丰田汽车召回事件给我们的启示

丰田汽车召回事件给我们的启示（推荐6篇）

丰田汽车召回事件给我们的启示 篇1

2009年10月5日以来，丰田开始陷入大规模召回泥潭，至今已超过850万辆： 2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致４人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到１００多件相关投诉，其中１７件撞车事故导致５人死亡。在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司去年９月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普锐斯、雷克萨斯在内的７款共３８０多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。

09年10月5日，丰田告知美国国家公路交通安全管理局，将召回7款汽车。两次共计召回汽车 5,750,000辆。

2010年1月21日，丰田汽车公司宣布，其将会召回９款汽车，以解决油门踏板会变得难以踩下、复位缓慢或在极少情况下会卡住的问题。此次召回4,450,000辆。其中中国地区75,552辆。

2010年2月9日，由于刹车系统存在缺陷，丰田汽车公司宣布召回新款普锐斯等4款混合动力车，此次在全球召回的数量约达43.7万辆。

以上三项共计1063.7万，考虑到约有210万辆车同时存在脚垫和油门踏板问题，因而实际召回总量853.7万辆。涉及18款汽车，其中有7款同时存在脚垫和油门踏板问题。

由于一连串的质量问题而激烈动荡的丰田汽车公司，其实是先于国际规格自行构筑起质量管理体系的、日本制造业提高品质的领军企业。这样一家领先的企业，为什么会发生导致大量召回的问题呢？这不能不引起我们的深思!反思丰田的教训，我们能从中收获许多......1、质量是品牌的基石。

一直以来，“精益生产”是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田几代人共同努力直到60年代才逐步完善而形成的成果，至今依然是其他公司学习的榜样。精益生产可以说是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。“精益生产”既吻一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，实施精益生产就是决心追求完美的历程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

丰田是依靠质量起家的，但这次吃亏也是忽略了质量。质量是我们的生命，是品牌的基石，没有好的质量就没有一切。在丰田高速扩张战略下，丰田过于追求研发速度和成本控制，从而忽略了技术储备和质量控制。对我们而言，任何时候都不能放松质量这根弦。降低成本绝不能偷工减料，扩张但不能降低产品质量。任何的战略和战术行动都不能以牺牲质量为前提。质量是企业的生命，质量无小事，必须将质量至上的理念落到实处。丰田召回事件告诉我们，一个居世界500强前10位的企业，因为一个设计或生产环节上的失误、一个零部件的质量缺欠，就在转瞬间给整个企业带来灭顶之灾，有可能严重损坏多年建树的市场信誉和企业形象。

中国汽车已进入年销售一千万辆的时代。我们民族的汽车产业想要得到长远发展，想要走向世界，必须将质量至上的理念落到实处，以如履薄冰的心态，把好质量管理的每一个环节，确保万无一失，切实把质量管理提升到一个新水平。特别是要强化对供应商和承包商的管理，加强第三方的监管，避免发生类似丰田那样的质量事故。

2、客户满意是我们一切工作的出发点和落脚点。

1995年奥田硕担任丰田董事社长，丰田的经营策略开始转变，丰田家族低调、保守、谨小慎微的行事作风被彻底抛弃，全球化市场的开拓步伐骤然提速。然而，丰田沉浸于市场的扩张，却忽视了客户的生命安全。从脚垫门到刹车踏板门，故障的根本原因都与丰田汽车未配备刹车优先功能有关。奔驰、宝马、大众等德国汽车巨头都已经采用了这一系统，而丰田没有装，可能是出于成本控制的考虑，也可能是对相关故障发生的概率评估失误，但最根本的是没有把客户的安全放在首位，把客户满意放在首位。

有客户就没有我们存在的价值。让客户满意的前提就是提供让客户满意的产品和服务。要从用户的角度而不是我们自身的角度来判断质量问题。要以谦卑的态度尊重消费者，永远不要忘记消费者是企业的上帝。而丰田此次的召回事件，给它自身带来了严重的信任危机。

3、保持科学的采购体系。

为了跟上扩张速度，丰田不断缩短产品开发时间，同时引入了颇具争议的零部件通用化生产模式，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商以节约制造成本。这为后来出现一个部件有问题就影响一系列车型的情况埋下伏笔，过快扩张和精细化生产模式的摒弃，使得“丰田质量”沦为昨日神话。

自70年代起，丰田与零部件厂商确立的不断提高质量、降低成本、缩短交货时间“紧密供应商管理体系”也值得商榷。“紧密供应商管理体系”是一种所谓“金字塔”型的体系，是以业务层层转包为基础，整车厂和零部件企业之间关系密切，整车厂只与一级供应商有配套的关系。一级配套商数量少，只有十几家或几十家，具有产品开发能力，是总成系统、模块供应商；一级与二级之间有协作配套关系，二级与三级之间也有协作配套关系，一般有四级甚至五级协作配套关系。厂家数量逐级增多，最终形成“金字塔”型整零关系。丰田的这种配套结构体系在瞬息万变的世界经济发展潮流中，已显得不合时宜，正在受到三方面的挑战：（1）与供应商的配套过于紧密容易产生多米诺骨牌效应；（2）随着供应商资源趋于多样化，全球化，建立一个透明、公正、全面的供应体系将有利于成本的进一步降低，过分密切的关系可能会妨碍采购过程的最优化；（3）这种配套体系在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会，而且打击了外部供应商改进的积极性。2009年国内共有32家国内外汽车厂商实施了召回，召回数量最多的是广汽丰田和天津一汽丰田，前者召回了666622辆凯美瑞和雅力士，后者召回了280811辆威驰和卡罗拉，其原因均是供应商零部件的设计问题造成的。

对供应商质量的监控是我们质量控制的重点，不仅要对一级供应商，而且要从制度上保证一级供应商对二级、三级供应商的控制。只有具备了科学的采购体系，我们才能从源头上解决好质量上的缺陷。

4、必须始终坚持积极稳健的经营策略以及人才培养机制。

长期以来，丰田以精益生产管理闻名于世，在全球消费者心中也树立了良好的质量口碑，但这次大批召回事件严重动摇了对丰田的信心。丰田出了问题正是其背离了精益管理的精髓。

另外，人才的培养更是不容忽视。在构成丰田生产方式的诸要素中，人无疑是最重要的因素。只有在员工的操作能力和处理能力不断提升，工作积极性和主动性得到鼓励的情况下，丰田生产方式的效能才能充分体现，“持续改善”和“精益生产”才能得以实现。因此，丰田生产方式根植于以人为本的理念和特定的企业文化之中，是难以简单移植的。在丰田公司最近几年的海外扩张过程中，由于企业发展速度过快，超过了人才培养、人才成长的速度，随着海外工厂的纷纷投产，在当地招收的大批新员工并没有得到充分的培训，建立在员工主动发现并解决问题之上的“持续改善”难以实现，这些无疑为产品质量的下降埋下了伏笔。

