屈臣氏管理方法（精选8篇）
摘 要：通过对屈臣氏发展现状的介绍以及客户群体类型、产品特点和竞争力的分析，明确客户关系管理对企业的重要性，并针对屈臣氏CRM应用现状中存在的问题制定了相应的策略。
关键词：屈臣氏；客户关系管理
一、屈臣氏现状
屈臣氏属和记黄埔有限公司旗下屈臣氏集团之保健及美容品牌，屈臣氏集团乃全球最大的保健及美容产品零售商和全球最大的香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了600余种自有品牌，在中国大陆的门店总数已经突破200家，是中国目前最大规模保健及美容产品零售连锁商店。它选择的是以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式。
二、屈臣氏CRM应用分析
屈臣氏利用有效的客户关系管理，深度研究目标消费群体心理与消费趋势，品牌产品从品质到包装全面考虑顾客需求，同时降低了产品开发成本也创造了价格优势，为自己培养了强大的忠诚客户群体，使得其在竞争激烈的零售业界能迅速发展。
（1）准确的市场定位，为顾客提供丰富的产品。屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导“健康、美态、欢乐”经营理念，锁定18-35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。同时，屈臣氏保证其提供的商品的品质，让消费者在购买时能放心大胆的选择，大大提高了顾客满意度。
（2）精心打造良好的购物环境。屈臣氏针对自己的目标顾客群，店面色彩整体采用比较明快活泼的色调，让顾客在一进入店面就有轻松、明快的感觉。货物的陈列采用发现式陈列，让顾客在购物时能够轻松的找到自己想要购买的产品，而且陈列的标准由屈臣氏根据顾客的需求而制定。在有促销活动时，更是以大挂牌的方式张显出来，让顾客能在第一时间知道商品优惠信息。
（3）个性服务——会员制。屈臣氏的会员制给予了顾客更多的权利。通过会员卡，将顾客的信息收集到自己的网络中心，有利于进行顾客需求的进一步分析，同时还可以为每位顾客提供个性化的服务，从而提升顾客的满意度。屈臣氏还与第三方零售商合作，让持有屈臣氏会员卡的顾客同时还能享受其它店面的优惠，有利于扩大自己的顾客群，实现共赢。
三、屈臣氏CRM实施策略
屈臣氏在实施CRM时仍然存在着许多不足之处，根据对CRM的理念有较为全面清淅的认识，制定了相应的策略目标。
1、利用CRM数据分析技术，细分目标顾客
在CRM信息系统管理方面，屈臣氏就进一步按照不同的消费群体进行区分管理。针对企业客户和一些VIP会员，通过East Fax传真系统来实现对客户的一对一管理，同时该系统的使用在很大程度上减少了工作人员的工作量。而针对大众消费群，屈臣氏主要采取POS系统进行数据采取，然后进行分析，从而了解消费大众的消费取向。
2、与供应商协作，实现顾客、供应商与企业自身的多赢
在屈臣氏换购品活动上，采取与供应商协作，让其提供部分换购品和利用自有品牌的商品做换购品。一方面能确保换购品质量，提高消费者满意度；另一方面为店内的供应商品牌产品做了很好的宣传，最终实现自身与供应商的共赢。而采用自有品牌的商品，对屈臣氏本身而言有很好的降低成本的作用，同时也可以提高其自有品牌的知名度。
3、采用多渠道宣传模式
屈臣氏的店内宣传做得很好，特别是采取长、短期相结合的打折模式。部分长期打折的商品制给消费者制造了一种便宜实惠的氛围，从而挺高顾客忠诚度。至于短期打折，在不同的分类区域推出不同的促销商品。店外宣传，还应该做到以下几点：
1、到其定位的客户群体经常去的地方做宣传；
2、对其所拥有的网站进行定期更新，将店内的近期活动、调整变化等相关信息放到网上，以加深消费者对其的了解；
3、通过互联网、移动通信系统等信息传播系统实现与消费者的互动。
参考文献
魔方一:展开强大的资本商业收购计划,最大化地扩大规模
2005年斥巨资近55亿港元收购法国最大香水零售商Marionnaud的控股权,这是屈臣氏首次在欧洲大规模的扩充自己,使屈臣氏在欧洲的重点发展战略得到有效的执行。欧洲由于经济发达,中产阶级聚集,这样的消费者规模正好吻合屈臣氏的消费者目标定位,如此的一项大型并购行动不但使屈臣氏的营业网点增加了1300家,而且营业规模超过100亿港元。同时屈臣氏还收购了总部设于圣彼得堡的保健及美容产品连锁店Spektr Group。这项收购让屈臣氏集团的全球业务伸展至俄罗斯,进一步巩固了其作为全球最大个人护理品、美容、护肤商业业态零售商的地位。
21世纪初,屈臣氏在全球展开了多次并购行动,2000年收购英国Savers连锁店,使业务触角伸到欧洲。2003年收购菲律宾某知名药品零售企业,扩张了在东南亚的业务。2004年成功收购拉脱维亚著名Rota公司旗下大型零售连锁企业Drogas公司,标志着屈臣氏进军波罗的海国家市场并初战告捷,此举进一步加强了屈臣氏在欧洲市场的业务扩展和竞争力,提升其国际实力。2005年,收购了英国Merchant Retail香水连锁店,以及马来西亚ApexPharmacySdnBhd药店。
李氏团队通过资本的并购力量迅速在亚欧重点发展区域全面的扩充了企业的规模,资本的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的重要密码。
魔方二:以特殊的连锁经营模式最大化地推动成长
连锁经营模式是一种优秀的经营模式,快餐业的麦当劳、肯德基,零售业的沃尔玛、家乐福,酒店业的香格里拉、希尔顿,无不是以这种经营模式来壮大发展的。
第一,连锁经营的“七统一原则”使企业的经营变成了拿着经营手册按标准执行的营业规范。这样既降低经营的难度,又提高了经营的质量与效率;第二,能有效的调动社会资源参与屈臣氏的门店建设及产品结构的生产与采购。如同仁堂与之合作的美容品和药品领域典型是资源共享为我所用的方式;第三,连锁经营的集中采购和集中配送,既节约运营成本,又可以营造自有品牌的价格竞争优势。连锁经营把分散的经营个体组合成一个规模庞大的网络经营结构,通过总部为各店集中采购,进货批量大,可享受较高的价格折扣,降低了进货成本;第四,连锁经营的自建网点速度远远超过其他经营模式,能有效增加自有网点规模及扩展广大的区域规模。连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地,不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域,而且可以大大延长自品有牌在市场上的生命周期;第五,连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象,还可以降低消费者对自有品牌的认知成本,提高消费者的忠诚度。连锁经营模式的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第二成功密码。
魔方三:精准的目标消费群定位及成功的品牌经营结构
屈臣氏的目标顾客群定位在既有消费能力(月收入在2500元以上)又能接受新生事物的中产阶级(年龄在18～40岁)。
1.锁定目标客户群
据了解,屈臣氏在1989年到1997年这段时期,发展不尽如人意。经过多年的敏锐观察和分析市场的动向,完善内部管理,调整发展战略,蓄势待发的屈臣氏最终发现在日益同质化竞争的零售行业,如何锁定目标客户群是至关重要的。屈臣氏在调研中发现,亚洲女性会用更多的时间逛街购物,她们愿意投入大量的时间去寻找更便宜或是更好的产品,这与西方国家的消费习惯明显不同。中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟,而在欧洲只有5分钟左右。这种差异让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18～40岁的女性,特别是18～35岁的时尚女性。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品,寻求新奇体验,追求时尚,愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革,愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注40岁以下的消费者,是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。
