业务主管周报表

业务主管周报表（精选7篇）

业务主管周报表 篇1

关键词：监测业务,自动处理系统,extra,JSP,Servlet,xml

1 背景介绍

监测业务自动处理系统是广播电视监测中心的核心业务处理软件, 该系统分直属台和数据中心两个分系统, 直属台系统向中短波广播智能监测系统和全国广播监测网下发收测任务, 报表程序能够处理来自不同的收测数据, 形成本台的各种业务报表, 直属台的工作人员对报表进行校对, 然后上报到数据中心系统。数据中心通过报表处理程序汇总来自各直属台上报的报表, 进一步对数据进行处理, 形成监测中心需要的数十种业务报表。数据中心系统负责向直属台系统定时或手动同步字典数据、大换频时的运行图等基础数据, 保证直属台收测和资料上报的顺利进行。

由上述介绍可以看到, 监测业务自动处理系统是一个独立的分布式软件系统, 通过自动化的方式实现了监测任务下达、监测数据上报等重要的工作, 大大节省了人力并减少了错误的发生, 其中直属台系统的数据处理、上报和数据中心系统的报表汇总、处理是非常重要的两个环节, 它直接决定着各种监测业务报表能否及时、准确、高效的上报, 当收测数据发生变化或监测任务做出调整时, 现有的页面设计和报表内容就可能需要做出调整, 所以有必要对该系统相关的部分做深入地分析, 为进一步的工作打下基础。

2 报表页面设计分析

无论是直属台系统还是数据中心系统, 报表页面设计的基本思路都是一致的, 在进入首页后, 点击菜单上的报表名称, 便可进入该报表的查询及处理界面, 对比不同的报表界面便可发现, 所有报表界面的风格是完全统一的, 按钮的设计、表格的显示比一般的网页更加简洁美观, 这些效果的实现主要是通过嵌套的JSP页面和web展现工具extra来实现的。

在登陆后的首页中点击某个报表链接, 进入该报表的查询和处理界面, 该界面结构如图1所示。

从图1可以看到, 报表的查询和处理界面由三部分组成, 系统中大部分报表都采用了这样的结构。该页面上半部显示了该报表的名称, 可以按日期查询及统计生成该报表, 还可以查询该报表用到的原始数据及历史数据。在查询统计界面下面显示着该报表的状态信息, 包括相关的操作人员和操作日期, 这部分是嵌套在报表主页面中的一个JSP页面, 文件名为rep_status.jsp, 所有报表的状态信息都用这一个文件。在报表状态信息下面是报表的主体部分, 显示该报表的具体内容, 同时还可以对该报表进行编辑、预览等操作, 这部分也是嵌套的一个JSP页面, 并且它的命名通常是在主页面名后面加一个“i”, 这样做是为了在页面维护的时候更加方便。

报表主页面以及嵌套的状态信息页和报表内容页在后台分别有一个主文件名相同、扩展名为xml的文件与之对应, 这些xml文件放在一特定的目录下, 通过extra工具来实现JSP页上各种元素的展示, 下面对extra的工作原理做一说明。

extra是一个web展现的实现框架, 主要作用是减少相关Javascript和Servlet的开发量, 使开发人员集中精力于页面的整体设计和后台的业务逻辑, 通过模块化的方式组织页面布局并获得类似C/S架构的效果。

上述各JSP页对应的xml文件中包含着页面中各种对象的配置信息, 如按钮的名称、点击按钮后执行的程序、表格的格式、需查询的字段等等, 后台接收到前台请求时, 会找到对应的xml文件, 通过解析xml文件中的配置信息, 生成含有Javascript代码的html页面返回前台。这些xml文件是通过一个名为extra designer的工具生成的, 它通常和webroot放在同一目录下 (实际上放置在任意目录均可) 。下图是一个用该工具配置完成后的样例, 右侧分别显示了名为db_ds_history的表格对象的基本属性和columns中的配置信息。

图2、图3中的对象名和属性信息一一对应着xml标签中的内容。在JSP页面进行加载时, 页面中的extra自定义标签库会加载服务端的extra程序, 该程序通过extra_home环境变量找到相关的配置文件, 解析和JSP页面同名的xml文件, 在生成的Javascript中创建文件中配置的对象及属性, 同时后台的Servlet对JSP页面进行处理, 和生成的Javascript程序一起返回给前台, 这样一个报表页面的展现便实现了。

3 报表数据处理的实现方式

报表的数据处理主要包括查询、统计、编辑、校对、审核、签发和上报, 查询是从数据库中查找已生成的报表, 统计是利用收测数据生成所需的报表存入特定的表中, 编辑是指对报表中的数据进行增加、删除和修改, 校对、审核、签发和上报是对报表状态信息的修改, 这些功能基本都是通过extra工具的配置和Java程序的编写来实现的。

若要实现查询、统计的功能, 需在extra designer中添加Button对象和Submit Manager对象, Button对象是页面上的查询和统计按钮, 在用户点击这些按钮后, 会执行Submit Manager对象中指定的程序, 该程序会判断Submit Manager对象中属性的值, 从而返回不同的结果;若要实现编辑的功能, 需要添加data Pilot对象, 在该对象中指定操作按钮和操作的数据集;若要实现校对、审核、签发和上报的功能, 需添加Button对象, 并在该对象中添加相应的Submit Manager对象。

