经营转型（推荐8篇）
文/恩施分行课题组
内容摘要：由于外部经济金融环境变化、资本约束硬化、业务结构不合理以及经营效率偏低，山区农行经营转型极为必要。虽然受到思想观念影响、管理机制制约、人力资源掣肘、同业竞争束缚以及经济环境限制，山区农行经营转型应该借鉴国内外成功经验，从转变思想观念、夯实业务基础、优化业务结构、强化管理创新、强化风险管控和加强队伍建设入手。
关 键 词：山区农行 经营模式 转型
农业银行股改上市后，面对新的经济金融形势、新的组织架构和新的市场环境，如何继续保持业务的快速稳健发展和创利能力的持续提高，实现经营转型提上重要议事日程。山区农行作为农行系统较为落后的一极，怎样才能跟上全行经营转型的步伐，成为当前的一个重要课题。本文结合恩施农行实际，对这一问题做粗浅研究。
一、经营转型的内涵
经营转型是指商业银行经营模式和增长方式的转变，涵盖业务结构、客户结构、产品结构、财务结构、组织结构、管理架构以及业务流程的变革。从内涵上看，经营转型就是摒弃传统的单纯追求数量和规模扩张的外延式增长方式，向规模和质量、速度和效益相统一的内涵式增长方式转变，彻底摒弃高消耗、低效益的粗放式经营方式，向以结构合理、机制优化为基础的集约型经营方式转变。经营转型的最终效果，不仅是数量的增长，更重要的是质量包括业务质量、管理质量、服务质量、盈利质量的提高。商业银行经营转型的成功与否，衡量标准主要有五个，即业务发展的均衡性、经营结构的合理性、资产质量的健康性、资本配臵的科学性和利益相关方的和谐性。
二、山区农行经营转型的必要性
（一）经济转型后外部环境新变化。经济民营化转型成功后，为 响应国家宏观调控政策，恩施经济开始实施以节能减排为主要目标的二次转型，严格限制并淘汰高污染、高能耗、高投入的产业企业，大力扶持资源节约型和生态环保型产业，农行原有信贷资产潜在风险加大，同时适应新环境的一批民营企业经过政策调控考验后稳健成长起来，加上恩施积极利用民族自治、西部开发、扶贫开发、对口支援和建设武陵山区经济协作协作区、“两圈一带”生态旅游区及建设全国先进自治州等优惠政策，进一步加大恩施地区经济社会建设力度，为农行信贷结构调整提供了新的空间。
（二）个人财富迅速增长，零售业务重要性日益凸显。随着国家经济的连续30多年的快速增长，国民个人财富也迅速增加，同时社会贫富两极分化加剧，个人财富也迅速开始向少数人集中，2009年底中国基尼系数达到0.458,全国18%的人口掌握着76%的社会财富。从恩施地区看，2009年居民储蓄存款达到253亿元，日均存款100万元以上的客户达到近500户。寻求财富保值增值的高端个人理财业务等零售业务成为商业银行新的效益增长点，重要性日益凸显。
（三）金融市场竞争白炽化和严重同质化。恩施州现有存款类金融机构7家，经营机构315个，而2009年恩施州GDP和财政收入分别只有280.7亿元和47.5亿元，各项存款、贷款总额分别只有330亿元和206亿元，再加上证券、保险和投资的资金分流影响，恩施金融市场竞争已经白热化，金融“脱媒”趋势化。但同时银行产品差别化非常微弱，同质产品恶性竞争，传统的经营空间日益狭窄，对提高综合经营能力、寻求新的盈利源头提出了更为迫切的要求。
（四）资本约束不断硬化。随着总行全面风险管理、全额资金管理和经济资本管理制度的推行，经济资本对业务发展的约束更加硬化，逼迫经营方式和业务结构转向调整，即经营方式从速度规模型向质量效益型转变，经济资本优先配臵经营风险低、资本占用少、经营效益高的业务。业务发展必须围绕经济资本这根指挥棒转，原来盲目 2 扩张规模的经营模式将成为历史。
（五）盈利结构不合理。恩施农行存贷款业务是两大支柱业务，真实贷款利息收入占到总收入的80%，而且中间业务收入的约30%是靠贷款业务带动，恩施农行的业务经营和利润来源过于倚重贷款业务。相对于零风险零资本占用的中间业务来说，比例过重的贷款业务意味着经济资本的高消耗高投入和经营风险的增大，盈利的持续稳健性受到严重影响。因此，恩施农行职能定位亟需从融资中介向全面金融服务商转变。
（六）经营效率偏低。恩施农行近年来虽然业务规模得到长足发展，竞争能力得到有效提高，但相对于庞大的人员来说，集约经营度指标很不理想，经营效率普遍偏低，2009年，人均存款、人均贷款、人均中间业务只有全省农行平均水平的64%、66%、70%，因此，推进业务结构、组织架构和人力资源整合成为当务之急。
三、商业银行经营转型成功案例的启示 案例一：纽约银行
纽约银行，1784年成立，曾独立支撑纽约的商业活动，并为美国交通系统的构建提供了大量资金，成为海运、铁路和地铁系统的主要贷款人。随着整个金融体系的演变，纽约银行一直在努力开拓新业务以适应新的金融环境：1832年起先后为私人客户提供理财服务、外汇服务、保险、信托服务、投资管理服务和证券服务……不过，直到上世纪90年代初期，纽约银行仍然是一家以传统银行业务为主的银行，1990年时，利息收入占到总收入的60%左右。进入90年代后半期，纽约银行在传统业务领域的拓展遭遇了新兴金融机构的冲击，公司开始逐步退出存贷款市场，几乎全部出售了传统业务，转而集中拓展资产服务和投资管理领域。到2007年，净利息收益已从上世纪80年代初的60%下降到20%。今天，纽约银行的非利息收益占比已显著超过美洲银行等相对传统的综合性大型银行。
案例二：招商银行
招商银行成立于1987年，在利率市场化压力和银监会强化资本充足率监管的背景下，银行利差收入空间不断压缩，商业银行资本配臵低效率问题逐渐暴露，2003年开始招商银行启动创新转型之旅，核心是改善盈利结构，指导思想就是“大力发展资本节约型业务，提高非利差收入”，途径是做大中间业务和加强零售银行，以及深化分配与考核制度的改革，加快提升现代商业银行管理技术等方面内容。2005年3月31日，招商银行推出第一张白金信用卡，在免收年费的行业趋势下，收取高达3600元年费，创国内信用卡之最。两星期后，招商银行隆重推出号称“第三代”全新个人金融服务产品“财富账户”，并宣称“财富账目”是招商银行从以银行卡产品为中心向以客户为中心的一次战略性转移。到2009年，招商银行的中间业务收入占比比2004年提高两倍，零售银行业务占比达40%，在国内银行业中零售业务占比最高，业务结构和盈利结构得到显著优化。
纽约银行和招商银行成功转型的案例启示我们，资本市场取代银行成为整个金融系统的核心是金融体系演变的必然趋势，金融体系的演化日益复杂，市场竞争日趋激烈，商业银行只有因时而变，顺势而为，在纷繁复杂的形势面前认清方向，找准自己的市场定位，与时俱进，开拓创新，在防控风险的前提下不断寻找新的盈利增长点，才能在适者生存的残酷环境下不断发展壮大。
四、山区农行经营转型的制约因素
（一）传统观念影响。观念决定思路，思路决定出路。在某种意义上人的观念起着根本性和决定性作用。由于受传统计划经济模式和长期粗放型经营观念的影响，在很多人眼里，一说到银行业务，不外乎存款、贷款和结算业务，一说到发展，也就是比数量拼规模。其实长期以来，我们是将“发展”和“增长”两个词作为同义词在用，“增长”是指量的扩大，而“发展”也含有量的扩大，同时还有另外一层 4 意思，就是同时也伴随质量的提高或结构的优化。原来说业务发展，实际上就是业务增长而已。因此，“增长”式发展观念不改变，我们的经营转型就无从谈起。
（二）管理机制制约。“转型”是当前出现频率很高的很时尚的词语，社会转型、经济转型、人口转型、服务转型、网点转型、经营转型……但要确保转型成功，离不开政策、体制、机制的推动和促进。作为商业银行，考核机制是业务经营的指挥棒，因而经营转型的关键需要考核机制的规范和引导。从恩施农行的绩效考核机制看，引入人均经济增加值、经济资本回报率两个效益指标和成本收入比、存贷利差以及优质客户及金融资产占比提升量等结构性指标，经营转型已具雏形。但管理机制包括考核机制尚有几点对经营转型形成制约：一是市场份额指标采用时点数而不是时期数，并且该指标拿到同业第一视同任务完成，容易诱导经营机构考核期末冲时点数，导致业务规模大起大落；二是利润指标考核拨备前利润，不能有效反映资产风险成本和资产质量；三是在没有充分调研和准确度量风险之前作为政治任务推进三农业务，做了许多低效或无效劳动，并形成新的风险隐患；四是集中采购上机械地上收权力，采购成本是否降低暂且不说，后续物流成本和服务成本却被无形增大，如果把工作效率降低计算在内，将会更加得不偿失。经营转型算的不仅是数量帐，更是质量帐、效益账，违背这一条，就会与转型背道而驰。
