营销策划部门岗位职责（精选10篇）
第一节 部门性质
品牌策划管理部作为公司品牌运营与品牌相关系列活动策划的管理部门，根据公司经营与营销目标，制定品牌运作与公关活动策划管理方案，促进品牌资产增值与产品的销售，处理公司内、外各类新闻媒体与品牌管理相关事务，对分公司各终端活动进行新闻媒体和公关活动支持。
第二节 基本工作原则
1、将品牌策划与市场营销组合有效相结合，准确有效制定和管控各类公关活动，有效促进产品销售与品牌资产增值，降低相关成本。
2、服务分公司市场一线，及时处理各分公司各类公关活动、新闻信息，有效对分公司给予策略方向支持与新闻公关专业指导。
3、以高效性，专业化之运作方式，完成公司品牌管理各类公关事务和媒体投放组合策略的指引。
第三节 基本工作目标
1、延伸扩张红牛品牌，增加品牌资产；
2、建立有效的终端新闻配合体系，提高消费者关注；
3、降低广宣成本，促进效应最大化；
4、防控各类媒体公关危机，积极调动舆论为企业品牌服务。
第四节 主要职能
一、工作中心
品牌策略制定及管理
企业新闻热点的运作及新闻媒体的管理
大型公关活动策划及执行并评估
媒体投放组合的策略指导
二、工作职能
1、品牌（研究&策略）
建立品牌文化内涵,创建独特品牌个性
分析品牌现状与评估管理品牌资产
制定年度品牌策略与实施规划
2、公关活动
赞助类大型公关活动选择、组织与实施
品牌公关活动的部署与组织实施
终端推广活动的指导配合3、新闻媒体
建立服务企业的新闻媒体网络
制定季度、月度新闻媒体运作计划
指导媒体投放方向，建议最佳媒体组合4、调研
品牌研究、消费者心理研究、媒体策略调查与广告效应评估
三、整体运作标准
品牌策划管理部各成员有各自明确分工与职责，在运作上强调整体团队精神和协作精神，强调交流和沟通。涉及到大型活动计划或专案计划，要求各成员联合整体进行工作。遇到本部成员出差或外出，其它成员主动协办其工作事务。
第五节、品牌策划管理部与各部门数据共享内容
1、品牌策划管理部-市场部
（1）年、季、月度销量计划；
（2）周报、月报销量统计（分公司、经销商）
（3）促进物制作种类和数量；
2、品牌策划管理部－客户服务部
（1）广宣促销费用批复；
（2）地方广告公关活动费用批复。
3、品牌策划管理部－媒体公关部
（1）年度广告媒体计划和预算。
（2）相关广告计划和投放数据。
4、品牌策划管理部－条法部
（1）相关合同、批文资料。
5、品牌策划管理部-办公厅
（1）品牌公关人员招聘、培训、调配等相关资料
6、品牌策划管理部－储运部
（1）广宣品使用和库存。
1 市场营销与财务部门的关系
可以说,任何一个企业都同时具备财务部门和市场营销这两个部门。就市场营销来说,要求工作人员拥有灵活的头脑,能够对市场有一个准确的分析,由于工作人员自身的原因很有可能导致营销风险的增加。对财务部门来说,财务人员必须具备严谨的工作作风和端正的工作态度,但是如果财务人员过于谨慎,那么也很有可能失去机遇[1]。为了尽可能减少两者的损失,达到扬长避短的目的,财务部门应当为市场营销提供科学的决策依据,反过来,市场营销及时为财务提供准确的市场信息,两者之间的这种联系使得两者都能够紧紧跟随市场,大大降低了各自的风险,提升了企业财务成果,有助于企业可持续发展。
2 市场营销与财务部门的矛盾及原因
2.1 市场营销与财务部门的矛盾
一般来说,市场经济越完善,对高素质的营销人才和组织的需求也就越来越高。当前有许多国家都成立了专门的营销组织,通过与企业签订合同的方式帮助企业销售,专业营销组织的出现使得社会分工更加细致。但是我国目前还没有出现专门负责企业市场营销的营销人员和组织。由于企业规模、性质、产品等不同,导致不同企业在营销思维模式、营销理念等方面都各不相同。
财务部门主要是为企业出谋划策,并为企业管理者提供决策依据。大多数情况会认为,市场营销部门用到市场的钱能够获得多大效果,营业费用、市场开发、广告等究竟能够获得多少利润是非常模糊的,认为营销部门并没有充分考虑财务的效果,只把重心放在营销业绩上。有的时候财务部门也会认为销售人员没有做好营销工作,获利能力没有充分考虑,只会花钱,不懂得如何理财[2]。
同样的,营销人员也会认为财务人员脑筋太死板,不懂得变通,钱看得太紧,导致错过最佳投资时期。营销人员对财务人员之所以会产生这种态度,有很大一部分原因是他们想把自己的错误转嫁到财务人员身上,让他们来承担风险。当出现这种情况的时候我们不能盲目的说谁对谁错,而是要有根据的进行判断。
2.2 产生矛盾的主要原因
市场营销和财务部门之所以会产生矛盾与两者的关系有着直接关系,两部门工作人员对工作都非常认真、努力,但是结果却往往难以令人满意,在这种情况下,双方就会互相抱怨。那么,两者究竟为什么会出现矛盾呢?其中最主要的原因就在于两者之间缺乏信任,而且沟通和合作都比较少,原本应该是相互依赖的,结果却互相排斥。
(一)业绩评价
业绩评价的方法有很多种,在这里只探讨市场营销部门业绩评价。市场营销人员的工作是非常复杂的,表现在工作环境复杂和工作对象复杂,所以,市场营销是一份非常辛苦的工作,但同时也是最令管理者头疼的,我们知道,从事营销人员的素质并不是很高,对市场上所有产品都能获得良好的业绩。在这种情况下,企业在对营销部门业绩进行评价的时候,就很容易进入到这样一种误区:管理者往往会用销售收人等指标进行限制,时常下达给营销部门各种指标。管理者的这种做法增加了营销人员的压力,久而久之,他们就会逐渐产生反感情绪,并且产生离开企业的念头。
(二)薪酬分配
如果企业没有为员工制定一个科学、公平的业绩评价体系,那么在薪酬分配上也一定是不合理的,有失公平的。比如,业绩不理想的时候,即使营销人员付出再多努力也可能得不到工资,但是企业管理人员则不同,他们可能并没有过多付出,但是他们的工资仍然不会受到影响。在这种巨大的反差下,营销人员就会强烈不满,逐渐对工作失去信心、产生厌倦,形成恶性循环[3]。