据某记者采访手记介绍,屈臣氏中国区个人护理商店常务董事艾华顿曾说:“随着中国经济的增长,人们的收入会大大增加,而在这一阶段的女性是收入增长最快的一个群体。当然,这个年龄段的女性还分很多类别,而我们瞄准的目标群体是月收入在2500元人民币以上的女性。”屈臣氏集团董事兼中国区总经理谭丽娴也强调说;“我们的目标客户群是18～35岁的女性。”谭认为,这类目标比较注重个性,有较强的消费能力,但时间紧张,不太喜欢去大卖场或大超市购物,追求的是舒适的购物环境。“这与我们的定位非常吻合。”
在北京,屈臣氏的消费者更多的是年轻的时尚白领,更奇怪的是一些洗面奶及个人护理用品价格很便宜,可一些白领进屈臣氏店消费并不认为身份掉架,但到别的商业网点就有可能如此看,同样年龄大的进店人数并不多。这点充分说明屈臣氏目标顾客群定位的准确。即使非节假日,也能看到屈臣氏门店内充斥着衣着时髦、谈吐不俗,喜欢新奇的年轻女性。
2.商圈及品牌经营结构
为了让18～40岁的这群“上帝们”更享受,在选址方面屈臣氏也颇为讲究。最繁华的商圈是屈臣氏的首选,例如有大量客流的街道或是大商场、机场、车站或是白领集中的写字楼等地方也是考虑对象,如北京王府井新东方广场地下一层设的屈臣氏就是成功选址的象征。
除了选址,在店内经营更有讲究,为了更方便顾客,以女性为目标客户的屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米,并且主销产品在货架的陈列高度一般在1.3～1.5米,同时货架设计的足够人性化。每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区,商品分门别类,摆放整齐,便于顾客挑选。在商品的陈列方面,屈臣氏注重其内在的联系和逻辑性,按化妆品一护肤品一美容用品一护发用品一时尚用品一药品一饰品化妆工具一女性日用品的分类顺序摆放,并且在不同的分类区域会推出不同的新产品和促销商品,让顾客在店内不时有新发现,从而激发顾客的兴趣。”在屈臣氏销售的产品中,药品占15%,化妆品及护肤用品占35%,个人护理品占30%,剩余的20%是食品、美容产品以及衣饰品等。精准的目标消费群定位及成功的品牌经营结构两类组合的营销魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第三成功密码。
魔方四:成功的经营策略
屈臣氏拥有一支强大的健康顾问队伍,包括全职药剂师和“健康活力大使”,专业队伍均受过专业的培训,为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。
屈臣氏在店内陈列信息快递《护肤易》等各种个人护理资料手册,免费提供各种皮肤护理咨询药品柜台的“健康知己”资料展架,提供各种保健营养分配和疾病预防治疗方法;积极推行电脑化计划,采用先进的零售业管理系统,提高了订货与发货的效率。种种经营策略,可以让客户看到,屈臣氏关心的不仅仅是商品的销售,更注重对顾客体贴细致的关怀,充分展现了其“个人护理”用品商店的特色服务。屈臣氏深谙“公关营销”之道,通过一系列的爱心活动,充分体现了屈臣氏的社会责任感,引起了巨大的社会反响。同时商店的营业额获得了长足的增长,更重要的是为企业树立了良好的社会形象。19世纪初的义诊及送药的行为曾为屈臣氏赢得良好的社会形象,更让人惊奇的是屈臣氏曾为孙中山在香港就学时提供过奖学金,这样的营销经营之策略没有理由不成功。
(请作者见刊后与本刊联系)
不是沃尔玛和家乐福，不是国美和苏宁，为什么是屈臣氏？
从1828年到2006年，屈臣氏品牌在风雨飘摇中浴火重生。从1981年李嘉诚名下的和记黄埔将屈臣氏收购，到2006年屈臣氏突然发力，第一次向外界透露了自己的扩张路线图──即使是营销大师李嘉诚也坚持从头再来，即使是和记黄埔也是在蛰伏了25年之后才找到了“北”。
内地的零售业，在白刃肉博中至今也没有弄明白如下三个问题：怎样提高销售业绩？怎样做大品牌？怎样赢家通吃？
25年磨一剑，李嘉诚做零售，有许多东西值得我们借鉴。
屈臣氏从小到大的秘密：顾客大量购买
直到现在，屈臣氏个人护理用品店也不过是100多平方米的小店铺。直到2005年，屈臣氏个人护理用品店在内地的店铺也只有100多家。
是什么让它赚了那么多的钱？让它有四两拨千金的神力呢？
■诉求高品质：顾客不觉得掉价儿
零售业要盈利，就要大量“走货”。所以，沃尔玛的座右铭是：“你怎样卖得更多？”然而在市场上，“最走货”的和“最低档”的是同义词。顾客在大量购买的时候，会连自己都有点抬不起头。
屈臣氏怎样解决类似问题呢？
人们可以看到，在屈臣氏的店铺里，有一些本质上的不同：其一，一些洗面奶及个人护理用品价格很便宜，可一些白领进屈臣氏店消费并不认为身份掉架；其二，即使不是节假日，一些衣着时髦、谈吐不俗、喜欢新奇的年轻女性经常光顾这里，她们将这里变成了自己的栖息地和时尚桥头堡。她们常年将自己的消费锁定在屈臣氏的原因是：不仅货真价实，而且丝毫不觉得掉价儿。
屈臣氏“货真”到什么程度？2005年，屈臣氏斥资55亿港币收购了法国最大的香水零售商Marionnaud，使得它的一系列大手笔并购达到了顶峰。正是依靠连续不断的收购，屈臣氏的产品组合与世界一流产品实现了零距离。仅仅是今年下半年，屈臣氏再行并购的准备金就高达65.83亿港币。
■拉低价位：和顾客套磁
屈臣氏的顾客定位为18岁至40岁的女性，特别是18岁至35岁的时尚女性。对于这些月收入比较高的顾客，屈臣氏并没有在高举高打中令其就范，而是主动降低门槛，目的有三：一是要获得足够的客源，二是要维持她们终身购买，三是鼓励她们购买时多多益善。
“我敢保证我低价”的标语就悬挂在屈臣氏的店铺里，这一直白的诉求具有巨大的穿透力，平均每周大约可以吸引150万顾客前来消费。
屈臣氏不仅把低价商品扩大到1300多种，以彰显自己运用低价策略参与市场竞争的决心，而且在促销上进行不断创新，以提高服务品质来确认自己的品牌是绝对“不打折扣”的。每一天，屈臣氏的采购团队以及自有品牌OEM作业团队都在搜寻和网罗各种独特、新颖的商品，给消费者带来惊喜。
进入2006年，屈臣氏更以“出位”和自信的低价保证“买贵了，半价退还”，与消费者一同庆祝屈臣氏在内地的第200家店的开业。伴随着即将开始的大举扩张，屈臣氏将在全国范围内开展价格攻势，这意味着屈臣氏的价格策略将再次升级。此次降价包含1000多种商品，折扣最高幅度为50%。
在过去的两年里，屈臣氏在个人护理用品市场上占据了21%的份额。
■体验营销：将购买进行到底
屈臣氏始终强调三大经营理念：
其一，药品及保健品始终保留着开店以来所形成的特色，倡导“健康”。
其二，美容美发及护理用品所占比重最大，种类也最繁多，诉求“美态”概念。
其三，以独有的趣味公仔及糖果精品传递“乐观”的生活态度。
健康、美态和乐观，这三大理念应该说是抽象的、不具操作性和空泛的。但是，如果将品牌理念深深“植入”到产品、服务、环境中，营造出“屈臣氏式体验”的氛围，顾客的反应就会立刻积极起来。
首先，秉承“健康”的品牌理念，通过地域细分和功能细分，针对广东地区特有的清热养生观念和人文环境，以自有品牌形式推出MJ清润系列饮料，强化屈臣氏“健康”的企业形象，实现了差异化突围。
其次，建立眼见为实的“美态”产品，用事实说话，与顾客分享美的感受。“屈臣氏蒸馏水”品牌标志沿用了屈臣氏企业品牌的绿色主调，但为了凸显“美态”主题，则改用了较为活泼的鲜绿色，既保留了屈臣氏专业和清纯的形象，又彰显了这一产品的朝气和活力。特别是那流线型的瓶身、简洁明快的绿色包装以及独有的双重瓶盖设计，把单纯的“水”变成了一款独具时尚品位的产品。
再次，贩卖“乐观”，制造“欢乐”。屈臣氏在创造全新的顾客体验时，特别强调品牌的娱乐元素。屈臣氏与美国迪士尼合作，在深圳举行“迪士尼100周年奇幻冰上巡演”，从娱乐角度切入，突出屈臣氏的“欢乐”主题，拉近与消费者的距离。