像丰田这样具有70多年历史积淀的公司，在实施快速扩张战略中，尚出现了管理失控的局面，大伤了公司元气。任何企业都希望扩张业务规模、扩大市场份额，中国企业追赶世界、扩大市场的急切心情可以理解，但做大必须先做强，没有对技术、管理的严格要求，就没有最优等的质量，就有可能酿成同样的悲剧。我们的汽车企业必须正确处理好发展速度、质量和效益的关系，适当把握好发展节奏和力度，加快推进发展方式的转变。特别是在业务快速扩张的过程中，要努力做到管控到位、人才和技术超前储备，切实防范安全、环保、质量、稳定以及法律等方面的风险，实现企业全面、协调和可持续发展。

5、要有强烈的危机意识，面对危机要快速应变。

这几年，丰田高速发展，2008年成为行业老大，同时，它的危机意识弱了，应对危机能力差，导致事态不断恶化。出现问题后丰田不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。丰田高层出面表态不及时，也成为美国当局和媒体抨击的重点。直到２月５日，丰田总裁丰田章男才召开新闻发布会，首次向消费者公开道歉，并决定成立“全球质量监督安全委员会”，亲自担任委员长。丰田在这次召回事件中的危机管理，遭到各方的诟病，这反映出丰田公司漠视消费者投诉，对危机缺乏充分的认知，应急管理滞后、反应速度迟缓等问题。我们的民族企业必须从中吸取教训，遇到公关危机事件，尤其是涉及海外的重大突发事件，必须争取主动，在第一时间作出快速反应，敢于直面问题，勇于承担责任，善于化解危机，正确引导国内外舆论，及时消除不良影响；同时，必须进一步完善企业应急管理体系，根据危机的性质和影响程度，对风险进行准确评估，确定相应级别的领导出面，采取相应的应对措施。

这也启示我们，时时刻刻保持忧患意识是必要的，尤其是在企业处于高速发展的时候，不能因为一点成绩而忽略了可能存在的危机。在互联网时代，任何一个小问题会无限放大，就有可能让一个企业轰然倒地，对此，我们一定要有清醒的认识；同时，在出现问题时要快速反应，将负面影响降至最低。

6、要有社会责任意识，勇于承担责任。

丰田在出现危机后，不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。一把手丰田章男直到丰田成为全球众矢之的，事件越演越烈难以收场，甚至影响到公众对日本货的信任时，才露面公开赔礼道歉。丰田章男此时这种迫于形势的直接简单露面，更引起人们的气愤。丰田车的质量和设计缺陷，造成了许多消费者的生命的损失，造成了人们心理上的恐慌，丰田此次的危机，不仅仅是对丰田自身的巨大打击，它同时引发了人们对整个汽车行业的信任危机，对整个汽车行业带来了负面的影响，更是对整个汽车行业的巨大打击。而丰田对整个事件的处理，显然没有承担起应该承担的责任，没有对消费者一个满意的交代，也没有给整个汽车行业一个交代。它的行为很难配得上一家国际化大企业的地位。

一个企业不能仅以利润最大化为自己惟一的目标，更应该有社会责任意识，勇于承担责任。

中国汽车工业正加速全球化进程，我国汽车工业也正在以积极的姿态融入国际市场，融入世界汽车工业已经成为中国汽车工业发展的总体趋势。我们民族的汽车企业也必将走进国际市场，参与国际竞争。在面对纷繁复杂的国际市场，我们的民族企业如何站稳脚跟，需要我们结合自身的实际，探索一条适合自身发展的道路。面对危机，丰田的前车之鉴历历在目，我们同样应该深刻的反思，勿蹈丰田之覆辙。我相信，我们的民族企业一定可以越走越远，中国的汽车工业也会越发的强大！

丰田汽车召回事件给我们的启示 篇2

汽车业应该向航空业学习

原福特公司工程师、现美国END杂志技术编辑Paul Rako认为, 在汽车中有上百块微控制器, 它们通过CAN总线传感和控制汽车功能。不过, CAN总线通信干扰问题一直不断, 他担心包括雨刷器、ABS还有引擎控制等控制装置都有可能通过CAN总线带来问题。Paul设计过速度控制系统, 他还认为这次的问题是系统设计的错误 (许多人持有此类观点, 或者说是设计理念的问题) 。对于丰田的工程师讲, 应该会想到有时你可能同时踩下油门和刹车。

Dean Psiropoulos是霍尼韦尔宇航公司的嵌入式软件工程师, 他回忆自己5辆不同年代汽车的电子系统后, 对现在使用大量的嵌入式处理器 (和微控制器) 控制汽车里许多本身是模拟的装置持反对意见, 比如仪表盘、空调系统和车窗装置等。他认为油门、转向和刹车一定不能完全由计算机控制。印度的MidTree公司硬件工程师Swapnil Sapre认为现在软件的标准不完善, 他建议测试过程一定要像硬件设计的验证过程一样的坚固。

网友约翰在评论Paul的博文时总结丰田汽车事件原因有:缺乏对车制动器的软件、传感器故障检测的硬件和质量保证测试, 缺少测试行业标准等问题。

笔者和在美国底特律通用汽车的朋友做了沟通, 他认为设计理念很重要, 丰田在汽车电子系统和软件算法设计上没有花足够的精力, 以保证系统的完整性 (比如单点故障的健壮性保证、电磁干扰问题等) 。其实召回并不可怕, 可怕的是不能发现真正的问题所在, 然后改正问题。在这点上, 笔者认为汽车业应该向航空业学习——航空的事故调查是非常严谨的, 历时几年时间把一个事故分析清楚。