(三)失败责任的归咎
营销计划是否实现、业绩好坏都有明确的责任归咎。当营销计划未实现、业绩差时,最容易受到指责的就是营销部门,此时,财务部门就会将责任推到营销部门身上,认为是他们不够谨慎,而营销部门也会推究是财务部门太保守,在企业中这种情况是非常常见的,每次推诿矛盾就会升级,没有有效的解决方法,矛盾就会越积越深。
3 协调市场营销与财务部门的措施
(一)互相学习对方专业知识
无论是营销部门还是财务部门都应当积极学习国外先进的营销理念,使他们能够体会市场营销工作的辛苦。同时营销部门人员也要补充一定的财务知识,这就要求企业要尽可能的为这两个部门提供相互学习的机会,实现理念、思想的统一,只有两个部门在看待一些问题时能够达成共识,矛盾才会逐渐减少。
(二)加强沟通和合作
市场营销部门和财务部门应当积极协调,将恶性循环逐渐转变为良性循环,在共同努力下,逐渐扩大市场份额,提高企业的经济效益,降低企业风险。要想实现良性循环就应当做好以下几项工作:作为企业应当注重对营销和财务人员培训,建立先进的营销理念,分别对营销人员和财务人员进行对方的专业培训,使他们能够彼此体会对方的难处,互相支持对方的工作。所以,财务部门应当定期做好审计工作。
总的来看,我国市场营销人员的素质比较低,面对这种情况,如果缺少正确的审计和评价后果不堪设想。而如果财务审计体系是科学的、有效的,那么就能够避免恶性后果的出现。具体来说,应当以市场投资利率对营销活动与利润的关联度进行评估,用收费标准对市场调研、公关进行衡量,全面分析目标未达成的原因,并提出解决措施[4]。
(三)完善业绩评价系统和薪酬分配体系
业绩评价系统和薪酬分配体系不是单独某个部门的事情,而是需要人力资源部门和财务部门共同商讨、制定,需要注意的是,销售收入越高、市场份额越大并不代表对企业的发展也会更好。营销人员应当享有固定底薪,并且这个底薪应当与会计人员相近,通过提成、奖金等激励营销人员,提高他们工作热情,进而提高企业经济效益。另一方面,作为企业领导也应当尊重营销人员,关心他们,不定期与员工进行交流,了解他们在生活和工作上存在哪些困难,并尽可能帮助他们解决困难,坚持“以人为本”的管理理念。
4 结语
综上所述,本文首先分析了市场营销和财务部门的关系,然后对两者之间的矛盾表现和产生矛盾的原因进行了具体分析,最后提出了解决矛盾的有效措施。在现代企业中,财务和营销的地位都是一样的,营销需要财务为其提供支持,同样的,财务也需要营销为其提供成果。财务的谨慎性较强,同时也比较保守,而营销较为灵活、开放。两者看上去没有什么关系,但实际上谁都不能脱离对方单独存在。所以作为企业来说,应当将两者结合起来,只有如此,两者的作用才能得到充分发挥,促进企业可持续发展。
参考文献
[1]兰文巧.市场营销与财务管理的辩证关系探究——论《市场营销》课程在财务管理专业人才培养中的地位与作用[J].广东职业技术学院学报,2010(01).
[2]王蕊.企业决策的财务导向与营销导向[J].财经界,2011(20).
[3]陶垚垚.市场营销与财务管理部门间的矛盾及对策[J].合作经济与科技,2008(19).
一是开展微机文字录入演练竞赛活动。采取固定教员、固定教材、固定时间、固定地点、固定人员的“五固定”措施，组织干警进行为期五天的集中培训，然后，由院党组命题对集训人员进行模拟考试，根据完成题目的时间和录入文字的准确度综合评定成绩，排出名次。
二是开展全程同步录音录像优秀案件评选活动。该院检委会从反贪局、反渎局所办理的案件中，分别随机抽取2起全程同步录音录像自侦案件资料进行综合点评，指出其优点和不足，制定改进措施，进一步规范讯问犯罪嫌疑人全程同步录音录像工作，以此提高干警在同步录音录像情况下突破案件的能力。
三是开展优秀案卷和法律文书评选活动。该院检委会从反贪局、反渎局分别随机抽选3本案卷，对案卷从文字书写到法律文书制作，以及案卷的装订是否规范等八个方面进行点评，以此促进案卷装订和法律文书制作的进一步规范。
该院党组要求，全院各科室要以学习《检察机关执法工作基本规范》为契机，结合工作实际，采取多种形式开展岗位练兵，不断提高干警文明执法、理性执法、公正执法、规范执法水平，进一步推动检察机关执法公信力建设。
（文/周玉坤 蒋德育）
部门本职：负责策划和运行云创业项目的相关业务。
主要职能：根据项目的经营方针对线上分销进行招商和培训。
1）组织对项目的分析和定位,掌握招商进度，分析招商过程中出现的问题；
2）运营阿里巴巴和处理其售后工作，同时通过阿里巴巴进行对外招商；
3）运营C店撑起笑容平台，同时每天拒绝申请的分销商转移到系统进行代理；
4）运营平台和处理平台售后，维持一定的销量提高其曝光率，维持每天的报名人数；
5）对招商过程中可能出现的困难做出相应的预案，并对招商过程中出现的问题提供建议处理办法；
6）及时反馈市场最新动态及竞争对手营运情况;
7）根据公司方针和项目实际情况，广泛接触各行业的商家,收集整理商家资源并备案；
8）与相关部门密切合作，尽力完成代理的各类需求；
9）随时了解经营信息和代理商的经营动态，积极为其提供力所能及的工作方便，与客户建立良好的业务关系。
10）红景公司在集团公司众多供销平台中，销量一直是比较好的，现在红景供销平台每天新申请分销商的人数比较多，所以每天都要尽量的向《云创业》计划输送种子。
11）现在红景有C店，也在大力发展中，把红景供销平台的排名尽可能的排前。
12）红景阿里巴巴店铺已经开通，正在努力整改中，争取为公司招募更多的代理商。
13）红景公司现有员工也比较多，也要把员工管理好，让客服学习到更多的淘宝知识，为我们的分销商服务好。