■零售业克敌制胜的法宝：自有与独卖才有高利润
在购买了屈臣氏之后，李嘉诚进行了多次跨国并购。作为一种必要的战略补充，在一系列海外业务并购中，依靠资本魔杖在短期内实现业务扩张，屈臣氏成功地建立了自己的核心业务。但是，为了成功地进行市场推广，屈臣氏大打自有品牌翻身仗。
到了2005年，屈臣氏自有品牌的产品类别已从最初的200多个迅速增长到1000多个，其自有品牌产为关键。于是，屈臣氏走上了一条更为细致、更为艰苦的营销之路。
首先，屈臣氏打造了一支强大的健康顾问队伍，其“健康活力大使”常年为顾客免费提供健康生活咨询服务。在店内陈列《护肤易》等各种个人护理资料，建立“健康知己”资料展架，提供各种营养保健服务和疾病防治方法。由此让顾客看到，屈臣氏关心的不仅仅是商品销售，更注重对顾客体贴细致的关怀。
其次，屈臣氏坚持以产品组合为顾客提供全面解决方案。屈臣氏个人护理用品店经营的商品可谓包罗万象，这些商品来自20多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等25000种。这样一种产品系列组合的价值，就是在差异化的品牌延伸中，通过辅导顾客成功来保证屈臣氏的成功。
再次，鼓励顾客成功，倡导“心灵牧场”。在进行产品组合时，屈臣氏强调针对顾客需求进行价格组合，将廉价与高品质同时奉献给顾客，而不是一次就将顾客的钱赚个够，以此鼓励顾客持续购买。与此同时，屈臣氏与顾客同唱一首歌，寻找心灵上的默契。2006年世界杯期间，屈臣氏打出“让美丽在世界杯期间更加绽放”的旗帜，“收留”那些被球迷冷落了的女人，鼓励她们享受更多的自由空间，不辜负美好的购物时光。
摘要：促销策略是市场营销组合的基本策略之一。促销策略是指企业如何通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式，向消费者或用户传递产品信息，引起他们的注意和兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，以达到扩大销售的目的。
关键词：促销策略、[1]企业将合适的产品，在适当地点、以适当的价格出售的信息传递到目标市场，一般是通过两种方式：一是人员推销，即推销员和顾客面对面地进行推销；另一种是非人员推销，即通过大众传播媒介在同一时间向大量顾客传递信息，主要包括广告、公共关系和营业推广等多种方式。这两种推销方式各有利弊，起着相互补充的作用。此外，目录、通告、赠品、店标、陈列、示范、展销等也都属于促销策略范围。一个好的促销策略，往往能起到多方面作用，如提供信息情况，及时引导采购；激发购买欲望，扩大产品需求；突出产品特点，建立产品形象；维持市场份额，巩固市场地位等等。
一，走进屈臣氏
[2]屈臣氏，全称是屈臣氏个人护理用品商店（以下简称屈臣氏），屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了1300余种自有品牌。屈臣氏目前在亚洲以及欧洲的36个市场、1800个城市共拥有18个零售品牌，超过7700间零售店铺，每星期在为全球超过2500万人提供着个人护理用品服务。
1989年4月，屈臣氏在北京开设内地第一家店。此后的l6年，屈臣氏却一直是“闲庭信步”般的发展模式。屈臣氏在进入中国市场的以来，屈臣氏一直秉承着其“健康”、“美态”“欢乐”的经营理念，致力研究并满足消费者的需求。“最幸福的消费者造就最好的零售商家”，这是屈臣氏作为零售商的成功信条。在过去的两年间，随着法国家乐福、泰国易初莲花和德国麦德龙等国际零售业巨头在内地大肆扩张的严峻形势下，李嘉诚和记黄埔集团旗下的屈臣氏个人护理用品商店在内地的圈地运动也开始紧急、高调提速。从2006年开始，“大步流星”似的开始了“大跃进”式的“圈地”运动。
在过去的三年时间，根据屈臣氏的发展计划，屈臣氏在中国大陆着重于巩固原有的市场地位，在已进入的28个城市进行了快速扩张，其中北京的店铺总数达到了50间，上海的店铺总数达到了60间，广州的店铺总数也达到了70间。与此同时，屈臣氏的自有品牌品种也已经由700种增加到1300多种。从2006年下半年开始，为了加快自身的优势，屈臣氏在中国本土的发展战略开始迅速向二线城市渗透，积极确保到2010年，屈臣氏在中国的店铺数将达到l000家的店铺规模。
随着屈臣氏在中国本土化进程中取得的显著成绩，已经成为了当今国内美妆连锁业逆风中的旗帜，越来越多的日化企业品牌商和日化专营店经营者、开始不断深入研究屈臣氏的市场经营和竞争策略。
二，屈臣氏的促销策略——台湾和大陆
能让都市时尚白领一族以逛屈臣氏商店为乐趣，并在购物后仍然津津乐道，有种“淘宝”后莫名喜悦的感觉，这可谓达到了商家经营的最高境界。经常可以听到“最近比较忙，好久没有去逛屈臣氏了，不知最近又出了什么新玩意„„”，逛屈臣氏淘宝，竟然在不知不觉中成了时尚消费者一族的必修课。作为城市高收入代表的白领丽人，她们并不吝惜花钱，物质需求向精神享受的过渡，使她们往往陶醉于某种获得小利后成功的喜悦，祈望精神上获得满足。屈臣氏正是扑捉了这个微妙的心理细节，成功地策划了一次又一次的促销活动。
屈臣氏的促销活动每次都能让令顾客获得惊喜，在白领丽人的一片“好优惠”、“好得意”、“好可爱”的赞叹声中，商品被“洗劫”一空，积累了屈臣氏单店平均年营业额高达
2000万的战绩。在屈臣氏工作过的人应该都知道，屈臣氏的促销活动算得上是零售界最复杂的，不但次数频繁，而且流程复杂，内容繁多，每进行一次促销活动更是需要花很多的时间去策划与准备。策划部门、采购部门、行政部门、配送部门、营运部门都围绕着这个主题运作。为超越顾客期望，屈臣氏所有员工都乐此不疲。屈臣氏在促销活动方面的造诣不可谓不高。
（一），台湾
从2002年开始，屈臣氏在台湾第一次实施“买贵退差价”的主题促销活动，在连续执行了5个促销排期之后（2个月为一个促销排期），业绩竟增长了尽三成。不过，那时因退差价的机制不够完善，导致顾客向台湾立法院的立委进行投诉，并直接导致了社会舆论和广大民众的棒喝和斥责，并最终导致了100万元的经济处罚。因此，台湾屈臣氏这次选定6000种商品进行降价，在内部的流程管理和业务运营方面坚持进行了多次的事前演练，力求滴水不漏，保证促销推广工作的圆满成功。
台湾屈臣氏董事总经理米斯华曾经表示，消费者荷包越来越小，花钱越来越计较，想要抓住消费者，就必须知道消费者最在意“买错”、“买贵”的购物判断和挫折经历。既然如此，就要推出最便宜的商品，一旦比别人贵，无条件退差价，这是促销活动主导精神。为此，台湾屈臣氏还特意挑选出了150个基本款的民生用品，全面发起“降价不回头”的促销阻击战，挑战市场最低价。这150种商品的营业额占到台湾屈臣氏门店生意总额的10%以上，几乎都是美妆和个人护理用品领域的领导品牌，从纪梵希、露得清、欧蕾到旁氏，要求品牌商从源头给予支持和配合。
历数台湾屈臣氏公司最近三年的新增门店情况，可以明显看到随着市场变化不断修正店数的痕迹：2004年增加70间新店铺，到了2005年则增加86间新店铺，2006年以来开店的脚步逐步趋缓，只开了100家新店，平均每周一家。由于台湾屈臣氏440多家店铺形象参差不齐，台湾屈臣氏公司原定2006年底500店的口号已经变成年底前花3亿元开50家新店，再花2亿元改装现有的50家旧店，目的是让老店、新店全都耳目一新。
2006年，台湾屈臣氏的开店脚步逐步趋缓，开店的市场策略也发生了根本改变。2007年，台湾屈臣氏公司高层则把经营重点锁定在三个方面：其一，开店选址工作的合理性与科学性一定要慎重评估，圈地要得法、不能为了圈地而圈地；其二，强化品牌的营销企划和市场推广工作，争取的产品促销和售店促销做到技术升级；其三，唯有强化自有品牌和独卖商品业务，才是拉高毛利率、提升企业持续竞争能力的最大法宝。
（二），大陆
