互扯皮”、“协调涂改”现象，不仅将考核结果置于阳光下，各级领导也要随时对干部工作中存在的问题及过失进行提醒和改进。

1.2税务部门实施绩效管理具有技术手段信息化的优势

税务部门实施绩效管理是一项重大任务和系统工程，没有科学技术的支撑是行不通的。21世纪科学技术不断在发展的同时税务总局也开发了绩效管理信息系统并进入到运行阶段。通过信息技术手段的支持，不仅大大增强了税务部门绩效管理信息化程度，还充分发挥信息保障、技术支撑、业务引领的作用，不断提高了绩效管理工作质量和效率。

1.3绩效管理可大大帮助员工提升自己的能力

根据员工基本的需求满足规律，员工希望通过自己的绩效水平来满足自己尊重和自我实现的需求，以便为了今后的发展而明确自己需要努力的方向。如果没有考核或考核不准确不真实，员工就会消极的处于盲目状态，失去努力工作的目标和方向。绩效管理信息化的一个重要意义就是帮助员工提升能力、改善业绩、实现自己的价值。

2.在信息化下税务部门进行绩效管理出现的问题

2.1将绩效管理简单的理解为考核奖惩

特别是在基层的地方税务部门会把绩效考核管理理解为例行公事，每每接到上级通知后，填表上报、考核打分、人员排序、划分等级等，员工不是对此重视，反而是敷衍应对。最后导致制定考核办法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节却成了无用功。纠其原因是当税务工作人员面对几十条甚至上百条的考核指标已經产生反感与抵触情绪，把填表视为游戏，草草应付。再加上考核的结果也没有同薪酬、奖金挂钩，所以大家更加没有重视的意识！

2.2日常的监督和反馈不足

在信息化的条件下，作为一个良好的绩效管理系统必须将反馈将评估结果向员工仔细说明，把打分的结果、依据和相关的数据资料都要向员工一一列出，特别是一些地税局，作为地税系统的管理核心，他们往往不会思考考核结果所暗含的员工绩效问题，也不会及时的及给出正面回应，看不到员工绩效不佳的方面，更不主要积极地找出这种绩效不佳的原因，完全没有发挥到绩效管理考核的积极作用。

2.3绩效管理的指标不合理，激励制度不完善

国家税务局系统的机构设置为四级，即：国家税务总局，省（自治区、直辖市）国家税务局，地（市、州、盟）国家税务局，县（市、旗）国家税务局。不同的税务部门工作内容不一样，考核指标当然就不一样，绩效管理的考核指标的设计本要根据定量分析和定性分析。而一些税务部门却常常采用“一锅煮”办法，完全忽视个别优秀税务人员的工作业绩，严重影响到其他税务工作者的工作积极性，每天无激情的应对各种例行公事，大大降低了税务工作人员的工作效率和工作质量水平。

3.在信息化下税务部门如何有效的进行绩效管理的措施

3.1完善税务部门岗位责任制

首先，我们应该向税务工作人员大力宣传税务部门绩效管理的重要意义，使各级税务领导和税务人员对绩效管理在思想上有一个正确的认识。其次是正确树立绩效管理的考核目标和计划，建立健全税务部门岗位责任制。特别税务部门的一把手，要加强对自己的约束管理，各级各部门主要领导也将制度落实到行动，分管部门领导要具体抓，一级抓一级，一级带一级，抓重点，抓关键，责任到岗到人。对开展工作不力的部门要按规定实行问责，促进税务工作有效开展。

3.2建立健全激励机制

人力资源管理作为绩效管理的部分之一，要将人力资源得到最优化的配置，这是重中之重的工作。不仅要进一步完善人员选拔考核制度，还要对一些优秀的税务人员进行不吝啬的表彰奖励活动，探索建立“能者上、平者让、庸者下”的干部人事管理制度，把有能力的人放到合适的位置上，为有为者提供制度上的保证，严厉淘汰那些守着死工资吃大锅饭滥竽充数的员工。税务部门领导应该适当下放权力，让下级特别是基层税务部门在绩效考核过和结果运用中有更大的操作空间，以进一步增强绩效考核的激励作用。不仅可以在“人、财、物”的管理权上进行下方权力，还可以对干部子女、家属的关心和管理。

3.3各部门密切配合，通力协作

很多人认为绩效管理的事只是人力资源管理部门的工作，而并非其他工作部门人员的事。事实上，在税务部门实行绩效管理是一个特别庞大的系统工程，它需要税务局下的办公室、政策法规处、人事教育处、信息技术处、综合规划处、财务监督处、预算处、国库处、政府采购管理处、教科文处、经济建设处、农业处、社会保障处、企业处、会计处、涉外经济处、税政处等整个部门人员的通力协作。税务工作者积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的重中之重，所以一个制度从制定到落实必须切实可行，从单位到个人要密切配合，通力协作，才能发挥正面最大作用和效果。