1.在董事长领导下全面主持公司经营管理工作； 2.负责公司战略规划及经营计划的制定与落实； 3.负责公司的财务管理工作； 4.负责公司人力资源管理工作； 5.负责公司工程开发项目的管理工作；
经理岗位职责
1.在总经理领导下工作，负责公司日常事务及生产管理工作； 2.负责公司制度建设和标准化管理工作； 3.负责公司战略规划及经营计划的落实； 4.负责公司的招投标及合同管理等商务管理工作； 5.协助总经理抓好公司各部门管理工作； 6.完成总经理交办的其它工作；
总工程师岗位职责
1.在总经理领导下，主持公司生产、技术、安全及质量管理工作； 2.根据公司经营方针、目标，编制生产计划，并组织实施完成； 3.负责质量管理技术业务指导，组织解决施工中出现的重大技术问题；
4.定期组织召开生产、安全技术会议，督促检查各项工程计划的实施情况；
5.负责审批公司有关技术文件、变更资料以及图纸说明，对技术档案进行监督管理，并有效控制，主持各项技术鉴定会议；
6.负责工程进度及相关事项的协调配合，保证项目的正常实施； 7.完成总经理安排的其他各项工作任务；
开发经营部职责
1.负责实施项目前期市场调查、效益分析、目标规划、勘探、设计等有关事项，并参与项目竣工验收；
2.负责实施项目土地征用、坐标测定及被征用土地上附着物拆移等； 3.负责对产品销售、交付使用实施监督管理； 4.负责物业管理工作，并对其进行监督管理； 5.负责项目实施前置手续的办理； 6.完成公司交办的其他事项；
工程管理部职责
1.制定工程项目施工组织总计划；
2.负责工程预（决）算的编制及审核，组织实施项目招（投）标等工作；
3.负责项目工程现场、技术、安全等事项管理及质量保障； 4.收集整理施工、设计变更、竣工等有关图纸资料，并做好资料存档工作；
5.拟定材料供应计划，并组织实施、验收、核对、保管、交付； 6.负责工程交付后保修期内维修的监督落实；
7.负责组织工程进度计划的落实，并对质量、安全生产及施工用水电等情况进行监督、管理、考核，参与有关部门进行的质量检验和评定，组织竣工验收；
8.完成公司交办的其他事项：
办公室主任岗位职责
1.在分管领导的直接领导下，对综合办公室工作全面负责； 2.以身作则，带头严格遵守公司的各项规章制度；
3.根据公司总体发展目标和计划，制定本部门管理目标、计划，并贯彻实施；
4.协助公司领导处理好日常行政管理事务，联系和协调公司内部的配合协作，发挥参谋、助手作用；
5.负责公司上报或下发的各类文件材料、印签管理，重要文档的查阅把关等；
6.做好会议的组织安排，各类文书资料的打印，车辆管理，员工食堂管理等辅助性、服务性日常工作；
7.妥善处理周边及邻里单位关系； 8.处理公司领导交办的其他工作事宜；
办公室副主任岗位职责
1.在分管领导和办公室主任领导下工作，对综合办公室工作负责； 2.以身作则，带头严格遵守公司的各项规章制度； 3.协助办公室主任处理好日常行政管理事务；
4.负责公司员工人事档案材料及社会保险手续的办理，建立完善员工人事档案管理，福利发放等相关工作；
5.负责公司办公文秘、信息、机要保密和档案管理工作； 6.负责公司各部门所需办公用品的计划采购、领用工作及办公室固定资产的管理；
工程管理部部长岗位职责
1.全面负责工程管理部的日常工作；
2.协调设计、监理、施工各单位之间以及与公司其他部门之间的工作；
3.组织图纸会审和技术交底，审查施工单位组织设计、施工方案、进度计划；
4.负责审核预（结）算及签证工程量，协调有关部门核实付款情况与工程量是否相符；
5.负责材料采购的审核和签发； 6.协助解决市政配套工作中的技术问题；
开发经营部部长岗位职责
1.全面负责开发经营部日常工作；
2.负责对公司经营活动进行分析，为领导决策提供合理性建议； 3.负责公司生产经营各类数据的统计上报；
4.负责项目开工前期土地征用、坐标测定及被征用土地上附着物的拆移等前置手续的协调办理工作；
5.负责对销售产品交付物业管理进行监督管理； 6.完成公司交办的其他事项；
财务部部长岗位职责
1.在总经理领导下，全面负责财务部日常工作； 2.严格执行国家及相关部门颁布的财务管理政策法规； 3.定期进行财务分析，编制财务分析报告，并及时报总经理； 4.严格记账凭证，合理安排各种应收、应付款项；
5.对经济事项所对应的原始凭证的合规性、完整性进行审核；
办公室文员工作岗位职责
1.负责来访人员接待及来电、来函的接听、转接登记；
2.负责办公室的文秘、信息、机要和保密工作，做好办公室档案收集、整理工作；
3.负责办公室的清洁卫生；
4.负责办公室库房的保管工作，做好物品出入库的登记； 5.做好公司食堂费用支出、流水帐登记，并对餐费做统计及收纳、保管；
6.统计每月考勤并交财务部门；
7.管理各种办公财产,合理使用并提高财产的使用效率； 8.接受其他临时工作；
工程管理部派驻工地人员岗位职责
1.派驻工地人员在部长领导下工作，应熟悉图纸及施工规范，做好工程施工部位测量、放线工作、并保证其准确性；
2.派驻工地人员对工程各部、分项工程的检验、验收必须依据相关规范、规程、标准会同监理单位、施工单位同时进行，并上报部门负责人批准；
3.派驻工地人员应参与监督各施工单位、监理单位，做好分项工程的自检、互检、交接检，严把进度、质量、安全关；
4.认真填写施工日记，并定时向部门负责人汇报；
5.派驻工地人员有权拒绝使用不合格原材料，有权责令施工单位对不合格工程返工；
6.负责对施工单位工程进度计划的落实及人力资源配置、安全生产情况是否满足工程进度要求，进行监督并如实向部门负责人汇报；
7.协助部门负责人解决施工过程中协调配合等各项事宜；
材料员岗位职责
1.材料员在部门负责人领导下工作，对采购的材料质量负直接责任，材料员有权拒绝采购不合格的建筑材料，对违规指挥有权越级上诉；