[3]2004年6月16日，屈臣氏中国区提出“我敢发誓，保证低价”承诺，并开始了以此为主题的促销活动，每15天一期，从一大堆的《屈臣氏商品促销快讯》中，可以发现屈臣氏的促销活动发展可以大致分为三个阶段：2004年6月以前为第一阶段，在这段时间里，屈臣氏主要以传统节日促销活动为主，屈臣氏非常重视情人节、万圣节、圣诞节、春节等节日，促销主题多式多样，例如“说吧说你爱我吧”的情人节促销，“圣诞全功略”、“真情圣诞真低价”的圣诞节促销，“劲爆礼闹新春”的春节促销，还有以“春之缤纷”、“秋之野性”、“冬日减价”、“10元促销”、“SALE周年庆”、“加1元多一件”、“全线八折”、“买一送一”、“自有品牌商品免费加量33%不加价”、“60秒疯狂抢购”、“买就送”等等为主题的促销活动;第二阶段是在2004年6月提出“我敢发誓，保证低价”承诺后，以宣传“逾千件货品每日保证低价”为主题，我们发现在这阶段，每期《屈臣氏商品促销快讯》的封面都会有屈臣氏代言人高举右手传达“我敢发誓”信息，到了2004年11月，屈臣氏作出了宣言调整，提出“真货真低价”，并仍然贯彻执行“买贵了差额双倍还”方针，这样一直到2005年8月，“我敢发誓”一周年，屈臣氏一共举行了30期的促销推广，屈臣氏的低价策略已经深入人心;第三阶段是2005年6月起，屈臣氏延续特有的促销方式并结合低价方针，淡化了“我敢
发誓”的角色，特别是到了2007年，促销宣传册上几乎是不再出现“我敢发誓”字样，差价补偿策略从“两倍还”到“半倍还”最终不再出现，促销活动变的更是灵活多变，并逐步推出大型促销活动如：“大奖POLO开回家”、“百事新星大赛”、“封面领秀”、“VIP会员推广”，屈臣氏促销战略成功转型。
三、屈臣氏促销活动之所以获得消费者青睐，其在以下几方面的突出表现值得借鉴：
1、持之以恒
很多消费者对屈臣氏的促销活动都非常熟悉，他们了解屈臣氏在定期举行什么形式的促销活动，这归功于屈臣氏多年来的坚持，屈臣氏的常规促销活动每年都会定期举行，特别是自有品牌商品的促销，如“全线八折”、“免费加量”、“买一送一”、“任意搭配”等等会在每年中定期举办，并且在活动中经常都会包含：“剪角抵用券”、“满50元超值10元换购”、“本期震撼低价”;
2、丰富多彩
屈臣氏一年24期常规促销活动，形式非常独有，与其他零售店的方式完全不一样，“自有品牌商品免费加量33%不加价”、“60秒疯狂抢购”、“买就送”更是丰富多彩，促销商品品种繁多，如：滋润精选、如丝秀发、沐浴新体验、皓齿梦工场、维有新健康、营养街、清亮新视界、知足便利店、关爱自己、完美纸世界、小工具课堂、优质生活、开心美味园、健康情报站、潮流点缀、旅游自助魔法、美丽港„„非常多的趣味主题，介绍众多的个人护理用品，引导着消费。
3、权威专业
屈臣氏的促销活动往往都会贯穿一个权威专业的主导线，每时每刻都在向消费者传递着自己在专业领域里权威专业的信息，让消费者有更大的信任感。屈臣氏的“健康知己”，为顾客提供日常健康知识咨询，《屈臣氏护肤易》、《屈臣氏优质生活手册》、《健与美大赏》、《屈臣氏自有品牌特刊》、《畅游必备品》向顾客推荐好的产品的同时，邀请行业界知名人物，与读者共同分享美容心得、健康知识。
4、优惠实效
根据国人消费习惯，实惠才识硬道理，屈臣氏促销讲究的就是“为消费者提供物超所值”的购物体验，从“我敢发誓”到“冬日减价”、“10元促销”、“SALE周年庆”、“加1元多一件”、“全线八折”、“买一送一”、“自有品牌商品免费加量33%不加价”、“买就送”等等，每一次都会引起白领丽人的惊呼，降价幅度非常大。每期都有的三个“10元超值换购”商品、9个“震撼低价”商品每次都会给抢购一空。
5、全员重视
屈臣氏的促销能达到一个好的结果，不仅仅是有好的策划思路，最重要的是有好的执行力，其全员重视为促销获得成功铺垫了基础，在屈臣氏举办一次促销活动需要非常大的工作量，在每次举行新的促销活动我们从店铺形象就可以发现，所有的宣传册、商品、促销主题宣传画、价格指示牌都得更换一新，店铺的员工更是要熟悉每次的促销规则，把所有促销商品陈列到位，更换所有的商品价格，按要求将宣传挂画摆放。每次更换促销活动主题，在屈臣氏叫“转销”、员工需要在停止营业后一直工作到凌晨，才可以把卖场布置好。为了每次促销活动让各个分店都能按总部思路执行，各分店的经理都要去参观样板店，促销开始的第二天，区域经理就马不停蹄的到各个分店巡视促销活动执行情况，随时监督各的工作部署。
6、氛围浓郁
“创造一个友善、充满活力及令人兴奋的购物环境”是屈臣氏卖场布置的精髓，为了创造一个好的促销氛围的目的，屈臣氏从不吝惜布置场地方面成本，每次促销会更换卖场所有的宣传挂画、价格牌、商品快讯、色条(嵌在货架层板前面的彩色纸条)、POP，虽然有浪费之嫌，同时舍得投入也是获得回报根本。同时每次促销活动，屈臣氏都会有新的录象光盘提供给每个分店播放，宣传更多的促销信息。
7、注重研究
屈臣氏研究认为，“小资情调”是白领一族的固有心态，甚至有些“虚荣”的心理，仅仅是廉价是无法满足他们的需求，大奖也不是引起他们光顾的根本，新奇刺激的活动对他们更具有吸引力，提供一种方便、健康、美丽的服务才更能提升顾客忠诚度，如“60秒疯狂抢购”，抽奖获得者可以在卖场对指定的货架商品进行“扫荡”，60秒内拿到的商品都属于获奖者，这样的刺激对消费者终生津津乐道。屈臣氏在促销商品陈列方面有非常标准的原则，对收银台附近的商品陈列技巧，“推动走廊”的陈列方式，超值换购、震撼低价商品的陈列，促销端架的陈列、促销胶箱商品的凌乱美、HOTSPOT(热卖焦点)的陈列原则，这些都是在从顾客购物心理、视觉角度、走动习惯等多方面研究得出的结论。
8、良好习惯
员工养成良好的促销推荐习惯，在屈臣氏的促销中，员工会随时告诉顾客，这是正在进行促销的商品，向顾客推荐促销商品，推介更多的优惠信息，可以获得顾客好感，屈臣氏的服务要求中要求员工必须做到这一点，门口的保安会礼貌的向入店顾客赠送一本商品促销手册，以让顾客获得更多的促销资讯。
9、优秀的IT系统支持
屈臣氏的IT系统能配合其灵活多变的促销活动，特别是在打折，买就送，赠品管理，商品订单，价格标牌等方面可以发挥的淋漓尽致。
10、员工熟悉操作流程
因为屈臣氏特有的操作流程，屈臣氏非常重视员工的培养，良好的企业文化及福利待遇，是屈臣氏低员工流失率的根本，屈臣氏甚至欢迎离职的员工(没有不良记录)再次回公司任职。
屈臣氏在促销的同时，不仅树立了自己低价高质的品牌形象，还不断推出自己研发的产品，通过自己有品牌的销售来降低成本，增加利润。因此，屈臣氏通过着力企划、创新促销，不仅促使屈臣氏的店面生意、市场基础和营销规模都跨上了一个台阶，而且还是非主营业务收入提升的一柄利器。
文献摘要：
[1]百度百科
[2] http://shop.sh.soufun.com/2008-11-29/2252514_3.htm
袁耿胜
自从笔者在全球品牌网发布了《屈臣氏个人护理用品商店经营管理》一文后，全国各地的邮件纷纷而来。咨询如何打造屈臣氏的成功商业模式？如何经营类似于屈臣氏的特色连锁店？笔者自认能得到读者的支持并非自己文采出色，而是屈臣氏个人护理用品商店的成功让众人看到潜在商机无限，屈臣氏个人护理用品商店的单店盈利能力，并不低于麦当劳、肯德基，而目前加盟麦当劳、肯德基除了需要庞大的费用，主要是这些洋快餐店几乎是已经遍地开花，竞争相当激烈。
其实，经营屈臣氏模式并非想外界看到的这么简单，为了维持中国大陆的200多家店的运作，其背后有庞大的系统支撑，需要整套运作流程支撑，他的运作远比超级市场复杂。笔者在职期间，曾研读了大量其在发展中所做的调研报告及经营策略，对客户的精准研究在指导营销策略方面起到了非常重要的作用。
同时也许这些文章可以给连锁企业经营管理者带来一些真正意义的帮助。在此，应广大读者之邀，笔者就屈臣氏如何通过顾客研究后对经营进行指导方面跟大家进行分享。
在《屈臣氏个人护理用品商店经营管理
（三）》一文中，笔者提到屈臣氏的店铺商品陈列是有严格要求的，这除了是为了满足形象统一，更重要的是这些陈列在经营方面是符合科学道理的，是在进行了非常多的调研后总结的。
这就是著名的“体验式购物环境”。在《屈臣氏店铺布局原则》中提到，为了使屈臣氏能够为顾客提供一致的购物体验，令其由衷喜爱到屈臣氏购物，而成为我们的忠实顾客，销售原则为：
1、将相关的产品临近陈列，而使顾客更容易寻找到产品；
2、核心部门（化妆品、护肤品、个人护理品及药品）重点陈列在视野开阔的位置以显其权威性；、将杂样产品陈列于客流量最大的位置以达到最大量销售；
4、将保留畅销的“销售推动走廊”作为屈臣氏店铺的特点。
