老员工管理法则（推荐12篇）
建章立制，规范行为。老员工企业在突破创业期或者生存期转入发展期后，就会面临着一个瓶颈，这个瓶颈就是企业快速发展与员工管理的脱节或者脱离，最后造成什么样的结局呢?由于创业期老板大多跟员工一起成长，老板与员工称兄道弟，结果老板的权威难以树立，待企业公司化管理时，这些老员工就直接成为规范化、制度化的“革命”对象，这就会让老员工的公司化管理面临难题。这个时候，老员工要想摆脱这种现象，就必须真正去做企业的公司化管理，这里之所以说是真正的公司化管理，是因为笔者曾经看到很多老员工企业徒有公司化管理之名，规章制度流于形式而没有其实。而如果老员工不能真正地建立一套对所有员工都能够有所约束的规章制度，那么，管理老员工将是一纸空文，因此，老员工必须构建起一套“公平、公正、公开”而人人平等的规章制度，同时，作为老板自己也要带头遵守，以此威慑那些敢越“雷池”的老员工。
授权授责，利益捆绑。很多老员工之所以无事生非，那是因为有可能他们真正“闷”的慌，因此，需要搬弄些是非，以此提醒自己的存在。在这种情况下，作为老员工老板，一定要转变“大当家”的职责定位，要成为一个战略家、规划家，更多的具体事务要交给这些老人去打理，让他们“连轴转”，要实现这个目标，老板就必须学会授权，对于跟着老板一起走过来的老员工，由于老板知根知底，不用担心会出现很大的风险，因此，有必要大胆地给予授权、授责，当然还有受控，通过给予其更多的责任，让其承担更多的工作职责，让其充分地发挥其能力，当然，责任大了，自己的收益也应相应扩大，不能抱着“还想让牛跑的快，还又不想让牛吃草”这种思想，只有给其提供足够的有挑战力的薪酬标准，他们才能更安心而得到一种心理平衡，才能让他们与企业捆绑，而一直走下去。笔者在新疆伊利讲课时，一个老员工就曾经把每年利润的30%拿出来与管理团队中的“老员工”分享，解决了老员工这山望着那山高的不稳定心理，收到了较好的效果。
这一年龄段，男人的身体新陈代谢开始放慢，甜食由于含热量过高，容易转化成脂肪堆积在腹部，最好是少吃或戒掉。由于这一年龄段的男人正是干事业、交朋友的大好时机，平时娱乐、喝酒的机会较多，因此要注意少喝酒。酒能使人增加患肝癌、口腔癌和喉头癌的可能性，酒还能使血压升高，导致患心脏病或心肌梗死。过量地饮酒还会影响性生活的质量，而大量的酒精更会对人体精子造成损害。
不要抽烟，抽烟会使你平均减少10年寿命。由于吸烟会增加心血管病、肺癌和呼吸器官疾病的危险，因此，这一年龄段的男人最好戒烟，如一时戒不了，应多吃胡萝卜、葱蒜、菠菜和橙黄色的水果，多吃鱼类，经常喝茶等以减轻烟害。要经常锻炼身体，可以时常做做深呼吸，其好处会慢慢体现出来。为延缓肌肉衰老，只能多做运动。但运动项目的选择颇有学问，只有那些更像娱乐的运动而不是高强度的训练才对此有帮助，否则将会适得其反。这些运动既可促进体内多余热量的燃烧，又可维持正常的物质代谢。如果此时不加紧时间锻炼身体，70岁时体能就会下降三分之二。
这一年龄段正是成家立业的最佳时机。据统计，结婚有偶者的早死率比独身、丧偶和离异者低。要选择好自己最适合的职业，合适的职业对寿命有着巨大影响。
30－40岁：劳逸结合，防止噪音，护好皮肤
进入而立之年，皮肤开始松弛，眼睛周围开始出现皱纹。这时应该少晒太阳，经常涂抹润肤霜，以防止皮肤干燥。
这一年龄的男子所面临的另一个问题是听觉下降，这是工作和生活环境中的噪音造成的。如果你是音乐发烧友，就少听一些重金属音乐，在噪音比较大的岗位上工作一定要戴上耳塞。
血液中胆固醇的含量会随年龄而升高，堵塞血管的低密度脂类物质也不断增加，而有助废物排泄的高密度脂蛋白却在减少。因此，注意饮食便显得尤为重要，切忌暴饮暴食。为增加高密度脂蛋白的含量，宜进食较为清淡的食物。要控制脂肪，构成每天能量的脂肪摄入量不得超过30％，但不得少于15％。
专家建议，这一年龄段的男性应该着手预防肾脏疾病，每天喝8到10杯清水。35岁后，男人的小腹很容易凸起，体育活动时千万不能三天打鱼，两天晒网。
成年男子诸事繁杂，情绪紧张已对进食量有所影响，如果不按时定量进餐而时常过饥过饱，可能使肠胃受损而影响情绪与睡眠，而情绪与睡眠较差又会影响进食，从而形成恶性循环。在此种情况下多感疲惫不堪，自然又会影响性生活的和谐。所以，在饮食中应有意识地多吃些富含蛋白质的食物如牛奶、鸡蛋等，并注意均衡摄取多种营养素，才可使体内营养充足而精力充沛。
40－50岁：活动双目，勤查身体，放松肌肉
这一时期最令人头疼的问题是视力下降。糖尿病是导致失明的最常见病因，它会逐步损伤人体血管，甚至眼部。所以，应定期去医院眼科做检查。同样，有这种危险的还有各种心血管疾病患者。平时不妨多做一些眼部练习，可以上下左右慢慢转动眼球或是伸出手臂，用大拇指在身体前画8字，目光跟随拇指移动。每天花15分钟做这些练习，能够有效预防老花眼和白内障。
许多男性会感到自己的性需求减退，其实这很正常，将目光转到提高性生活质量上去。
繁忙的工作令人神经紧绷，利用简单肌肉松弛法，以达到全身松弛状态。方法如下：找个地方坐下，快速地拉紧身体某一块肌肉持续5秒钟，然后再慢慢放松。反复进行肌肉收紧、放松动作，从头、眼睛到脚趾，全身肌肉都可以进行。
改变几年都不去医院的坏习惯。许多男人不爱去看医生，据统计，有80％的重病患者承认，自己是长期不去医院，小病误成大病，等到心脏病、脑溢血等病发作时才不得不去医院，贻误了最佳治疗时机。故每年例行体检是保持健康的最好方法。
50－60岁：注意牙齿，锻炼肌肉，多用大脑
医学研究表明，人体内的胆固醇含量在50岁以后就会停滞，尽量少吃奶油面包等高热量食品，因为这一年龄段常容易长肉。人体免疫系统的机能会有很大退步，较以往更容易感染各种疾病，身体恢复同样需要更多的时间。这就要求人们在选择食物时宜以富含维生素C、E和胡萝卜食物为主，因为它们有利于调节体内化学反应的平衡。