对我国汽车电控业的启示

中国汽车已进入年销售一千万辆的时代。目前国内多数汽车电控部件是国外生产, 自主知识产权的汽车电控系统也越来越多, 中国汽车电子系统设计正渐入佳境。但是, 在关于国内汽车电子的报道中, 笔者发现有关电控系统设计的讨论非常少, 多数是在以器件为中心的单元部件的设计方案讨论。2006年清华大学邵贝贝教授的“安全第一的C语言规范”中讨论MISRA (汽车工业软件可靠性联合会) C问题, 2009年他又发表MISRAC++的系列文章。重庆自动化所杨福宇的“CAN隐患的争辩”系列文章虽得到了博世回复, 但遗憾的是没有引起业内的反响。国家核高基项目中, 虽有汽车电子操作系统平台和产业题目, 但是没有特别涉及汽车电子系统和软件的系统设计问题 (我们知道, 多数汽车电子系统并没有使用操作系统) 。

丰田汽车历年召回事件回顾 篇3

2011年2月24日美国217万辆雷克萨斯/皇冠油门踏板故障隐患

2011年1月26日日本120.28万辆雷克萨斯/皇冠漏油隐患

2010年2月9日美国13.3万辆普锐斯刹车系统稳定性问题

2010年2月9日日本23.3万辆普锐斯/雷克萨斯/SAI 刹车系统稳定性问题

2010年1月28日中国75552辆RAV4 油门踏板故障隐患

2010年1月21日美国230万辆凯美瑞/RAV4/卡罗拉/汉兰达等油门踏板故障隐患

2009年12月24日中国43023辆雷克萨斯RX350/ES350/汉兰达VVT-i机油软管内壁破裂、机油软管漏油

2009年11月25日美国426万辆凯美瑞/亚洲龙/普锐斯/ES350 脚垫滑动卡住油门

2009年8月28日美国95700辆卡罗拉/Matrix/ScionxDs 刹车底盘问题导致刹车失灵

2009年8月25日中国688314辆凯美瑞/雅力士/威驰/卡罗拉电动窗主控开关发热、短路、榕损

2009年7月30日日本71319辆卡罗拉/Axio 无极变速器缺陷

2009年6月11日中国57辆兰德酷路泽碰撞时SRS车侧气囊不能正常打开

2009年4月24日中国259119辆凯美瑞真空助力泵导致发动机故障

2009年2月28日南非5万辆雅力士安全带系统故障

2009年1月29日全球130万辆雅力士等座椅安全带缺陷

2008年12月中国121930辆皇冠/锐志/雷克萨斯电动转向机电机轴便面工艺问题

2008年10月中国8万辆威驰/花冠/卡罗拉/雅力士手动变速器存在问题

2008年10月日本47万辆多达13款车型7.99燃油系统转向系统问题

2008年5月美国9万辆汉兰达安全带问题

2008年4月美国53.95万辆卡罗拉/Matrix 电动车窗螺丝松动

2007年12月美国15.6万辆Tundra皮卡6.06后驱动轴接头不当热处理

2007年11月日本215020辆雷克萨斯GS/皇冠/3款高端车型燃油管泄露隐患

2007年10月日本47万辆皇冠/Sienta/bB 脉冲与油管系统缺陷

丰田公司处理召回事件的公关策划 篇4

车到山前必有路，有路必有丰田车。作为世界第一大汽车企业，以安全性能著称的丰田汽车，却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等**，这无疑“自己打自己的耳光”。巨额损失、销售下降自不必说，其数十年塑造的质量口碑更是岌岌可危，也让丰田汽车陷入了一场前所未有的危机之中。面对消费者 的抱怨，媒体的口诛笔伐，丰田汽车公司为修复公司形象，挽回消费者信心，展开了密集的危机公关活动。

一、企业背景：

丰田是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田 牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的雷克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界一流公司之一。特别在汽车销量 上，位列世界第一名。丰田生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推 崇。

丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美 元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。日本丰田公司已经成 为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

二、现状分析

（一）事件的起因：2009年8月28日，美国发生了一起丰田雷克萨斯因加速器失灵造成 车毁人亡的惨剧，成为丰田汽车被召回的触发点。事实上，在此之前美国有关部门就收到多起有关丰田汽车无故突然自动加速的报告，美国州立农业保险公司早在 2004年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了报告，指出了丰田汽车在行驶中会突然加速并导致事故。2009年9月，丰田公司在美国宣布：因部分汽车 可能由于前排处的脚垫“向前滑动并卡住油门”而引发“只能加速不能刹车”的严重缺陷，共召回380万辆“脚垫问题汽车”。11月26日，召回车型扩大到 420万辆。到了2010年1月21日，丰田公司又宣布，由于部分车辆电子油门系统机械方面的原因，导致汽车油门踏板在驾驶者脚松开后可能出现自然加速的 现象，为此将召回RAV4、卡罗拉、Matrix、Avalon、凯美瑞、汉兰达、Tundra、Sequoia等八款车型，召回总量达到230万辆。1 月27日，丰田公司进一步召回110万辆脚垫缺陷汽车，并暂停在美国销售此八款车型。此后，丰田公司相继在欧洲、中东、拉美及其他地区市场召回数百万辆汽 车。在我国，1月28日丰田中国宣布对自2009年3月开始上市销售的国产RAV4全部召回，涉及车辆75552辆，同时，已停止对RAV4所有车型的销 售。

（二）从危机的起因来看，至少反映出丰田的两个问题：(1)质量意识淡薄。这点丰田章男在听证会上已经明确谈到，他反省说丰田在遵循安全、质量和产量 的几个重要原则上出现混淆。(2)服务意识淡薄。可以说，此次的事件发生这段时间内，丰田有若干次机会将其消化在萌芽阶段，但其却硬生生将个案拖成了被社 会普遍关注的危机事件，可以推测，关于汽车为何突然加速这一问题，从问题出现至今，丰田可能根本没有将其列为专门的项目进行攻克，甚至在内部都没有进行过 正式深入地方案探讨。因此消费者的投诉迟迟得不到回应，更为严重的后果是让问题车辆继续生产，出现今日的局面。

（三）从危机的处理过程来看，丰田则暴露出一系列更为严重的问题，此次事件的焦点有两个，一个是车辆加速问题到底是电子控制系统问题还是丰田所言的踏板或者脚垫问题；另一个是丰田对此事件的态度。

（四）对此次事件的解决上，丰田仍然没有给予公众满意的答复，仅仅是成立质量咨询小组、强化质量细节，召回问题车辆是无法从根本上解决危机。被问及对 于已经出厂、而

又不在召回范围的车是否加装“刹车优先系统”时丰田章男顾及左右，最后丰田北美总裁和CEO稻叶良明确表示：对所有车都装刹车优先系统是不 可能的，车辆太多了。因此，对所有车辆加装刹车优先系统在操作上并没有难度，为难的可能就是费用问题。但是与可能存在的巨大潜在风险而言，此时的巨额费用 投入应该更为值得。