为了满足以上指导原则，在门店商品布局上就出现了我们今天看到的屈臣氏所有店铺的商品布局，而且几乎每一家店在开店前就先设计是否能满足这样的陈列标准：
1、屈臣氏店铺主要有三种“购物体验”：美态（专柜、非开架陈列、护肤品及饰品）；欢乐（护发、沐浴、口腔、男士用品、纸制品、小工具、小食品）；健康（药房、卫生用品）。在布局中，以上产品需要共同陈列，也就是说，不可分开陈列，例如口腔护理用品不脱离日用品陈列，护肤品不脱离化妆品陈列；
2、化妆品作为主要大类应陈列于各店铺前部；
3、药房及日用品作为“目标购物”部门，可陈列于各店铺的后部；
4、化妆品和护肤品作为提供近似购物体验的部门，临近陈列在一起，而药房作为一个整体部门，在陈列
上就显得灵活了很多；
5、婴儿用品作为药品和日用品的“桥梁”部门，陈列于两者之间或者临近两者之一。最理想的是如果布局
允许，陈列于药房的一侧；
6、食品部门总是陈列于收银台旁边；
7、杂样产品规划为“欢乐”部门之一，主要陈列于高客流的位置——通常紧邻主通道或者收银台；
8、愉快购物体验放在第一位，将所有的相关产品共同陈列，最大限度的利用每一米货架（促销商品）；
9、在店铺醒目位置陈列“推动走廊”，突出最佳促销堆头；
10、收银台尽量放在店铺的前部，收银台与药房一般是分开的。
在以上陈列细节要求的基础上，屈臣氏的商品陈列还有一个最重要的标准就是“VAS”，任何店铺在globrand.com陈列方面都不得违背，何谓“VAS”呢？为何“VAS”如此重要？
“V”是Visibility（透视性）；“S”是Shoppability（易购性）；“A”是Authority（权威性）。那么屈臣氏又
是如何理解与达成这些原则的呢？我们看下表：
VAS
含义？
如何达成？
1、透视性
Visibility
“从大门口/每楼层入口我可以看见”
健康
美态
欢乐
服务
促销活动
清楚高处货架陈列
减少高处的POP 陈列高处指示
重新审查高处的货品种类
控制供应商的POS
2、易购性
Shoppability
“创造一个舒适合宜的购物旅程”
易购物卖场平面图
很容易就找到我想要的商品
很容易就看到最好的优惠
很容易就找到“新”的商品
很容易在卖场走动
运用最理想的部门相邻原理
部门/货架标志
ODS陈列于相关的POG 在最好的走道上陈列最好的优惠
标志“新货”的POP ODS数量在10%之内
通道/走道畅通无阻
3、权威性Authority “在令我们出众的地区TBFF（化妆品、护肤品、保健品、婴儿用品）创造权威性，趣味性，浏览性”
TBFF地区是店铺对顾客的“鱼饵”
部门定位明显可见
很容易取得咨询和咨询建议
高楼面标示
用颜色区分不同TBFF地区
护肤请点，药部能清晰看到育儿心得
各部门定位清晰
强调各部门主题
宣传单张要展示在容易看见的地方
“屈臣氏车轮”就是运用 “VAS”的原理，循序地创造一个“发现式”购物环境的。
但是“VAS”为何在如此重要？是如何成为屈臣氏门店陈列原则的？这一切都来自于屈臣氏的调研结果。多年来，屈臣氏一直专注于对消费者的购物需求研究，企望得出影响顾客购物的重要因素的结论。
图1 影响18-40岁的女士购物的因素
图2 影响年长的家庭女士购物的重要因素
图3 影响没有小孩家庭女士购物的重要因素
在通过对18-40岁的女士进行全球抽样调查研究，并对年长的家庭女士（小孩16岁以上）、有0-3岁的小孩女士、没有小孩的家庭女士进行分类分析发现，对顾客而言，除了商品的质量外，店铺的购物环境和员工的服务及指示，都是影响他们光临店铺的最重要的因素。
图4 影响18-40岁女士购买护肤品的重要因素
图 5 影响18-40岁女士购买化妆品的重要因素
图6 影响18-40岁女士购买保健品的重要
研究发现，专业优质的服务是顾客最期望得到的，当顾客的购买心理从物质需求升华到精神需求，屈臣氏的体验式购物环境将越来越受到欢迎。这就得出了屈臣氏的店铺打造的三大准则“透视性”、“易购性”及“权威性”，由于“VAS”可以提供给顾客一个满意的购物环境，所以，他们日后将更多的、经常的光临这间店铺，并且
在店铺的消费也将更多。
在屈臣氏的日常运作中，还有非常多的调研项目，譬如价格调查、产品调查、新店选址调查、顾客服务满意度调查、神秘顾客调查等等。所有的决策都是经过研究得出的，这些研究结果一直指导着屈臣氏壮大
发展。
链接：中国知名化妆品连锁店
屈臣氏：屈臣氏个人护理商店简称屈臣氏，是屈臣氏集团旗下零售品牌，在亚洲8个国家和地区拥有超过700间个人护理连锁零售店，成为区內最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾。屈臣氏个人护理商店前身是广东大药房，1828年为英国人Watsons创立于广东。1841年迁往香港，1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有子公司。目前，在中国大陆有超过250家分店分布于全国各大城市，并于平均每3天一家屈臣氏新店开业的速度在拓展。
香港万宁：隶属亚洲著名的牛奶公司集团，是香港网络至大的健与美连锁店，2004年进入大陆，在香港
与大陆共拥有超过250间分店。
深圳千色店：深圳市千色店百货用品有限公司简称“千色店”，成立于1995年，是一家专营护肤品、精品等的专业女性时尚百货连锁机构。至今千色店已全资拥有超过65间店铺，覆盖深圳、广州、东莞、珠海、中山、佛山、惠州、成都、重庆、无锡等多个大中城市。
香港莎莎：莎莎国际控股有限公司简称“莎莎”，於一九七八年成立，莎莎於亚洲拥有超过95间零售店及专柜，销售逾四百个品牌产品，包括护肤品、香水、化妆品、头发护理用品，在亚洲区內七个主要市场包括中国大陆、香港、新加坡、马來西亚、台湾、泰国及澳门。
作者简介：袁耿胜，资深商业实战经理人 先后任职于新一佳集团、茂业百货集团、屈臣氏个人护理用品商店、广州谊园集团等知名企业任重要职位。有丰富的商业地产调研、拓展、开店实战及行业研究经验。近年来专注于市场调研，多次与中国百货行业协会、中国文教体育用品行业协会、广州文具行业协会、上
海法兰克
英文名称：watsons 成立于1989年
雇员人数：98,000名（2007年）广告语：Your Personal Store 简介
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。屈臣氏为何在短短十五年内就在竞争激烈的国内零售业内迅速发展壮大，引来了如此高的关注度和认同度呢？
品牌传奇——彰显百年风采
大约在1828年，有一位叫A.SWaston的英国人在广州开了家西药房，取名广东大药房。1841年药房迁到香港，并用广东方言将公司名译为“屈臣氏大药房”（A.SWastons&company），这就是屈臣氏的由来。这个以药店经营起家的公司至今仍保留着这一特色，在1981年成为李嘉诚旗下和记黄埔有限公司全资拥有的子公司后，凭借和黄雄厚的经济实力和灵活的经营理念，屈臣氏经营的品牌涵盖之广之丰，在亚洲迅速崛起，成为家喻户晓的零售品牌。
屈臣氏个人护理店是集团首先设立的旗舰零售品牌。凭借其准确的市场定位，使其“个人护理专家”的身份深入人心，以致于人们一提到屈臣氏便想到“个人护理专家”，其品牌影响力由此可见一斑。
经营策略——突显专业身份
（一）准确的市场定位
众所周知，如今国内的零售业可谓烽火四起，群雄逐鹿，本土品牌要发展，洋品牌也要进来分一杯羹。有效的采购，低成本物流和强势终端是零售业制胜的三大法宝。面对激烈的竞争，屈臣氏绕过价格战的陷阱，根据对亚洲各国市场多年的观察和分析，凭借百年行销经验发现：近年亚洲经济增长迅猛，人们对生活品质的要求越来越高。传统的销售只是停留在使消费者购买的阶段，注意力只在商品上。而在日益成熟的商品经济条件下，消费者不仅购买商品，还要求享受购物的乐趣以及追求商品的无形价值，如品牌、服务等，最后达到消费的最高境界，即通过对企业文化的认同产生对品牌的忠诚。
无疑，屈臣氏追求的是后者。它的个人护理商店以“探索”为主题，提出了“健康、美态、快乐”（health,good,fun）三大理念，协助热爱生活，注重品质的人们塑造自己内在美与外在美的统一。在国内，屈臣氏是第一家以“个人护理”概念经营的门店，其独特而准确的市场定位，令人耳目一新。商店的目标顾客锁定在18——35岁的女性，她们注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张不太爱去大超市购物，追求的是舒适的购物环境。“这与我们的定位非常吻合。”屈臣氏集团董事兼中国区总经理谭丽娴如是说。