在用户点击页面上的按钮后, 系统便按照相关Submit Manager对象中的配置执行特定的程序。查询和统计功能首先会执行updater目录下的报表更新程序, 该程序在Submit Manager对象中的Updater Class里指定, 它继承了Base Updater这个类, Base Updater继承自extra库文件中Updater这个类, 报表更新程序的主要作用是解析页面上配置的参数, 取得统计条件和报表属性信息, 创建并执行报表服务对象。报表服务类放置在Impl目录下, 它继承自Report Base Service这个类, 并实现了Idata Manager这个接口, 主要作用是根据设定的日期和其他条件判断是否有已生成的报表, 如没有则按照业务上的要求执行数据的统计, 将结果存入指定的表中并建立相关的索引, 上述过程都是在一个名为do Report的函数中实现的, 该函数返回一个report Id, 它是某个条件组合下对应报表的唯一标识, 利用这个参数并结合数据库中的索引表便可取出查询或统计的结果。假设报表更新程序名为TestUpdater.java, 报表服务程序名为TestService.java, 所用到几个类的UML静态视图见图4 (为简化说明, 图中隐去了属性和方法) 。

对于编辑操作, 通过在DataPilot对象中的Button属性里添加appendRecord和deleteRecord即可设置增加和删除按钮, 只要将DataTables对象中的Columns的ReadOnly属性置位0即可实现表格中数据的修改。

对于校对、审核、签发和上报操作, 是通过触发SubmitManager对象中指定的报表更新程序来实现的, 每当页面载入时, 报表更新程序会读取属性transStep并更新按钮的显示, 当发生报表状态的变化时, 会更新transStep中的值以及状态数据表, 页面会重新载入。

4 举例说明

以上介绍了页面展现的原理和数据处理程序的基本框架, 为了能够更加具体直观地说明这两部分的实现方法, 下面以直属台的广播质量异态报表为例进行说明。

直属台系统中的广播质量异态报表界面如图5所示。

报表的主页面名为q_alarm_day.jsp, 报表状态页为rep_status.jsp, 报表内容页为q_alarm_dayi.jsp。统计时间是在extra designer中Editors对象里设置的, 在dropdown属性中设置不同的dropdown对象可以实现下拉框的效果, 下拉框中的内容是从一个名为ds_condition的数据集中取出的, 该数据集设置了不同的时间属性, 并从系统中提取时间信息, 在q_alarm_day.jsp中通过extra:editor标签实现了日期的页面显示。

日期右侧是查询、统计及原始数据查询按钮, 在Button中分别名为btn_stat、btn_stat_new和btn_measuredata, 页面中通过extra:button标签进行显示。由于btn_stat中设置的defaultOperation属性为SubmitUpdate, 在单击查询按钮时, 直接通过BaseUpdater.java和ReportBaseService.java返回reportId;用户单击统计按钮后, 会执行一个名为btn_stat_new_onClick () 的Javascript函数, 用户确认后通过程序sm_report_id_new.submit () 执行sm_report_id_new这个对象的updaterClass属性中设置的QInQualityAlarmSt ateUpdater程序。

rep_status.jsp中显示的是报表的状态信息, 该表格是通过Data Tables中的reportstatus对象进行设置的, 该对象的dataset属性值为report, 也就是说该对象的数据来自report这个数据集, report的sql属性为select*from zrst_rep_tab where report_id=#report_id, datasource属性为jiance, 即report这个数据集的数据来自extra.xml文件中jiance标签所示数据库中zrst_rep_tab这个表, 这就是报表状态信息的数据源。

在rep_status.jsp下面是报表的内容页即q_alarm_dayi.jsp, 该页面上部是报表的字段, 下部是编辑按钮, 有关表格数据源和字段的设置方法与rep_status.jsp基本类似, 不同之处在于它将字段的中文名设置在Data Tables对象的label属性中, 而rep_status.jsp是设置在Datasets对象的label属性中, 两种方法的效果是一致的, Datasets中设置所有可能用到的数据源, Data Tables中设定的是在页面上呈现出的表格字段。“校对台”这个字段的取值范围是直接在Drop Downs对象的Drop Down Items属性中设置的, 而“异态现象”和“异态原因”这两个字段是在DropDowns对象中设置数据集和字段对应关系, 将数据集从数据库中查找出的数据和表格中的字段关联起来, 这个关联是通过Drop Downs对象中field Map属性来确定的, 有关设置如图6所示。

在用户点击操作报表的按钮后, 程序首先进入QIn Qualit y Alarm State Updater.java中, 执行其父类Base Updater.java中的do Update () 函数, 该函数先通过传入的action Name参数和is Stat New参数判断所需执行的操作, 如actionName值为stat Report, 则代表执行的是查询或统计操作, 如action Name值为do Report, 则代表执行的是校对、审核、签发或上报操作, is Stat New取值为1时代表强制重新统计新的报表, 取值为0时代表如已有报表则不再生成新的报表。如果是查询或统计操作, 则对条件进行解析并创建报表服务类, 在报表服务类的do Report方法中根据统计条件提取出对应的report Id, 如提取成功就判断是查询还是统计操作, 如果是查询则返回report Id, 否则转入统计, 如提取失败则证明该条件下尚未生成报表, 直接进入统计部分。在统计部分中, 根据统计条件中设定的日期, 从表zrst_in_quality_tab中查找原始数据, 并结合字典表得到报表所需的数据, 之后将统计好的数据插入表zrst_rep_in_quality_tab中, 并返回生成的reportId, 页面文件执行sm_report_id_onSuccess () 或sm_report_id_new_onSuccess () 处理返回的reportId并最终在页面上完成显示。如果是校对、审核等操作, 则提取报表中的transStep参数, 根据参数判断报表的状态, 执行下一个状态需要的程序, 并对transName参数进行设置, 在页面的sm_onSuccess () 函数中显示更新后的页面。