因此，事件的发生并非仅仅是丰田疏于对安全的关注，从目前上至丰田章男下至对丰田执行团队而言，召回门事件不是一起单一事件，而是企业文化已经出现严重的问题，一个企业得以健康发展的根基已经被动摇，这可能会是丰田深度危机的开始。

三、消费和市场分析

在我国，1月28日丰田中国宣布对自2009年3月开始上市销售的国产RAV4全 部召回，涉及车辆75552辆，同时，已停止对RAV4所有车型的销售。如此大规模的召回及停售，在汽车历史上绝无仅有。截至目前，丰田公司实际召回的车 辆接近千万，比丰田2009年全球销量还多37%。这次召回事件无疑将给丰田公司带来巨大的损失，丰田已决定在2009年（截至2010年3月31日）决 算中，列入处理从美国等市场召回问题车的相关费用约1700亿日元至1800亿日元（约20亿美元）。而摩根大通证券公司3月2日公布的估算数据则显示，召回事件将给丰田公司带来3150亿日元（约34亿美元）的损失，此外诉讼的相关费用预计也将达到1000亿日元（约11亿美元）左右。目前在美国针对丰 田公司召回的集体诉讼案已经达到了88宗，集体对召回给消费者带来的车辆贬值损失进行索赔。据统计，今年1月份，丰田公司在美国市场销量同比下降 15.8％，市场份额环比下降4.1个百分点至14.1％。召回事件对丰田的品牌造成了巨大的负面影响。据著名调查机构贝叶思的调查显示：在丰田公司经历了大规模的召回后，丰田品牌在国内消费者心目中的品牌影响力下降十分明显。

四、预期目标

（一）锁住危机焦点问题，阻止并清除不良信息的传播；

（二）稳定消费者与代理商的不良情绪和对丰田的信心，积极面对问题及重塑公司形象；

（三）将企业的损失降低到最小，稳定市场占有率。

五、处理危机公关的方案以及具体措施

（一）成立处理危机事件的专门组织机构

当危机事件出现后，公司应首先成立由最高层领导牵头，公关部门主管具体负责的，有公关人员、相关技术人员及其他人员参加的专门组织机构，全力以赴投入危机事件的处理。小组类别工作内容人员数量责任人

组长此类事件的处理的总负责人，组织协调各项工作，并作为公司的对外发言人，应对各种来访和媒体的采访1吴澄辉

公众问题组沟通消费者和代理商方面，帮助应对受害公众，接待公众来访2黄薇薇 韦增冼

外援活动组组织公关外援工作网，一方面负责联系媒体，另一方面负责联系政府有关部门3农春花 黄娇艳 梁秀芳

内部控制组协调公司内部，统一思想，组织人力等2梁慧 陈美琴

（二）对危机事件的具体措施

1.针对消费者

（1）与消费者沟通以及赔偿

①本着尊重法律、尊重客户的原则，如果消费者投诉我们的汽车有质量问题，我们应该对消费者提出的合理诉求积极、认真地予以回应。以尽最快时间受理投诉，不要以各种借口拖延，拖延得越久我们越没有主动权。

②诚恳地向消费者说明真相。以诚相待，开诚布公地说明事情原委，诚恳地接受批评，以淡化矛盾、转化危机。推委和含糊其辞只会给消费者不坦诚的感觉，增加危机处理难度

③真诚地向消费者道歉。危机出现后，消费者已经不再关注事实，而是关注我们对事件的态度。消费者可以原谅我们犯错，但不可原谅我们不承认错误。所以危 机发生后，我们首先得在第一时间内拿出态度。并善于倾听消费者心声。危机发生后，往往对消费者心理产生很大的冲击，往往非常愤怒，往往会对我们发牢骚。这 个时候，我们不要打断他，不要反驳与辩解，要认真倾听。明白对方的意图。

④加快召回进度，用最少地时间去召回所有有质量问题的汽车，并做出承担相应的退赔的承诺和提供优质的售后服务:

Ⅰ、对于购买丰田汽车的买主，如果发现汽车有质量问题，被召回而造成的交通费、误工费损失，但没造成人身伤害的情况。丰田公司在召回活动中免费为顾客 提供为期一年的维修，并保证维修质量和承担相应地交通费和误工费，并在汽车修理期间，提供同型号车辆进行使用。包括丰田公司所提供三选一的特别服务项目，也包括与损失等价的服务消费券、代金券、代工时券等形式，个别4S店还会给予消费者现金补偿。如 “消费券”的补偿方式，金额从200元到300元不等。

Ⅱ、如果发现汽车有质量问题，而且给人身造成轻微伤害的。丰田公司在召回活动中不仅为顾客提供以上的服务，而且承担所有的医疗费用和给予精神上的补偿。

Ⅲ、如果发现汽车有质量问题，而且给人身造成严重伤害，甚至导致死亡的。丰田公司在召回活动中不仅承担所有的医疗费用还会给予家属精神上的高额补偿。

Ⅳ、与经销商沟通，对于问题车辆可直接在购买处给予退换相关手续，对经销商承诺对于退回的车辆给予退换维修等，并对销售商给予一定的赔偿。对于缺陷汽 车产品根据其程度不同给予修理、更换、收回等不同方式消除产品可能引起人身伤害、财产损失的缺陷的过程。向经销商和消费者承诺会承担担消除缺陷的费用和必 要的运输费

⑤对尚未召回的有质量问题的汽车，可根据消费者的需求提供上门召回服务，在召回维修阶段影响车主使用的，由经销店提供代步车供消费者使用。

⑥未交付的那些汽车，丰田公司将充分尊重客户的选择，如果客户提出解约，公司将全额退还客户订金。

⑦作为质量改善的一个具体措施，丰田应加强技术实地调查的体制，比如说通过派遣技术人员到当地进行技术分析，也就是客户品质、技术工程部门，而且还要 强化经店、售后服务部门的技术分室，这些都要结合中国的实际情况不断的来完善。此外，在召回的决策流程当中，丰田更多的反映各地区的消费者的声音，让更了 解当地市场的相关人士参与决策，更好、更快、更准确的作出决策。

⑧人才的培养。关于质量管理，丰田汽车的本部有一个顾客第一培训中心，今后在全世界各个地区，包括中国，也要成立同样的培训职能，这样才能培养真正从客户角度进行质量保障活动的人才。