口腔保健也很重要，此时常会发生牙龈萎缩。脸部也容易发福，出现双下巴，不妨做一些面部按摩。当然，这个年龄的男性最易患的毛病在于人体肌肉的减少，易引起排尿困难。体重的下降来自于人体肌肉的减少，肌肉在人体内所占的比重大于脂肪。在这一年龄，体重减轻是人体衰老的危险信号。肩部和手臂处的皮肤松弛得最厉害，需要定期锻炼肌肉。
男性的身高也会有所下降，大约是每20年缩1.5厘米左右。同时，头发的光泽也会逐渐黯淡，可以采用一些富含营养物质的护发素。不过，千万别忘记锻炼大脑，平时多看书报杂志，做做智力题即可。
60－70岁：善待人生，增强体力，健康饮食
这一年龄段的男性，其外表特征将会发生明显的改变：皮肤更为粗糙，开始出现大小不等的老年斑：鼻子显得更长更宽，耳垂多肉。睡眠的减少可能无助于体能的恢复，人的记忆力也会变得越发糟糕。腿和腰自然会衰老。腿的力量一旦减弱，人就容易跌倒，甚至导致一辈子卧床不起。
在进行体育锻炼时，每天坚持一刻钟，主要进行屈膝、伸直的动作，并且坚持每天到户外散步、做做广播体操等。此时最重要的是保持乐观的心境和健康的体魄，不让外表的变化影响情绪，要保持平静心态，情绪乐观。同时，为防止各种癌症的发生，应多食用具有防癌作用的食物，例如：新鲜蔬果，尤其是菠菜、番茄、芹菜、苹果、枣子、柑橘、菠萝、豌豆、豆芽菜、瓜、胡萝卜等：含有多糖体之植物，香菇、草菇、木耳、银耳、猴头菇、洋菇等：海产品为最好的防癌食物，宜多吃海参、海带、紫菜、蛤蚌、乌贼、鱿鱼、淡菜、虾、海蜇皮、鲍鱼等，这些均有抗癌、防癌效果：含有微量金属元素之食品有：蛋、芝麻、肝、肾、啤酒酵母、麦芽、荸荠、薏仁、菱角、百合、山药、茶叶等。
譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。通用电气集团下属NBC的总裁安迪.莱克说：“CEO杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过。“而且你可能再也不想与我共进晚餐了。”但是，他对我的解雇却不会有半点的犹豫。”
2、福利方面有所倾斜
很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等。这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。
3、让老员工有危机感
有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。
4、防止诸侯封地为王
在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。还有，马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。记得当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李x生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。
老员工用不好，新员工不好用，如果这个问题不能及时解决，必将对公司的长期发展造成阻碍。特别是作为服务性企业，人员的不稳定流动，对公司的整体服务水平造成一定的影响。
新员工由于入职时间短，与领导和周围同事比较陌生，对工作不熟练，对相关柜组与部门情况不熟悉，对相互之间业务沟通事项、沟通方法不熟悉，对服务程序、服务技能不精通，对公司环境还没有完全适应，思想情绪还没有完全稳定下来，刚入职的新员工甚至连办理入职手续的要求都不清楚，对领工装、考勤、买餐票等都是陌生的，此时，他们迫切需要上司和老员工的热情帮助。
新员工进入新企业总有“忐忑不安”的心理，不知道自己能不能适合公司。作为主管除了应采取积极的工作态度外，还应该帮助新老员工做好以下两个方面的工作：
一、帮助新员工尽快融入团队
1.帮助新员工尽快融入企业的文化。教会新员工通过入职教育和自己的用心观察，通过积极的交流沟通，理解企业文化的精髓，搞明白企业提倡什么，反对什么。
2.帮助新员工尽快提高相关的知识和技能。新员工到一个新公司往往由于自身能力和经验的缺陷、信息的不对称、环境的不熟悉而不能尽快胜任工作，这就要求新员工必须要付出更多的艰辛和努力，要善于向他人学习，尽快展示自己的价值。
3.帮助新员工做好从“学生”向“员工”的转变。新员工要注意调节自己的心态。防止一进公司就“不习惯”和“看不惯”，然后由于不能很快适应环境和胜任工作而“盲目悲观”，从而失去对工作的信心和克服困难的勇气。
二、督促老员工帮助新员工成长
老员工是企业稳定发展的重要因素之一。老员工热爱企业、热爱自己所从事的本职工作，对公司的管理、待遇、环境基本上是认可和满意的。老员工文化即代表着企业文化，如果一个部门主管管不住老员工，那么他在新员工面前也会失去威信。老员工对新员工的影响远远超越了主管对新员工的的影响。所以作为一个部门主管一定要把老员工用好，管好。否则，老员工管不好，新员工也无法管。
老员工由于在公司工作时间较长，接受各方面培训较多，工作经验和工作技能相对也较高，因此，要培养老员工把帮助新员工的工作看成是自己的责任和义务。
老员工应该如何帮助新员工？
1、帮助引路主动耐心地向新员工介绍本部门情况，经理是谁，主管是谁，柜组长是谁等；
2、与新员工拉拉家常，相互介绍自我，首先表示尊重、以建立友好关系；
3、讲公司的发展历程，取得过哪些辉煌成就，讲公司现状，讲公司现在的发展规模，讲公司的发展前途等；