（二）产品策略
屈臣氏个人护理店经营的产品可谓包罗万象，来自二十多个国家，有化妆品、药物、个人护理用品、时尚饰物、糖果、心意卡及礼品等二万五千种，主要分为两部分：一是屈臣氏自创品牌，有化妆品类和个人护理用品类等；二是其他品牌的护理用品，宝洁就不在少数，还有美宝莲、雅芳在店内也设有专柜。当然，产品也不仅是为女士提供，各种国外原产的食品也足够让男士食客大快朵颐。
屈臣氏产品最大的特色便是处处传达着三大经营理念。药品及保健品保留着创店以来的特色，倡导“健康”；美容美发及护理用品占比重最大，种类也最繁多，表达着“美态”的概念；而独有的趣味公仔及糖果精品则传递着乐观的生活态度。为了配合这三大理念，公司的货架上、收银台和购物袋上都会有一些可爱的标志，“心”、“嘴唇”、“笑脸”，给人以温馨、愉快、有趣的感觉。
（三）价格策略
屈臣氏通过差异化和个性化来提升品牌价值，定价也一般相对较高。屈臣氏集团公共关系总经理倪文玲解释道，是“希望做到价格与市场需求一致”，而不是“具有竞争力的价格”。纵然如此，据个人护理店对600多位女性顾客的调查显示，有超过85%的人认为屈臣氏产品丰富和精致是吸引她们来此购物的首要因素。由此可见，对日益同质化的零售行业，价格已不是吸引顾客的首要因素。“你能在这儿买到其它购物场所买不到的东西。”一位屈臣氏的顾客这样说。
（四）营销策略
1、专业化指导 屈臣氏现在拥有一支强大的健康顾问队伍，包括八十位全职药剂师和一百五十位“健康活力大使”。他们均受过专业的培训，为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。
2、特色化服务 每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，货品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选；在店内陈列信息快递《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架提供各种保健营养配分和疾病预防治疗方法；积极推行电脑化计划，采用先进的零售业管理系统，提高了订货与发货的效率。如此种种，我们可以看到的是，屈臣氏关心的不仅仅是商品的销售，更注重对顾客体贴细致的关怀，充分展现了其“个人护理”的特色服务。
3、社会营销 企业是社会的企业，“取之于民，用之于民”，屈臣氏深谙其道。2002年，屈臣氏个人护理店与香港癌症基金会发动“粉红革命”，向市民传达预防乳癌的咨讯，并筹募善款用于乳癌的研究。2003年底，又成功支持中国儿童少年基金会实施“春蕾计划”，通过开展爱心购物行动，集捐款项达235800元，令500名失学女童重返校园。这些活动充分体现了屈臣氏的社会责任感，取得了巨大的社会反响。当年商店的营业额获得了80%的增长，更重要的是为企业树立了良好的社会形象。
由屈臣氏想到的关于国内零售业的几点思考
屈臣氏的成功经验值得国内零售业学习与借鉴，笔者认为我们应树立起这样的几点观念：
（一）零售业的竞争已不再只是价格竞争。
如今国内众多的超市、商场开始越来越多打着“平价”、“低价”的旗号来宣传。诚然，价廉是吸引顾客的一个因素，但降价、促销背后隐藏的是极易流失的客源、受到损害的品牌、价格竞争的恶性循环等，对企业的长期发展不利。由屈臣氏，我们看到，零售业同样需要品牌，同样呼吁品牌，只有在市场上准确地确定了自己的定位及服务对象，在产品质量、品类、服务水平等各个层面苦下功夫，才是企业长期发展之计。
（二）专业化、个性化的发展是大势所趋。
零售行业的同质化现象已促使有先见之明的商家更加重视细分市场的重要性。屈臣氏在国内首次提出“个人护理专家”的概念，可谓“一石多鸟”。既奠定了自己专家的龙头地位，又迎合了目标顾客个性化的需要，更伟大的革新是倡导了一种全新的购物理念和生活态度，帮助人们在健康美容方面作出积极的改善从而欢乐享受人生。反观国内零售企业大多缺乏清晰准确的经营思路，产品同质化，目标顾客定位模糊，促销手段单一，种种因素制约了企业的长足发展。
（三）零售业的经营者应有对市场高度敏锐性和对消费趋势的预见性。
屈臣氏当初通过对亚洲消费情况的调研，准确预见了消费者心理及购买行为的变化，找到了“个人护理”这一全新的切入点，获得了成功。国内零售业的经营者应加强对全局的观察与掌控能力，站在更高的一层对企业的未来发展趋势作出准确的指引。
“到2007年，屈臣氏在个人护理门店中将成为全球第一。”屈臣氏个人护理店执行总裁施瑞博雄心勃勃。据称，在未来的三年内，屈臣氏将把国内的个人护理店开到1000家，投资将近1亿人民币。狼来了，对国内的零售企业来说，既是机遇也是挑战。你们准备好了吗？
屈臣氏简介
一百多年前，屈臣氏在华南地区的广东省成立，早年的屈臣氏称为屈臣氏大药房，以为贫苦大众施著称。
一八四一年香港成为英国殖民地，屈臣氏大药房南迁，从此与香港同步成长，南迁后屈成氏迅速做多元化发展，开始生产汔水和药品并拓展零售业务。
踏入七十年代，和记黄埔与屈臣氏的关系日趋密切，最后和记黄埔在一九八一年完成收购屈臣氏下业务。
屈臣氏集团系和记黄埔集团之分支，旗下拥有屈臣氏个商店、百佳超级市场、丰泽电器、冰淇淋、蒸馏水、饮料等 制造业及卫星资讯服务，系颇具历史且以品质著名的集团。屈臣氏集团一惯重视品质，致力为亚洲区各地提供优质店铺和购物设施，以及种类丰富的产品，以满足消费者日新月异的需求，从而改变了香港及亚洲区零售及用品制造业的面貌。
2、屈臣氏一个成立于1828年广州的一个小药房,通过二十来年的发展,屈臣氏于1841年业务拓展到香港.到了二十世纪初叶，屈臣氏已经在香港、中国内地与菲律宾奠定了雄厚的业务根基，旗下有一百多家零售店与药房.屈臣氏经过百年多的沉淀后于1981年被华人首富李嘉诚名下的和记黄埔收购,自从成了李首富的囊中物后,通过李氏团队的出神入化的缔造屈臣氏变成了全球首屈一指的个人护理用品、美容、护肤商业业态的巨擘!发展到今天屈臣氏在全球门店数已超五千家，销售额逾百亿港元，业务遍及亚、欧等四十多个国家。那么李首富又是通过什么神奇的魔杖在短短的二十来年玩转了屈臣氏成功裂变的魔方？
魔方一：展开强大的资本商业收购计划,最大化的扩大重点发展区域的门店规模及企业规模
去年撒巨资近55亿港元收购法国最大香水零售商Marionnaud的控股权，这是屈臣氏首次在欧洲大规模的扩充自己,使屈臣氏在欧洲重点发展战略得到有效的执行。欧洲由于经济发达，中产阶级聚集，这样的消费者规模正好吻合屈臣氏的消费者目标定位，如此的一项大型并购行动不但使屈臣氏的营业网点增加了1300家而且营业规模超过一百亿港元。
同时屈臣氏于近日收购总部设于圣彼得堡的保健及美容产品连锁店Spektr Group。这项收购让屈臣氏集团的全球业务伸展至俄罗斯，进一步巩固了其作为全球最大个人护理品、美容、护肤商业业态零售商的地位。
屈臣氏近几年以来分别在全球展开了多次并购行动，于2000年收购了英国Savers连锁店，使业务触角伸到欧洲。于2002年收购荷兰Kruidvat集团后，大大扩展了其欧洲业务范围和领域。于2003年收购菲律宾某知名药品零售企业，扩张了在东南亚的业务。于2004成功收购拉脱维亚著名Rota公司旗下大型零售连锁企业—DROGAS公司。Drogas是在拉脱维亚及立陶宛等国具领导地位的个人护理用品、美容、护肤系列产品零连锁企业。屈臣氏集团成功收购Drogas公司，标志着屈臣氏进军波罗的海国家市场并初战告捷，此举将进一步加强屈臣氏在欧洲市场的业务扩展和竞争力，提升其国际实力。于2005年还收购了英国Merchant Retail香水连锁店马来西亚ApexPharmacySdnBhd 药店.以上收购行动仅是屈臣氏在全球收购的一部分，李氏团队通过资本的并购力量迅速在亚欧重点发展区域全面的扩充了企业的规模，资本的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的重要密码。