3.4注重结果反馈，发挥考评导向作用。

首先，我们要将税务工作人员与税务部门职位的提拔任用直接联系在一起。税务部门领导根据考核结果，及时对税务部门工作人员的工作效率和服务质量进行反馈，把优秀的员工安排在有利于发挥其优势的最适合的岗位上。其次将考核结果与税务人员的奖惩直接联系在一起。对成绩突出、排名靠前的税务工作者进行通报表扬、予以精神或物质奖励；对考核不称职的予以通报批评、予以物质上的惩罚，较好地调动了税务工作人员的积极性、主动性和创造性，激发了税务工作者的工作热情。

4.小结

21世纪是知识经济蓬勃发展的新时代，人力资源管理越来越成为不可替代的部分。在信息化下，通过绩效管理能使税务部门工作人员得到不断成长，提高税务工作人员的工作效率和工作质量已迫在眉睫。 [科]

【参考文献】

[1]陈浩，李咏娟，陈禹.中国企业人力资源管理信息化实施绩效的影响因素实证研究[J].软科学，2009，1（第23卷）（1）.

[2]严学军.地税部门实施绩效管理中存在的问题及对策[J].淮海工学院学报[J].2011，12（第9卷）（24）.

绩效管理信息管理论文篇4

四川蓝光和骏实业股份有限公司成立于1990年，系蓝光集团下属控股公司。公司是以住宅开发和服务为主，商业地产开发为辅，且具有全国一级资质的专业房地产开发企业。二十多年励精图治，蓝光和骏立足以成、渝、昆为核心的西南经济圈，拓展北京、上海、广州等一线城市，形成覆盖华北、华东、华中的战略布局。公司实现总资产额150亿元，并以每年25%的高增长率快速发展，拥有员工近千人，其中各类专业人才700余人，累计拿地近15000亩，年开发能力超500万平米，开发项目总数近百个，开发面积1500万平米。

相对于其他行业，地产行业的企业管理更为复杂，其特点主要包括：

一、在很大程度上，地产行业受到政策的影响；

二、房地产开发通常是项目式的，具有较强的周期性，从拿地到开工、开盘销售、竣工、交房，每个时期的关注重点都不同；

三、房地产开发具有多样的项目类型，包括民用住宅、别墅、旅游地产和商业地产，难以遵循统一的管理标准；

四、地域化特点明显，增加了管理难度。

正是这些特点，使得地产行业的人力资源管理面临诸多挑战。映射到蓝光和骏身上，所引发的人力资源管理问题主要有：

一、由于受到政策影响，人力资源管理很容易遭遇较大的不确定性，计划总不如变化快；

二、由于周期性特点，绩效考核重点必须随着项目进度而不断调整，这就增加了考核的复杂性，并且考核还分为对集团总部的考核与对项目子公司的考核，考核因而更为复杂；

三、项目多样性体现了不同的战略意图，需要通过有效的产品组合实现现金流、利润、规模的有效平衡和价值最大化，这也就要求企业拥有多种类型的人才资源；

四、地域化特点必然涉及不同项目公司的管理成熟度、人员能力差异，以及新进入本地的外派人员和本土化人才可能会出现的文化融合问题。

通过深入地研究分析，蓝光和骏在部署绩效管理时，确立了四个方向：

一、以地产标杆企业为目标，以财务结果为导向，建立科学、公平、公正的绩效文化；

二、对内以财务赢利为导向，对外以客户满意度为导向，强化全面预算为基础的平衡计分卡的考核机制；

三、将组织、团队绩效和个人绩效考核相结合；

四、实现量化和电子化的绩效管理。

在这四个方向的引导下，蓝光和骏制定了具体的绩效管理措施：

一、基于战略目标，将绩效管理指标体系进行有效分解。分解通过两条主线进行，一条是基于时间和空间的分解，一条是基于人和事的分解；

二、建立内省机制，不断寻找现实和目标之间的差距，寻找需要强化的能力，推动企业商业模式和核心竞争力的提升，并最终希望实现企业的可持续性发展；

三、将绩效管理和HR其他模块的有机结合，形成良性的绩效文化，提升整个组织的HR效能。

虽然蓝光和骏制定了相关的绩效管理措施，但随着而来的问题就是如何有效落地。这其中的一个关键点，就是如何平衡“简单高效”和“复杂有效”。有效的管理措施往往意味着复杂的流程控制，而且稍有疏忽就很难保证高效性，例如，蓝光集团现在主要采用BSC的考核方法，但在平衡计分卡考核过程，还要运用目标管理原理，将MBO和KPI方法贯穿在一起。还有就是如何将指标价值有效分解，并进而实现压力传导。应该设计多少个指标？指标结构是否合理？指标之间有没有关联性和互补性，还是重叠交叉？都是需要考虑的问题。在不断的摸索过程中，蓝光和骏终于借助信息化手段找到了完善的解决方案。

其实信息化在蓝光和骏的应用很早就开始了，很早就部署了财务系统和业务运营系统。而对于人力资源管理，直到从2007年开始和宏景软件建立合作关系，才建立起一套完善的、以人的发展为核心的人力资源管理信息系统。