4、讲公司规章制度，讲严格自律的重要性和必要性；
5、向新员工仔细讲解具体工作的操作规程、服务流程等；
6、向新员工讲解怎样面对困难和压力，怎样调整心态，怎样与同事沟通，怎样应变突发事件等；
7、教育新员工如何改正错误思想认识和错误行为，怎样改正工作中的错误做法，要讲语言艺术，晓之以理，动之以情，让新员工乐意接受和改正；
8、老员工应有包容心、耐心、决心、信心去帮助新员工并将他们培养好。
总之，老员工应当把关心、帮助新员工当成是自己义不容辞的义务，是不可推卸的责任。
公司主管部门也应主动的加强与新员工的沟通，密切掌握他们的思想动态，及时解决新员工在工作和生活方面的困难。帮助新员工协调与上司、同事及下属间的关系。
良好工作氛围的营造，不仅需要公司每个人员的努力，也需要有一套相应的考核激励措施和制度加以保证。人资课可以将新员工的满意度和稳定率作为其主管的一项考核指标，把“热情帮助同事”作为老员工的考核指标，把关心和帮助新员工成长作为人资课和行政课的重要工作目标，考核结果与相关人员的绩效工资和奖励挂钩。只有建立了这种良好的用人机制，才能把新员工这种新资源转化为企业的新资本。
管理者如何调动老员工的积极性？
在分析如何提高“积极性”之前，经理人需要首先明确，应当如何确定“积极性”在公司管理中的正确认识和定义。
很多企业都容易面临这样的问题：员工往往在工作过一段时间后，就开始忽略了一些他们认为不重要的工作，因而积极性随之降低，容易造成误工或者达不到团队目标的预期效果。这时候，便需要经理人通过一定的方法提高员工积极性，充分挖掘其工作潜能为公司实现发展。
以往，人们对员工积极性的含义缺乏深究，以至于我们所采取的调动员工积极性的措施更是无的放矢。其结果是，在千方百计去调动积极性后，真正被调动起来的员工对金钱待遇的执着追求。在分析如何提高“积极性”之前，经理人需要首先明确，应当如何确定“积极性”在公司管理中的正确认识和定义。
员工积极性应该指员工主动付出智慧的意愿和行动。理解了这一点，我们就可以好好反省至今为止的一些管理方法和管理手段，看一看哪些是伤害员工主动付出智慧的制度和做法，以便采取措施和调整政策，改进我们的管理工作。有了正确的定义之后，也就知道该用什么指标来衡量员工积极性了。
有以下几种观点，经常被世界经理人网站用户提及。
第一，用共同目标构建凝聚力，凝聚力就是生产力。
未来在哪里，是每个人时刻思考的问题。当人们为了一个属于自己的远景奋斗时，他们能忍受目前自己种种不快和逆境，而始终积极。
智慧365—企业管理在线学习领导者有了一致的目标，项目团队就可以对团队成员产生强大的吸引力，才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实，保证项目内部个体力量与目标方向相同，避免“内耗”现象，大大提高生产效率。
同时，要使员工时刻明白自己应承担的职责。“工作内容”和“工作职责”是有区别的。大多数的管理者只喜欢向下属明确工作内容，而不明确工作职责。这就容易导致，员工只会把自己当做一个执行者，完成手头工作时缺乏成就感。而良好的沟通能够促动员工为自己的工作职责努力，进而能从工作价值中获得激励。
第二，用员工的主人翁意识形成“融合动力”
优秀的经理人能够让每位员工都有此感觉。当员工意识到自己是企业的主人时，会密切关注企业的发展，愿意保护它，甚至愿意为它付出一切!
主人翁意识的培养，可以注意以下几个方面。
让员工参与讨论。这种做法能激励他们，并且表明你很在乎他们的想法。发动下属参与到讨论中来，能让他们感受到尊重，确认自己的价值。当员工积极性不高的时候，一定是与上级存在某种沟通上的障碍。通过讨论消除障碍，提高员工积极性，不失为一种双赢的做法。安排工作时让员工了解事情的背景和原因。传统上，上级对下级布置任务时只需说明要求，下级必须遵照执行。可是，管理级别高并不意味全能。在任务执行的实际过程中，遇到意外情况，可以尝试让员工提出解决方案。
专业技术员工可能提出更加合理化的方案，不同的管理级别也能代表不同范围团体的利益，不同的思考角度。因此，让员工提方案而由项目经理审批绝不意味他领导项目经理。相反，是用他的专业角度弥补项目经理的不足，使决策更加合理化。
熏陶员工形成“大局观”。通过培养员工的全局观念，帮助他们了解他们每一步行动产生的多米诺效应。这种思维有助于创造一种氛围，可以充分发挥员工的积极性。这样做是为了让员工了解自己在公司的今天和未来所起的作用，从而提高工作效率。
经销商的内部管理工作涉及到多个方面，其中的一个基础环节就是各类规章制度的起草颁布与落实工作。经销商公司从没有规章制度，到出台各类管理制度，再到规章制度的更新换代，这是经销商老板做好管理工作时的必经过程。不过，规章制度的起草不复杂，颁布也容易，要实际推行起来就不那么简单了。员工对新制度的接受度有限，执行起来不可能完全到位，尤其是老员工更会出现明显的排斥甚至抵触情绪。最要命的是，老员工的抵触有可能引发其他员工的观望态度，若是老员工出现抗拒执行的状况就会导致整个员工队伍的抵触情绪。而作为公司内部管理的重要组成部分，规章制度的存在则是必然的，对现行制度的更新换代也会持续进行。在这个过程中，若是员工对规章制度不能接受，再完善的制度建设也发挥不了作用。
从经销商老板角度看，新规章制度的出台是管理进步及走向正规化的表现。这些规章制度不仅是老板管理员工的工具，更是员工进行自我管理和工作事务管理的工具，作为员工理应以欢迎的态度来接受公司新颁布的管理制度。而对于老员工来说，放弃早已习惯的旧规章制度，重新接受新颁布的规章制度，不能不说是一件非常痛苦的事情。从自身利益出发，老员工往往认为新规章制度的出台意味着有更高的要求和更多的标准，也意味着自己将要付出更多才能得到相应的回报。从另一个角度看，规章制度的不断出台也意味着在一定程度上不断否定老员工过去引以为荣的个人经验，这更是令老员工难以接受的事情。