（三）人力资源掣肘。由于历史的和当地经济环境的原因，恩施农行业务量发展严重不足，员工数量却高居不下，人均业务量只有全省平均数的60%多一点。富余人员无法分流，加上员工年龄总体偏大，综合素质总体偏低，“僧多粥少”和“老牛拉破车”的现状将是经营转型的极大障碍，并将长期拖累恩施农行的发展。
（四）同业竞争束缚。虽然各家银行都在进行经营转型，但由于金融同业你死我活的激烈竞争，恩施农行也不得不去跟着抢市场、争 5 客户、比规模，导致本该收费的业务同业不收谁也不敢收，本该按标准收费的业务同业降低标准谁也不敢按标准去收。为了抢夺好客户，一些服务项目变成了廉价甚至免费的附赠品。
（五）经济环境限制。恩施经济发展总体仍然落后，2009年底，第一、第二、第三产业比为32.6：26.9：40.5，工业化还基本处于起步阶段。资金是工业发展的血液，在直接融资市场融资受限的情况下，银行贷款仍然是工业发展最主要的融资途径，银行收益靠存贷利差支撑的局面将是一个较为长期的过程，经营转型也就不可能一蹴而就。
五、山区农行经营转型的对策选择
（一）转变思想理念。思想理念转变是经营转型的基础，一要树立资本约束观。摒弃单纯的“速度规模情结”，强化资本约束理念，用经济资本约束业务扩张，注重资本回报，走资本节约型发展道路。二要树立科学价值观。经营转型的根本目的是银行价值的最大化，这里的价值是指剔除各类成本并覆盖所有风险之后的经济回报，只有有效控制各类经营风险和经营成本，银行的价值才可能在持续发展中稳步提高。三要树立协调发展观。不同的经营结构会产生不同的风险敞口，不同的风险概率对应不同的资本支持。合理协调的经营结构可以用最少的资本翘起风险概率最小价值回报最大的业务。经营结构调整是经营转型的核心内容。四要树立价值服务观。突出为客户创造价值和银行与客户共赢理念，客户价值是银行价值的基础和来源，银行的服务首先要能为客户创造价值，才能谈自己的服务回报。换句话说，银行是在为客户创造价值的同时赚取自己的服务价值。
（二）夯实业务基础。实现规模速度和质量效益的统一是商业银行经营转型的目标，在质量效益目标和经济资本约束之下，尽最大可能做大业务规模加快发展速度是实现经营转型的前提和基础。截至2010年6月末，恩施农行存贷比只有49%，人均存款、贷款、中间业 6 务收入和拨备后利润只占全省农行的59.86%、69.15%、66.12%和64.06%，全省16个考核单位中，恩施农行存款、贷款、中间业务收入分别排在第12位、第11位、第12位，发展明显不足。再从工农中建同业看，虽然存款、中间业务收入位居第一，贷款市场份额位居第三（只有22.84%），但发展后劲乏力，增速落后于建行，市场份额正在被蚕食。与我们建设武陵山区一流商业银行还很不相称。因此，做大业务规模，做大市场份额，加快发展速度，仍然是摆在恩施农行面前的一项重要任务。离开这一基础，我们的经营转型就会变成一种僵化、静止、片面且脱离市场实际的转型。
（三）优化业务结构。业务结构调整是经营转型的核心内容和永恒主题。2010年6月底，恩施农行贵宾客户占比1.11%、AA+级及以上法人客户贷款占比76.47%、电子渠道分流率35.74%、成本收入比33.14%、不良贷款占比5.28%、中间业务收入占比22.56%，业务结构调整的任务依然很重。从恩施农行实际看，主要从四个方面入手：
1、做大零售业务。零售业务对于银行稳定业务增长、增加定价主动权和持续稳健盈利有着批发业务不可代替的作用。一是加强网点转型建设，加快从服务结算窗口转变为产品营销和价值创造的平台；二是加强电子银行建设，提高银行电子业务分流率和客户业务处理速度；三是加强客户经理建设，全面提高客户经理产品知识、营销技能、职业道德和综合素质，从而提高为客户服务水平。四是加强零售业务创新，不断寻找新的利润增长点。
2、优化信贷结构。一是新放贷款严格坚持标准，不仅要做到贷款高质量，更要节约经济资本，即新放贷款重点投向AA+级及以上客户、期限短的客户和零售客户，严格控制投向信用评级低或免评级客户、长期固定资产客户和大额批发客户。二是切实加强评级管理和贷后管理，严防客户信用等级下滑，并提前做好客户经营情况恶化的预案处理，前瞻性地做好客户退出管理。三是加强不良贷款清收，对大 7 额不良贷款采取一户一策管理，加强责任清收、诉讼清收、委托清收、打包清收等清收措施和清收力度，以全省农行不良占比平均值为目标，尽最大可能降低不良贷款绝对数额，以腾出更多的经济资本发展高价值业务，提高经济资本使用效益。
3、优化负债结构。合理的负债结构能较好地减少负债成本，提高经营效益。当前活期存款利率为0.36%、一年期、二年期、三年期、五年期定期存款利率分别为2.25%、2.79%、3.33%、3.60%。因此，从主动负债降低成本的角度看，存款尽量活期化，减少定期存款比重；定期存款尽量短期化，减少长期存款比重。
4、优化收入结构。中间业务是低资本消耗甚至是零资本消耗的业务，大力提高中间业务收入占比，能有效减少经济资本占用，提高经济资本回报率。因此，中间业务收入占比成为衡量经营转型的一个重要指标。
5、优化客户结构。有效运用现有科技平台，强化客户分层服务、个性服务和综合服务，有效提高优质客户数量和优质客户金融资产占比。一是充分利用PCRM系统，区分优质客户、潜在客户和一般客户，确定客户营销和维护目标，做到客户营销维护有的放矢；二是优化客户经理考核，要求客户经理按照“从客户到产品”的思路去营销。即客户经理首先去认知客户，了解客户的需求，按照客户需求去营销产品，与客户建立良好的人际关系，真正以客户为核心提供服务，要让客户一有业务就想到客户经理。同时，客户经理所负责的客户，相应在银行办理的所有业务都应成为客户经理的业绩考核内容，用客户的综合贡献度考核客户经理服务质量和营销业绩。
（四）强化管理创新。恩施农行应适应新的经营环境和监管要求，加快管理机制创新建设，形成符合现代商业银行经营要求的资本、风险、内控、考核体系，全面提升经营管理能力。
1、创新绩效考核。恩施农行的绩效考核体系应重点强化经济资本管理和经济资本回报率要求，以最少的经济资本占用实现经济资本回报最大化；重点突出业务结构调整考核，强化业务均衡协调发展；重点加强中间业务考核，突出中间业务收入占比提高；重点突出客户经理效益考核，细化计件工资考核，强化服务质量考核，真正做到凭贡献拿报酬，以业绩论英雄。
2、创新流程管理。结合恩施农行实际，在充分调研的基础上，稳步推进以客户为中心、以风险控制为主线的业务和管理流程改造，实现由“部门银行”到“流程银行”的彻底转变，后台能办理的事绝不放到前台，前台能办理的事绝不推给客户，提高对客户的服务效率，切实构建起以客户为中心的服务模式和管理模式。
3、创新组织架构。按照“后台集中，前台减负”的原则，重新梳理现有组织设计。实行管理职能上移，尽量缩减支行的管理职能，释放支行的经营精力。考虑将支行的劳资、工会、监察、人事管理职能上收到二级分行统一管理，支行作为经营平台，以腾出更多时间、物力和精力，强化市场拓展、产品营销、服务提升、客户开发和维护管理。
（五）强化风险管控。一是要建立完善以内控合规部门为“脑”，其他各部门为“手”，以基层操作人员为第一道防线，以风险经理、会计主管、财会监管员和法律事务员等“四员”为骨干力量的内控合规体系。二是要建立以授权管理为核心，制度办法、业务流程等为基础的事前防范机制，以审查审批为核心，业务报备、岗位制约等为补充的事中控制机制，以合规检查为主，尽职履责、内控评价、责任追究等为补充的事后监督机制。三是要不断提高经济资本管理、行业限额管理、客户风险分类、客户信用评级、内控评价等工具管理效率，着力提高科技控险水平。四是要全面落实风险管控责任，做到风险管控人人头上有责任，事事责任有人担，不留空隙，不留死角。五是要 9 加强合规检查和各项专项检查，落实检查责任，强化整改督办，提高检查质量。