（2）开展促销活动

活动一：“油”礼值千金活动。在活动期间凡购买丰田汽车的客户均可获赠价值1000元的加油卡；凡是增购或换购丰田的用户，不仅可获上述1000元油 卡，还会获赠1500元油卡；活动二：“购车砸金蛋!惊喜送不断”促销活动：凡是在活动期间订购“威驰、花冠、卡罗拉、RAV4、锐志、皇冠”等的客户，在现有的优惠基础上还可参与订车砸金蛋活动，购车客户凭购车凭据，在5个金蛋中，任砸一个，众多好礼相待。活动三：“温情雨季、刷新好心情”维修服务活 动：凡是在活动期间，到店维修保养的客户可享受轮胎免费检测项目，并可获赠礼品一份；温情雨季关爱活动为客户量身订做了雨季保养套餐，凡活动期间购买雨季 套餐的客户，即可获赠精美家庭运动套装礼品一份。活动四：“指定车型零利率促销”活动：在活动期间，客户通过丰田金融贷款购买指定车型，可享受首付 50%，一年后再付50%，0利率，0月供促销活动。

(3)开展新车试驾活动

①对已经改进好的问题车辆的试驾。试驾者由原问题车辆的车主推荐者、汽车行业专家、以及从社会招募的试驾者组成，在世界各地指定地点开展新车试驾活动，年龄在18周岁持有驾照者持有效证件在在规定时间内在指定地点均可以报名参加试驾活动。

②试驾的车型为与问题车辆同一批次或是同一型号，主要有丰田卡罗拉、Matrix、凯美瑞、汉兰达、Sequoia等车型。试驾者可以任意挑选试驾车型。

③试驾者只要成功完成爬坡等厂商指定的路程，然后填写试驾体会表，便可以获得有厂商颁发的丰田汽车试驾证书。一年内消费者持丰田汽车试驾证到当地的任何一个店购车均可享受优惠。

④试驾活动开展时，邀请权威的汽车专家对此次试驾汽车进行公正点评。同时邀请当地权威媒体对试驾活动进行直播。

2.针对媒体部门和政府部门 ：

（1）媒体公关

①秉持媒体态度。现在是信息高度发达的社会，任何企图封杀媒体的做法都是错误的。在一个突发事件面前，如果你越掩盖，媒体就会越炒作；你越拒绝媒体采 访，就越证明你有不可告人的内幕。这个时候，只有主动向媒体传递正确的信息加以引导，媒体才有可能认为你有诚意解决问题，甚至是可以谅解的，那些传言、谣 言甚至谎言才可能得到平息。②统一媒体口径。借鉴新闻发言人的做法，确定一个熟悉本单位情况的人来接待记者，统一管理和发布重要信息。也就是规定如何与媒体打交道，本企业中哪些 人有权利接受媒体的采访，谁能代表本单位对媒体讲话等等。这样做的目的是，碰到发生重大事件时，统一对媒体的口径，用一个声音讲话，避免在媒体面前一个人 一个观点，说法不一，前后矛盾，造成于己不利后果。

③构筑媒体通路。也就是确定一至两家媒体为自己的“心腹”媒体，与他们建立起良好的合作关系。一旦遇到负面报道，可以通过“心腹”媒体输出正面消息，从而引导舆论.通过自己的“心腹”媒体发出正面的新闻信息，从而平息负面报道。如果有一两家心腹媒体站出来为我们说话，可能就不会那么孤立无援。另外，和 媒体处好了关系，同时也可以宣传自己的正面新闻，遇到负面报道时，也可以在最早的时间得到消息，有利于我们采取措施。

④善用媒体报道。利用国内最权威的媒体和网站对丰田处理“召回门”所采取的措施以及相关事情进行报道，表明丰田对解决这件事情的诚意以及负责任的态 度，以期获得大众的认可。如利用中央电视台的新闻联播期间以及新浪网等媒介针对此次事件的赔礼道歉新闻发布会进行现场直播、并且不定期的将我们积极举措进 行相关报道。

（2）政府公关

“我们的政府公关突出强调了两个原则，一是公开性原则，就是要在不同的场合向不同的对象都要传递同样的信息。另外一个就是‘投其所好’，也就是说要弄明白政府在想些什么。”① 举行听证会，与政府部门进行主动沟通，主动与政府部门接触和联系：

由于事件的焦点是在美国，因此丰田汽车北美区总裁要出席美国国会听证席，向美国众议院能源和商务委员会的议员们详细解释丰田召回事件。参议院商业科学和交通委员会也将举行听证会，调查丰田有没有拖延召回问题汽车。

②押宝国会游说大军

邀请游说专家代表丰田和美国国会议员进行交流，“或者当面对话，或者电话沟通，目的就是为了让这些议员对丰田留下一个好印象，并且听到丰田的解释和它的诉求”，同时“帮助丰田尽量减少损害”，希望能在最后时刻为自己多增加一些政治筹码。

③积极参与一些政府技术攻关项目、社会公益事业，通过企业内刊、新闻报道、座谈会、公关活动等多种形多向政府传达企业的良性信息。同时，定期由企业高 层领导统筹带头，主动约请政府相关主管部门来企业参观或举行会议，了解政府对企业的一些指导政策，以利于企业采取措施去维持良好的政府关系。

与政府建立互信基础，积极响应政府的号召或者以主动的姿态为政府分担在社会责任上的重任，并为此做出一系列书面或口头承诺，并以自己的行为来履行诺言，比如主动向政府捐赠巨额资金用以捐建希望学校，建立丰田慈善机构等，以赢得政府部门的信任。

3.针对公司内部：

（1）内部自检，追究责任。

①组织内部技术人员、设计人员、外部专家对引发问题的加速器、脚垫和电子油门系统从设计到生产及投入使用各个环节进行全面检查和测试，找出问题根本原因。

②针对问题出现的原因和环节，进行技术攻关、改进生产或是安全使用引导，在最短时间内解决内部环节问题。

③无论是技术问题、设计问题、生产问题，丰田公司对引发问题的部门和个人将依据内部程序追究责任，必要时将进一步采取追究责任的措施，以给消费者一个满意答复。

④将问题的原因和公司内部处理过程在第一时间在权威媒体和我公司网站上发表声明让关注者及时了解我公司积极行动。

（2）及时处理召回的问题车，并解决车辆问题

对于召回的汽车，分析其缺陷的存在的具体原因。积极组织专业技术人员分析问题的所在，根据问题存在的不同给予维修，如更换加速器、脚垫等零件。对于电 子油门系统存在缺陷的汽车和更换其零件不能能够解决的汽车，给予更换。严把维修汽车质量关，杜绝再次将缺陷零件重新装入缺陷汽车当中去。