因此，老员工抵触新规章制度的状况，核心原因是老板和员工双方对规章制度的价值认定不一样。再加上有些老板在规章制度的颁布问题上考虑欠妥，尚未设计完成便急于公布执行，然后再朝令夕改；或者是现行的规章制度之间存在矛盾和冲突，导致员工在实际工作中处处为难等情况发生，都会使员工产生对新制度的厌烦情绪。要解决新规章制度的落实与老员工有可能出现的抵制执行，可以尝试从以下几个方面入手：
从老员工的角度看待新规章制度
老板是老板，员工是员工，不同的职业定位导致两种人的思维模式有着很大差异。老板不能简单地以自己的看法来取代员工的感受，应当学会设身处地站在老员工的角度考虑问题。比如说，经销商老板可以找一些在其他公司上班的老朋友或老同事(自己手下的员工往往因为顾虑太多不敢说实话)，了解他们从打工者的角度如何看待新规章制度的实施。从而保证有的放矢，制定更具针对性的新制度。
讲明新制度的利益回报点和定期更新性
老板总认为新制度的出台会给员工带来更多的利益和方便，但是从老员工的角度出发，必然觉得自己要为适应新制度付出更多的代价。所以，在颁布新制度的同时应详细讲明其将给员工带来的利益回报点在什么地方，这样会更有利于老员工的接受。同时，新制度的设计和颁布应当尽可能地实现一定的规律性，需要明确规定定期进行现有制度的更新，以及全新制度的设计起草工作。一方面让员工在心理上有所调整，能够提前做好参与制度更新的准备；另一方面，可以有效避免员工对制度更新换代产生的负面想法，因为是定期更新，即便是对现有的规章进行修改，员工也会认为这是例行的优化提升性工作，而不会认为是老板反复无常的朝令夕改。
引发老员工对新制度的需求
价值是由需求决定的，要想老员工有效地接受新的规章制度，就要引发老员工对这些规章制度的需求，也就是说从老员工的角度考虑这些新的规章制度能给他们带来什么价值。如果经销商老板处处留心，就不难发现老员工在工作中会存在一些很头疼的问题，例如工作调配中的扯皮问题、奖惩不明问题，或是现有规章制度中存在矛盾或是不合理的方面等，这些都是老员工希望能够得到有效解决的问题。如果能有新的、针对性的、具备解决此类问题功效的新制度出台，必然会受到老员工的欢迎。同时，多鼓励老员工指出现有制度的不足和问题，更有可能为新制度的出台打下良好基础。
鼓励老员工参与新制度起草工作
对于新制度的起草工作，很多老板都喜欢亲历亲为，这样起草出来的规章制度，由于过多地加入了老板的主观意志而缺少员工的意志，非常容易引起员工的抵触情绪。其实，制度起草工作根本不是什么需要高度保密的事情，应该多让员工参与进来。这样做既是老板充分尊重员工的具体体现，又可以综合员工的智慧，进一步优化制度的合理性。同时，能够有效地减弱员工今后接受新制度时可能产生的心理障碍。尤其是对于老员工，更需要他们参与这些制度的起草工作，特别要把这些老员工脑袋里所积累的工作经验都挖出来，以公司制度的形式进行留存，并在一定程度上留存为公司将来的内部知识体系和工作标准。不然的话，与其他员工相比，由于老员工积累了较多的技术和经验，很容易引起他们在工作上的自大情绪。
永济店执行总经理 王雪英
通过激励，可以挖掘员工的潜能，调动员工的积极性和创造性，并且吸引更多的员工为实现组织目标而不断提高工作绩效，使符合企业目标的行为得到强化。
下面，我介绍在工作实践中总结出来的十种具体方法与大家探讨。
1.建立信任法
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。
2.心理疏导法
由于酒店企业采用严格的制度化鼓励，部分基层管理人员的管理方法简单、粗暴，难免会损害员工的工作积极性。因而，酒店高层应定期进行“员工日”接待活动，倾听员工心声，消除员工心中的怨气，拉近管理者与员工的距离。
3.合理化建议法
为了激发员工主人翁精神，更好地为酒店献计献策，可采取在员工群体中征求合理化建议的方法。采纳的给予物质奖励，未采纳的给予精神奖励。
4.感情投资法 酒店可经常采取感情激励的方式有：员工生日庆祝活动，生病探视，对困难家庭进行扶住等，感情投资不但针对员工，还可以扩展到员工家属。
5.兴趣激励法
兴趣是推动员工努力工作最好的动力。根据员工个人兴趣以及工作需要，酒店管理者通过双向选择，帮助员工找到自己感兴趣的工作，从而产生持久的激励政策。
6.利用冲突法
团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上，团队中的冲突随时都可能发生，有些是显现的，有些事隐形的；有些是建设性的，有些是破坏性的；有些是认知层的，有些是情感上的；有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。
7.适当惩戒法
激励的方法有正向激励和负向激励。相对于表扬、奖励来说，批评惩戒便是负向激励。正向激励起到引导、推动作用，负向激励起到鞭策作用。正向和负向激励都是激励工作常用的手段。使用负向激励时要做到及时、对事不对人。一般来讲，表扬员工（正向激励）要当众进行，批评员工（负向激励）除非必要，最好私下进行。
8.物质激励法
除了激励工作中常用的奖罚激励法外，制定酒店整体的利润分享制度也很重要。把酒店每年所赚的利润，按规定的一个比率分配给每一个员工。酒店每年赚得越多，员工也就分得越多。员工的分成每年要随时兑现，从而让员工明白“大河有水，小河不干”的道理。
9.形象激励法
形象激励就是充分利用视觉形象的作用，激发酒店员工的荣誉感、成就感与自豪感，这是一种行之有效的激励发方法。通常的做法是将先进员工照片上光荣榜、企业内部报刊等，此举不但员工本人能受到鼓舞，而且更多的职工也能受到激励。