5 总结

业务明星如何“转型”做主管？ 篇2

但这一角色变化，对于一个职场中人，不仅是步步高升，其实更是道高高门槛。

“三十而立”的A君

A君是某公司市场部的业务员，来公司已经好几年了。他的业务能力强、业绩出众，而且既有工作激情，又不乏成熟稳重，因此在部门和公司里有不错的人缘。

由于业务需要，公司要升任A君为市场部经理。对于这个机会，A君是既欣喜又茫然。虽然自己已经年近30岁，但从未做过管理工作，他自信是一个胜任的幕僚，可以很好地执行、做锦上添花的工作，但对于转型到一个管理者的角色，A很清楚自己今天的处境，他将是一个统领30多人的部门经理，还要与全国的经销商打交道。他曾和这些同仁是亲密战友，可今天一下子就成了他们的“上司”。A君不再是只管好自己、服务好自己的客户就行了，他还要为全部门的员工服务好，带领着大家作战。A君心里还真是有些没底。但反过来一想，领导选我就说明自己具有这方面潜质，而且从业这么多年，也积累了一些经验，一定能干好这个工作。

“释放”自己的业务优势

首先，亮出自己的业务优势，树立威信。

一上任，A君就首先召开了部门会议。会议的目的是让大家更了解企业目前所处的市场环境，了解竞争对手的动态；并且让大家提一些对部门的意见和建议，而且要提出相应的执行方案。同时，A君提议让大家一起分享一下工作心得和成功经验等，可结果却是事与愿违。大家都在不着边际地谈论一些没有实质内容的东西，不去从可操作性和分享经验的角度入手。可能是由于大家都做业务，每个人都在有意保留自己的绝招。

其实部门看似一团和气，实际大家都在暗地里较量，正所谓“同行是冤家”。A君想，部门以前也没有分享经验的习惯和价值观，大家都是在埋头做自己的事情。自己曾经不也是如此吗？

于是，A君首先要在部门里营造好经验共享的团队氛围。

经过一周的认真准备，A君为下属做了一次业务培训。他不但总结了曾经通过专业培训获得的系统的专业知识，同时结合自己的实践经验或者小技巧，甚至是将一些小手腕都传授给了大家。

对待员工如同客户

其次，对待员工也像对客户一样，一对一地拜访。

A君想营造部门文化和统一价值观的想法还是很需要耐心的。因为业务部门的人员相对流动性强，而且大家都在外面跑业务，真正朝夕相处的时间少。A君就想到与每个人进行谈心。通过在非正式场合的一对一谈心，可以了解每个人对部门的看法，诉说他们工作中的困难。有时即使是让别人了解自己的苦恼，也是一种心理压力的释放。A君同时也表示，遇到什么问题尽管找我。

再次，区域业务的总体考核。

以前部门的考核方式是按每个人做出的业绩来计算，但A君认为只有改革才能加强人与人之间的合作，才能形成合力。于是他将业务部门划分成华东区、华北区、华南区等大块，又将几个工作人员分到一组，考核业绩时以区域考核。

除了这些想法外，A君还在酝酿一些其它的想法。可问题这时就来了。

“行政”与“业务”的尴尬取舍

由于A君曾是业务员，而且有许多比他资深的人如今成了他的下属，自然在心理上不服气。开始A君为了取得威信，就迁就他们，有时甚至帮大家做打印合同之类的事。但越是放低身份，员工也就越把他不以为然，A君倒感觉大家都在外面奔波，自己是在家里吃闲饭的。

于是，A君就也和客户联络联络，建立建立感情。可这样一来问题又来了，许多客户干脆直接找A君谈业务，这让业务员觉得上司是在利用职务之便做业务。A君也明白自己的身份，应该职务回避，但有时真耐不住“寂寞”。

于是，下属与A君也就慢慢疏远了。A君感觉自己的业务优势也难以发挥，做计划、考核、制订制度等事情是一个很漫长的工作，没有即时的满足感，不像每谈成一个客户那么有成就感，也就不免产生了一种失落感。

最后A君为了解开大家的顾虑，表示自己是大家的智囊，大家有事可以来找我咨询和帮助。同时，部门业务是依托共同努力完成的，并最终表示自己以后不再做任何业务。

授鱼与授渔的分寸拿捏

一对一的谈话方式虽然效果很好，大家也愿意和A君交心。但后来员工频繁找A君反映问题和诉苦，或者他们之间有什么矛盾，都要由A君来做和事老。有时还经常让A君帮忙出个主意，有时还要亲自出马一趟。可这种事情越来越多，业务员一出去谈个大客户就要请A君亲自出马，甚至大家都在排队，哪天哪天经理跟我出去见某某客户。于是A君发现没有时间做自己的事情了，许多的重要工作都被“帮助下属成长”占去了。