魔方二：以特殊的连锁经营模式最大化的推动企业规模成长及企业营业规模的成长
连锁经营是一种成功的企业经营方式，快餐业的麦当劳、肯德基，零售业的沃尔玛、佳乐福，酒店业的香格里拉、希尔顿无不是以优秀的连锁经营模式来壮大发展的！连锁经营模式是一种优秀的经营模式：首先，连锁经营的“七统一原则”是企业的经营变成了拿着经营手册按标准执行的营业规范。这样既降低经营的难度又提高了经营的质量与效率。其次，能有效的调动社会资源参与屈臣氏的门店建设及产品结构的生产与采购。如同仁堂((600085行情,股吧))与之合作的美容品和药品领域典型是资源共享为我所用的方式。第三，连锁经营的集中采购和集中配送既节约运营成本，又可以营造自有品牌的价格竞争优势。连锁经营把分散的经营个体组合成一个规模庞大的网络经营结构，通过总部为各店集中采购，进货批量大，可享受较高的价格折扣，降低了进货成本。第四，连锁经营的自建网点速度远远超过其他经营模式，能有效增加自有网点规模及扩展广大的区域规模。连锁经营从外延上拓展了零售企业的市场阵地，不仅使自有品牌较易进入广阔的市场领域，而且可以大大延长自有品牌在市场上的生命周期。最后，连锁零售企业在原经营领域内培养的信誉及带给消费者一致的服务和形象还可以降低消费者对自有品牌的认知成本，提高消费者的忠诚度。连锁经营模式的魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第二成功密码。
魔方三：精准的目标消费群定位及成功的品牌经营结构是屈臣氏成功的不二法门
屈臣氏的目标顾客群定位在有消费力(月收入在两千五以上)又能接受新生事物的中产阶级(年龄在18-40岁)
一、锁定目标客户群
据了解屈臣氏在1989年到1997年这段时期，发展不尽如人意。经过多年的敏锐观察和分析市场的动向，完善内部的管理，调整发展战略，蓄势待发的屈臣氏最终发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。屈臣氏在调研中发现，亚洲女性会用更多的时间进行逛街购物，她们愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更好的产品。这与西方国家的消费习惯明显不同。中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲只有5分钟左右。这种差异，让屈臣氏最终将中国大陆的主要目标市场锁定在18岁-40岁的女性，特别是18岁-35岁的时尚女性。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注40岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。
据某记者采访手记介绍，屈臣氏中国区个人护理商店常务董事艾华顿曾说：“随着中国经济的增长，人们的收入会大大增加，而在这一阶段的女性是收入增长最快的一个群体。当然，这个年龄段的女性还分很多类别，而我们瞄准的目标群体是月收入在2500元人民币以上的女性。”屈臣氏集团董事兼中国区总经理谭丽娴也强调说：“我们的目标客户群是l8岁-35岁的女性。”谭认为，这类目标比较注重个性，有较强的消费能力，但时间紧张，不太喜欢去大卖场或大超市购物，追求的是舒适的购物环境。“这与我们的定位非常吻合。”
在北京屈臣氏的消费者更多的是年轻的时尚白领，更奇怪的是一些洗面奶及个人护理用品价格很便宜,可一些白领进屈臣氏店消费并不认为身份掉架，但到别的商业网点就有可能如此看，同样年龄大的进店人数并不多。这点充分的说明屈臣氏目标顾客群定位的准确。，即使非节假日，也能看到屈臣氏门店内充斥着衣着时髦、谈吐不俗,喜欢新奇的年轻女性。
二、商圈及品牌经营结构
为了让18岁-40岁的这群“上帝们”更享受，在选址方面屈臣氏也颇为讲究。最繁华的一类商圈是屈臣氏的首选，例如有大量客流的街道或是大商场，机场、车站或是白领集中的写字楼等地方也是考虑对象。如北京王府井新东方广场地下一层设的屈臣氏就是成功选址的象征。
除了选址在店内经营更有讲究，为了更方便顾客，以女性为目标客户的屈臣氏将货架的高度从1.65米降低到1.40米，并且主销产品在货架的陈列高度一般在1米3至1米5，同时货架设计的足够人性化。每家屈臣氏个人护理店均清楚地划分为不同的售货区，商品分门别类，摆放整齐，便于顾客挑选。在商品的陈列方面，屈臣氏注重其内在的联系和逻辑性，按化妆品—护肤品—美容用品—护发用品—时尚用品—药品---饰品化妆工具----女性日用品的分类顺序摆放。并且在不同的分类区域会推出不同的新产品和促销商品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的兴趣。”在屈臣氏销售的产品中，药品占15%，化妆品及护肤用品占35%，个人护理品占30%，剩余的20%是食品、美容产品以及衣饰品等。精准的目标消费群定位及成功的品牌经营结构两类组合的营销魔杖是屈臣氏企业成功魔方的第三成功密码。
魔方四：成功的经营策略
屈臣氏拥有一支强大的健康顾问队伍，包括全职药剂师和“健康活力大使”：专业队伍均受过专业的培训，为顾客免费提供保持健康生活的咨询和建议。
屈臣氏在店内陈列信息快递《护肤易》等各种个人护理资料手册，免费提供各种皮肤护理咨询；药品柜台的“健康知己”资料展架，提供各种保健营养分配和疾病预防治疗方法；积极推行电脑化计划，采用先进的零售业管理系统，提高了订货与发货的效率。种种经营策略，可以让客户看到，屈臣氏关心的不仅仅是商品的销售，更注重对顾客体贴细致的关怀，充分展现了其“个人护理”用品商店的特色服务。屈臣氏深谙“公关营销”之道。通过一系列的爱心活动，充分体现了屈臣氏的社会责任感，引起巨大的社会反响。同时商店的营业额获得了长足的增长，更重要的是为企业树立了良好的社会形象。十九世纪初的义诊及送药的行为曾为屈臣氏赢的良好的社会形象，更让人惊奇的是屈臣氏曾为孙中山在香港就学时提供过奖学金，这样的营销经营之策略没有理由不成功。
案例解读：屈臣氏的营销策略和屈臣氏的经营模式
来源: 作者: 时间:2009-01-10 字体:[大 中 小] 收藏 我要投稿
屈臣士选择的是以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式。这也就决定了屈臣士的商业选址相对地灵活，也决定了屈臣士必须以提供更为便利的购买方式和差异化的产品作为竞争利器。
案例解读：屈臣氏的营销策略和屈臣氏的经营模式
不断被放大的“一站式购物需求”迫使零售企业通过残酷的降价、增加品类、拓宽产品线的宽度以及压榨供应商来赢得在市场上迂回的空间。对于极其强调规模效应以及与供应商进行价格博弈的大多数零售企业来说，放弃与选择的简化过程其实就意味着进化，由体态臃肿的大象变成行动敏捷的猎豹并不是一件容易的事情。
鱼和熊掌可以兼得吗？或许可以。作为全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一，屈臣氏通过专注于“个人护理专家”的定位，专业的零售店面管理，宣扬健康、美态、快乐生活的理念，旗下不仅聚集着众多世界名牌，而且开发出数以百计的自有品牌，在零售业态上拥有18个零售品牌，7700余家零售店面，在世界各地为众多消费者提供个人护理用品服务。“屈臣氏的成功在于其专而精的战略，如此简单，简单到都没有人相信，以至于想模仿它都很困难。它没有犯错误。它不想做„大池塘里的小鱼‟，只想做„小池塘里的大鱼‟。”易凯资本高级董事倪凡如此评价屈臣氏。
通过并购构建核心优势
自从1981年被李嘉诚旗下的和记黄埔并购，屈臣氏品牌在李嘉诚资本权杖的舞动之下成功地实现了裂变。在屈臣氏的发展过程中，并购是其主题之一。英国Savers连锁店、荷兰Kruidvat集团、拉脱维亚DROGAS零售连锁店、英国Merchant Retail香水连锁店、马来西亚Apex Pharmacy SdnBhd药店等一系列并购，让屈臣氏在自有品牌创建和产品研发、渠道积累方面有了足够大的回旋余地。2005年，屈臣氏斥资55亿港币收购了法国最大、历史悠久的香水零售商Marionnaud，紧接着又将总部位于俄罗斯圣彼得堡的保健及美容产品连锁店Spektr Group收入囊中，此番举动在欧洲引起了巨大震动。