10.与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据企业发展的不同阶段、规模大小和管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
古语说读万卷书、行万里路，就是要我们把读书和实践相结合起来。歌德也曾说过这样一句话，读一本好书，就是和许多高尚的人谈话。
在茶余饭后，捧着约翰〃钱伯斯所著的《高效能员工工作法则》一书，使我深刻认识到一流的企业，培育高效能员工，高效能的员工，造就一流的企业。同时，了解到世界500强企业高效能员工的黄金工作法则：认真第一；责任第一；要事第一；速度第一；创新第一；学习第一。通过阅读此书，也让我学习到如何才能做一个高效能的员工。
第一、工作是认真仔细、精益求精。世界上，很多时候机会只有一次，有时一个十分微小的错误就会导致整体的失败，尤其对我们通信部门来说，一个小小的疏忽，就可能造成所有移动用户通信中断，从而造成不可估量的损失。所以，既然不能容忍过失，就不能容忍不认真的态度，要想不出错，就只能认真，认真训练、认真准备、认真执行，并精益求精。除此之外，没有别的捷径。
第二、对工作、公司高度负责。每个人都应该有责任意识，如果缺乏责任意识或没有责任意识，很容易在工作中出现失误。作为一名员工，应尽职尽责地对待工作，把工作做得尽善尽美。如果不能主动承担起自己的责任，凡事都找理由，推诿责任，那么长此以往，会给公司带来巨大的危害和损失。同时，要做一个比老板还要负责的员工，因为一个比老板还要负责的员工才是真正有责任心的员工，这样的人，也绝对是老板梦寐以求的人才。
第三、永远把最重要的事情放在第一位。高效能的员工，应合理安排使工作条理化，为工作确定先后顺序，先把重要的事情处理完，再去处理其他的事情，这样才能节省出更多的时间和精力，以便更有效地投入工作。
第四、追求速度，讲求效率。在战场上，兵贵神速，在信息经济发展如此迅猛的商场，同样以速度抢占先机，决定胜负，有速度才会有效率。要把握好速度，就必须办事不拖拉，争分夺秒，又快又好地完成工作。当然，要速度，更要有效果，不能一味地追求速度而忽略了由此产生的效果。
第五、敢于创新，解决工作中遇到的困难。世界万物无一不是处于变化之中的，只有变化才是恒久不变的真理。为适应这个不断发展变化的世界，我们必须突破常规思维的束缚，摆脱惯有思维的定势，变换我们做事的方法。创新是一个民族进步的灵魂，创新是一个企业发展的根本前提，创新也是一个员工的必备能力。作为一个员工，必须时时在工作中寻找并抓住创新的良机，用跟好更新的方法解决问题，这样才能给工作带来新的活力，甚至有可能为企业的发展起到巨大的作用。
第六、善于学习，更好地为企业服务。“活到老，学到老”,这是中国一直推崇的至理名言。在发展形势瞬息万变的今天，唯有不断的学习，才能有竞争力，否则迟早会被无情地淘汰出局。因此，我们要转变观念，从“要我学习”变成“我要学习”，在工作和生活中不断学习，提高学习能力，更好地为企业服务。
小王应聘到一家公司做文员。在工资待遇问题上，人力资源部给了她很模糊的答案，这让她有些担心。于是，她决定“曲线救国”，从老员工那里了解工资情况。她旁敲侧击地向一位干了好几年的老员工打听。结果，那位老员工的话如一盆凉水当头泼下。那位老员工干了好几年，工资还不到2000元，他气呼呼地告诉小王：“这个公司就数文员的工资低，我准备不干了，到哪儿都比在这里工资高。还好，你刚进来，跳槽还来得及，不损失什么。”小王想：老员工的工资都那么低，新员工的肯定会更低。算了，还是早点儿走人吧。当天，她就办了离职手续。临走时，她听见人事部的人在背后议论：“这人也太傻了，别人说什么她都信。有人就是唯恐天下不乱，不择手段地说三道四，就是为了要求加工资。这人还真是上套儿了！”
千万不能轻易相信老员工的“工资之谈”，没人会跟你说实话。相反，老员工在你面前抱怨工资太低，可能另有目的：逼走你，少个竞争对手；公司留不住新人，得依赖老员工，老员工便有升职加薪的机会。就算别人说的是实话，你也不必当真，很多公司新員工的薪酬反而会比老员工的高。一切皆有可能。关键是你要找人事部或领导谈，得到确切答复，而不是轻信小道消息。
二
小裴刚到一家大公司，感觉像刘姥姥进了大观园，被公司错综复杂的人际关系弄得一头雾水。为了避免“站错队”，她虚心向一位老员工请教。谈起公司的人际关系，老员工打开了话匣子，掰着指头说给她听：“王经理是老板的侄女，她的话一定要言听计从；吴主管不招领导待见，你也甭把他当回事；李主任有个坏习惯，你听话他就不停地给你增加工作量，对这样的人别跟他客气……”从老员工那里取到“真经”后，小裴便用在了实践上，对吴主管爱理不理，跟直属领导李主任也敢公然对抗。结果，试用期没过，她就被人力资源部以“不适合工作岗位”为由辞退，连她自己都觉得莫名其妙。
老员工的“人际之谈”只能代表他的个人观点。若你天真地把某个人的观点奉作“金科玉律”，职场之路就会越走越艰难。也许你会反驳：“别人就是这样操作的，不是干得好好的吗？”这样认识，说明你只知其一不知其二。或许别人有后台，或许别人有特长，领导离不开这些人，而你有什么？职场上的人际关系因人而异，需要你自己一点点摸索。千万不要那么势利，对人恭敬总是没错的。
三
小吴刚到这家公司时，工作很勤奋。没想到，他却遭到老员工的嘲笑。大家给他取个绰号，叫“拼命三郎”。那些老员工好心地告诉他：“工作再努力，也不会升职加薪；相反，领导看你太闲，就会不断地给你增加工作量。”慢慢地，小吴也发现，这些老员工净挑轻巧活儿干。领导不在时，就上上网、聊聊天；领导一进来，就装作很忙的样子。反倒是他，因为早早地把活儿干完了，领导见他闲着，总会提前检查他的工作。后来，他也学那些老员工，适当地偷偷懒，工作一拖再拖。正当他得意自己终于学会了职场规则时，领导却痛心地告诉他：“本来想提你做主管的，没想到，你的热情只有3分钟！”