于是A君又开会与大家沟通，他表示：我们每个人都要负起责任，不可以凡事都依赖他人。别人只能给你一个参考意见，而不是帮你拿主意或行事。而事情的成败也怨不得别人。对于一些重要客户，我可以去拜访，但仅限于建立感情和表达重视程度，至于业务细节的谈判，我不参与。并且，我一周最多和大家出去两次。不是特别重要的客户不要找我，你们要学会自己解决，当你有问题实在没办法解决时，我可以作为智囊。但这种次数不要太多，否则我会认为你没有动脑筋或根本是能力差，最后也许要请你走人。

但个别人也会在私下里嘀咕：还团队协作呢，这么点小事都不协作。嗨，领导都是说得好听。

区域划分的好处是显而易见的，大家的协作确实加强了，而且由于各个小组要提出自己的市场开发计划，A君在决策方面只需要拍板和补充一些意见就行了，也充分调动了大家的积极性。

可后来A君发现：每个小组业绩不佳的人都会受到排挤。而且这种人不一定是没有能力，有的由于年轻经验差而难出成绩，但有潜力可挖；有的人是能力太出众，而受到排挤；总之，是人员配备的不协调。于是A君想了办法，抽调这些业绩最好和业绩较差的人成立一个新的组，给他们一个有一点难度的新市场让他们去做。最后，考核标准是：每个人都要有业绩，新人的能力要上一个台阶。

至于结果会怎样，A君也在观望。对于自己的转型，他也在摸索与琢磨，还是觉得想来容易做来难。毕竟，从做业务工作到管理工作，是一个不小的跨越。A君也明白了，既然是制度或者规矩，就一定会有人不满意，没有绝对的皆大欢喜，只要符合企业利益和多数人的利益，就达到目的了。

转型前，我们要思考更多……

A君通过转型，总结了一些心得与大家分享。

首先，人都有惰性，面对轻车熟路的工作往往拒绝转变。但有几种情况是逼着你不得不转。比如：有些老板通过让你转型，其实是变相逼你离开。这通常占很大比例，这也是老板辞退员工的常用手段。还有一种让你转型是善意的培养，这其实也意味着对你有提升的想法或要委以重任。第三种是公司与员工迫不得已的转型，如：公司从原来的行业转到另一个行业，公司与员工都面临全新的挑战，原来的经验与专业都不适用了。人们很难改掉固有的思维模式，比如：技术出身的人，一定只重视数字，至于这件事带来的无形效益可能就容易视而不见；做业务出身的，往往喜欢身先士卒，常常会扼杀了下属的创造力和开拓精神。

其次，作为转型者，首先要对自己有正确的自我评价，认清自己。

比如：认清自己的学习能力、理解能力、组织能力等有潜在特性的能力。人们常说“综合素质”这个词，对于转型者来说，自身素质越优秀，越容易进入新的专业和行业。浮于水面上的技能性能力都是可以学习的，沉在水面下的潜能常常才是决定因素。

面对转型，要抱有一颗平常心。就被动性转型来说，要有一颗平常心，要清楚这是社会变迁的必然，而不是一味地忧患。即使是为了追逐自己的梦想和爱好而转型，也必须保持这种心态。因为每个人都必须承认：理想与现实是有差距的。即使是你喜欢的事，它也会有不如你意的地方，甚至更多。正所谓“希望越大，失望也就越大”。因此，面对转型，抱有一种积极的心态尽全力去努力适应，并且找到自己的优势，当你用心去发现工作中的美好时，一定可以找到快乐所在。

业务主管升职感言 篇3

我在这里首先要表达感谢：

感谢公司领导，感谢李总给我提供的这个…快速提升自己能力的机会、充分展示自己才能的平台；

感谢xx经理、唐主任帮助我克服困难，解决问题，和对投保专业知识的耐心辅导与拓宽客户资源的技巧；

业务拓展主管简历 篇4

姓 名：

出生年月：1986年3月

毕业院校：烟台大学

性 别：男

专 业：工商企业管理

手    机：

电子邮件：

教育经历

- 枣庄市薛城区职业中专（计算机会计电算化专业）

- 自考烟台大学(工商企业管理专业）

实践经验

05-8至06-1山东亿盟电子有限公司济南分公司业务员

06-2至06-8山东亿盟电子有限公司南京分公司经理助理

06-9至07-8山东亿盟电子有限公司南京分公司经理

07-9至08-1山东亿盟电子有限公司公司售后部经理兼工程部经理助理

08-6至09-1山东亿盟电子有限公司公司销售部经理

本公司主要经营项目：电子播放器产品生产、销售

技能水平

熟练操作现代互联网通信技术

5年的销售经历积累了丰富的经验

自我评价

热情随和，活波开朗，具有进取精神和团队精神，有较强的动手能力，

业务拓展主管简历

，

良好协调沟通能力，适应力强，积极、灵活，爱创新！提高自己，适应工作的需要。

求职意向

业务主管工作计划 篇5

时间过得可真快，从来都不等人，又将迎来新的工作，新的挑战，现在的你想必不是在做计划，就是在准备做计划吧。那么计划怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？以下是小编收集整理的业务主管工作计划5篇，仅供参考，欢迎大家阅读。