从整体的人力资源管理来看，信息化建设使蓝光和骏的人力资源管理发生了明显的变化，概括起来主要表现在三个方面：

一、信息化提高了整体工作效率，统一了人事信息数据库，实现了蓝光地产和各分公司各种人事报表的自动生成和汇总；

二、规范了人力资源管理流程，从员工入职、转正定级、岗位变化、内部调动，直到人员退休的整个人事流程都可以通过系统完成，而且可以非常方便地查询、统计；

三、启动薪资管理、保险福利、人员管理等人事管理业务，对各级员工的工资调整、核算、统计、发放都实现了自动化。提高了管理效率，减少了手工操作。

而对于蓝光和骏最关注的绩效管理，信息化则有效支撑了绩效管理措施的实践。在系统的支撑下，蓝光和骏实现了对员工的360度在线测评，实现了结果计算、分析。强化了组织绩效和个人绩效的结合，强化绩效考核结果和个人收入的挂钩。对于下一步的工作，将通过绩效管理系统的升级，进一步大幅度降低绩效管理工作量，降低企业绩效管理落地难度，同时降低我们的管理成本。

绩效管理信息管理论文篇5

来源：中国论文下载中心 [ 10-05-26 09:20:00 ] 作者：程聚有高昌义

【摘要】本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,以及目前企业在绩效管理和薪酬管理中容易出现的问题的分析,力求在我国人力资源管理逐渐重视绩效管理的今天,如何通过建立简洁高效公平合理的薪酬管理和绩效管理体系,同时有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,通过绩效考核的结果应用,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。

【关键词】绩效;薪酬;管理;改进

对于我国绝大多数的企业员工来讲,薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作,让员工能得到自身心理预期的薪酬,达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的企业,绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲,无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述,分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常见问题,探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合,增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。绩效管理与薪酬管理

1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开放沟通反馈,并就组织目标和目标实现达成共识,以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程,其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为,促进组织整体的绩效改进。

1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。

1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望,还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关,有利于企业战略的实现,同时还要有可测量性,要可以量化的考核评价。

1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决绩效周期内存在的问题,更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。

1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控,在掌握了下属的工作绩效的前提下,为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施过程中出现的问题,贯穿于绩效实施的整个过程,是一种经常性的管理行为。

1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的,根据绩效计划,在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传达组织的期望,双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。

1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距,制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目的的绩效管理。

1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进,第二个重要目的就是绩效结果的应用。

绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进,对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。

1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

1.4 薪酬管理有四个主要方面:薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。

1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三种薪酬体系中,职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系,而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。

1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的的薪酬水平概念中,更多的是关注企业的整体的薪酬水平,而现在越来越多的开始关注职位和职位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对比。

1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注,薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。

1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员工目标的实现。绩效管理和薪酬管理容易出现的问题

2.1 绩效管理容易出现的问题:

目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面,绩效考核体系、考核指标设置存在的问题,二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。

2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的结合起来,致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩效考核更多的是为了考核而考核,根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化,致使考核结果无法有效的区分,达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门,部门工作更多的时候都是一些定性的东西,很难进行定量的分析,致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化,即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际,脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。

2.1.2 绩效考核过程中存在的问题:一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过宽或者过严倾向。

2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候,我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无法就被考核者的绩效达成一致。

2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视,容易跟着自己感觉走,致使考核结果无法有效的加以利用。

2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。

2.2 薪酬管理容易出现的问题:薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上,我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡,过去我国在改革开放前因为过于注重公平性,而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合,构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美,但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行,致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员工对薪酬制度的不理解和抵触。企业的选择

企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低,还要看员工绩效水平,实际上,员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度,决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。

3.1 绩效考核的公平

3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性:

评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。

敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息,满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。

3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人:

企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会,有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客,在有些情况下,顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。

3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩,同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素,从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。

3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明,这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。

3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性

3.2.1 公平性:

薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果;

3.2.2 有效性:

有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);是制定薪酬制度时,企业必须考虑如

何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调,这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。

3.2.3 激励性:

制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受

3.3.1 沟通:

在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪酬的理性和公平性看待。

3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。

参考文献

[1] 李剑,叶向峰.员工考核与薪酬管理,北京,企业管理出版社,2002

[2] 约翰•阿代尔,王珍译.员工激励,海南,海南出版社,2008

[3] 马作宽.组织绩效管理,北京,中国经济出版社,2009

绩效管理信息管理论文篇6

人力资源的刷新与审视

现今，各行业都面临较为复杂的局面。在这个不确定性的时代，行业红利正在消失，拼组织红利的时候到了。

微软CEO

纳德拉：“每一个人，每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新，重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义“。

企业绩效管理，背后的逻辑？

绩效管理，因不易落地执行常被人诟病。即使如此，人理资源管理者也要重视企业绩效管理。毕竟，它直接影响了企业的的营收和未来持续性表现。

1、企业绩效管理，面临的主要困难和挑战：（1）60%的企业，难以确定绩效考核指标及具体指标值得一提的是，很多公司甚至难以区分组织绩效与个人绩效。比如，从战略层-组织功能-绩效落地，系列过程中缺失了诸多环节，最后导致了组织绩效与战略、核心职能、组织流程均无关，纯粹为个人绩效的现象。（2）30%的企业，绩效管理与实际作用脱节。例如，薪酬结构、培养机会、晋升机会等。