时光如梭，当下，正值各大企事业单位大量揽才之际，如何招聘新员工，名校毕业、专业对口自然是一种选择，但对新员工的入职前培育也是最为重要的一步。开始就培育好了，那原来不是人才的新员工也能成为人才，可是如果一旦培育出了问题，那即便是名师名校毕业的新员工也会成为职场中的累赘。请在HR工作的一定加以注意了，关注新员工的培育和培养。当然，新员工的培育和培养问题也不单是HR的事，也是公司上下领导所有的职责。
对员工的分类培养，不同对象都有其特定的方法以及需要注意的事项。比如“让其自由发挥”的培养方式，虽然很有用，但是如果把这种方法用于刚进入公司的新人，往往都会失败。
那么对待新员工要用什么样的培养方式呢？幸好，我们看看这下面关于新员工培育的这13条法则吧。HR们注意了，学习学习吧：
1、明确培养新员工的重要性——做事与做人
培养新员工是每一位管理者都要共同面对的话题。没有社会经验，完全一张白纸，新员工开始自己的职业生涯。他们会受到最初在公司遇到的上司及前辈的影响。
问题是，遇到的上司及前辈会是什么样的人呢？对他们的成长是否有正面影响呢？或者，他们会完全被那些不称职的上司毁掉？
所以，培养新员工，有两点很关键。一是要交给新员工做事的方法。虽然给新员工安排的工作难度不大，但是必须要让他掌握合理的操作方法。“做事的方法”会让新员工在尽可能短的时间里，克服潜意识里的自卑，获得自信和成就感，从而享受工作的乐趣。二是要新员工具备公司员工应有的素质。这里所说的素质主要是指在日常工作中必要的行为准则，比如（报联商）汇报、沟通、说话方式、态度等。要反复交，知道新员工形成潜意识的条件反射，几乎不用思考就能做到。
新员工必须要尽早掌握这些准则，否则，随着年龄增大，改正不良习惯的时间就越长。所以，对于管理者来讲，素质培养是当仁不让的责任，这有助于新员工快速进入角色，掌握工作要领。
2、工作才是培训的真正开始——集体培训只不过是在助跑
培养新员工需要纠正一个错误认识。新员工岗前培训不是终点，而是起点。岗前集体培训的目的在于教会新员工一些通用知识，基本体验，以便更好融入公司。但集体培训是非常有限的，由于培训是在不工作的状态下进行的，所以不能直接教会如何工作。所以集体培训的意义在于简化了各岗位的培训工作，是一种辅助手段。
新员工培训实际上是从分配到工作岗位哪一天起，所有的责任都在工作上。每一个人都有自己的特点，不能统一化，要因材施教，有教无类，而这只有在工作岗位上的上司与资深同事才能做到。
所以，工作才是培训的真正开始。做好接受的准备吧。
3、做给他看的培养方法——不要把部下当帮手
管理者需要明白，什么都交给对方，就主观认为对方能做并让对方做，这是完全不靠谱的认知。作为管理者，在新人入司之初，首先应该做好示范，耐心说明方法，同时让本人尝试练习，做的好的地方不吝激励，应该改正的地方要提醒他。一句话，手把手，扶上马，送一程。
没有手把手地教，任新员工自由发挥，他们就会“怎么想怎么做”，如果按照自己的想法，没有取得成功，就容易失去自信，讨厌工作，从而不知不觉养成不良工作习惯。
要记住，下属不是跑腿的，毫无目的的工作安排，只是局限帮手，只做些零碎小事是毫无道理的。总而言之，要做给他看，让他做，适度评价。
谁都有第一次，所以新人很重要。这种方式很重要，尤其在职场第一步。所以从一开始就要把你尝试过的最好方法教给新人，让他照着做，让他获得成功，增加自信。
4、明确指导责任人——可以同时培训两个人
新员工满怀希望进入公司，所以管理者要让其得到成长，不能培养一个不合格的人。所以要建立一个机制，明确一位指导新员工的责任人，让他对培养新员工负起责来。一般而言，新员工培训责任人要尽可能选择那些有过2年左右工作经验的人。
新员工责任人需要完成三项任务。一是给新员工演示工作，让其试着做，并对其表现进行评价，反复过程，手把手教会。二是要仔细观察新员工的行为并发现问题，通过反复提醒帮助他改正错误。新员工的领悟力程度不一，所以不要一口吃个胖子，坚持“一次改正一个问题”的原则，逐次改善提升。三是要打开新员工的心扉，倾听他所有的烦恼，并相应给出建设性意见。
不能选择那些在为人及工作能力方面有严重问题的人作为新员工指导责任人，否则很有可能把不良习惯传递给新人。年龄相近的人容易沟通，所以要尽可能选择年龄相差不多的人。
同时必须要明白，培训新员工同时也意味着对指导责任人进行培训，这是挑战，也是学习成长，所以不能错过这个好机会。必须认识到这个重要性。
5、确定新员工的培训流程、方式方法——从整体性工作开始
要抛弃把新员工当做临时应付人手不足的应急人员的观念，反过来，要事前明确培训新员工的流程，流程清晰，步骤明确更容易助力新员工的职场过渡期。每个部门情况不一，但培养新员工是有一定程序的，一般会让他们大致做一遍部门的所有工作，了解相互的关系以及全体同事。
无论如何，要先做一些与整个工作相关的事情，不要一开始就单一局部。
要掌握培训流程的原则：从比较容易的工作开始到较难的工作；从按照固定标准程序和方法操作的例行工作逐渐过渡到应用性很强的工作。一句话，要根据部门的工作内容，明确规定工作顺序。
作为管理者，要明确一个先后顺序，详略程度，是大家对部门各个组的情况都有所了解，此时要逐一交叉替换指导责任人，不要单一限定。负责人增加了，也相当于扩大了培训的范围。
6、不要弄错指导的顺序——首先要准确，其次要迅速