（六）加强队伍建设。员工队伍是实现经营转型的操作者和实践者，搞好队伍建设就抓住了经营转型的“牛鼻子”。要着力加强管理人员、客户经理和柜员三支队伍建设，重点提高管理人员的科学管理和创新能力、客户经理的综合素质和营销能力、柜员的业务素质和服务能力。一要加强职业道德和经济金融形势教育，提高队伍职业素养和宏观判断能力；二要加强金融产品、业务制度及操作规程学习，提高队伍业务素质和合规意识；三要加强学习能力建设，针对不同类型岗位人员，科学规划学习任务，做到学有所得，学以致用；四是加强学习效果运用，对学习任务实行学分制管理，将学习效果与岗位准入、干部使用和经济利益挂钩，用制度督促引导队伍学习，将学习这一软任务做硬做实。
课题组长：杨 政
一、准确把握服务文化内涵, 从战略高度认识并加强服务文化建设
服务文化是企业文化的组成部分之一, 是在长期对客户服务的过程中所形成的并被广大员工普遍认同和遵从的服务理念、服务管理、服务特色、服务水平和服务质量的物质和精神因素的总和。好的服务文化不是服务方法, 而是形成服务方法的理念;不是服务活动, 而是服务活动的原因;不是客户关系, 而是客户关系反映的处世哲学;不是服务工作, 而是对工作的感情与服务中体现的精神境界;不是服务制度, 而是对服务制度的心态;不是服务产品, 而是服务产品背后的精品意识和客户体验;不是自我感觉, 而是客户感觉……其渗透到经营管理之中, 发挥着整合资源、提升形象、打造服务品牌、展示企业和员工魅力, 引领企业不断实现创新升级, 提升自身核心竞争能力的积极作用。
搞好服务文化建设, 必须从战略高度充分认识其对促其经营转型的重要意义。一是构建服务文化是提升核心竞争力的重要切入点和突破口;二是构建服务文化是提高服务工作水平的必然选择;三是构建服务文化符合客户拓展的战略导向。
二、围绕总体目标, 着力从三个角度进行服务文化建设
今后一段时期内, 辽宁分行服务工作的目标为:以树立和实践价值观为核心, 以创造客户忠诚、提升银行形象、增强市场竞争力为目标, 以服务流程机制和行为规范为保证, 以服务创新为动力, 统筹规划服务工作从服务理念形成、服务能力培养到服务品牌构建活动。用服务文化的同步发展, 营造良好的工作和服务环境, 激发和调动员工的积极性、主动性和创造性, 引导全行员工的思想观念、价值取向, 鼓舞员工自觉地、齐心协力地为辽宁分行经营发展贡献力量。
1. 培育良好氛围, 促进服务文化建设。
建立以客户为中心、服务创造价值、服务是责任、服务是经营之本的理念, 加强全行员工先进服务理念的培育。注重建立员工与客户良好的外部关系, 组织内部和谐的气氛, 在管理层中培养以服务为导向的管理和领导风格, 确保管理手段能够鼓励和强化员工的服务意识。让员工形成“不提高服务能力就是不称职, 不用心服务就是不尽职”的服务意识, 使“为客户创造愉快的银行体验”成为全体员工的追求。
2. 树立服务品牌, 助推服务文化建设。
品牌是多种要素的结合体, 而服务就是其中之一。深化品牌战略, 在全省树立起“优质金融服务”的品牌形象, 一方面, 能够转化为更多客户的选择, 为银行转型发展带来更多的市场机会;另一方面, 服务品牌的树立使服务文化具体化, 使员工在分享服务品牌带来的荣誉和成就的同时, 用心服务、创新服务、快乐服务、享受服务、完善自我, 实现良性互动, 提升服务水平, 助推文化建设。
3. 倡导超值服务, 有效传播服务文化。
所谓超值服务, 就是超过了客户的期望, 是客户体验的最高境界。主要是指向客户提供超越其心理预期的服务, 使客户在银行体验到“满意”甚至“感动”的感受, 这种感受对于传播优秀的服务文化, 维护稳定的客户关系, 不断拓展银行业务, 具有其他营销手段所无法替代的重要作用。
三、内外结合, 强化执行, 全面推动服务文化建设工作有效实施
服务文化的构建是一门科学, 是全员参与的一项系统工程, 需要持续不断、循序渐进、协调一致, 才能构建独具特色和竞争力的服务文化。
1. 强化制度导向, 实现有效管理。
服务文化不能仅仅作为一种理念、一种挂在墙上的标语口号, 必须要有明确的制度导向, 必须体现在内部制度上, 落实到每名员工, 落实到每个细节。制度建设与文化建设相辅相成, 是企业生存发展中不可缺少的“软”、“硬”件条件。有效的管理就是优秀的文化加上科学的制度。这就要求我们从规范化服务抓起, 完善规章制度并落到实处, 使服务行为规范化、制度化, 做到工作的各个环节都有统一、详细、明确的标准, 员工接待顾客有礼、有节、有度, 处理业务规范、快速、准确。
2. 建立全方位的服务质量评价和考核体系。
一是进一步修订完善服务工作考核办法, 按季对分支机构进行考核, 并加大与各行经营绩效以及行领导收入的挂钩力度;二是建立服务承诺制度, 并将领导为员工服务、二线为一线服务纳入考核范围, 提高服务的支持能力和效率;三是继续把服务工作纳入省行部室考核内容, 强化部室服务工作责任, 引导和促进各级行改进服务工作;四是利用科技手段开发柜员服务考核系统, 对柜面服务质量实施实时监测、反馈、改进、提高, 形成良性循环。
3. 培育服务文化, 建立良好的服务风气。
通过网讯、公示栏等方式进行宣传, 提高优秀员工的知名度和美誉度, 开展典型引路等活动, 将服务信念和价值观渗透到员工的日常服务活动中, 内化成为员工的责任感、自豪感和认同感, 形成良好的精神风貌。以一种潜移默化的方式让员工感受到优质服务所受到的鼓励和重视, 引导员工逐步向实现服务效率最高、服务质量最优、服务价值最大化方向努力, 促进形成“比、学、赶、帮、超”良好氛围。
4. 建立健全员工培训和发展的长效机制。
一是将员工培训情况纳入其职业生涯规划, 提高服务的职业化、专业化水准, 提高员工学习服务规范、训练服务技能、加快业务处理速度的自觉性和主动性;二是分层次、经常化开展员工服务意识和技能训练, 让员工认可服务理念, 端正服务态度, 谙熟服务技能;三是增强员工的奉献精神和责任意识。把未来工行的愿景与个人职业生涯联系起来, 使员工意识到只有真诚服务客户才能延长个人的职业生涯, 从而加快转型步伐, 使自己成为工行改革发展所需要的人才。
5. 关爱员工, 进一步增强全行员工的凝聚力和归属感。
明确管理者的责任, 关爱员工、服务员工, 让员工转型与银行转型、业务转型同步进行, 这样才能让满意的员工为客户提供超越客户期望的服务。一是重视和维护员工最现实、最关心、最核心的利益, 弘扬依靠人、尊重人、理解人、关心人的人本文化, 帮助解决工作和生活上的困难, 及时疏导压力, 避免因压力大而产生不良情绪;二是多注意倾听员工关于服务工作的意见建议, 满足员工当前需要, 有针对性地实施服务改进措施;三是要推行柔性管理, 注重解决员工思想问题, 有效防止员工因不良情绪宣泄而引发柜面服务问题。对员工多一些表扬和奖励, 少一些责备和惩罚, 避免片面依靠“严肃处理”来加强服务管理。
(作者单位:中国工商银行辽宁省分行)
近年来，国内外对传统媒体，特别是报业发展抱持一种悲观态度。西方报业近十年呈现衰退趋势，这是事实。从发行状况看，2010年全球报纸日总发行额为5.19亿，较上年减少900万，降幅为2％。全球发行量前25名的报纸中23份都出现了不同程度的发行量下滑，比率在7%～20%之间。从广告状况看，十年前报业广告衰退率是1%～2%，但是从三年前也就是2010年开始，受金融危机的影响，广告率下滑达15%。金融危机过后，105份知名报纸相继倒闭。由此可见，美国学者菲利普?迈耶在其著作《正在消失的报纸：如何拯救信息时代的新闻业》中预测报纸将于2043年消失并非空穴来风。
然而，笔者通过长期对报业发展轨迹的观察和数据分析认为，报业不会消亡，并将在融合和转型中发展壮大。这种信心也不是没有根据的。世界报业协会最新数据显示，尽管全球报纸发行量减少，亚太地区与拉丁美洲却有不同幅度的增长。中国报业市场也一直呈增长态势，近五年来增长率大多处于10%～12%之间，最低的一年也有7%的增长。