（3）将调整改进后的技术问题请权威第三方检验：

①将改进后的设计、技术、生产流程先进行内部自检，确保其安全性和可操作性

②请国内行业专家、国际相关协会人士和专家、国内外相关权威检验机构对改进后的设计或技术或流程进行检验和评估。

③请中外媒体代表全程跟随报道，并在最短时间内向外正式公布检验及评估结果。

（4）请相关人士参观已得到权威认可的技术和生产流程:

①邀请车主代表、国际汽车组织人员、政府机构相关负责人、专家参观汽车生产工厂，亲眼见证生产过程，媒体记录参观过程。

②在参观过程中，建立一个多方交流的平台，交流参观之后的感想对于车主提出的建设性建议给予奖励。邀请国际汽车组织人员对整个生产过程给以评价，对于组织人员认为生产中的不足进行评估，并及时进行改正。向社会外界公开参观的过程以及更正结果。在召回维修阶段影响车主使用的，由经销店提供代步车供消费者使用。

（5）强化质量管理体系：

公司内部从设计、技术开发、测试、生产到最终投入消费领域之前，在秉承公司经营宗旨的基础上，每个部门加强质量监管和强化责任制，明确部门责任和个人 责任。对于海外生产商，关于产品质量标准，按照国际所设的质量标准执行，对于各厂商所生产的不符合标准的产品将追究其责任。

（6）提高员工面对以及处理危机的积极性

①选好员工代表，并加强与员工代表间的沟通。向员工代表说明此次事件原委，清醒认识事件所造成的影响。化解员工由于负面新闻产生的不良情绪。让员工参与度过危机具体措施的制定，增加员工的参与性与使命感。让员工了解自己工作的目的和意义，增加员工的参与性与使命感。

②设立意见反馈和激励机制。鼓励员工对企业的此次顺利渡过危机出谋划策，对于提出有建设性建议的员工给予物质或精神奖励。对于此次企业弊端处理措施中存在的弊端勇于提

出。

对于处理危机由出色表现者给予升迁机会，增加员工的参与的积极性。

六、效果的评估及总结

（一）对于消费者

经过一系列的举措，能够第一时间诚恳地向消费者说明事情的真相，并及时消费者道歉。倾听消费者心声，明白和了解消费者的心声，根据其需要作出有效的应对措施。让消费者心理上得到会一定的满足和慰藉，逐步恢复对丰田的态度，并再次购买从而有助于成为丰田的忠实顾客。

（二）政府部门和媒体

努力澄清事实，政府将会大力支持和帮助丰田度过难关。媒体跟踪报道，帮丰田澄清形象，重新树立美誉度。

（三）内部员工

经过此次事件，内部员工将会形成更强的凝聚力。企业自身（丰田）成功的危机公关恢复消费者对品牌的忠诚度，提升自己的美誉度。

（四）总结

丰田汽车召回事件给我们的启示 篇5

如何看待丰田公司召回事件

辩证、全面地看问题是公务员应该具备的通用能力之一。公务员在工作中会遇到许多问题。要妥善处理问题，要求公务员既能从总体上对事物进行宏观把握，又能考察各个部分与整体、各部分之间的因果关联性；既要看到事物发展有利的方面，又要注意到不利的因素；既要看到事物发展的积极成果，又不能忽视消极结果；既要分析结果产生的原因，又要针对消极现象提出纠错对策，总之，作答综合分析类试题，既不能肯定一切，也不能否定一切，要在肯定中有否定，否定中有肯定，切忌走极端，避免好，一切皆好，坏，一切皆坏的思想。简而言之，就是要求公务员用唯物辩证法观察分析事物。

树立了唯物辩证法的观点，考生就能辩证、全面地从多极视角、多维层面看问题，就能分析全面，层层剥笋般地严密论证，做到疏而不漏，从而避免作答失之偏颇、浮浅和无话可说。下面我们就结合一道例题介绍解答综合分析问题时如何辩证、全面地看问题。

例题：你怎样看丰田汽车召回事件？

作答思路如下：第一、简明扼要地概述丰田汽车召回事件；第二、阐明召回事件导致的严重后果；第三、分析丰田汽车召回的原因；第四、提出杜绝汽车召回的对策；第五、丰田汽车召回事件对中国汽车企业的警示。作答过程中，既要肯定丰田汽车召回事件既是一件坏事，也要阐明具有一定的积极意义。

答题参考要点：

近几个月来，曾经雄踞世界汽车生产和销售榜首的日本丰田汽车公司发生了世界汽车史上最大规模的召回事件，其旗下卡罗拉、凯美瑞等多款车型因 “踏板门”、“控制门”等多种技术故障被频频召回，召回汽车将超过1000万辆，召回数量之巨令世界震惊、世人侧目。

汽车召回事件重创了丰田公司，使其在全球范围内遭遇信誉危机，其全球销售量迅即滑坡，令“丰田神话”遽然破灭。这件事也重挫了日本国家形象，“日本制造” 在世人心中不再是高质量的代名词。我认为，造成丰田汽车大规模召回事件的主要原因有以下几点：一是丰田公司在经营上忽视了以人为本的理念，漠视消费者的生命、尊严与价值，摈弃了企业所应承担的社会责任；二是丰田公司欲称霸世界汽车制造业的盟主野心使其在全球迅速扩张。在这种超速发展的同时其管理却相对滞后。疏于管理为其产品质量下降埋下了隐患；三是由于缺乏高素质技术人员和工人导致生产中未能确保曾经为世人所称道的丰田汽车的高质量。

针对大规模汽车召回事件，丰田公司采取了以下措施应对危机：第一，由总裁丰田章男代表丰田公司向全球消费者公开道歉，表明歉疚和悔意，明确企业应负的责任；第二，丰田章男亲自参加美国国会召开的关于丰田汽车质量问题听证会，并在会上痛悔落泪，接着，远赴北京召开道歉会，向中国消费者致歉，以赢取世人的理解、谅解和同情；第三，成立丰田全球质量监控委员会，强化丰田公司的精细化管理，决意以严格的管理重铸丰田汽车高品质。

丰田汽车召回事件对中国汽车企业发出了警示。当前，中国汽车企业在寻求量的扩张的同时，必须汲取丰田公司的惨痛教训，牢记以人为本、质量就是企业的生命，把产品质量放在首位，强练内功，加强管理，提升内涵，才能在激烈的竞争中不断发展壮大。