培训新员工时，如果已经过了“做给他看，让他做，表扬他”的初期入门阶段，之后更重要的就是要让他准确且正确的做事。（导师与师带徒模式结合）
最初的阶段，要把重点放在做事的准确性上，不过于要求处理速度以及工作量，避免出现新人负担过重。如果已能够准确处理工作，接下来就是对速度的要求，指导如何处理问题才能达到更多的量。当新人速度达到一个相当高的水平之后，就应该循序渐进地给他一些前辈的工作，使其成为一个独立而合格的员工。
以上三个阶段应该说是指导新员工的基本：首先要准确，其次要迅猛，才能做得更好。
需要注意的是，在新员工培训时，一定要按照顺序进行指导。有的新员工性子比较急，想一下子做得和前辈一样，于是就想跳过一些步骤。如若任其发展，会削弱基本功，短视行为，长此以往后果将会不堪设想。
7、要为顾客工作——工资是顾客支付的（从观念上改变）
在员工素质培养方面，新员工理解的第一个问题就是，工资不是由公司付的，而是顾客付的。这也是德鲁克大师的观点：企业存在的唯一价值就是创造以及满足客户需求。
新员工必须经过特别教导，才能消除这种错觉。培养新员工的第一步就是要牢记对顾客的感恩之心，从行为及态度上都要有所体现，养成良好习惯。这一点，前辈们也要用正确态度和行为向新员工示范。是否贯彻这种思想，决定公司未来的发展。
8、让新员工确认上司的指示——一次就做好吩咐的工作
对于新员工来讲，原则上是一次完成上司指示的工作，遇到不明白的地方要大胆的提问并确认。特别是复杂内容，要养成反复确认其内容，等待上司肯定了才动手的习惯。不要不好意思，甚至把反复澄清当做“失礼”行为，事实上，拿了工资就要对工作负责。接受上司交派任务，如果不能一次做好，会直接影响自己的信心，同时引发公司同事对自己的失望印象，直至疏远。
对于管理者来讲，给新员工指示时要注意这一点，从容易到复杂，循序渐进，并且当员工向你提问时，要认真听取问题，清楚回答问题，不要不耐烦，要鼓励新员工要养成大胆提问的习惯。如果你不耐烦，他们就不会提问，将会促使其按照自己的想法去做。
这是培养新员工素质的第一步，一次性工作习惯的养成，管理者责无旁贷。
9、要习惯报告执行的结果——“理所当然”容易出现问题
报告做完被人交付的事情的结果成为执行报告。新员工要在最开始的时候养成这个习惯：被人追问之前，先报告执行的结果。
接到了指示并执行，工作还不算做完。无论什么事情，都要向对方确认，这才是真正的结束。做完了而没有汇报只能算“做了一半”。
等上司说：“对了，那件事情怎么样了？”时，就容易出错。先报告，工作才能顺利进行，才能形成愉快的工作氛围。
10、养成“守时”的习惯——不要给别人添麻烦
培养新员工时，有一点非常重要，就是培养守时的习惯。要遵守出勤时间，遵守开会时间，特别要严格遵守与客户约定时间等。
培训新员工时是给他们灌输公司新的时间观念的转型期。事实上，这几乎是大多新人的软肋，时间方面马虎惯了，不经意间就会丧失与同事、客户建立信任感的机会，所以，勿以善小而不为。（以身作则带头作用）
11、养成良好的书写习惯——字如其人
培养新员工素质时要注意一点，就是要养成良好的书写习惯，写的字要易懂，而且内容简单明了。字如其人，很难想象，一个人动辄出现错别字，漏写字，字迹潦草的现象，只能说明对工作的公司不重视；同时文如其人，管理者要指导新员工写好文本报告，把冗长文章修改得更加简单明了。
这些都是管理基本功，功夫在诗外，一点也含糊不得。
12、要做出迅速的反应——速战速决
新员工必须养成的另外一个习惯就是，能迅速对指示或者提问、请求做出反应，并且能立即处理好每一项工作。整个团队反应速度很快，但有人步调不一致，会迫使大家放慢速度，从而影响团队业绩。新员工做事速度和反应速度，取决于所属部门以及前辈上司的工作速度。所以，管理者必须以身作则，帮助新员工养成速战速决、迅速处理大量的工作的习惯。
13、养成助人为乐的习惯——把工作当做快乐的事
现在的年轻人很多不会为他人着想，“各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”，但这种想法在职业之初是非常可怕的。要记住，你不是一个人战斗，要融入团队，新员工稍有空闲，如果身旁有需要帮助的同事，一定要乐于协作。这也是融入团队的重要标志。
培养新员工基本素质的目的就是学会和自己工作的同事更好的工作，快乐的工作。毕竟，1+1要大于二，大家好才是真的好。
务实的讲，新员工培育是重要而不紧急的事情，十年树木百年树人，一定要从长计议。令人稍感欣慰的是，在零售业我们看到了同行们的未雨绸缪，如苏宁电器自2003年开启的“1200工程”，十年磨一剑，通过全面、系统、专业的培养，使得新进大学生历练成为零售连锁业的精英。企业以人为本，无人则止，智慧都是相通。
把握新员工培育的基本，相信我们会事半功倍。
解释：
1、目的：因公司订单量持续增加，直接人力随之增加，为开拓招工渠道，降低离职率，充分发挥老员工的人脉关系，解决公司用工缺口，吸引更多合适的人才，及时满足公司经营发展的用工需求。公司相信老员工介绍进来的新员工会对公司有更快的了解，能更快的融入公司，更便于员工收入的增加，特制定的奖励规定。
2、适用范围：本办法适用于介绍新员工进厂的所有老员工
3、介绍条件：
3.1被介绍的新员工必须符合公司用工须求；
3.2被介绍的新员工只能有一名介绍人（由被介绍的新员工确认一名介绍者）； 3.3员工被介绍进公司只能有一次，如离职后再次进公司，不再与任何员工存在被介绍关系。
4、奖励
4.1奖励对象：凡介绍生产新员工进厂的全体在册老员工；
4.2奖励标准：每介绍一位新员工连续在岗三个月及以上的，一次性奖励200元，在岗时间6个月及以上的，一次性奖励300元；