居安思危，笔者也看到报业面临的艰难处境，并想和大家一起探讨和分享对报业发展的一些思考，主要有三方面，一是在传媒产业结构变化中怎样做大做强报纸业务，二是报业集团如何培育新的主营业务，三是从大报到大报业集团的转型过程中我们想要什么样的发展模式。
新格局与新出路
近年来，随着新媒体的快速成长，传媒产业格局不断变化。一方面，报业占整个传媒产业的比例在下降；另一方面，整个传媒产业发生了结构性的变化，形成传统媒体、网络媒体和新近崛起的移动媒体“三足鼎立”的局面。
清华大学传媒经济与管理研究所发布的《2012年：中国传媒产业发展报告》研究数据显示，2011年，报纸电视占据了传媒产业总体市场的31%，互联网业务（网络加移动增值）规模达到传媒产业总体市场的42%，几乎占据了传媒产业的半壁江山。门户网站、搜索引擎、网络游戏、社会化媒体、网络视频、网络购物，其中电子商务发展势头尤为迅猛。传统媒体中电视依然占据首位，报纸其次，图书、期刊、广播、电影等产业规模较小，虽有亮眼表现，但应对媒介环境变迁冲击的回旋余地有限。另外值得注意的是，过去我们认为传统媒体的主要对手是网络媒体，但现在，传统媒体和网络媒体都遇到了一个新的挑战，那就是移动媒体。移动通讯平台凭借其强大的整合性，庞大的用户群，更高的用户粘度和信息到达率，成为传统媒体和新媒体的联接纽带。
再看细分的产业状况。虽然传媒产业规模每年都在增长，大体保持在10%左右，但是比报业增长更快的是网络广告的增长，近年来保持60%左右的增长率；网络游戏在经历了前几年40%～50%的较快增长后，目前增长速度虽然放缓，但仍保持了20%～30%的增长。也就是说，在整个媒体的变化当中，网络媒体增长的速度确实是远远超过了报纸和电视。
传媒产业格局的变化还体现在新媒体企业巨头的出现。网络媒体企业经过几年的快速成长，迅速积聚能量，其竞争力不可同日而语，部分企业规模已经远远超过了传统媒体。譬如，过去网络媒体广告也就在十几亿、二十几亿上下，现在四大门户网站和部分网络媒体的体量已达到50亿。百度是上百亿的企业，腾讯的企业规模超过300亿。
近年来，“媒介融合”成为大势所趋，传统媒体不断开拓新媒体业务，力图保持其优势地位。然而，“以己之短攻其所长”并不是明智之举，很多报纸纷纷关闭电子版也暴露出传统媒体在发展新媒体方面仍存在很多问题。因此，笔者认为面对传媒产业新格局，传统媒体应首先做大做强报纸业务，提高核心竞争力。
社交媒体改变传播方式
要说谁动了报纸的奶酪，过去是网络，现在从根本上在动摇报纸的新闻业务的是“社交媒体”。
目前全球主流的社交媒体，如Facebook、Twitter、Youtube都没有进入中国市场，客观上也让新浪微博、优酷土豆、开心网等我国本土社交媒体得到了发展的空间。其实，中国社交媒体的发展与世界基本同步，主要有两条路径：一是传统媒体开拓社交媒体业务，如新浪微博；二是原来具有社交性质的网站逐渐发展成为社交媒体。
今天，我国社交媒体受众已近5亿，我们不可忽视，也不能不面对传统媒体受到新媒体冲击的事实。在新的媒体环境下，报业发展新媒体需要从战略角度进行思考，变“被动”为“主动”，改变“大而全”的思路，主动地向数字出版的环境进发，从而找到自己独特的价值品牌发展核心。
笔者认为，发展新媒体绝不仅仅是引进新的媒体技术，更重要的是商业模式创新和制度创新，寻找适合自身的商业模式，并在此基础上逐步建设现代化的企业制度。我们可以看到，目前规模达到50亿、100亿以上的新媒体企业，无一不是高度市场化，以新的商业模式、新的管理制度和激励机制，以制度创新配合新媒体发展，才取得成功的。
国外报业转型案例
西方报业集团在衰落的过程中，他们也都在深刻思考如何进行转型的问题，他们的经验和教训对我国报业发展具有很好的借鉴作用。《纽约时报》在金融危机中受到很大冲击，甚至迫不得已卖掉办公楼，重新租用办公场所。为了解决经营困境，《纽约时报》率先发布了电子版，并通过Facebook发布内容，他们的尝试值得我们学习和思考。《纽约时报》电子版目前在探索收费模式，但效果并不明显。日本的《朝日新闻》也制作了Facebook版面，在利用社交媒体方面已形成了自己的原则和体系。
日本经济新闻集团的数字化转型有很好的参考意义。2009年起，日本报业媒体已经开始被网络媒体操控。当时，日本主要报业集团都以报纸收入为主，占到整个报业集团收入的80%以上。但是日本经济新闻集团的情况则不同。日经是一个报业集团，主报是《日本经济新闻》，还包括《日经经济新闻》《产业新闻》《日经MJ新闻》等子报，同时拥有50多种杂志、2个出版社、7家电视台，其中数据库和网站业务发展尤为突出。最新数据显示，日经报业集团年营收约合人民币200亿左右，其中约60亿来自数据库和网站的收入。网站广告收入占三分之一，另外三分之一是数据库的有偿服务。日经电子报也从一开始就采取收费模式，订阅量近80%。日经集团一直秉持的理念就是，“有价值的信息应该有偿地使用”。当然，这也与财经媒体的特殊性有关，《华尔街时报》《纽约时报》《金融时报》的电子版也都实行收费模式。
内容提要营业网点是商业银行参与市场竞争的重要资源商业银行在进入全面战略转型期间如何整合现有经营网点资源大力发展以电子化手段为载体的自助服务实现银行服务转型提高经营网点的市场竞争力是银行经营管理层需认真思考和研究的新课题
关键词银行内部管理网点整合
一、经营理念决定经营网点的设置
银行经营网点不仅是服务客户的窗口而且是参与市场竞争的重要资源如何有效配置经营网点资源提升网点的竞争力与银行经营管理层的经营理念有着直接的关系
上个世纪八十年代末、九十年代初银行经营管理层的竞争意识、风险意识、集约化经营意识不强为抢占市场份额曾不计成本、不讲效益尽可能多地在城市主要街道市口、居民小区、甚至大企业（公司）、高等院校内部设立经营网点或设立单一功能的联（代）办储蓄所这种靠外延广设网点的经营模式虽然一度对吸收存款做大负债业务起到过一定的积极作用但是成本高、效益差、风险隐患多等弊端也逐渐凸现随着金融改革的深入金融监管的加强经营管理层眼界的开阔以及电子化发展的快速推进各商业银行的经营理念发生了重大变化尤其是众多股份制商业银行的组建及经营网点设置模式、经营理念的出新对国有商业银行的经营理念带来了巨大的冲击过去那种广设网点、依靠外延扩张型经营冲动已回归理性各行在加强成本管理、强化内控建设、网点合理布局、加快自助服务网络建设等方面都有了比较清醒的认识并形成了清晰的理念可归纳为以下几点
1、一家银行的经营网点布局在一个城市要形成网络不仅要方便客户而且要有一定的业务覆盖面并能产生幅射带动效应
2、经营网点的功能要齐全网点要成为能为客户提供对公对私、本币外币、存款贷款、中间业务及以电子化为载
体的电话银行、手机银行、网上银行等各类服务的金融“超市”或成为把某项业务做大做强的“特色银行”
3、为满足客户需要经营网点除必须有足够的“窗口”为广大散户和VIP客户提供优质柜面服务外还要有一批与业务发展相适应、熟悉银行产品、有营销技巧的客户经理和产品经理以此实现由粗放型经营向集约化经营由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变
4、经营网点的形象是银行的无形资产“酒香不怕巷子深”的时代已一去不复返了今天银行的经营网点不仅要有宽畅明亮的营业大厅统一标识的装修和便民的服务设施而且要有星级酒店的服务水准使客户享有“宾至如归”的优质服务和“养眼”的视觉享受
5、在行式、离行式自助服务银行（区）是人工经营网点的补充电话银行、手机银行、网上银行等新的金融自助工具是银行服务网络的重要组成部分无论在行式还是离行式自助服务银行（区）都应配有存、取款机、以及查询等多种自助设备才能满足客户多种自我服务的需求同时以电子化为
载体的自助服务不仅操作要方便而且一定要安全、可靠让客户无后顾之忧
基于以上认识各家商业银行近年来在经营网点布局调整、开发推出新型金融服务工具方面开始了新一轮资源整合和更加激烈的竞争
二、同业经营网点设置给我们的启示
近期笔者对同城商业银行经营网点设置及有关情况作了初步了解截止2005年9月30日存款余额超过200亿元商业银行经营网点及存款情况见表