业务主管工作计划 篇1

20xx年是新的一年，也应该是突破的一年。在过去的20xx年，长安马自达，作为中国汽车行业的新生代力量，累计销量超过10万台，以同比61%增幅实现完美收功。所以在20xx年，为了实现对20xx年销量的突破，我们的任务很重。一分耕耘一分收获，这一年要做的工作还有很多，与此同时，我也感觉责任重大。从一个销售顾问转变为一个管理者，这一角色转变并不意味着到达了学习的尽头，在管理方面和业务方面自身更要加紧学习，以身作则，严格要求自己。在接下来的销售工作中，我会更加积极进取，用心努力的去做好每一件事情，不管是个人还是整个销售团队的销售业绩，会争取做到最好。我对今后的工作计划写于书面并铭记心中，如下：

一、销量任务

1、带领团队努力完成领导下达的当月销售计划、目标。

2、利用自身销售经验对销售顾问进行指导帮助，必要时帮忙谈判价格。

3、传达公司政策，给予销售人员正能量，提升销售积极性，促进成交。

二、监督，管理展厅和销售人员的日常销售工作

1、仪表仪表：早会时检查仪容仪表，是否统一工作服并佩戴胸牌，男士打领带，女士佩戴丝巾。

2、展厅整洁：每天定期检查展厅车辆，谈判桌的整洁状况。每人负责的车辆必须在9点前搽试完毕，展车全部开锁。对不合格的情况予以记录并反馈给销售经理。

3、展厅布置：配合市场部进行展厅的布置，营造出以顾客为中心的温馨舒适的销售环境。展厅宣传物料的更新，包括宣传视频的更新，推广品牌，促进销售，给客户增强信心。

4、展厅前台接待：如值勤人员有特殊原因离岗，需找到替代人员，替代人员承担所有前台值勤的责任，做到客户一进展厅马上就有销售顾问接待。随时查看销售人员在展厅的纪律。

5、值班检查：强调值班的重要性，对值班人员的值班情况进行检查并记录汇报。

6、销售人员的日常工作：对于销售人员的客户级别定位和三表一卡的回访进行定期抽查，对销售员的销售流程进行勘察，对销售人员每天的工作任务和需要完成的任务进行协调。随时处理展厅突发情况，必要时上报销售经理。每天下午下班前定时把一整天的工作情况和明天需要完成的工作任务上报给销售经理。处理职责范围类的客户抱怨，提升客户满意度。

7、数据的反馈：督促销售人员做好前台登记（包括试乘试驾登记和展厅来店登记表等），强调录入的准确性和及时性。每日做好数据的统计（日报表，周报表，月报表等），并对数据进行反馈分析，从中发现问题，寻找更好的解决方法。

三、配合市场部，做好销售拓展和市场推广工作

1、对市场部发出来的市场活动进行协调。

2、在销售人员不值班或人员充足的情况下,可以进行外出市场开拓,由销售经理定点,出外发宣传单页。

四、掌握库存，配合销售经理做好销售需求计划

每天对于销售人员的交车、资料交接、开票、做保险等进行盘查。下班前上报销售经理登记。对于时间过长车辆对销售人员进行通报,重点销售。五，协助销售经理做好销售人员的培训计划，并组织实施合理优化人员配备，提倡良性竞争。销售人员对于业务知识明显匮乏，会直接影响销售业绩。因此，销售人员的知识业务培训是重中之重，除公司计划培训项目外，对于车型的价格、配置、竞品车型、销售话术等实行模拟对话，尽快熟悉车型。对于出现的问题可以进行讨论，再进行针对性培训。

当然，所有的计划在此都是纸上谈兵，俗话说，实践是检验真理的唯一标准，在今后的工作中，我定当努力将这些计划付诸于实践中，带领团队一起，在最优情况下完成领导下达的任务。

业务主管工作计划 篇2

1、组建业务团队

2、业务团队培训（搜集培训内容）

3、搜集业务方法，业务渠道，对业务员工作进行管理

4、制定工作监督方案

5、客户的信息的收集管理

6、制定周工作计划

7、制定晨会流程与会议内容

8、公司简介

9、对客户进行分析

10、对业务区域进行研究划分

业务主管工作计划 篇3

一、工作计划

1、履行楼层主管的工作职责，做到楼层主管日常工作流程能够和相关的部门工作协调;

2、熟悉本楼层的管理人员及员工，向他们了解他们所在工作岗位的情况;

3、熟悉本楼层的所有专柜，包括专柜名称、具体位置、经营商品的性质、经营方式及经营状态。

二、发现当前工作中的问题

1、根据上一阶段的工作，找到当前工作流程中的漏洞，比如是否有本部门无法解决的问题，是否有需要相关部门协助解决而没有具体的人和方法来落实的问题;

2、所有本楼层的员工是否清楚本岗位的工作职责及相应的工作流程，是否有能力做好本职工作及所在岗位需要帮助解决的问题，是否按照相应的要求来做好本职工作;

3、了解本楼层专柜经营中需要解决的问题，例如灯光照明、商品陈列、库存积压等等。

三、解决当前工作中的问题

1、完善工作流程与规章制度，向上级寻求帮助以解决本部门需要上级支持才能解决的问题，与相关部门沟通协调解决需要相关部门协助才能解决的问题;