（3）23%的企业，绩效考核流于形式；40%的企业，绩效结果与人员薪酬、晋升、培养等联系不够紧密；30%的企业，缺乏合适的绩效管理工具或者管理系统。2、企业绩效管理中面临的现象：（1）绩效管理=绩效考核？人力资源管理者都应清晰认知：绩效考核不等同于绩效管理，它只是绩效管理的一个环节。

①

绩效管理：各级管理者和员工为达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理者扮演“教练”的角色，通过与员工持续的沟通、指导、帮助、支持员工完成工作任务。因此，绩效管理的特点： 1）绩效管理强调组织目标、个人目标的一致性；2）强调组织和个人同步成长、共同提高，形成“多赢”局面；3）在绩效管理的各环节都要管理者、员工共同参与赋能，体现了“以人为本”的思想。

②

绩效考核：企业绩效管理中的一个环节，在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为、工作业绩产生正面引导的过程和方法。管理者扮演“裁判”的角色。重点在于考核、着眼于员工绩效的改善。因此，绩效考核的特点：

是管理过程的局部环节和手段

侧重于判断和评估、考核结果量化

仅出现在员工特定的时期

考核结果与员工利益密切相关

（2）绩效管理=OKR？当你的认知超过大多数人时，别人看到的是现象，你看到的是背后的逻辑。谷歌OKR引入者John

Doerr:“在谷歌公司，我们习惯于从战略角度进行思考。通过使用所谓的“目标”和“关键结果”工具来帮助我们进行沟通、量化，并实现那些宏大的目标“。3、企业绩效管理的爬坡过程（1）第1阶段：创立期没有绩效管理或者流失形式（2）第2阶段：考核导向只关注目标和指标的完成考核，如纯结果导向的KPI考核（3）第3阶段：过程导向开始强调和注重目标的过程管理，并基于目标进行绩效评估和管理，如基于BSC的KPI绩效管理，阿米巴模式（4）第4阶段：敏捷绩效目标管理与绩效评估分开，鼓励员工自驱动，以发展为导向，做整体的铺盘。如基于OKR的敏捷绩效管理，韩都衣舍小组制、合弄制… 4、建立全面绩效管理循环（1）什么是绩效？绩效＝有价值的成效/行为代价（2）影响员工绩效的因素是什么？人力绩效之父,吉尔伯特。在其关于职场绩效问题的相关研究中，他识别出六大类影响职场绩效的因素，并在此基础上建立了先技控、再人控的模型。吉尔伯特行为工程模型（BEM）微调后，环境因素：信息、资源、奖励/后续结果个体因素：知识/技能、能力、动机美国工程院士，迪恩博士为全球几百人做过调查，得出以下结论：BEM模型

环境因素：

①

数据、信息和反馈

35%②

资源、流程和工具

26%③

后果、激励和奖励

14%

BEM模型

个体因素：

①.知识技能

11%②.天赋潜能

8%③.态度动机

6%因此，70%-80%的参与对象认为环境因素是最大的绩效障碍。（3）你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。①

老板成熟度——

企业家

生意人生意人：朝令夕改，会在不同的阶段反复挖掘商机。企业家：注重承诺，有真正的使命愿景和价值观，胸怀基业长青的雄心和准备。②

人才成熟度——人才密度、自驱力/创意精英人才密度:

密度若低于5%，几乎很难撑起全面绩效管理，可以断定管理者缺乏全面的绩效面谈、反馈的能力。自驱力/创意精英：员工是一自然体，想按照个人理想、想法实现自己的抱负。

③

组织成熟度——靠个人能力、有流程标准具有标准化流程工具、方法论的企业成熟度相对较低。因为，经典实战均是依靠个人能力完成的，但个人能力没有转变为组织能力。成熟度很高的企业能把个人能力在实践中逐渐沉淀成组织能力，转为完整的、可复制的流程、方法、工具和标准，从而形成良性的系统，把很多人能力积淀与组织内部，成就组织智慧。④

业务成熟度——从0—1，从1—N部分企业的老板、人力资源管理者、员工都无问题，但存在业务问题。业务探索是“从0到1

“还是“从1到N

“？因此，我们要识别业务类型，成熟业务或者新业务。针对不同业务应采取相应的方法，具体业务具体分析。5、全面绩效管理体系基于上述辩证，可以把全面绩效管理体系作为一支“火箭”团队而构建。

（1）绩效基础

(燃料)业务成熟度、组织成熟度、人才成熟度

老板成熟度（2）绩效工具

（第一级火箭）选择适合公司的绩效工具，例如MBO、KPI、OKR、阿米巴、合弄制…同时，把绩效做成一个闭环，要有绩效计划、过程辅培训、整体绩效评估，将结果落实到个人、组织部分。一般而言，企业先有组织绩效，再有个人绩效。（3）绩效流程（第二级火箭）——

全面绩效管理罗盘 ①

绩效计划从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，是经营业绩计划过程；而对于员工而言，则为绩效计划过程。绩效计划是绩效管理体系的首要步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段。通过它可以在公司内建立科学合理的管理机制，能有机地将公司利益和员工利益整合于一体。