夜风非常冷整理

三鹿事件给我们的启示 篇6

课程名称： 学生学号： 学生姓名： 导师姓名： 专 业： 任课教师：

成 绩

管理学理论与方法 120157167 杨阳 向敏 建筑与土木工程

李文陆

2015年6月

从管理学角度浅谈三鹿的衰败

杨阳

（石家庄铁道大学土木工程学院，石家庄 050043）

摘要：“三鹿”奶粉曾经是中华民族企业的一面旗帜，但在“三聚氰胺”事件中却轰然倒塌，其原因复杂。伴随着现代市场经济和新媒体的快速发展，企业所处的环境更加复杂，如何在危机中进行有效地危机管理对于现代企业至关重要。本文以三鹿“毒奶粉”事件为例,首先回顾了事件的发生发展过程,其次分析了三鹿公司在整个危机事件处理中的缺陷,最后提出了企业处理危机的措施。

关键词：三鹿奶粉；危机处理；风险管理 ；企业文化

引言

2008 年9月11日，除甘肃省外，陕西、宁夏、湖南、湖北、山东、安徽、江西、江苏等地都发生了患结石病例的婴幼儿案例。9月13日，卫生部领导在“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”重大安全事故情况发布会上把“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”事故定性为一起重大的食品安全事故。9月15日，石家庄三鹿集团股份有限公司副总裁张振岭在河北省政府召开的新闻发布会上宣读了致社会各界人士和广大消费者的一封公开信，向因食用三鹿婴幼儿配方奶粉导致的患儿及家属道歉。三鹿集团破产的根本原因 1.1 组织管理体系

企业组织管理是对企业管理中建立健全管理机构，合理配备人员，制订各项规章制度等工作的总称。具体地说就是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的规则和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的在于确保以最高的效率，实现组织目标。组织管理是企业目标能否实现的决定性因素。

而从鹿集团自身组织以及管理人员来看，从问题出现时就没有认识到问题的严重性，相反一味采取回避的态度，最终导致企业的失败。

从管理学角度看，企业的管理者、领导者应该做到：

充分发挥股东、企业管理的优势，制定正确的发展路线。保持与政府的良好沟通能力，维护企业销售环节的自主权和监督权。作为三鹿的管理层并没有认识到组织管理是一个动态的过程，没有适时地对自己的产品问题进行解决。最终导致企业的失败。作为管理者，应该责令严格规范奶制品的生产过程。聘用第三方质检机构进行检测。只有通过动态的组织协调过程，企业才能不断焕发新的生机，避免走向管理混乱，企业衰败的境界。

1.2 企业文化

企业文化是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。

三鹿的失败是由于企业忘记了诚信是经营直奔，忘记了质量就是企业的生命，更忘记了他们自己提炼的本企业的做企业如做人的核心价值观，这些企业文化的丢失，使自己企业走向了破产的地步。

1.3 危机处理不当

从企业本身来说，当面临风险危机时，如何处理对策对于企业来说至关重要。只要采取正确的对策措施，企业才能有效规避危机或成功处理危机；否则，损失的将不仅仅是市场占有率与利润，更有可能会造成整个企业的毁灭。而三鹿“毒奶粉”事件发生以后，三鹿集团的对时间的响应极其迟钝，甚至落后于国家对事件的处理决定，这直接导致各大媒体争相报道三鹿集团的负面新闻，把岌岌可危的三鹿集团往悬崖边上推了一把，社会公众对三鹿集团的态度更加的失望，群众把愤怒的情绪全部发泄到了三鹿集团上，这使三鹿集团的破产更加快速。三鹿集团破产的直接原因 2.1应急反应迟钝

面对突如其来的危机，企业需要做出迅速的反应，才能获取充裕的时间以利于做好各项工作，减轻企业的经济损失和修补企业形象的破损。而三鹿集团在其企业生产的婴幼儿奶粉被查出含有三聚氰胺并导致部分食用其产品的儿童患结石病后，公司没有及时制定一套处理危机的措施，并且公司没有及时召开记者招待会，向社会发布企业处理奶粉事件的措施，也没有公司领导出面向患者和社会道歉。直到 2008年 9 月 15 日三鹿集团公司副总裁张振岭才在河北省政府召开的新闻发布会上宣读了致社会各界人士和广大消费者的

一封公开信，向因食用三鹿婴幼儿配方奶粉导致的患儿及家属道歉。这时离出现首例因食用三鹿公司的奶粉而患结石病病例已过去接近两个半月，离卫生部公布三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染也有四天时间。三鹿集团的这种反应特别是道歉的迟缓使得受害者感到伤心，这种迟缓态度也直接导致社会公众对三鹿公司的愤怒和不满，直接降低了社会公众三鹿公司的信赖度。

2.2缺乏社会责任感

企业的产品出现问题时，不管企业是否有直接责任，企业都不应当刻意逃避所有的责任，企业只有勇于承担责任才能赢得公众的信任和信赖。但是，在有关部门公布三鹿婴幼儿奶粉中含有三聚氰胺时，三鹿首先将责任推给奶农，认为是不法奶农为提高牛奶中的蛋白质含量而在牛奶中添加三聚氰胺的与三鹿集团没有任何关系。然而，即使是不法奶农在牛奶中添加的三聚氰胺，如果没有三鹿集团在收奶时的把关不严，在牛奶加工中的质量检查不严，以及在产品出厂时的质量检疫敷衍了事，也不会有含有三聚氰胺的奶粉面市。

因此，可以说整个事件的责任主要在三鹿公司，而三鹿公司则将整个事件的责任推给不法奶农，这种不负责任的说辞，显然不能让社会公众满意，这样只会加重社会公众对三鹿的不信任感。2.3 缺乏社会公关

面对危机时合理适当的社会公关会使企业的形象损失降低，成功的社会公关甚至会使企业在应对危机中提升社会公众心目中的企业形象，而不成功的社会公关则会使企业面临的危机加重，甚至会危机企业的生存。三鹿公司在整个奶粉危机事件中社会公关的失败主要体现在三方面：

（1）缺乏与政府的沟通与公关市场经济是法制经济，政府在是法律法规的制定者和执行者。因此，企业有必要与政府加强沟通与协调。三鹿公司最早得知其产品出现质量问题是在2008年6月份，当时三鹿公司的领导并没有向政府有关部门反映，这最终导致了整个事件的升级和恶化，同时这也使得政府失去了对三鹿的信任。另外，在政府强制三鹿公司停产整顿后，企业没有向有关部门提供一份让有关政府部门满意的危机事件过后的企业长远发展规划，而只是被动的接受政府的处理措施。从而使政府在处理整个奶粉事件中很少考虑三鹿企业的将来发展问题。