通过上表对比可以看出工、农、中、建四大国有商业银行虽然人工网点数量多但是网均存款很少均在5亿元以下农行网均存款仅为2.8亿元而招行、民生、浦发、华夏等4家股份制商业银行虽然网点不多但是网均存款均达15亿元以上招行甚至超过了20亿元达到24.7亿元城市商行也相类似
数量偏多人员配备少网点功能单一制度制约机制薄弱网均存款较少与股份制商业银行尤其是与招行等4家行相比有很大的差距除网均存款上的差距外
笔者还了解到股份制商业银行的经营网点数量虽不多但都实行综合性经营其特点是网点功能齐全、人员配备充足一般经营网点员工数都在20人以上岗位配置为正、副支行行长2-3人分工明确有的侧重外部营销有的侧重内部管理高、低柜柜面窗口8-10个不等配备综合柜员10-12人左右另配备客户经理、产品经理8-10人左右专司公、私业务的营销和新品推广工作这种人力资源的合理配置使经营网点既可经营对公、对私、本外币业务又可从事票据、贴现、贸易融资等授信业务还可以办理诸如保险、有价债券等中间业务这种全功能的经营网点通过各种业务的优势互补形成了团队合力的放大效应对客户具有强有力的吸引笔者同时了解到民生、浦发等股份制商业银行的人工经营网点数量虽不多但自助银行（区）为数不少电话银行、手机银行、网上银行业务开展得非常活跃这种以现代化通讯技术和电子化平台为载体的新型服务工具的使用和推广与传统的人工网点的柜面服务形成了优势互补相得益彰新型服务方式的转变吸引了广大有潜质的中青年客户和贡献率较高的VIP大客户
三、整合经营网点资源加速银行新型服务方式转变
为实现银行服务转型就经营网点设置这一具体问题而言商业银行应根据战略转型和办精品网点的发展目标要求加快经营网点布局的重新整合和新型金融服务工具的开发、推广工作
一是更新经营理念各级经营管理层一定要跳出传统的柜面“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚充分认识在同业愈演愈烈的竞争中要想求得速度、质量、效益的三者和谐健康发展必须要更新经营理念加快服务方式的转变一定要整合现有经营网点资源实行综合经营；一定要从过去靠外延型的单一服务模式向大力发展无柜台的自助服务模式转变加速电话银行、手机银行、网络银行建设大力推进知识服务、技术服务、诚信服务、个性服务、亲情服务、综合服务、通过服务模式的转变赢得市场赢得竞争的主动权
二是整合网点资源在充分市场调研的基础上对现有
人工经营网点重新规划整合资源如把3-4个营业面积小、形象不佳、人员较少、功能单
一、无发展潜力的小支行通过重新整合组建成具有形象好、综合性功能的大支行提高单一经营网点的市场竞争力通过资源整合一是节省资源、降低成本；二是完善经营功能形成优势互补提高网点单产贡献率；三是改变网点形象更好吸引客户提升无形资产；四是集中管理有利于内控建设降低风险
发布时间：2009-5-5信息来源：
今年以来，由于受严峻的国际国内经济形势的影响，我省中小企业正面临诸多困难和挑战，中小企业的生产经营风险也在不断加大。因此，中小企业一方面要加快创业创新和转型升级，另一方面要加强风险防范意识，积极采取措施，注重化解各种风险。
一、中小企业加强风险防范的重要意义
（一）加强风险防范是中小企业创业创新向前推进过程的内在要求。创业创新是区域经济社会发展的原动力和源泉。全民创业、全面创新是“两创”总战略的重要内涵，也是实施“两创”总战略的前提和基础。中小企业是全民创业、全面创新的重要载体，是推进创业创新的重要主体和基本力量。创业创新不可能一帆风顺，一路上会有陷阱和荆棘，会面临各种各样的风险。可以说，风险与创业相伴，与创新相随。风险贯穿于创业创新整个过程，贯穿于中小企业发展过程的始终。创业创新的成功，其实是不断防范风险、控制风险的过程。我们创业创新需要成功，谁都不希望失败。要想成功，就需要加强风险防范，这是中小企业创业创新向前推进过程的内在要求。
（二）加强风险防范是中小企业转型升级应对各种挑战的迫切需要。转型升级，对中小企业来说，转什么、怎么转？升什么、怎么升？这是一个摆在我们面前重要而又迫切的新课题新挑战，因为转型和升级两者都是向新领域新阶段新方向发展，意味着中小企业要选择新路径，开辟新的发展道路。这就是说，中小企业不仅要走新路子，而且发展环境也发生了新的变化，自然会遇到新的问题，前面不确定的因素和难以预见的情况会增多。发达国家和地区的中小企业在转型升级阶段都曾遇到这样的情况，实践表明，加强风险防范，应对各种新问题和新挑战是中小企业转型升级的重要保证。从当前国内外经济发展基本形势来看，美国次贷危机引发的全球经济动荡正逐渐加剧，经济发展的前景变得不明朗，这对当前正处于转型升级的我省中小企业来说，加强风险防范尤为迫切。
（三）加强风险防范是中小企业永续经营追求科学发展的基本条件。全面协调可持续是科学发展观的基本要求。具体到企业层面，“可持续”就是强调永续经营，“全面”与“协调”就是强调企业生产经营要重视与自然、社会以及企业内部各种资源、各种关系、各个方面、各个层次、各个环节、各个因素之间的相互协调，保持整体平衡。事实上，中小企业经常会面临和发生内外部各种困难、矛盾、冲突和障碍。加强风险防范就是克服困难，处理矛盾，解决冲突，消除障碍，避免出现倒闭破产的风险和危机，保持稳健发展。风险防范与控制是中小企业实现全面发展、协调发展的重要方面，也是永续经营、基业长青，追求科学发展的基本条件。
二、中小企业加强风险防范的重点内容和关键环节
（一）注重防范企业资金链的风险。资金链风险是当前我省中小企业发展中较突出的问题。主要表现为三种现象：一是企业现金流紧张，引发资金链断裂。二是相互担保的中小企业，由于互保链中一家企业银行贷款还不了倒闭，特别是一家龙头企业资金链断裂，连带多家企业经营陷入困境甚至破产。现这个互保链的潜在风险开始显露。三是在银行贷款困难的情况下，向民间借高利贷，其结果是饮鸩止渴，导致企业猝死。资金是企业的血液，在当前国际、国内经济形势不容乐观的背景下，企业防范资金链风险，尤为重要。
（二）注重防范产品质量安全的风险。以产品质量、安全生产、卫生健康、节能环保等标准
为基本内容的社会规制越来越强化，一旦这些标准控制不好，企业则会发生很大的风险，甚至倒闭破产的危机。今年发生的三鹿奶粉事件引发了中国奶业的海啸，伊利和蒙牛等大企业都卷入危机，陷入困境。这一事件深刻地告诉我们，质量、安全、环保等标准是企业的生命线，中小企业要加强国际与国家先进标准的建设、实施与认证，注重防范产品质量安全的风险，防止类似事件的发生。在这方面，中小企业不能做“困而知之者”，因为那样代价太大了，要做“学而知之者”，尽可能做“先知先觉者”。
（三）注重防范市场涨跌多变的风险。上半年一些资源要素的价格飞涨，例如原油价格从60多美元/桶涨到143美元/桶，现在又跌到40多美元/桶；钢材（上海热轧板）价格由4700元/吨上涨到5800元/吨，目前已经回落到3100元/吨；铜价（伦敦定价）由4.6万元/吨涨到了6.2万元/吨，现在又跌到2.6万元/吨左右。国际资源要素的价格大起大落，涨跌多变，使许多中小企业难以适应和把握。一些企业在短短数月内获得了巨额盈利，又在一夜之间出现了严重亏损。对此，企业家戏称为“冰火二重天”。在当前市场涨跌多变的情况下，中小企业要加强对国内外市场需求及其产业成长性的分析、研究、预测与评估，学会市场风险的防范，增强预见性，增强企业的抗风险能力。
（四）注重防范合作或重组的风险。合作或重组是当前我省中小企业发展中出现的新现象，有利于产业结构调整优化，企业转型升级。但要注意防范风险：一是重视合作方的选择及其合同的风险管理，防止“大意失荆州”；二是要特别注意防范竞争对手恶意并购的发生；三是防范企业在重组中股权与资产的安全，特别是在与跨国公司的并购重组中，重视企业在自己产业领域发展的安全性和企业的实际控制权。合作或重组旨在发展，风险防范与控制，意在双赢。
（五）注重防范跨国发展的风险。实施国际化战略，实现跨国发展，是目前许多中小企业的战略选择。走出去，既要把握机遇，又要防范风险，多方请教和咨询，深入了解投资环境，分析研究可能面临的风险，特别是投资地国家和地区的法律，做到谋定而后动。把机遇变成企业的馅饼，避免成为投资的陷阱，这才叫真正把握机遇。
当然，在发展过程中，中小企业还有其他方面的风险。但在当前，我们认为，以上几个方面的风险是中小企业在创业创新和转型升级过程中需要加强防范的重点内容和关键环节。