2、对本楼层的员工进行培训，使其具备所在岗位必备的能力，并能按公司要求做好本职工作;

3、与各专柜沟通协调，解决其需要帮助解决的问题。

上面的工作为主要工作思路，在具体的日常工作管理上须如此进行：

1、管理本楼层销售工作;

2、清楚掌握本楼层各专柜销售及货品、人员情况;

3、负责柜长、营业员工作分配、考勤、仪容仪表、行为规范;

4、帮助下属解决工作上的问题;

5、培训下属并跟进检查培训效果;

6、处理顾客投诉;

7、严格执行公司各项规章制度;

8、及时准确地将商品信息及顾客需求和建议反馈公司;

9、负责楼层环境清洁、灯光、道具、维修、安全;

10、按时更换、检查卖场陈列;

11、跟进公司促销活动的执行、宣导;

12、负责每月楼层盘点;

13、定期检查、抽盘后仓货品;

14、按照卖场实际情况，做适当人员调备;

15、担负下属工作质量及工作进度;

16、担负本楼层物料陈列、道具、管理;

17、指定市场调查工作计划及实施;

18、各专柜按公司制度进行管理并与其业主沟通协调来处理好双方的不同意见;

19、按照销售业绩分析工作。

业务主管工作计划 篇4

一、业务部的专业化服务

业务员的拉订单的方式应该有所改变，不应该像以前那样去做业务，我们应该更专业化，这个专业化我的建议是体现在这几个方面：

第一，与去访客户做交谈之前一定要对客户做全面而深入的了解，如果对客户了解的甚少，那么在探讨和沟通的时候就会又很大的问题，经常就会莫名其妙的丢失客户;

第二，我们应该知道客户的问题所在，客户的问题就是我们的希望，因为只要我们能帮助客户解决他们所遇到的难题，客户就有很大的可能和我们签单，如有的客户说以前也做过推广但效果不好，我们就要清楚这个客户是像要找一个推广效果好的推广商，那么我们就可以说出我们与其它的推广不同的地方，而最重要的是要说明我们的推广效果。让他们信服我们一定能给他们带来他们想要的结果;

第三，业务员还应该对本地易购的产品和服务有更深入的了解，这样业务员才能根据客户的要求快速的向客户推出公司相关的产品和服务;

第四，业务员应该准时，守时，把客户作为自己心目中的上帝。

第五，带新人学会如何找客户?如何打电话?如何与客户交谈?如何介绍公司?如何专业的介绍业务?不能少于5次;特别是在电话营销的时侯，一定让主管当着新人的面给客户打电话。让新人学习该怎么说，说些什么。而且我们公司的经理基本都是从业务员做起的，都是非常优秀的业务员，他们比主管有更丰富的经验。在带新人的时侯，经理更应该教授新人如何做。

当然这些都是专业化服务的最基本的要求，其实还有很多需要业务员自己去整理和归纳，在这里作为我个人计划的一部分像公司提出一些意见，希望公司越来越兴旺。

二、公司的制度化管理

在xx年公司为了提高业务量并加强员工的管理，曾试着通过分组和拿提成的方法来提高员工的工作积极性和公司的业务量，但是实行一段时间后发现：组与组之间，成员与成员之间是提高彼此的积极性，然而后来我们又发现了一些不好的效果。成员之间因为业务的关系彼此之间的合作关系大大不如以前了。导致成员之间经常因一些小事而不和，而且最重要的是因为合作出了些问题，因此当然业务量的增加不如预先估计的那么好。

显然公司在管理层面上是有些问题的，世界500强的大公司之所以能做的比其他公司好，最主要的原因就是因为管理模式上比其他公司更胜一筹。而其中对业务员的管理更显得重要，因为一个公司的销售做的`好，公司才有利可图，而销售又与业务员有至关重要的联系。故我认为公司应该拟定一套层次化、责任制具有执行力的制度，并加强对业务员的培训和管理。对这个制度我的看法是：首先应该把公司的员工划分到各个部门，对每个部门来说，进行专业化的培训，这样分工明确公司的效率才会提高，而且各个部门应该设立一个负责人，负责各个部门的工作安排和人员调动。

并每个月由负责人举行各个部门的部门会议，并把讨论结果和建议向唐总汇报，同时唐总只须下达指示和看其结果给予评价或者追究责任实行奖惩。还可以通过一些奖励机制来提高员工的责任心和积极性，如全勤奖等。其次公司向前发展，就应该越来越细致了，不能还像刚成立那样去经营，应该考虑的更细致，更专业了，这个细致和专业不是说说就算了的，重要的是让客户感受到，这样才好吸引更多的客户。因此，这就要我们大家一起探讨我们的服务那里还有不足的地方。再次对于业务员来说，这个管理是最重要的，我的建议是业务员上岗之前应该对我们公司和服务有深刻的了解，因此之前一定要进行好培训。

应把一些业务做的好的员工作为带头人，带领整个业务员队伍的发展，可以让他们传授经验，当然他们的作为带头人是业务精英，公司应该采取奖励机制，这样公司就会朝着业务精英的方向发展。总之，公司的发展一定要体现制度化和专业化了，到目前为止推广效果基本上达到了预期的效果了，关键就在于公司服务的质量上了，也就是说人们都知道了本地易购，关键是人们对你的服务质量的认可了，所以重在提高服务的品质了。