4.3奖励方式：老员工的介绍奖励，必须是所介绍员工在职三个月后，按照实际在岗人数，经由事业部、人事部和财务部部审核确认后，以奖金形式与工资一起发放。
5、本规定自公布之日起开始实施执行。
人力资源部
企业案例
我们公司最初经营的是酒吧业，后来进行转型，现在主要从事的业务是回转寿司店，一年营业额约为1亿2000万日元。
但我想让公司有进一步发展，为此我首先设立了一个目标，要将公司的年度营业额提高到100亿日元，在与年度营业额达到了100亿日元企业的经营者交谈之后，我相信这个目标并非高不可攀。我对手下员工表明了这个想法，并且努力争取得到他们的认同。
可从我一开始向公司员工明确这个目标之后，就与一位创业时就与我并肩打拼的资深员工产生了隔膜，原因可能是我制定了较高的目标，因此要求也就变得更加严格。原本就对这位资深员工的能力和理念心存不安，现在这种感觉变得更强烈，因为这位资深员工在领导能力上有所欠缺。尽管他对工作非常热心，但却无法为部下和客户的利益积极主动地采取行动。尽管他会认真对待被指派的工作，但却不是那种会主动动脑筋、想办法拓展业务的类型。我一直告诫他，在努力工作的同时，要想成为一名领导者，更重要的是需要在工作中思考。
此外，我的这名部下无法体谅他人的感情，或者说他根本就不想去体谅他人的感情，以至于每次我提醒他需要加以注意时，他虽然口头上总是会承认“确实我有这个问题”，并且承诺“以后一定会注意并加以改正”，行动上却依然毫无变化。因此我不得不说，他作为一名公司的经营者，多少还是有些不太称职。
我认为，人和人之间在能力上不存在着根本性的差异，不同的只有每个人对于工作的“认识态度”。或许是由于我本人缺少足以激发他的斗志、赢得他真心认同的器量。
接下来我准备亲自去公司新开设的店铺指导工作，但又为是否要将现有店铺委托给他和另一名主任进行管理而烦恼。事实上其他员工也已经对此发出了不安的声音。本来希望他也能享受到身为一名经营者的喜悦，但是他根本不符合作为一个经营者的要求，更别说主导店铺经营，我该如何处理是好，希望能够得到稻盛老师的指教。
稻盛和夫解惑：
事实上，不仅仅只是在对待工作的认识态度上各有不同，人与人之间在能力上确实会存在着明显的差异。日本俗语里形容夫妇关系有一种说法是“破锅配漏盖”(“不是一家人，不进一家门”之意)。当初你开酒吧时，招募的自然就是与你当初做的行当相符合的员工，也就是说，一口破锅与一个尺寸相符的旧锅盖才是最般配的。可是有一天，这口破锅突然发奋而起，要成为一口更大的，100亿日元的新锅。对于这口崭新的大锅，当初配的那个破盖子显然也就不再般配了。
确立好足以维系店铺经营的管理架构
那么你现在又该如何抉择呢?你想亲自主导新店铺的运营，而又不放心把现有店铺交给你这名资深部下和另外一名主任管理，那么你就应该从符合利润成本核算的角度，确立好能够维系现有店铺正常经营的基本架构。
具体做法就是：首先，分门别类将回转寿司店的所有管理项目都整理出来，然后全部予以书面化。比如在店铺的利润成本核算方面，将损益计算表的所有项目都清晰地列出来，明确好在店铺获得一定营业额的情况下，为了确保盈利，作为原材料的鱼鲜购入成本开销、人力成本费用，以及光热水电费等各种支出都各自应该控制在怎样的一个幅度之内，从而以这种方式确立好足以维系店铺利润成本核算的管理架构。
接下来，还必须建立能够监督检查上述这种经营架构是否得到切实执行的体制。比如以10天为一期限，逐一复查这10天的详细营业额，原材料成本开销、各种相关支出、人力成本费用，以及具体利润等。并且还必须确认账本上的数字与实际现金是否一致。在建立好这种监督检查体制后，以此为基础，你在一定期限内，亲自予以认真仔细的具体指导。
总而言之，在确立了这样一种维系店铺经营的管理架构之后，你的部下即便在能力上与你相距甚远，但是依然能够确保你所制定的经营体制能够得到贯彻执行。并且只要依靠这种管理架构做到严密督导经营的实际状况，就应该不会产生大的问题。在此基础上，你也就尽可以安心去投入到新店铺的经营活动之中。
选择副手时需要注重个人品性
尽管你提出的问题仅止于此，但是当把经营目标设定为一家100亿日元的餐饮企业时，随着你自身理想的提升，面临的问题也就不再只有这些。你现在的问题是，需要能够获得有助于自己实现这个目标的得力副手。在这要注意的是，脑袋聪明的不一定是你要聘请的，刚毕业的新人往往一年不到就会辞职不干，而有些精明能干的新员工会牢骚满腹，在让公司气氛因他们遭到破坏之后就扬长而去。所以头脑聪明、但是品性不佳的员工只会给公司的经营带来困惑。
所以经营者在选择人才时，不管对方头脑如何聪明，必须以是否具备优良品性作为首要标准。即便是自己公司现在亟需的优秀专家，如果品性不佳的话，也绝不予以采用。与其雇用这类所谓的优秀专家，还不如雇用那些老老实实的本分人。
其次，在工作中要会识人善任。一个人即使能力有所欠缺，只要品行端正，能够持之以恒地为公司努力工作，经营者就应该以情为重，充分发挥这个人的作用。但是，必须注意的一点是，经营者在使用这类人时，终究还是应该指派与其能力相匹配的任务和工作。并且，对于那些在能力和学历方面并不突出，但是能够长年追随企业领导者努力工作、共同进步，并最终显露出头角的员工，经营者必须予以珍惜和重用。
说服资深员工接受后来者居上的现实
公司要发展，就会不断在中途引进各类优秀人才，并委以重任。但这在那些资深员工眼中看来，就像是后来者想要更快更早地爬到自己头上似的。这无疑也就容易成为企业内部产生矛盾的火种，因此必须对老员工打好预防针。
你的公司要想从现在的这种样子发展壮大到100亿日元的规模，如果每家店铺的年度营业额为1亿日元的话，这就意味着最终需要开设将近100家店铺。管理100家回转寿司店绝不是件轻松的事情，因此你必然需要精明能干的人来当你的副手。