三、中小企业加强风险防范的对策与措施
（一）企业家要树立风险防范的自觉意识。信心和风险是影响企业家创业创新的两个重要因素。温家宝总理说，现在信心比金子还要珍贵。企业家信心越强，创业创新的风险越小，反之，风险越大。因为只要企业家有信心，就会积极想办法去防范和克服，风险自然化解，而一旦企业家没有信心或信心不足，就不去努力应对，风险自然降临。风险，就像一阵风，关键看企业家有没有防范的自觉意识，其风险防范的意识自觉强烈，风险来了，采取有力措施挡一挡，自然会过去。实际上，许多中小企业的风险是由于企业家没有风险防范的自觉意识造成的。因此，在当前，企业家一要重树信心，二要树立风险防范的自觉意识。
（二）企业要建立风险防范与应急机制。风险总是存在的，并不可怕，重在防范与化解。中小企业要建立起风险防范与应急机制：一是要加强企业法务制度建设。企业家自身要加强学习，掌握风险防范与控制的技术和方法，同时，可采取引进法律人才，聘请法律顾问，设立企业法务部门，建立企业科学决策制度等途径，形成风险防范的内控机制。二是要形成企业风险预测与评估制度。经常性地分析研究企业潜在的、可能发生或面临的各种风险，进行风险警示，建立内部
风险预警机制。三是要制定企业风险处置应急预案。既防范于未然，又施救于事后，形成风险处置的应急机制。
移动互联技术正深刻改变着人们的生活方式。我国6.88亿互联网用户中，手机网民规模达6.2亿，渗透率达到85.8%（高于全球平均的58%）。办公、娱乐、购物、学习、看病、理财等日常生活服务都能通过移动终端进行，这意味着各行各业已进入移动互联网+时代。
移动互联网的发展为在所有行业资源供给模式、破解重大民生问题时提供了新机遇却也带来新挑战。
而就传统美业来说，移动互联网带来的冲击是非常大的。一方面店铺租金不断高涨，人力成本不断上升，发型师美容师离职率高，人才流失大等因素让经营陷入困局；另一方面，电子商务、移动互联网也给传统美业带来强大的冲击，客户被抢夺，市场销量被稀释、转移使得传统美业实体店的经营变得困难重重。
想要突破经营困局，转变倒闭的危机，那么美业实体店就需要拥抱互联网，利用移动互联网创新商业模式，实现电商化，移动化的转型。
虽然目前已有很多实体店开始着手电商化，他们开发美业网站，发展美业移动端推广，但效果一般。因为虽然他们是实体里面的行家，但不是互联网里的专家，没有很好利用互联网的技术、特性，也没有跨界经营的思维，所以成效并不大。想要成功实现电商化、移动化，必须寻找专业的互联网专家，就如掌生意等。
一、基于广告经营的传统文化传媒公司的经营转型
1.传统纸媒广告的经营特点和财务管理特点
传统纸媒广告经营主要依靠在纸张上用文字或图片将产品进行展示和介绍, 通过语言的描述或图片的直接传达让读者对该产品产生兴趣, 具有信息的广泛性, 功能的服务性、经济性、稳定性等特点[2]。在财务管理上, 传统纸媒主要是向广告发布者收取广告费, 包括对于广告发布价格的管理、广告收款的管理、广告成本的管理, 价格幅度波动性大, 且根据不同板块不同篇幅, 广告费价格也不同, 所以在财务管理上, 需要根据这些特点制定出合理可行的方案, 随时应对在财务管理上的变动。
2.转型后的经营方向、组织变化及财务管理难点和问题
从广告上获取收入是传统文化传媒公司经营的主要经济支柱, 一般可以分为工商类和分类广告, 前者主要包括房地产、汽车、医药卫生、居家旅行等行业性广告, 而后者主要是以个人为单位发布的, 例如房屋的出租、招聘等小型信息。2008年从美国开始爆发的金融危机后, 全球经济呈现一片低迷现象, 传统文化传媒公司的广告经营受到巨大的冲击, 广告经营者渐渐改变经营战略, 从简单的出售篇幅版面转向更好的提供服务经营、由以“业务”为中心逐渐向以“客户”为中心改变, 在实现新客户的开发和老客户的维护双管齐下, 做好大客户的管理和服务工作, 以期实现客户和企业的双利双赢[3]。
以笔者所在公司上海新华置城文化传媒有限公司 (下文称“新华置城”) 为例, 其即为“新华传媒”旗下《新闻晨报》广告总代理商上海中润解放传媒有限公司 (下文城“中润解放”) 为经营转型而设立的文化地产公司。
2008年金融危机后, 国内房地产市场由卖方市场转为买方市场, 开发商资金吃紧, 房地产广告投放量大幅下降。在此形势下, 中润解放设定了以广告版面置换房产实物的经营策略, 通过房产销售将房产实物再次转变为现金, 来挽回平媒广告额度大幅下滑趋势。以此为契机, 自2010年开始, 依托于中润解放的广告平台, 公司进一步业务转型, 由广告代理向房地产营销代理、房地产开发等房地产上下游产业链衍生的战略布局, 先后成立了新华置城等以房产代理销售、房地产投融资、文化地产开发为主营业务的四家公司, 并以“媒体+资金+代理+开发”的模式, 向房地产上下游产业链快速衍生。
相对而言, 房地产投资和开发业务的资金, 规模远远超过了传统媒体广告经营业务, 风险度自然更高, 财务管理的模式、特点都与广告业务发生了质和量上的重大区别, 财务管理难度大大提高。其难点主要体现在:投入资金安全性和收益性上, 财务管理也更为重要, 所以对于转型后的传统文化传媒公司来说, 财务管理无疑面临着严峻的考验。
二、基于广告经营的传统文化传媒公司经营转型后的财务管理转型
1.职能制财务内部控制
绝大多数传统文化传媒公司内部使用的是分级职能制的传统管理模式, 上级向下级, 不同部门不同分工的业务管理模式。在这种模式下, 财务主管将带领部门员工对公司的财务进行核算和控制, 主要包括公司内部的账务管理和靠广告取得的资金管理核算。这样管理简单方便, 各部门间的账目清晰明了, 财务部员工职能分工明确、专业化, 有利于员工注重并能熟练掌握本职工作的技能, 有利于强化专业管理, 提高工作效率。
2.以项目为中心的财务管理
在实际公司运营中, 传统文化公司的市场部、策划部、专刊部处于采访和经营中间的模糊地带, 对于这种部门往往采用的是这种以项目为中心的财务管理模式, 这种管理模式操作简单便捷, 不涉及到其他部门, 每个部门每个项目分别管理, 信息明确, 具有效率高、成本低的特点, 同时便于与客户进行交谈或多次合作, 针对不同客户有不同的管理办法。并且值得一提的是, 现如今的社会现象导致策划、营销等广告经营模式正在逐年增加, 传统文化传媒公司原本的财务管理模式渐渐变得不容易掌控起来, 一方面是对客户的服务水平质量以及在活动上的投入程度和不可避免的成本支出, 使得传统文化传媒公司的财务管理上面临巨大难题。另一方面是客户对于广告效果的反馈情况的复杂多样, 导致广告方面的收入变得波动不同, 不利于广告发行管理政策的实施, 因此给传媒企业的财务管理带来了新的课题, 必须寻求一种更加高效、准确的财务管理模式。
3.财务战略规划与监控
(1) 战略规划
由于某些不可抗拒因素, 传统文化传媒企业在我国仍是年轻的一代, 成立时间并不长, 对于企业的运作方面并没有多少了解, 如今的社会也是一个商业化的社会, 商业的变化和动荡无时无刻不在得到体现, 而处于这商业社会中风口浪尖的企业主们正逐渐成为这个社会的主人公, 随时面临着危险并做好应对危险的准备。近些年涌现出了不尽其数的传媒企业, 这些企业一边要经营广告这一主要经济支柱, 一边又要把视角触及到企业内部, 发掘企业的新闻, 以充实大众对于商业社会的了解[4]。作为当今社会的传媒者, 需要及时做好传统文化传媒公司发展的目标和战略规划, 引导企业大步向前。而财务管理涉及到企业的至关机密, 更需要做到将企业内部情况和社会外部情况相结合, 制定出适合企业自身实际情况的组织结构框架和内部监控管理办法, 在资源整合、开展战略上发挥企业管理的主要环节作用, 更快更好地帮助传统文化媒体公司的发展。
(2) 财务监控
①加强企业在财务上的宏观控制管理模式。主要体现在对企业战略上的思考。在宏观控制模式下, 财务管理要做到集中而不死板, 放权但不随便。首先, 对子成员单位进行授权经营, 子单位有独立的经营权, 总部公司在战略管理、风险管理、协同运作、职能技术等方面提供支持帮助。其次, 在一致的财务管理目标框架内, 以财务预算为中间媒介将财务战略与日常管理连成一体, 年终时, 根据预算的执行程度作为依据, 对子单位的经营战略的完成情况进行评价, 以促进目标的实现。