三、技术部的热忱服务

技术部主要负责给公司做网页和提供网络技术方面的处理工作，是公司的幕后英雄，有不可替代的作用。技术部在给客户做网页的时候经常会遇到客户的反复的修改要求，在这里我们要知道客户是上帝，我们应该尽量满足客户的要求，我们要不厌其烦，直到达到客户满意的效果为止，当然我们作为网页方面的专业人员，有很多方面的知识客户可能并不了解，对与客户提出的无理要求，我们同样要不厌其烦的向客户解释清楚，直到让客户知道这一切都都是为了客户好，只有这样才能保证我们的客户，同时也达到了一个很好的宣传效果。技术部的工作人员，在网站制作方面懒散，不管是什么样的网站都应该同等对待，像网站小的话，应该按时按量的完成，直到客户的认可和满意。一个网站的制作到结束，技术部都没有一个至始至终的人。总是喜欢脱脱脱拉拉，这样的做法即给业务人员带来很不满的情绪。这样即影响业绩的发展，同时也给客户带来不好的效益和口碑。所以希望唐总好好给技术部工作人员分配一下工作，同时也为了整个公司的发展，因为技术部可是我们公司幕后最大的功臣。

业务主管工作计划 篇5

作为一个新进公司业务经理，职责所在是协助并引导各部门完成公司对模具的销售。在过程中会遇到各部门在工作时所遇到的不同层次各种不同的困难因素。针对于这些困难我总结归于两点：

一、是态度、心态问题。知道要做哪些事情，而因为怕难怕苦怕麻烦，不愿意去做。

二、是能力问题。不知道要做什么事情，该怎么做。这就需要不耻下问，要努力学习，尽快提高自己的能力，达到胜任各部门管理职职责岗位。

因此我总结了一名业务经理应该学会做哪些工作，并且去有效的去执行。根据上级的指示精神和本部门的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求。

1、制定完善业务部门体系流程制度为工作之重，一个部门没有完善的体系流程，直接影响业务员的工作开展，例如，各部门之间的不协调流程不合，将直接导至业务员的接单无法报价，或者，客户对我司工作流程的拖拉不满意直接退单。这需要各部门之间沟通协调制定完善的公司业务流程以及业务报价流程、接单流程、生产计划流程、退单流程、销后服务流程。——完成时时间（视公司内部主导为依准）

2、完成对阿里巴巴网站的编辑与制作，打造成一流专业的五金冲压冲模具网站推广平台（二周）

3、制定业务员每月的工作计划和工作重点以及部门行政管理（月例）

4、提升业务员及本身销售技能以及模具、产品知识的一种培训（周例）

5、对市场的管理与分析 1、价格成本策略（分析竞争对手，模具市场，模具产品结构）（月例）

6、客户的信息的收集管理（次例）

7、搜集业务方法，业务渠道，对业务员工作进行管理，提升自己的业务能力（日例）

8、制定一系列业务部可行文件规范（周例）

9、作为新进员工为自己月计划考核制作如下：

附：《模具报价工作流程》

业务主管周报表 篇6

2006年, 中国人均GDP首次超过2000美元, 即将迎来经济变化最为剧烈的“震荡波”, 在这样的历史关口, 中国将会怎样?信息化又将在新的经济演变中扮演什么样的角色?

2007年, 党的十七大报告对信息化赋予了新的重任:将信息化作为与工业化、城镇化、市场化、国际化并举的重大形势和任务, 提出了信息化与工业化融合发展的崭新命题。从十六大提出的“以信息化带动工业化, 以工业化促进信息化”, 到信息化与工业化融合发展, 信息化将带给经济社会怎样的深刻变革?

在这样的历史背景下, 2007年CIO年会将大会主题定为“业务创新与科学发展”。全球化竞争的浪潮席卷而来, 越来越多的中国企业要直面强大的国际对手的挑战, 无论是业务创新还是竞争能力, 都离不开信息化来实现。信息化作为一种重要的生产力, 它的价值不在于技术本身, 而在于推动企业和政府和业务创新、管理创新的能力。

将其扩大到整个业务上下游, 有效地聚合资源。这也是信息主管在国家“科学发展、和谐社会”的大政方针下的信息化主题。

正当信息化以前所未有的深度参与工业结构转变的同时, 它也正急速地向社会各个层面扩散, 更加深刻地影响社会变革。在中国城镇人口加速的今天, 信息化如何弥合数字鸿沟, 缩小城乡、区域发展差距?在政府朝着服务型政府转变的今天, 信息化又如何改变条块分割的信息孤岛、促进政务融合?信息化所带来的转变远远超过了技术变革, 而是深刻的意识风暴。

在这样宏大的历史背景下, 在这样深刻的大会主题下, 来自全国各地顶级信息主管济济一堂, 深入剖析了国家宏观信息化政策和需求, 勾勒2007年国家信息化大势, 并预测信息化发展走向, 引领战略定位和决策思考。

作为每年CIO年会的亮点, 电子政务、平安城市、制造业信息化、农村信息化、医疗卫生信息化、信息安全、教育信息化、增值渠道、校园经济、交通物流信息化十大分论坛也于12月2日上午举行, 来自各地政府、企业的行业信息化主管围绕各论坛主题进行了深入交流和讨论。