（2）缺乏与媒体的沟通与公关

媒体是企业危机公关的最重要的对象，在现代社会中，新闻媒体是向社会公众传播信息的主要机构，与新闻媒体保持良好的合作关系能使新闻媒体对企业进行更多的正面宣传，帮助企业树立良好的社会形象。在三聚氰胺事件产生后，三鹿集团没有及时召开新闻发布会，向新闻媒体介绍企业的产品情况，及企业在面临危机的处理方案和措施，也没有选定企业的特定的发言人向新闻媒体介绍企业的相关情况，这就使得新闻媒介在报道事件时更多的发布了不利于三鹿公司的信息，并对三鹿的其他产品和企业的生存做出了更多的猜测。新闻媒介对三鹿集团的这种宣传无疑增加了三鹿处理事件的难度，也进一步损害了三鹿公司在社会公众的形象。

（3）缺乏对患者及其家属的关注及公关

当企业的产品质量危机发生后，企业应及时与因产品质量问题导致生命和财产受到损害的受害者进行联系和沟通，认真听取受害者的意见和要求，并尽快合理的解决赔偿问题。三鹿公司在其产品发生质量问题后，没有及时向受害者道歉，也没有及时到医院看望患者，直到事件发生后数日才有三鹿集团的相关领导出来向患者道歉和去医院看望患者。三鹿公司这种对患者的漠视，引起了患者家属及社会的强烈的谴责。

3企业处理危机的措施

3.1增强危机处理意识

“当危机爆发时，企业应该迅速采取措施，斩断危机破坏性影响的传播链，比如，及时收回所有的问题产品，迅速通知所有潜在的消费者和向公众说明真相，这样可以缩减危机的损害程度。”企业在产品发生质量问题时，企业应及时成立跨部门的危机处理小组，全权处理整个危机事件，并及时向受害者道歉，查明事实真相，处理相关责任人，并将企业处理危机事件的整个过程和内容及时向社会公布并接受社会的监督，只有这样才能在面临危机时得到社会公众的理解与支持，最大限度的减轻危机事件对企业的损害。

3.2增强社会责任感

“从对危机处理的一般原则来看，当危机发生时，首先要迅速地确认危机，不管危机的具体原因如何，都要从保护消费者利益的角度，本着对社会负责的态度，尽可能地消除对消费者的损害。” 无论企业产品的质量问题产生的原因是客观的还是主观的，或者是企业自身原因还是企业的外部原因，企业都应当在没有弄清事实的真相前勇于承担责任，这样才能赢得消费者和社会公众的信任。三鹿集团在 2008 年 6 月份得知有儿童服用其生产的奶粉患结石病后，只是沉默不语并希望借助三鹿品牌的威力将事件掩盖下去。在 2008 年 9 月份整个事件进一步扩大之后，三鹿公司发现事件不能在隐瞒下去时，就将责任推给奶农。在整个事件发生初期，三鹿公司始终没有勇气承担自己的责任而是将责任推给其他人。三鹿公司的这种行为严重削弱了社会公众对三鹿品牌的信任。随着现代社会媒体和信息传播技术的不断发展，企业在面临危机时的种种反应，很快会通过媒体传播出去，企业故意推卸责任肯定会招致社会舆论的攻击。与解决企业面临的危机，必须从企业最深层的观念入手，抓住企业危机管理的核心，树立企业的社会责任感。在企业的产品因质量问题导致消费者受到伤害时，企业应该站在受害者的角度，向消费者表达同情和安慰，并通过新闻媒介向受害者和社会公众道众对企业的信心。

3.3建立有效的社会公关体系

企业无法避免各种危机的出现，企业只能勇于面对危机的挑战，而不能逃避危机。企业危机管理的成功与失败，主要在于企业是否拥有一套完整的企业危机处理方案。而在危机处理的各种方案中，危机公关则是最重要的方法。在企业的危机公关中对政府、消费者和媒体三方面的公关至关重要。

（1）加强对政府的公关与沟通

市场经济是法制经济，政府在是法律法规的制定者和执行者。企业有必要加强与政府的沟通和联系，建立与政府良好的关系，才能在危机事件发生后得到政府的理解和支持，最终帮助企业度过危机。首先，在企业产品出现质量并导致部分消费者因此受害时，企业应及时向政府上报相关情况，使政府对整个事件有所了解；其次，在政府对企业产品产生的危机事件做出处理后，企业应在第一时间明确表态坚决支持。这样一方面可以在企业危机发生后使政府第一事件了解整个危机事件的来龙去脉，有助于政府迅速制定正确的危机应对措施，帮助企业度过危机；另一方面，可以在政府面前展示企业守法经营的企业形象，赢取政府对企业的理解和信心。

（2）加强对媒体的公关与沟通

当企业产品质量危机发生后，企业应当主动地与媒体联系，在最短的时间内召开新闻发布会向新闻媒体介绍企业掌握的产品危机的具体情况，企业的立场和态度以及企业对危机事件的处理措施等情况通过互联网、电话、电视、报纸等媒体传播出去告知公众。这样企业才能掌握整个危机事件传播的主动权并得到新闻媒体和社会公众的理解。三鹿公司就是在出现危机后，没有及时与媒体沟通没有及时召开新闻发布会介绍相关信息，这就使得媒体在传播整个事件中添油加醋，加大了三鹿处理危机的难度。企业在危机发生后与媒体沟通要做到以下几点：首先，在新闻媒体前要以诚相待，如实的向新闻媒体介绍整个事态的发展情况和企业应当承担的责任；其次，指定专门的企业发言人，发言人在面对媒体时的发言要前后一致，否则不同

（3）加大对危机事件受害者的关注力度，及时赔偿受害者的损失

在企业的产品发生质量危机后，企业应以人为本的态度处理受害者的赔偿和对受害者家属进行安抚，及时与受害者家属进行联系和沟通倾听他们的声音，及时到医院看望受害者，及早就赔偿问题达成共识。在与受害者及其家属进行沟通联系时，企业应尽量降低姿态表现出充分的同情心，尽量满足受害者及其家属的要求。企业要拿出实际行动表明企业对受害者的关心以及解决危机的诚意，尽量减轻因产品质量问题而对受害者和社会公众产生的不利影响，弥补由此产生对社会公众的损失。