②预算管理控制。传统文化传媒公司应加强预算管理的体系, 控制各项成本费用, 形成针对预算偏差的处理办法。各执行部门应认真总结、分析经验, 针对预算偏差, 商讨出适合传统文化传媒公司的财务预算体系, 从而节约成本开支。
③建立健全规章制度, 提高执行力。财务管理中最为重要的是加强财务制度的建立健全, 形成有效的支出约束体系。一方面是整体性的管理办法, 如提高经费管理力度、财务执行人员的职责等。另一方面是针对某一项目的经费管理制度, 如出差费用、办公用品制版费用及其他支出的管理制度。其次是严格的经费支出管理, 绝对杜绝浪费经费现象。第一, 建立严格的经费支出审批制度, 对于每一项支出都要有严格的审批流程和报销程序。第二, 每一笔支出都要有合法的票据作为报销依据, 经相关人员依次审批合格后方能予以报销。第三, 合理安排使用各类经费, 以免造成不必要的浪费。第四, 加强经费开支的全程管理, 加强监督。第五, 加大执行力度, 在竞争激烈的社会市场中, 企业的执行力的强度是直接影响到企业成败的重要因素, 是构成企业核心竞争力的重要组成因素。
三、结束语
综上所述, 可以得出传统文化传媒公司在日益激烈的经营过程中为寻求出路进行转型是必然的选择, 在转型过程中财务管理面临着的问题主要体现在对外的战略部署和对内的管理监控上, 同时在转型后应对市场动荡或是针对企业内部的需求进行内部改革是解决财务管理上问题的根源。
摘要：近年来, 传统文化媒体随着移动网络的迅速发展逐渐步入转型期, 要想在这个信息冲击强烈的时代中继续存活下去, 转型是必然的选择, 在转型的同时, 传统文化传媒企业的财务管理的模式和方法也要随之发生变化, 由于新媒体的低成本和时效性的特点, 传统文化传媒已渐渐失去最初的优势, 因此, 想要增强与新媒体的竞争力, 在财务管理这一方面必须进行改进以增加企业经营优势。
关键词：传统文化传媒公司,财务管理,问题,对策
参考文献
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[2]黎昱睿, 李晓红.西部传媒资本运营现状及其核心竞争力[J].重庆社会科学, 2015, (5) :87-93.
[3]郭全中.传媒业上市公司发展现状及趋势——以2014年为例[J].新闻爱好者, 2015, (9) :63-67.
“新常态”一词首次对外传递出新一代中央领导对中国经济的认识和预判。经济决定金融，金融服务于经济。基于经济与金融这一基本关系，从经济的新常态到金融的新常态，不仅有其特定的发展过程和演进逻辑，也必将给包括银行在内的各微观主体带来深远的影响。以此为背景，银行有必要深入研究经济的新常态和金融的新常态，并积极探寻银行未来的经营转型之道。
一、从经济的新常态到金融的新常态
总体而言，我国当前的宏观经济环境呈现为经济增长的换挡期、结构调整的阵痛期与前期刺激政策的消化期“三期叠加”。其所以会出现这种现象，主要在于旧的经济增长模式还有着根深蒂固的影响，而经济的新常态与旧常态之间仍存在许多的往复。
经济新常态的基本特点
第一，经济增速回落。过去十多年来，中国GDP年均增长持续超过10%；近一两年来，增速已经开始明显回落，尤其是2012年第一季度以来，中国GDP增速一直保持在“七上八下”的水平，进入一个较平稳的中高速增长区间。未来，随着经济潜在增长区间的进一步下移，宏观经济不可能再像前些年那样高速增长，7%左右的中高速增长将成为一种“新常态”。
第二，经济结构优化。一方面，从产业结构来看，服务业呈加快发展态势，在经济增长中的重要性持续上升。比如今年上半年，服务业增加值增速比第二产业高0.6%，拉动GDP增长3.6%，服务业对经济增长的贡献占比进一步提升。另一方面，伴随着产业结构与行业结构的明显分化，各区域的增长也受到不同程度的影响。以能源、原材料产业为主的地区，企业经营困难加剧；汽车、医药等高端制造业占比较高的地区，经济增速相对稳定；积极推动转型升级、调整优化经济结构的地区，其地区生产总值、企业利润、财政收入、居民收入等保持稳定增长。可见，经济结构的调整优化作为一个重要发展趋势，也将成为中国经济的一个“新常态”。
第三，经济增长动力改变。过去，在旧常态之下，中国经济的高速增长主要依赖两大循环，即：对外，实行出口导向型战略，依靠扩大出口，赚取外汇，然后投资美国国债；对内，实行投资拉动，依靠国民储蓄的积累，扩大投资，扩张产能。目前，这两大循环均已面临“瓶颈”、难以持续，转变经济增长模式已经势在必行。作为经济的一种“新常态”，未来经济增长的新动力将主要源于深化改革所形成的内生动力，从而确保经济能够健康、可持续的发展。
总之，我国经济将进入一个新的发展阶段，而在经济的新、旧常态交替期间，必然伴随实体企业的去产能、去库存、去杠杆，不可避免要经历行业景气周期性波动、淘汰落后产能和落后企业的过程。因此，当前我国实体经济普遍遭遇较大困难，主要表现为三类：一是产能过剩，二是杠杆率偏高，三是投机性的投资失败。
经济新常态下金融的新常态
“金融是现代经济的核心”。经济的新常态必将催生金融的新常态。从具体表现形式来看，我国金融的新常态主要体现在三个方面。
第一，与经济增速回落相适应，金融业的增长速度将逐步回归正常。从整个金融业来看，如果经济增长速度维持在7%～8%，而金融行业的增速却保持20%～30%，这显然不尽合理，也不可持续。因为在这样的格局下，很多的金融活动实际上是“脱实就虚”“自娱自乐”。同样地，单个金融机构对其未来发展速度的预期也要更为现实、理性。总之，随着中国经济增速区间的下移，中国金融业过去十多年“跑马圈地、高歌猛进”的时代已经结束，增速回落将是金融的一个“新常态”。
第二，经济结构优化调整与金融的转型发展相互影响并相互促进，金融的结构和生态将发生变化。一直以来，中国的经济金融存在“三多三少”的现象：一是“资金多，资本少”，造成企业和地方政府负债率偏高；二是“间接融资多，直接融资少”，国民经济的风险集中于银行体系；三是“银行存贷业务多，其他业务少”，银行只懂得做存贷款，较少从事其他金融业务。今后，随着经济结构的优化和市场化改革的推进，这种局面将获得改变。一方面，多层次金融市场体系将进一步健全完善，互联网金融等新的金融服务业态将加快涌现；另一方面，由于金融价格机制更加市场化，未来利率、汇率的波动也将成为金融的一种“新常态”。
第三，与经济增长动力改变相配套，金融的各项基础条件将不断改进并完善，金融监管环境将日趋严格。2008年国际金融危机之后，金融稳定理事会和巴塞尔银行监管委员会积极推进国际金融监管改革，提出了一系列金融监管新的规则。与此同时，国内金融监管也因势而变：一是维护金融稳定，对银行资本的要求更为严格，对流动性的要求进一步提高；二是实施“栅栏原则”，要求把银行或其他不同类别金融业务及风险进行区隔；三是加强审慎监管，一方面要求银行的发展速度与经济发展相适应，另一方面要求金融活动更加透明、规范。
基于以上分析，在经济金融的新、旧常态交替过程中，银行的经营将面临两大困难：一是不良资产的持续暴露，风险防控的压力不断上升；二是业务模式亟待转型，银行传统的盈利空间受到“两头挤压”。一方面银行的各项收益受阻，而包括资本成本、资金成本、合规成本等在内的各类经营成本持续上升；另一方面，新型金融服务模式与组织的不断涌现也对传统银行的业务领域提出挑战。
二、新常态下银行经营转型的方向和路径
在新常态之下，银行加快推动经营转型已是大势所趋。但是，应该朝哪个方向转型以及如何实现转型，从而走出一条适合自身实际的发展道路，对各家银行都是一个难题。在此，借鉴国际成熟银行的经营实践，结合我国金融业的具体特点，笔者提出以下两个方面思考。
转型的主要方向
经济、金融从“旧常态”向“新常态”演进，势必带来银行经营环境的全面、持续和深刻变化，银行必须彻底摒弃过去“跑马圈地”、外延式扩张的传统业务老路，重新梳理发展战略、业务布局和发展节奏，切实转变业务模式和盈利模式，提高精细化管理水平和专业化经营能力，走资本节约、创新驱动、内涵增长的可持续发展道路。从国际成熟银行业务发展的共性来看，高度重视并重点发展轻资本业务已经成为全球主流银行的共同趋势。总之，银行经营转型的主要方向应该是“轻资本、高效率”。