业务主管周报表 篇7

“在目前的市道中，要想高回报是不太可能的。”星展银行(中国)高级副总裁兼个人银行业务主管谷祖明近日表示。这位从香港进入内地的资深金融专家对个人理财有独到的理解。他在接受记者采访时说：“我从来不相信有高回报对应低风险的投资，成功的投资没有捷径可走。”

谷祖明笑言，年轻的时候他投资就趋稳健，以做定投为主，不敢冒风险，“我怕输不起”。而随着年龄的增加，他现在会进行多方面的投资，比如，他比较看好外汇投资，因有升值因素以及货币本身的利息，可谓“财利兼收”。

崇尚稳健投资

谷祖明的稳健投资理念从星展银行近期推出的理财产品中也可以察觉到。由于利率变动较大，星展银行已经不推挂钩利率的理财产品，更没有与股票挂钩的产品。

“股票市场波动很大，总体呈现下降的态势，避险的保本产品或许更能受到欢迎。”谷祖明说，“星展银行要为客户提供稳健回报的理财产品，让客户在安全的前提下，获得理想收益。”

谷祖明坦言，星展银行不论推出什么样的产品，都是完全从客户的利益出发，为客户利益着想。

今年初，星展银行推出美元收益挂钩产品之际，美联储忽然减息125个基点，在这样的情况下，客户买了这款产品肯定没有收益。但这时已经销售了4000多万元，谷祖明和同事商量后决定，如果客户不反对就中止这个产品，客户经理就与已经买了产品的客户打电话，与他们进行解释沟通，最后获得了客户理解。虽然客户经理要忙些、累些，但这完全值得，客户利益至上嘛。

真诚服务最重要

对于近期受到网民炮轰的银行零收益理财产品，谷祖明并没有回避。

“为什么投资人有这样的不满呢?问题也许是出在销售环节。在产品销售时，销售经理应该怎么样向投资人介绍产品这非常重要，不能光说产品能获得多高收益，而是要把产品的风险讲清楚。因为任何投资都是有风险的，只有充分揭示风险，让投资人明白，最坏的情况可能会是什么样的，这样的产品是否适合他，他能否承担可能的风险。也许，就不会有这么多的怨言了。”

他认为，理财产品的销售环节非常重要，星展银行在这方面下了很大功夫，注重对员工的合规性培训，告诉员工如何去面对客户、如何服务好客户。

谷祖明说，外资银行进入中国后，由于营业网点都较少，管理相对容易，而且在产品的开发和服务上，都受到法规的严格制约。因此，一般来说，外资银行推出的理财产品本质上区别不是很大，竞争最主要就体现在服务上了。

去过星展银行的人都有一个感受，就是“宾至如归”并不是挂在银行的墙上，而是确实体现在细节上。

每个到星展的客户，一进门，就会得到大堂经理的指引，等到坐下来后，就会有人递上饮品、毛巾等，让人感觉是到了朋友的家一样。

“很多客户称我们的咖啡是最好喝的咖啡。并且我们在中国内地营业网点的咖啡完全一样，几乎没有差别，让所有进入星展银行的客户有相同的感受。”谷祖明说，“这些都是很小的细节，但是客户会感到银行对他的重视。”

另外，星展还注重售后服务。比如银行的国外电汇业务，客户在汇款给对方时，如果中间环节上发生一些差错，会导致对方收不到款项。因此星展银行在业务完成后的2至3天后会主动打电话给客户，确认对方有没有收到，表现出很强的主动服务意识。

进入门槛最低

外资银行进入中国后，都把目标客户群对准了中国的高端客户，外资银行的进入门槛都很高。谷祖明说，星展银行对高端客户和一般客户都一样欢迎，资产40万元人民币以上的为中高端客户，而一般客户存款1万元以上就行，这可能也是外资银行中进入门槛最低的。

高端客户和一般客户的区别在于，前者有贴身的客户经理照应，后者则由不固定的客户经理提供服务。在星展，客户经理就好像客户的朋友。

谷祖明说，其实不应该按照资金大小分类，而是应该按客户的风险要求分类。相对来说，如果一个资金额100万元的客户，那么他可能会拿出10万元去投资高风险产品，他有这样的风险承受能力。星展银行的客户经理针对不同客户会有不同的投资建议。

根据海外经验，客户经理和客户的正常比例在1：300，国内许多银行1个客户经理要面对上千个客人。星展在国内是一个客户经理服务150个客户，这样就能保证良好的服务质量。

生于亚洲、长于亚洲，星展凭借其亚洲银行业务的专长，赢得了众多亚洲客户的信赖，而在我国向外资法人银行全面开放零售银行人民币业务后，星展正在大力拓展中国本地客户。“我们希望有更多的本地客户。中国理财市场刚刚起步，市场需求非常庞大，前景令人乐观。”谷祖明表示。

星展银行总部设于新加坡，是亚洲最大的金融服务集团之一，业务遍及15个市场。按资产总值计，星展是新加坡最大的银行以及香港领先的银行之一，所取得的AA－和Aal级信贷评级在亚太地区最高。

星展银行(中国)有限公司已经于2007年5月28日正式开业。目前，该行在深圳、上海地区拥有3家可经营本地个人人民币业务的网点。北京、广州、苏州地区的新网点也正在筹备当中。