设计绩效计划要与与战略规划、资本计划、经营预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连，配套使用。

战略：有清晰的战略和战略地图

指标：把战略分解到员工日常行为

运营：建立组织会议与沟通机制

赋能：有清晰的资源匹配和赋能计划

②

绩效辅导能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，能把管理者与员工紧密联系在一起，有利于建立管理者与员工的良好关系。领导力：懂得如何建立信任与及时反馈。管理者有责任帮助下属完成绩效目标，及时纠正员工的偏差，尽早找到潜在问题以便在变动复杂前将其很好的解决。因此，HR要不断对强化业务管理者去的绩效辅导力与领导力。关键对话：组织有效的绩效反馈面谈、绩效发展面谈。管理者和员工要有关键对话。力图通过面谈使得员工了解组织的目标和方向；多让员工谈个人想法和做法，了解其心态变化，及时把握员工绩效提升方向和关键点，保证WDP的落地。知识管理：懂得如何提炼最佳实践并传播。给员工提供技能和知识支持。大绩效工具鼓励管理者将反馈周期缩短到即时反馈，帮助员工矫正行为。③

绩效评估组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对员工的工作能力、工作业绩进行评估。评估内容以岗位的工作职责为基础确定。但要注意遵循下述三个原则：周期：评估周期标准化，清晰回答时间界限进行评估数据：评估数据可信化，可获取数据源并核定KPI流程：评估流程透明化，有清晰的评估和申诉流程 ④

绩效应用将绩效流程赋能组织应用和个人应用三大方面：组织绩效:

有效应用于战略复盘、组织沉淀、人才盘点个人绩效：有效应用于薪酬激励、晋升发展、赋能提升（4）绩效文化（第三级火箭）--——

持续精进、自我驱动企业使命、愿景、价值观、行为准则

业绩效管理，如何破局？

全面绩效管理的破局点（1）建立全面绩效管理循环你需要的不是一个绩效工具，而是一套相对完整的目标和绩效管理逻辑与机制。

①

老板成熟度：诚信的企业家、朝令夕改的生意人；②

人才成熟度：人才密度、自驱力/创意精英；③

组织成熟度：靠个人能、有流程标准；④

业务成熟度：从0-1、从1-N。（2）构架战略和战略地图①

如果你不知道要去哪里，那什么风都不会是顺风。战略目标，是企业整体发展的根本方向，企业整体发展的总任务和总要求。战略原则，让员产生清晰认知并达成共识，通过绩效关联与员工日常行为结合。例如，《华为基本法》围绕公司战略目标解码，而各部门孤立地建立KPI指标。战略实施，是否与员工紧密相关。②

持续成功＝战略×组织能力

战略

愿景、使命和价值观：战略理念，我们成为什么？

战略目标：我们的发展是目标？

业务发展战略：我们要怎么做？在哪做？组织能力：组织管理的问题？企业战略把领导者思想书面化，使企业和员工达成共识，打造一套组织人才闭环助力领导者贯彻落实战略、构建组织能力。

战略举措和核心能力打造培养：如何保障战略目标的实现？应对竞争需具备的核心能力打造？

战略支撑：如何保障战略的落实？

③

绩效计划的基础逻辑

使命/愿景/价值观

使命:

我们为什么存在？愿景：我们希望什么？价值观：什么对我们最重要？

公司战略和战略地图

战略：我们的对策战略地图：诠释战略

发展规划和计划

KPI指标体系

平衡计分卡：指标和重点

目标值与行动方案

目标值和战略行动方案：我们需要做什么？

员工日常行为

个人目标:我需要做什么

战略成果

满意的股东、愉悦的客户、高效的流程、士气高昂且训练有素的工作团队

（3）人力资源是CEO第一工程建立人力资源管理的逻辑和实操规则认知，并提升人力资源部的地位。历史为证，HR专业能力的提升与业务价值紧密相连。①

60-80年代：员工是会偷懒的劳动力HR

执行者、人员行政管理，仅做基础的行政管理。②

80-90年代：员工是生产要素，是资源HR

作为专家，从事人力资源管理，链接HR与业务的桥梁。③

21世纪：员工是资本，会增值HR作为业务合作伙伴。战略人力资源管理，业务线经理与HR人员的合作伙伴关系。对HR部门、HR专业人员及HR的实践活动进行梳理，创造、激发并提升组织能力。（4）做好赋能诸多管理者缺乏了责任边界管理、辅导、教练的意识与能力。问题不会因指标的量化而消失，所以，管理者要能解决问题，做好赋能。举例，负面辅导——没有反馈或反馈不当综艺节目中餐厅第三季，黄晓明做老板时“我不要你觉得，我要我觉得…就是反馈不当的表现，身为管理者没有做好赋能。（5）培训倒逼标准建立①

选择更好的发展平台②

改变老板的意识和想法，帮助他建立人力资源的管理逻辑和基础③

通过培训倒逼标准、成熟度的提升例如，京东三大战役——专业人才发展与知识贡献项目首先，成熟度来源于内部。管来者发现各个模块里做的最好的牛人。然后，训练他变得更牛，并成为专家，进而成为内部培训师。最后，把总结提炼他们的经验，研发课程并分享给更多的员工。①