2.材料员采购材料的质量必须符合国家及行业标准，依据部门经理下达的规格型号进行采购，并提供符合要求的质保证明和合格证；
3.材料员采购进场的材料，必须接受各方监督，同时应配合有关人员做好材料的取样复试工作，对不符合有关标准的材料负责退换；
4.材料员采购材料时应事先提供样品，并保证在规定时间内采购数量、规格、型号、准确无误的材料；
5.在采购有毒、有害、危险化学品材料时，应事先将所采购材料的说明书交于部门负责人，待部门负责人批准后，再进行按量采购；
6.所采购材料如实交付库房管理并及时办理交付手续；
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经营开发部办事员岗位责任制
1.在部门负责人领导下，掌握政策法规，恪守办事程序； 2.处理好与政府各行政职能部门的业务关系；
3.熟悉规划程序，办理项目开发过程中所需各种取证手续； 4.具备项目开发相关工作技能，密切配合各项专业规划设计工作，并及时发现设计工作中的问题，提出解决问题的途径；
5.及时做好各种资料的搜集、整理、归档工作，确保档案移交的完整性；
6.完成部门负责人交办的其他工作；
总经理办公会议例会制度
为进一步加强公司管理和业务协调配合，经总经理会议研究，决定至2011年4月1日起，实行总经理办公例会制度。
1.参会人员：1.董事长助理；2.总经理；3经理；4总工；5执行经理。
2.会议地点：公司佳瑞园总经理办公室。3.会议时间：每周三、六日下午5.30分。
4.会议内容：1汇报近期工作情况及存在问题。2协调部门之间工作配合事项。3安排今后工作。
参会人员不得迟到或无故不到会，有事有病须向总经理请假。
3.物品入库后，库管员在材料员填写的物品入库单上签字。4.入库单第一联材料员留存备查，第二联库管员留存注帐，第三联由材料员携带回财务报帐。
一是优化职能部门岗位结构。岗位是聘用的基础,推行医院人员聘用制度, 加强岗位管理,要从规范岗位设置开始, 这是人事制度改革的第一步。医院职能部门岗位的设置,应以提高效能、利于医疗服务为目的。要在明确医院性质定位的基础上,结合医院实际情况,立足医院长远发展,充分考虑职能部门发展的前景和趋势,保证管理人才梯队建设,建立健全医院职能部门组织机构框架,设置各个岗位。合理的岗位设置是完善岗位聘用机制和建立岗位评价体系的前提。在有限的岗位编制资源前提下,优化各级管理岗位人员结构比例,合理设岗。保证每个岗位的升职空间,进一步拓宽员工晋升渠道,有时根据需要还可以通过设置部门副职,实行高岗低聘等手段调节人才配置。
二是改革岗位价值评价体系,建立多维度的岗位聘用体制,提高薪酬分配的公平性和激励性。案例中的医院岗位价值大部分体现在对技术职称的评定上,员工待遇与贡献不对等。显然以职称来衡量职能科室聘任岗位机制已不适应人才队伍的发展。同时,这样又造成了科室间分配上的平均主义,关键岗位的重要性得不到体现,同酬不同工的现象引发员工不满,影响人才队伍建设的稳定性。
因此,首先应明确各职能部门能力范畴、各岗位职能,在此基础上对各管理岗位的重要程度和任职资格等进行分析, 采用要素比较法等量化手段结合工作的难易程度、责任的轻重、风险的大小以及所需技能要求等给出岗位综合评价。然后据此制订不同管理岗位聘任条件,不再单一以职称为尺度,还可以结合职务、目标考核等多个维度,实行竞争上岗,择优聘任。让一些工作能力强、经验丰富的员工也能够聘用到其能力对应的岗位上。岗位的量化评价也为下一步的岗位绩效考核提供客观公正的参考数据。根据医院总体目标制定不同管理部门的绩效考评指标和标准,薪金水平自动与绩效考核结果挂靠, 打破大锅饭的分配制度,做到效率优先兼顾公平。最后,还需要及时建立绩效考核PDCA循环模式,并在此基础上进一步完善岗位设置和价值评价体系。
关键词： 高校 职能部门 负责人 岗位绩效 管理系统
现如今，社会不断发展进步，人们越来越重视我国的教育水平和内部管理，随着人民生活水平的不断提高和思想理念的逐步改变，以往高校职能部门负责人实现的管理对策也已经逐渐落后于社会发展的潮流，无法满足广大人民日益更新的新观念。所以，各大高校为了提高内部的管理水平，实现有效落实，并加强建设，促进教育进步，都不断加强职能部门负责人岗位绩效管理系统的完善建立，从而保证决策的正确性，实现绩效目标。
[HTH]一、 高校职能部门负责人岗位绩效管理的现状
现如今，很多高校已经逐渐认识到了对内部职能部门负责人实行岗位绩效管理的重要性，也不断改善了内部的管理系统和管理对策。但是，由于传统的管理理念和方法的根深蒂固，就使得其在真正的实施过程中还存在着很多的弊端，其管理现状不容乐观，具体来说有以下几个方面。
第一，对职能部门负责人实行绩效管理的难度在很大程度上要大于对教师进行绩效考核，其科学性和合理性更难把握；第二，对高校职能部门负责人的绩效管理大多比较片面，无法落实到实处；第三，很多高校虽然引进了新的绩效管理系统，但是由于管理不到位，绩效管理意识薄弱，致使其缺乏实际的操作性；第四，目前高校的岗位绩效管理制度大多是事后管理，时间滞后，管理跟不上速度要求。
[HTH]二、 加强高校职能部门负责人岗位绩效管理的对策
（一） 建立完善的绩效管理制度
俗话说“没有规矩不能成方圆”，想要做好任何事情都要有一整套完善的制度体系作基础，高校职能部门负责人岗位绩效管理也是如此。由于绩效管理内容多且繁杂，既包括绩效目标的设计，也包括内部考评和细化分工。所以，高校在绩效体系建立的过程中一定要完善内部的管理内容，细化责任分工，明确评价体系和最终目标，并严格按照规章制度给予执行，保证管理系统与实际相连，改变以往传统管理对策的不足，从而加强职能部门负责人岗位绩效管理水平。