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具体而言，在“轻资本、高效率”的转型导向之下，银行应着力实现以下五个方面的转变：一是从充当社会信用中介、资金中介向充当信息中介、资本中介的角色进行转变；二是从单纯参与信贷市场向积极参与包括信贷市场、货币市场、资本市场、期货市场、外汇市场等在内的整个金融市场转变；三是从重资产、重资本向轻资产、轻资本的业务结构转变；四是从习惯于持有资产至到期的模式向以交易管理资产为主的模式转变，如积极发展代客管理、托管业务等；五是从“融资”向“融智”转变，要尽可能开展综合金融服务，提供整套金融解决方案，力争成为客户的“影子CFO”。
转型的路径设计——以兴业银行为例
围绕上述五个转变，各家银行情况有所不同，具体路径可能也有所差异。从兴业银行的实践来看，转型的路径在于按照以客户为中心的理念和原则，着力打造“一体两翼”的专业服务体系。“一体”即传统银行业务，“两翼”中“一翼”为批发银行业务，类似于国际大银行的公司与投行业务，“另一翼”为财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务。具体来看，传统银行业务的客户主要是中小微企业、零售客户，这类客户数量巨大，金融需求相对简单，将是银行传统存款、贷款业务的主要需求者，议价能力较弱，同时符合政策支持方向，银行应主动下沉重心，积极为这类客户提供合适的金融服务，以获得分散风险、保持适当利差、低风险权重的好处。批发银行业务的客户主要是大企业、金融机构、公共服务部门以及各类基金会等社会组织机构，属于客户中的“高富帅”，金融服务需求较多，议价能力较高。银行必须从信用中介向信息中介、资本中介转变，加强客户细分与行业研究，一户一策，提供包括债权融资、股权融资、代客交易、托管、做市服务等在内的一揽子、全流程、订制化、高附加值综合金融解决方案。财富管理、私人银行及其带动的资产管理业务的客户类型比较广泛，既包括个人，也包括机构。银行需要重点提升的地方在于，业务模式要从“融资驱动型”向“咨询驱动型”转变，摆脱传统银行“影子”地位，真正回归“代客”与“受托”的本质。对于像兴业银行这样一家以银行为母公司的金融控股集团而言，银行集团内部的组织体系、体制机制和企业文化等也面临再造，以适应转型的 需要。
一是妥善处理集团内部不同经营主体之间的关系。作为一家拥有诸多牌照的金融集团，统筹利用并管理好各个牌照资源，理顺各个主体的发展定位，充分调动各自的积极性，使整个集团围绕共同的转型方向去努力，这是未来转型战略能否成功实施的关键。因此，集团下各个主体都要围绕集团整体战略，有所侧重地培育自己的核心能力，打造自己的核心竞争优势，力争各个主体都各有所专、各有所长，并能够互为补充。同时，不同的牌照资源要在集团层面进行统筹利用，不同类别的业务要在集团层面进行统筹管理，避免各经营主体自成体系并形成“大而全”“小而全”的局面。
二是正确处理客户关系管理部门与产品服务部门的关系。客户关系部门负责牵头联系客户、维护客户，产品部门负责为各类客户提供产品和服务，两者之间是协同、合作的关系，而非领导或从属的关系，应努力做到二者职责清晰、运行有序、联动顺畅。具体而言，一方面，不论哪个产品部门，若要为客户提供产品或服务，都必须由客户经理牵头联系和陪同，保持全行一个“脸孔”面对客户，做到客户关系管理的统一性，避免“多头管理”；另一方面，需要对各类产品部门进行专业分工，并在此基础上统筹运用整个集团各个产品部门的专业服务能力。
三是按照业务属性动态梳理业务边界和流程。随着业务转型的推进，很多业务需要多个产品部门共同配合完成，业务的利益由各部门共享，任何单个部门都不可能独立完成所有的业务流程。与此同时，前、中、后台的业务之间也存在相互关联，各个部门既相互协同，又有严格的防火墙。那么，要做好统筹协调，就应根据各类业务的本质属性持续优化业务流程设计，即按照业务的内在逻辑关系，按照具体业务在前、中、后台间的风险控制要求以及集中作业和成本控制的理念，动态梳理各个部门的职责与流程，而不是简单固守既有部门或产品的纬度去思考。这样才能确保业务有很高的专业化水平、健康有序 运行。
四是提升中后台集中运作与管理水平。要发挥金融控股集团的整体竞争优势，为客户提供个性化、综合化的全面金融服务，还需强化集团的管控能力，建立全行统一的专业化运营和支持平台，并围绕整体的战略目标，在集团层面实现资本、财务、风险、IT、人力、企业文化等要素的集中管理，通过资源的合理配置和管理，保障战略目标在集团各主体间的清晰传递和有效执行。
五是建设与转型相适应的企业文化和体制机制。要积极培育与银行经营转型相适应、为整个银行集团所共有优秀企业文化，包括：确立集体共同的价值观；在统一的价值观和行为准则之下，充分尊重不同集团成员、业务板块、机构岗位客观差异的亚文化；培育集团内部紧密协同配合的文化。同时，要建立健全多样化体制机制，包括资源配置、考核评价、薪酬激励、人才选聘等。
三、相关政策建议
新常态下银行加快经营转型，需要国家在经济金融相关政策，特别是监管、税收制度以及银行收费管理政策等方面给予一定的配套支持。
金融监管要适应新常态的新要求
在金融新常态下，一方面，金融业集团化、综合化将得以深化发展，各家金融机构将持续探索综合经营，各类交叉性、跨行业、跨市场的金融创新不断增多；另一方面，众多非金融的机构开始涉足金融领域，跨界经营已经蔚然成风。在此背景下，如果还是坚持机构监管的模式，不仅容易造成对金融机构的重复监管、监管不一致以及监管套利等现象，而且由于对涉足金融领域的非金融机构尚未明确也不易明确单一的监管归口，实际上形成了监管真空，从而潜藏较大的风险隐患。由此，一是要以加强功能监管、营造公平环境为导向，按照各类金融产品、金融业务的本质属性和功能，对从事同一类金融业务的各类机构采取统一的监管规则；二是要摈弃旧常态下对银行监管的理念，尤其是新常态下不要把对银行业务的理解局限在存贷领域。
对金融企业的税制设计应遵循新常态下的基本原则
新常态之下，为促进银行的经营转型，对金融企业的税制设计应把握三个基本原则：一要着眼于经济与金融的逻辑关系，二要符合经济金融改革的基本方向，三要尊重银行的行业特点和发展规律。以银行业“营改增”为例，在具体税制设计上，建议对于符合银行转型发展要求的市场化、交易型的业务等，给予适当的税收支持。从国内情况来看，随着银行综合化经营的深入开展，今后会有越来越多的银行内部机构转化为独立的市场主体，这样原本属于银行内部的交易则相应转变为市场交易，从而增加了银行集团的营业收入。如果“营改增”只是把原来基于银行营业收入的营业税简单地转为所谓的增值税，很可能会提高银行集团的整体税负水平。从国际通行做法来看，金融（含银行和保险）服务项目的增值税一般都采取减免的方式。这主要是因为对组成大量金融活动的复杂中间业务，其逐笔交易的税基很难评定。按照增值税的基本原理，在理想情况下，只对金融机构创造的实际增值（中间业务费用）征收增值税，而不对从金融机构获得利息、保费或收益的客户征税。而实践当中，进行这样的区分很难，因为在缺乏一个简洁且强有力的措施以准确评估税基的情况下，这样的税制往往会导致较高的税收遵从成本、管理费用和执行成本。
对银行服务收费等问题的处理应更加妥善
新常态下，随着银行的经营转型向深入推进，银行的收入必将呈现多元化的趋势，而收费也将成为一个重要的来源。因此，对于银行的服务收费，需要我们在观念上进一步厘清：一方面，对于乱收费、强制收费以及只收费不服务或少服务等行为，必须坚决打击，营造良好的市场秩序；但另一方面，对于银行付出努力和成本，同时取得客户满意并产生良好经济效益的金融服务，其合理收费应该支持和鼓励。总体上，应本着“质价相符”的原则，把握好经济金融结构转型的主线，抓住银行经营模式变革的主流，更加妥善地处理银行服务收费等问题。
（作者系兴业银行行长）