发现牛人开展发掘牛人活动、各部门推荐等 ②

训练牛人如何成为专家？、成为内部培训师、研发课程

③

信息化人才培养绩效管理研究篇7

信息化人才培养绩效管理是企业绩效管理在信息化人才培养中的应用, 它是指为了实现信息化人才培养的目标, 采用科学的方法, 通过对信息化人才培养工作的绩效目标计划、组织绩效目标实施、对绩效目标实施中培养对象的行为、成果及综合素质的全面监督和考评, 以充分激励培养对象的主动性和创造性, 持续地改善信息化人才培养绩效的活动过程。

信息化人才培养作为我军人才培养的重要战略工程, 其最终的目的紧贴现代军事斗争准备需要, 加速推进我军的信息化建设, 它的绩效管理有以下特点:

第一, 复杂性。信息化人才绩效管理的首要是做出绩效目标计划, 进行这一步骤需要对影响信息化人才培养绩效的因素权衡分析, 对信息化人才经过培养后应具备的素质科学规划, 这些工作必须通过大量的调查研究, 严密的需求分析才能完成, 从这一角度来讲, 信息化人才培养绩效管理是一项复杂的工作。

第二, 长期性。信息化人才培养作为一项育人工程, 耗时长、见效慢, 培养的绩效也不会“立竿见影”。信息化人才从培养到使用有一个很长的过程, 衡量人才培养绩效, 最终还要看信息化人才的工作业绩, 对我军信息化建设所做出的贡献。

第三, 时效性。信息化人才的需求是随着信息化技术广泛运用而产生的, 特别是在军事领域信息技术的变革日新月异, 对信息化人才的素质和能力不断提出更新更高的要求, 信息化人才培养必须与时代发展同步, 才能够满足军队信息化建设对人才的客观需求。

二、信息化人才培养绩效管理的作用

(一) 监控信息化人才培养的全过程

信息化人才培养是围绕信息化人才培养目标对培养目标进行一系列“加工”过程, 这个过程需要经过很多道复杂的“工序”才能完成。对于信息化人才这一“产品”质量的控制有很多种方法, 如果像产品质量检验那样只针对“成品”即完成培养过程的信息化人才进行素质和能力的考核, 则存在很多弊端。这种做法只能对培养出来的信息化人才进行优劣区分, 却不能够对提高信息化人才培养的质量起到积极的促进作用。而绩效管理可以彻底改变这种被动局面, 因为信息化人才培养绩效管理从绩效目标开始到绩效评价贯穿人才培养的整个过程, 对影响人才培养的各种重要的因素, 如培养计划的可行性、培养计划的实施情况等等都有统筹和安排, 并且绩效管理是一个不断更新的活的循环, 它通过不断的绩效沟通对信息化人才的培养情况进行反馈, 从而使得绩效目标根据反馈的信息做出调整。

(二) 为信息化人才培养模式变革提供参考

信息化人才培养绩效管理是对信息化人才培养的全过程全方位的监督和控制, 通过绩效管理对信息化人才培养的具体工作做出客观的评价, 特别是发现其中阻碍信息化人才成长和进步的因素, 为下一步绩效目标计划的改善提供重要参考。对信息化人才培养来讲, 绩效管理不仅仅是一种单纯的管理方法, 更重要的是它成为反映信息化人才培养模式的一个信号, 绩效管理中指出的人才培养中出现低效益方面正是特定人才培养模式中需要变革的方面。绩效管理不仅能够指出人才培养模式应在哪些方面做出变革, 并且能够依据绩效管理获取的数据为人才培养模式如何变革提供数据资料支撑。

三、信息化人才培养绩效管理的建议

(一) 绩效考核要定性与定量相结合

绩效考核是整个绩效管理的关键阶段。信息化人才培养绩效考核应当遵循客观、明确化公开化、单头实施、差别等基本原则。定量考核为绩效管理得出具体详细的数据资料, 这些数据资料是根据绩效考核的实施情况与既定考核标准比较的结果, 基本没有管理者主观性和感情等因素的掺入, 更加具有客观公正性。定量考核的结果具有明确化的特点, 将其定期公开后, 给所有参与信息化人才培养的人员一个清晰客观的认识, 为他们在改进人才培养措施达成共识起到支持作用, 更好地开展下一步的培养工作。定量考核是一些分散、直接的数据资料, 还需要对这些直接的数据资料整理、归纳, 做出定性的分析, 对信息化人才培养做出宏观的评价, 便于国家和军队高层的管理者在整体把握人才培养的情况, 辅助他们做出重大的决策。因此在绩效考核中定性与定量相结合是非常必要的。