（二） 提高绩效管理水平，实现标准化管理
各大高校传统的部门负责人绩效管理工作大多是在搞表面工程，即便完善了内部管理对策，也缺乏一系列正确的管理手段，没能形成完备的链条，致使管理流程混乱。对此，为了加强高校职能部门负责人岗位绩效管理水平，就一定要设定准确的目标，并依据其特征，有针对性的进行管理，把标准化的要求贯彻始终，从而实现绩效管理的有效性。
（三） 绩效考核体系要体现时代感
目前，社会经济发展方式正逐步由粗放型转变为节约型，新时期下的教育改革也赋予高校绩效考核以新的时代要求。传统的绩效考核缺乏重心，没能突出指标体系的发展观和质量关，无法适应高校的发展目标。针对这样的现象，各大高校的绩效考核体系要能够反映时代特征，职能部门的管理工作要符合实际，做到与学校的主要任务有机结合，体现时代使命。
（四） 进一步提高职能部门负责人的素质水平
高校实行内部职能部门负责人绩效管理体系，目的就在于提高人们的工作水平，达到激励的作用。所以说，他们的素质水平和业务能力关乎着教育事业的发展，关乎着高校管理的成败。对此，各大院校可以定期组织培训，开展大型知识讲座，传播绩效管理的方法内容，让负责人明确绩效管理的重要性以及与自身的密切联系，并能够坚持“引进来与走出去”并存的发展战略，加大力度培养后备人才，为绩效管理体系的建立奠定基础。
[HTH]三、 高校职能部门负责人岗位绩效管理系统的组成设计
（一）绩效管理系统的组成
高校绩效管理系统并不是简单地对部门负责人的情况进行记录，它既包括绩效考核、绩效管理也包括绩效评价，是一个多元化的复杂体系。想要保证高校职能部门负责人绩效管理体系的良好建立，还要把三者有效结合，做到统一发展，从而形成规范的链条结构，达到最理想的管理效果。
（二） 绩效管理内部构成
在上述内容中我们也提到了，高校职能部门负责人肩负的重要任务和使命，所以，加强完善其内部构成，就显得尤为重要。众所周知，绩效管理体系中的评价管理是系统的重中之重，所以其建立的完善程度关乎着绩效管理的成败。想要进一步加强完善绩效管理内部情况，首先要建立明确的指标要求，做到用发展的眼光看问题；其次，不断加强引进先进技术，建立起完备的校园网络；最后，做到量化考核，保证评价内容的正确完整、公平公正。与此同时，还要保证有准确的绩效指标作支撑，细化部门与岗位的核心职能，实施可行性的发展战略，从而保证管理的有效性。
参考文献：
[1]王晓庄高校职能部门负责人岗位绩效管理系统探析教育探索，2011，（12
[2]王晓庄高校管理部门核心岗位工作标准与绩效评估设计管理学家，2011，（9 159-37
[3]张振军，董凯静，周国丽试述高校岗位绩效工资分配的设计方案——以管理、教辅、工勤岗位为例经济研究导刊，2011，（22 82-41
部门经理岗位职责
1、严格遵守公司各项规章制度，认真履行工作职责，行使公司给予的管理权利。
2、根据公司发展战略要求，制定本部门工作计划，完成工作总结。
3、负责与政府等相关职能部门共同制定拆迁补偿安置方案；与国土局沟通，了解如何落实土地指标问题；与商务局沟通，依据县招商政策，共同制定我公司招商优惠政策；关于具有出让条件的土地，与国土部门共同协调招、拍、挂等事宜，以及与其他一些相关部职能门沟通，了解关于园区建设的相关政策、信息。
4、定期适时组织员工培训学习，解决员工工作中存在的问题，全方位提升员工自身价值。
5、积极带领员工贯彻各项规章制度，提高执行力度，完成上级交办的其他任务。
6、对部门人员工作情况，做到有效引导、监督到位、适时激励，了解员工思想动态，关心员工生活。
7、配合其他部门做好企业管理、建设、财务等工作。
技术科长
一、主要内容与使用范围
本标准规定了技术科长的领导关系、工作岗位职责
本标准适用于技术科长
二、领导关系
技术科长在厂长同意领导下受主管厂长领导，技术科科员归技术科长领导，协助科长工作。
三、主要岗位职责
1.坚决服从厂长的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向分主管厂长负责；
2.严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.管理本科室员工认真工作，保质保量的完成预定任务，确保本科室各项工作的顺利开展和实
施，并对本科室员工的工作进行考核；
4.主动与合作部门包括外部企业的沟通交流，确保本企业技术性文件的有效传递实施；
5.负责对各技术性文件的起草、修订和审批，确保生产环节的技术性指导工作的覆盖率和有效
性；
6.合理编制技术文件，改进和规范工艺流程；
7.负责制定公司产品的企业统一标准，实现产品的规范化管理；
8.认真做好技术图纸、技术资料的归档工作。负责制定严格的技术资料交接、保管工作制度；
9.及时指导、处理、协调和解决产品出现的技术问题，确保生产工作的正常进行；
10.负责公司技术管理制度制订检查、监督、指导、考核专业管理工作；
11.按时完成领导交办的其他工作任务。
设计员
一、主要内容与使用范围
本标准规定了设计员的领导关系、工作岗位职责
本标准适用于设计员
二、领导关系
设计员受技术科长领导，协助科长工作。
三、主要岗位职责
1.坚决服从厂长的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向技术科长负责；
2.严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.主要从事新产品开发，包括产品外观设计、工程设计、结构设计、零部件设计等工作；
4.编制产品技术资料，包括产品说明书、检修手册等；
5.参与新产品的试制、验收工作；
6.产品投产后，处理生产中发生的有关设计方面的技术问题，并根据生产中反映的问题优化设