(二) 充分运用绩效结果

绩效结果是经过严密的绩效管理程序而得出的, 运用这些科学的管理结论, 发挥其反馈作用, 是把信息化人才培养引入良性循环的关键。

首先, 弥补信息化人才培养中存在的不足。绩效管理的目的是为了提高人才培养的效益, 通过其管理流程而得出的绩效结果中肯定存在没有达到绩效目标的部分, 对这些存在欠缺的方方面面应分析其原因, 积极寻求对策, 及时堵上漏洞。对绩效结果的响应越迅速, 信息化人才培养就越少走弯路。

其次, 为信息化人才的分类使用提供参考。绩效结果是对信息化人才培养情况的全面客观的反映, 它对信息化人才的层次和种类有一个宏观上的区分。军队信息化建设需要“不拘一格”, 不同类型的人才胜任不同的岗位, 信息化人才培养的绩效结果对人才资源配置的参考作用应当引起各级管理人员的重视。

参考文献

[1]、韩文涛.关于军事人才培养绩效管理的思考[J].管理观察, 2009 (2) .

绩效管理信息管理论文篇8

【摘要】本文通过收集分析当前各类绩效体系，借鉴国内外财务管理经验，以中石化集团财务管理信息化为实例，在原有信息化规划方法基础上，聚焦财务，创新规划方法，固化规范实施步骤，以综合绩效管理闭环，叉乘财务管理相关内容，形成财务信息化“管理矩阵”，并形成该集团基于综合绩效的财务信息化规划模型。

【关键词】中石化综合绩效；财务管理；管理矩阵；财务信息化规划

一、引言

据统计，目前我国共有320多万家企事业单位先后部分或全部实施财务信息化。有200多家厂商经营财务信息化相关业务，有720万名财会人员参加财务信息化操作培训。国务院国资委2007、2011年两次发文强调推进财务信息化工作，2012年被设立为企业管理改进年，目前国内各大企业集团大力加强财务信息化规划工作。本项目从实际应用角度研究某集团的财务信息化规划，具有较强的落地应用性。

集团的信息化建设一方面要与集团的自身特点及财务管理现状紧密联系，另一方面要满足集团公司发展战略的需要，一切以集团的管控目标为前提。

本文结合中石化实际管理情况，通过对世界财务管理经验及信息化绩效评价体系的剖析总结，从中石化的集团管控目标出发，建立综合绩效闭环，整理财务信息化管理矩阵，设计适合中石化实际管控目标的财务信息化规划方案。

在本文安排上，第二部分为中石化集团的现状分析，第三部分为从中石化的集团管控目标出发，构建中石化综合绩效管理闭环，第四部分为总结世界上先进的财务管理内容，第五部分为由综合绩效管理闭环出发，结合财务管理架构，形成财务信息化管理矩阵，第六部分为建立中石化集团财务管理信息化规划总体架构，第七部分为设立中石化集团具体实施推进计划，第八部分为研究结论。

二、中石化集团现状分析

股份公司要成为适应社会化大生产和市场经济要求、符合国际惯例、按国际规范运作、具有强大实力和发展活力的现代石化企业，必须以全新的经营理念，经营机制、管理模式、运作方式进行操作，逐步与国际接轨。这就对财务管理和财务运作提出了更高的要求。

中石化财务管理信息系统，是基于大型关系型数据库（ORACLE/SYBASE）及网络环境（石化金桥网）的、面向石油化工企业的大型财务管理信息系统，是由中石化集团财务部、信息管理部及浪潮通软公司合作开发的系统。主要包括总帐、辅助管理、报表/合并报表、面向石油化工行业特点的各种成本核算模块、内部银行、与各个系统的接口等部分构成。

中石化集团原财务管理信息系统存在的问题主要有：

1.财务制度及标准不统一，信息数据不能共享，不能及时收集汇总各种数据，快速做出决策，无法满足境外上市需要。

2.与旧的管理体制相适应的会计核算、财务报表、绩效考核、计划与预算等流程不能满足新的股份公司内外部管理以及准确而迅速的规划及决策的要求。

三、综合绩效管理体系构建

1.传统绩效评价体系及其缺点

通过对常见的绩效评价体系的收集整理，可以总结出传统企业绩效评价方法主要有以下几种：⑴杜邦财务分析体系，⑵平衡计分卡，⑶国有资本金绩效评价体系，⑷EVA经济增加值，等等。

通过总结上述绩效评价体系，目前现存的几种绩效评价体系主要有以下几方面的缺点：

（1）就财务论财务，对企业绩效评价和考核没有深入到经营管理的过程中去，不能全面、动态地反映过程中的问题，也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机融合，容易削弱企业创造长期财富的能力。

（2）没有对股东、雇员、顾客以外的利益相关者予以足够的重视。

（3）只能对全要素生产过程的结果进行反映，过于综合，不利于指导具体的管理行为。

（4）没有充分考虑相关的无形资产和智力资本的使用情况及其业绩评价。

2.构建中石化综合绩效管理闭环

基于上述绩效评价体系存在的问题，并综合分析企业集团经营管理的需求，结合中石化的具体情况，我们构建了从集团管控目标出发，以目标、计划、预算、预测、报告、分析、考核闭环的综合绩效管理模式，如下图：