计；
7.主动深入车间，征求设计方面的意见，改进工作；
8.完成技术科长交办的其他工作。
工艺员
一、主要内容与使用范围
本标准规定了工艺员的领导关系、工作岗位职责
本标准适用于工艺员
二、领导关系
工艺员受技术科长领导，协助科长工作。
三、主要岗位职责
1.坚决服从厂长的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向技术科长负责；
2.严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.主要从事产品工艺设计工作，包括零部件的加工工艺、产品组装工艺、检验工艺以及产品生
产各过程的工艺设计工作，完成工装设计；
4.编制零件加工、焊接、检验、组装、喷漆等各生产环节的工艺文件，如各种指导书、工序卡、工艺卡等；
5.编制应用到数控机床的零件加工程序；
6.参与产品、工装的试制、验收、验证工作；
7.指导车间生产，监督车间的工艺执行，解决生产过程中遇到的技术问题；
8.完成技术科长交办的其他工作。
资料员
一、主要内容与使用范围
本标准规定了资料员的领导关系、工作岗位职责
本标准适用于资料员
二、领导关系
资料员受技术科长领导，协助科长工作。
三、主要岗位职责
1.坚决服从厂长的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向技术科长负责；
2.严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.主要从事图纸和技术文件的管理，包括资料的收发、修改、作废等，确保图纸和技术文件有
效受控；
4.管理各种其他技术类文件，包括外来的文件、历史图纸资料等；
5.完成技术科长交办的其他工作。
信息员
一、主要内容与使用范围
本标准规定了信息员的领导关系、工作岗位职责
本标准适用于信息员
二、领导关系
信息员受技术科长领导，协助科长工作。
三、主要岗位职责
1.坚决服从厂长的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向技术科长负责；
2.严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.主要从事技术信息的收集整理工作，包括国内外同行业产品的资料收集、各种新装备新工艺
手段资料的收集。整理工作。对于对本企业有价值的信息，应向相关部门进行传递，以便本企业产品技术应用的不断更新；
4.对全厂有关人员参加技术会议参观、学习、访问、考察等形式，收集有价值的情报资料；
5.管理本企业的科研活动，如专利技术的申请、科研项目的申报，有条件的申请国家财政支持；
6.完成技术科长交办的其他工作。
计统员
一、主要内容与使用范围
本标准规定了计统员的领导关系、工作岗位职责
本标准适用于计统员
二、领导关系
计统员受技术科长领导，协助科长工作。
三、主要岗位职责
1.坚决服从厂长的统一指挥，认真执行其工作指令，一切管理行为向技术科长负责；
2.严格遵守公司规章制度，认真履行其工作职责；
3.主要从事本企业技术工作计划的起草和产品技术相关信息的统计。为本企业长期发展提供技
术性数据；
一级部门有股东 (大) 会、董事会、监事会和经理层, 是法人治理结构的主要构成因素。这些机构的设置, 通常要按照公司法、公司章程和治理规范来设置, 公司对其是否设置几乎没有选择权。但是, 公司对具体成员是专职还是兼职, 每个机构的成员及人数多少有一定的决定权。如何明确界定各机构的权利和责任, 如何规范其关系, 如何对待兼职问题, 如何避免监事会虚设, 如何发挥独立董事的作用等等值得讨论。
(一) 股东 (大) 会和董事会之间。
股东 (大) 会享有法律法规和公司章程规定的合法权利, 依法行使公司经营方针、筹资、投资、利润分配等重大事项的表决权。董事会对股东 (大) 会负责, 依法行使公司的经营决策权。虽然公司法对股东 (大) 会和董事会的职权有明确规定, 但实践中如何保证他们在公司运营过程中不越位, 同时能较好地行使自己的职权是一个比较难以把握的问题。比如, 有的公司章程出现这样的表述:重大投资决策和重要资产处置应该报经股东 (大) 会审议通过。何谓“重大”、“重要”?重大、重要必须有一个明确的数量标准, 而且要适度。没有数量标准, 制度难以执行;有了数量标准, 还要把握这个数量标准的度, 标准过低, 不利于提高决策效率, 标准过度, 会弱化股东 (大) 会的职权, 甚至损害小股东们的利益。股东 (大) 会对董事会的授权必须要有数量标准, 并且要适度。“企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等, 应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。”何谓“三重一大”?企业必须根据自己的实际情况制定适度的数量标准, 这样才能既提高工作效率, 又可以合理控制相关风险。
为了发挥董事会在公司治理和内部控制中的作用, 逐步提高独立董事在董事会成员中的比例十分必要。独立董事是懂财会、懂经营管理和懂法律的专家, 他们往往能发表建设性意见, 发表内部控制的独立意见, 为实现内控目标提供智力支持。独立董事比例的提高, 有利于提高他们在董事会上的话语权, 加强对内部董事的监督, 从而达到保护中小股东利益的目的。
(二) 监事会与董事会、经理层之间。