我们以集团整个经营管理过程为依据，将综合绩效评价体系贯穿于整个经营管理过程，从目标出发，通过计划、预算、预测、报告、分析和考核环节对企业的绩效进行闭环管理，把绩效管理深入到集团经营管理的每个过程、每个细节，以实现全面、系统的绩效评价。

四、总结财务管理架构

1.建立中石化财务管理模式的对策

作为国际化的大型集团公司，中国石化应当坚持国际化、集约化、精细化、信息化、标准化的方向，以追求“企业价值最大化”为目标，以财务战略为统领，以财务信息化为依托，以全面预算管理为抓手，以落实财务管理责任为中心，以風险管理为核心，构建集权为主、分权为辅的财务管理模式，为企业持续快速发展提供坚实有力的财务支撑。那么就需要考虑和把握以下两个方面：

（1）财务组织结构的层次性

中国石化集团公司和股份公司产权结构不同，集团公司财务工作一般包括集团母公司、全资子公司、控股公司、参股公司等四个层次，每个层次都拥有不同的管理权限，同时又存在着上级财务管理部门对下级管理部门的监督、控制，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理体制。从这个意义上讲，中国石化财务管理模式应当是多层次复合型的。

（2）财务工作内容的复杂性

集团公司财务管理不仅包括筹资管理、资金日常管理、会计核算、资产管理、资金管理等常规性内容，而且包括集团公司财务治理结构、财务管理体制选择、资金内部融通、集团关联交易价格制定、集团财务监控等工作。这种内容的复杂性决定了中国石化的财务管理模式不能采取单一的管理方式，不仅要有总体管理模式，还应当有会计核算、资金管理、预算管理、内部控制等财务管理子模式。

2.构建中石化财务管理架构

结合上述中石化的财务管理实际情况，通过对世界级财务管理架构分析总结，归纳出财务管理作为战略家、管家的角色定位中关键的职能管理，例如财务战略测算、会计核算等，并对各个职能的具体核算内容进行归纳，进而归纳出如下的中石化财务管理架构图：

本架构以金字塔的模式呈现，充分体现财务管理战略家、管家的角色定位，把中石化集团化财务管理的特点考虑进去，从战略层、管理层、应用层对财务管理进行规划，层层推进。

位于金字塔顶端的是战略层，在财务管理中起着至关重要的作用，对整个财务管理体系进行规划，把预算管理、战略规划、决策分析同时考虑进去，它由管理层的会计核算、报表管理、资金管理等子系统进行支撑，管理层又由应用层的各项活动进行支撑。这种金字塔模式的财务管理架构充分发挥了财务管理作为战略家、管家的职能，层层推进，给财务管理提供有力的支撑。

五、形成财务信息化管理矩阵

综合上述综合绩效管理闭环以及财务管理架构图，针对中石化的财务信息化管理，我们整合出如下图的财务信息化管理矩阵，即从集团管控目标出发，以目标、计划、预算、预测、报告、分析、激励综合绩效管理闭环，叉乘财务战略、会计核算、资金管理、预算管理、成本管理、内部控制、税务管理等财务管理内容，形成财务信息化“管理矩阵”，充分实现财务管理与绩效管理的有机结合，从而进行财务管理信息化规划，如下表：

六、建立财务信息化规划方案总体架构

综合以上的研究，结合上述财务信息化“管理矩阵”，我们对中石化集团的财务信息化规划进行了初步的方案设计，形成如下的应用架构建议：

整个的方案分为四个层次，首先是物理层，即各个基础职能系统，各个系统根据其工作情况为企业提供数据支撑，通过对数据的整合、处理、优化为企业的财务管理提供信息支撑，也就是数据层，在数据层，通过数据标准化、数据集中、整合、共享、分模型处理等手段对数据进行优化，给应用层提供支持，那么应用层就是具体的财务管理系统，根据上述的“管理矩阵”，我们设计出了上图所示的各个财务子系统及其所需的项目，实现了完整的财务管理流程，其所输出的数据信息回到数据层进行处理，然后进入管理会计数据仓库，进行分析展现，并将分析结果通过展示层向外界进行展现，同时通过统一维度设计、统一主数据管理、统一数据标准、统一单点登录进行系统统一管理战略设计。

上述方案把财务管理进行了系统化规划，把财务数据进行了优化、整合并贯穿于整个经营管理过程，为企业的管理、战略的设计提供了有力的依据，充分体现了以综合绩效管理闭环为基础的财务信息化规划。

七、设计实施推进计划

针对上述的财务信息化规划方案，我们对中石化所面临的主要的系统建设任务设计了推进计划，结果如下：

八、小结

随着集团综合绩效评价体系多元化的发展趋势，企业如何建立一套适合自己的完善的综合绩效评价体系，使其与企业所处的发展环境相结合，最大限度的满足利益相关者的要求极为重要。综合绩效管理不仅成为市场经济下企业集团自我监督、自我约束的重要手段，而且成为新竞争环境下企业实施战略管理的新的管理工具。而财务管理信息化规划是集团企业信息化的核心子系统，对企业日常的经营活动和未来的发展有深远的影响。基于综合绩效的财务管理信息化规划的研究，有利于企业的财务管理，提高企业的经营管理效率。

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