监事会对股东 (大) 会负责, 监督董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责, 它和董事会是平等关系, 是董事会的制衡机构。监事会成员是由股东代表和适当比例的公司职工代表组成。独立董事制度的引入在制约董事会和经理层权利方面起到了积极作用。但是, 要从根本上改善监事会的监督作用, 必须从其产生机制、工作程序、激励措施和保护措施等多方面下功夫。产生机制上, 不仅要考虑他们的专业知识、道德品质和工作能力, 还要考虑由谁来选举, 可能由大股东之外的其他股东来选举更有利于其将来职能的发挥。工作程序上, 要有严格的制度规定, 定期和不定期地开展工作, 增加实质性的工作内容和监督检查的频率, 切实破解机构虚设问题。激励机制方面, 要把他们的报酬与勤、绩相结合, 尤其是职工监事, 必须给予监事身份对应的工资报酬, 并配以激励措施。如果不解决薪酬及激励问题, 提高监事尤其是职工监事的工作积极性是比较困难的。另外, 监事在工作中可能会遇到来自多方面的压力, 比如与经理发生矛盾面临工作丢失风险, 所以如何保护监事尤其是职工监事十分重要。
(三) 董事会与经理层。
经理层主持公司的生产经营管理工作, 对董事会负责, 行使执行权。经理由董事会聘任或解聘, 董事会可以决定由董事会成员兼任经理。从经济学关注的控制权分配角度看, 董事会和经理层之间为委托代理关系, 从公司法制度设计上考量, 二者为聘任关系。董事会是股东利益的代表, 是股东管理公司的工具, 代表公司做出经营决策和监督经理层的经营执行成效。从实践看, 尚有相当一部分公司的经理由董事长兼任。董事长兼任经理集决策权和经营权于一身, 出现“内部人控制”的可能和程度将更大更严重。虽然董事长兼任经理可能提高决策和经营效率, 对瞬息万变的市场作出快速反应, 但往往大权独揽, 行事独断专行, 失误多、风险大也是自然的事。
《企业内部控制评价指引》指出, “本指引所称内部控制评价, 是指企业董事会或类似权力机构对内部控制的有效性进行全面评价、形成评价结论、出具评价报告的过程。”如果董事会和经理层存在交叉兼职, 就形成了自己评价自己的局面, 很难遵循企业内部控制评价的客观性原则。董事会为了应付外部检查, 极易出现公司内控实际与报告的“两张皮”现象。所以, 对大中型公司而言, 一级部门独立、各自履行法律法规赋予的职权, 董事会做好发展战略管理, 监督、检查和评价经理层的战略实施成效, 可能更有利于实现公司价值最大化, 实现内控目标。
二、公司二级部门 (执行部门) 设置与内部控制
二级部门, 是公司的职能部门, 也即平时所称的内部机构。法律法规和内控规范对公司二级部门的设置没有明确的规定, 公司可以根据行业特点、业务性质、规模大小和内控管理需要等来确定二级部门的设置, 所以二级部门的设置, 公司拥有较大的决定权。公司在组织架构设计与运行中存在“内部机构设计不科学, 权责分配不合理, 可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮, 运行效率低下”的风险。二级部门的设置是内控组织架构设计的关键环节。所以, 根据经营业务特点和内控要求, 合理设置公司二级部门, 明确界定各部门的责、权、利, 消灭内控管理上的真空, 才能为实现公司发展目标发挥积极作用。
(一) 内部控制部门。
当前内部控制的组织实施主要还限于上市公司, 而且有些上市公司的内控制度也还只是一种摆设, 并没有有效的组织实施, 这从部分上市公司的内控制度、内控评价报告具有惊人的笼统和相似性可见一斑。所以, 要切实有效地组织落实内部控制, 成立内控部门很有必要。这个部门可以是临时机构, 也可以是常设机构, 视公司实际而定。该部门主要负责制定和组织落实内控手册, 确定各职能部门在内控中的权利和义务, 指导内部控制与其他经营计划和管理活动的整合等。通过该部门的工作, 实现各职能部门有章可循、有章必依的工作局面, 从而使董事会内控的战略思想得到具体落实。
为了适应内控形势需要, 大力推进内控建设, 大中型公司可以成立一个跨职能团队作为内部控制部门。跨职能团队是指在该组织内部, 由来自不同职能部门的胜任人员共同组建的一种混合组织, 通过团队成员合作以实现团队目标。由于不同部门涉及的业务性质不同, 控制程序、方法有差异, 由来自不同部门具有不同知识背景和经营经验的成员组成一个团队来操作, 更易完成。跨职能团队能提高部门灵活性和应对外部环境变化的能力;能拓宽部门视野、强化部门间信息沟通、知识分享和合作, 提高组织创新能力、战略管理能力, 克服科层结构的固有缺点, 因部门制宜来制定和落实内控手册。
(二) 内部审计部门。
《企业内部控制基本规范》第十五条指出, “企业应当加强内部审计工作, 保证内部审计机构设置、人员配备和工作的独立性。”所以, 公司应当设置内部审计部门, 并授予内部审计部门适当的权力以确保其独立地履行审计职责。内部审计部门的职能是评价内部控制的有效性, 提出内控的改进建议, 及时向董事会及其审计委员会、监事会报告监督检查中发现的内控重大缺陷。内部审计部门在改进和提高内控管理水平方面起到了重要的促进作用, 日益得到高管的重视。为了提高内部审计部门的价值, 还需要不断提高风险评估频率, 除中期和年度评估外, 还要根据风险的变化随时调整审计策略, 以及加强与审计委员会的合作。随着内部审计部门越来越多地涉足风险管理领域, 与管理层的界限越来越模糊, 内部审计部门要谨记自己的角色定位———帮助管理者识别风险、提供建议, 而非承当风险管理的实质责任, 这是保护自己和确保工作独立性的前提。
(三) 财会部门。
财会部门是大中型公司必备的职能部门, 在保证与财务报告相关的内部控制有效性方面起着重要作用。公司财务管理是以价值形式对资金运动进行决策、计划和控制, 过程中涉及各部门的经济关系, 由此财会部门也最易发现内部控制存在的各种问题。公司应赋予财会部门负责人参与发展战略、分析评估风险和作出决策的权力, 并支持和指导其关注经营管理的整个过程, 把财务活动与企业经营管理的整个过程结合起来。
(四) 其他二级部门。
由于公司战略、环境、技术、组织规模和所处的发展阶段不同, 所需要设置的二级部门也不一样。重要性原则指出, “内部控制应当在全面控制的基础上, 关注重要业务事项和高风险领域。”关注公司重要的业务事项和高风险领域, 可以通过设置相应的二级部门或在相关部门内部设立管理岗位, 并定期与内部控制部门进行沟通。比如, 有的公司合同管理、价格管理是很重要的事项, 也是风险的易发事项, 可以通过设置专门的部门来负责管理。全面控制要求在建立和实施内控过程中各二级部门及全体员工要承担相应的职责, 防止真空领域的出现。
三、部门内岗位设置与内部控制
设置了符合公司发展战略和内控要求的内部部门及由此构成的组织结构后, 要使其发挥良好的功能, 还必须依托部门内岗位的合理设置。总的要求是, “企业在确定职权和岗位分工过程中, 应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容职务通常包括:可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。”
(一) 内控部门的岗位设置。
可设部长一名, 职员数名。部长岗位要求懂会计、懂经营管理、熟悉公司业务、有一定创新能力的人选担任, 负责组织和协调。职员岗位设置因公司组织结构、业务特点和部门性质等不同而不同。首先, 在重要业务单位、重大业务事项和高风险领域应设置职员岗位。具体来说, 可以按业务种类和性质设置岗位, 如资产、销售、工程、担保、预算和合同等岗位 (有的可以合并) ;也可以按地区来设置内控岗位;还可以按部门级次设置岗位, 如二级部门控制岗位, 三级部门控制岗位等。总之, 岗位设置要能满足部门内控的需要, 有利于完成内控部门的工作任务。
(二) 内审部门的岗位设置。
内部控制目标告诉我们, 内部控制的范围非常广泛。过去, 我们主要关注财务收支审计和经济责任审计, 而对公司治理和公司战略关注不够, 对经营审计、风险管理审计缺乏应有的重视。由于重视会计内部控制, 所以内部审计师多由会计专业人士担任。今天, 随着经济环境的变化, 我们不仅要重视会计内部控制, 还要高度重视公司治理、公司战略和加强经营、风险管理审计, 所以, 内部审计岗位设置应能满足不同种类、不同性质内部审计的需求, 有不同专业背景的人士。可以设置部长岗位一名, 由懂经营管理, 明确公司治理结构和发展战略的人员担任, 承担内审组织和协调工作;职员岗位可以设置战略内审、经营内审、会计内审、风险管理内审等岗位, 对特别重要的业务、事项和高风险领域可以设专门的岗位负责。要注意的是, 岗位的设置要考虑企业的规模和特点, 有的岗位可以合并, 有的甚至可以外包, 而不一定一应俱全。
四、二级部门的领导权归属与内部控制
(一) 内部控制部门的领导权归属。
《企业内部控制基本规范》第十二条指出, “董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。监事会对董事会建立和实施内部控制进行监督。经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。”可见, 建立和实施是董事会的职责, 监督是监事会的职责, 组织日常运行是经理层的职责。从字面理解, 内部控制部门应该同时受董事会和经理层的双重领导, 但笔者认为, 董事会对内部控制的建立和实施负责是责任定位, 而非工作程序, 具体的建立和实施还是要通过经理层来落实。内部控制部门负责组织落实内控制度, 内部控制的组织实施是生产经营管理工作的一部分, 经理层作为主持公司生产经营管理工作的一级部门, 内部控制部门理所当然归属于经理层领导。但在信息沟通上, 内控部门有向董事会及其审计委员会报告内控建设情况和存在问题的义务。
(二) 内部审计部门的领导权归属。
内部审计部门是内部控制是否有效的监督检查和评价部门。《企业内部控制基本规范》第十五条指出, 内审部门发现的内控缺陷要按照内审工作程序进行报告, 发现重大缺陷有权直接向董事会及其审计委员会、监事会报告。可见, 内控规范对内部审计部门的领导权归属没有给予明确。现实中, 出现了董事会领导模式、监事会领导模式、总经理领导模式、财务副总 (或总会计师、财务总监) 领导模式。监事会领导模式, 能保证审计的独立性, 但由于监事会不参与企业的经营管理, 没有经营管理权, 很难通过审计来改善经营管理;总经理领导模式, 由于拥有经营管理权, 能够较好地通过审计发现问题并改进经营管理, 但出现了自己监督、评价自己的局面, 审计丧失了独立性, 客观性难以保证;财务副总 (或总会计师、财务总监) 领导模式, 由于同属经理层并受总经理的直接领导, 所以与总经理模式类同;董事会领导模式, 地位超脱, 有利于保持审计的独立性和有效性, 是较为理想的模式。
对于董事长兼任总经理的情况下内部审计部门应该归谁来领导的问题, 笔者认为, 对于大中型公司应该通过法律法规对兼任予以限制甚至禁止;在出现董事长兼任总经理的情况时应改变公司内部审计部门和审计委员会现有的领导权归属, 比如审计委员会归属于监事会领导, 内部审计部门对监事会负责, 向审计委员会和监事会报告工作, 这样可以强化监事会的监督功能, 提高内部审计的独立性、客观性和有效性。
(三) 其他二级部门的领导权归属。
财会部门、生产部门、营销部门和安全管理部门等二级部门, 他们所负责的内容是经营管理的一部分, 所以这些部门应该归属于经理层领导较好。S
参考文献
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