“伴随着持续不断的并购，屈臣氏的规模影响力也越来越大，和代理品牌、下游代工企业的谈判博弈能力也日渐增强。绝不偏移主业，扩大重点发展区域的门店数量及企业规模，是屈臣氏并购的基本前提。屈臣氏的并购很频繁，但是相当稳健。”易凯资本高级董事倪凡评价说。
“现在，想在零售业异军突起的企业，越来越难在降价或是一个大而全的模式上找到突破口了。”史泰博公司（Staples）创始人汤姆·史腾堡一针见血地指出了零售企业所面临的难题。在市场的压力下，不少零售业巨头破产或者被兼并重组，而那些劫后余生的零售企业在市场占有率提高的同时，利润却在下降。不少零售企业感叹：鱼与熊掌，不可兼得！
根据麦肯锡的研究报告，在零售业中盈利能力强的顶尖公司之所以能够脱颖而出，应归功于三个方面的原因：首先，把更多的资源集中在经过精挑细选的少数客户身上，积极开展外包业务，高频率促销。其次，以跨越多项职能的方式组织业务团队，开发新产品，开展购物者营销（在卖场内外举办影响消费者采购的活动），更好地服务客户。最后，能够主动为客户量身打造符合其需求的服务，更精于为客户计划，并进行店内购物者研究。
以此观照屈臣氏，其通过并购所带来的渠道、产品和技术研发等核心要素，加上极具号召力的国际品牌、具有竞争力的自有品牌、严格控制产品品质的生产外包、花样翻新的促销模式，屈臣氏得以不断培养消费者的黏性，聚集目标消费者。一方面是品质保证，一方面是价格诉求，这一策略具有相当大的杀伤力。“我敢保证我低价”，“买贵了，半价退还”，这一类的标牌在屈臣氏的终端店随处可见。先将有低价消费倾向的消费者招揽进来，在客源充足的前提下，通过捆绑促销等方式刺激他们的购买频率和数量，屈臣氏由此避免了零售业司空见惯的价格战。
时尚生活：专注于特定的产品、市场和人群
“从商业形态看，屈臣士实质上是在连锁经营中切割了某一个领域进行操作，在目前中国市场上，这种细分化连锁形态并不陌生，比如家电业与快餐连锁。屈臣士选择的是以日化类产品为主导，以差异化为基本路线，兼顾自主品牌与大众品牌的连锁经营模式
这也就决定了屈臣士的商业选址相对地灵活，也决定了屈臣士必须以提供更便利的购买方式和差异化的产品作为竞争的前提。”二十一世纪福来营销策划机构长期从事零售市场研究的王紫剑先生认为，这种产品业态的差异性，在商业选址方面，使屈臣氏既可以借势寄生于大型卖场超市，也可以深入商务中心和商业社区，从而专注于那些对价格并不敏感但对价值及便利性要求很高的目标消费群，而这些核心区域旺盛的人气可以帮助屈臣氏更好地树立品牌形象，每一个店面都是终端活广告，反哺其零售业务。而屈臣氏的自主品牌坚持走多种类和低价传播路线，意在力求满足多元消费需求，由于这些产品极富差异化的特征和品质感，更 容易激发目标消费人群的好奇心，促使其尝试性购买。记者从电子折扣门户酷鹏网获悉，在时尚购物类别中，屈臣氏促销活动信息的浏览量和折扣券的下载量排在麦当劳和耐克之后，经常在三到五名之间浮动，深受上网族追捧。
在这些差异化的产品中，屈臣氏有很多拳头产品，比如蒸馏水。香港设计中心董事局主席、靳与刘设计顾问公司合伙人刘小康是屈臣氏蒸馏水水瓶的设计者之一，由于瓶盖套瓶盖的新颖设计和符合人体工学的流线型瓶身造型导致制造成本升高，超出了屈臣氏的预算。“可是通过市场调研，屈臣氏发现使用充满活力的浅绿色和瓶身采用流线型设计，能让自己的蒸馏水在众多水瓶中第一个跳出来，而其独树一帜的时尚感能够在巩固原有顾客的同时吸引更多时髦年轻人的注意，增加购买者的心理附加值。屈臣氏在比稿后毅然选择了高成本的包装，并且没有为此提高商品的销售价格。”刘小康说。
价格迂回战：高举高打与东躲西藏
“屈臣氏的竞争力在于业态和人群的聚集，而且有在其他地方买不到的特有产品的支持，这是屈臣氏竞争力最核心的部分。”在某消费类网站担任营销总监，以前经常去屈臣氏购物的郑小姐认为，屈臣氏是香港品牌，它的自有品牌品质感和性价比比较高，有吸引力，能让人产生信赖感。“屈臣氏卖的各种商品包装设计非常好，女性消费者在购买的时候心理感觉会不太一样。成功的促销模式也是屈臣士火爆的重要原因之一，周期性地推出特价产品、换购和买送这三种促销手段构成了屈臣士的促销模式。这一促销模式看似老套，俗不可耐，甚至让长时间关注屈臣士的人感到疲惫和厌烦，但对于已经在消费者心中形成品牌认知度的屈臣氏来说，却非常实用。这种没有创意的促销模式，恰到好处地把握住了消费者的投机性消费心理，让消费者心甘情愿地多付费。”除此之外，郑小姐对屈臣氏的评价就是贵。“屈臣氏大打降价牌，降价商品多达上百种，折扣幅度最大为50％。但其实这只是一种姿态性的策略，事实上，即使是降价后的商品，依然比其他大型超市同等商品的价格贵得多。”
事实上，在低价传播策略上“高举高打”，而在实际价格战面前“东躲西藏”的屈臣氏，在那些在意价格的人看来，此举未免有些自欺欺人，可他们也不得不承认，屈臣氏的商品品质是值得信赖的。广州鼎健产品营销策划机构顾问张鼎健认为：“跟其他所有卖场相比，屈臣氏最大的一个区别，就是它带给受众的是品质控制和新的生活方式，其家庭时尚化做得很有前瞻性，用产品差异化决定自己的消费人群和定位。”
据AC尼尔森提供的调查数据，近年来，中国零售业中的现代业态继续保持强劲增长势头，而传统业态则呈现出整体下滑趋势。在传统的零售业态中，化妆品专营店的数量猛增，竞争也日益激烈。如今，与屈臣氏比邻而居、虎视眈眈的竞争对手个个来路不凡，如莎莎、丝芙兰等。零售业市场竞争的焦点将围绕商品专业化、品质及可靠性、信誉和声望、品牌、服务、产品外包、优质低价、适合特许制和垂直结合制等关键词展开。
屈臣氏是全球最大的保健及美容产品零售集团，在全球拥有5，662多间零售店。随着我国零售行业对外资的不断开放，零售行业的竞争更为激烈，大量外资自有品牌抢滩我国零售市场，我国大中型零售企业普遍感到空前的竞争压力。本文通过分析屈臣氏自有品牌的建立，发现其自有品牌建立存在的问题。
屈臣氏，全称是屈臣氏个人护理用品商店，是全球最大的保健及美容产品零售集团，其也是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店。该品牌于1828年由一位英国人(A.S Waston)在广州创立，1981年被李嘉诚旗下公司全资收购。1989年4月，屈臣氏在北京开设内地第一家店。其作为亚洲最大的个人护理、美容用品零售商，在我国个人护理产品的销售市场中占据了21%的市场份额，自有品牌商品也由原来的200多种增加到如今的1，004多种，其自有品牌的增长已经成为占据市场的利器。
零售企业建立自有品牌的趋势及重要性
(一)零售企业的自有品牌。自有品牌又称为中间商品牌，是零售企业通过搜集、整理、分析消费者对于某类商品的需求信息而开发出来的新产品的品牌。自有品牌的增长将有效地帮助企业增加和平衡利润，同时也更好地抵御供应商施加的越来越大的价格压力，是零售企
业确立竞争优势的基础。
(二)零售企业建立自有品牌的趋势。目前，自有品牌在国外，尤其是西方国家受重视的程度越来越高。通过对欧洲市场的一次调查显示，1980年所有的零售商品中17%具有自有品牌，1988年这个比例已经上升到23%，1992年达到27%，到目前为止已上升到40%以上。而我国零售商运用自有品牌参与市场竞争的还很少见，对零售商自有品牌的认识还处于模糊探索阶段。因此，自有品牌的建立，对我国零售企业就显得更为迫切。
(三)零售企业建立自有品牌的作用和意义。随着我国零售行业对外资的不断开放，零售行业的竞争更为激烈，大量外资自有品牌抢滩我国零售市场。如，美国的沃尔玛、英国的马狮、日本的大荣，这些国外著名的大型零售企业之所以百年风雨不倒，自有品牌保障其核心能力已经是公开的秘密。所以，我国的零售企业只有适应国际化潮流，拥有自有品牌，才能够提高竞争力。
屈臣氏自有品牌存在的问题
屈臣氏首创于1828年，但是其真正进入到中国大陆市场不足20年的时间。在这不足20年中，屈臣氏经历了大跨步的发展，根据屈臣氏的发展计划，屈臣氏在着重于巩固原有市场地位的基础之上，将
在已进入的28个城市进行快速扩张，屈臣氏中国公司还要新建物流中心，扩大或升级原有的物流中心以便为未来的发展奠定坚实的基础。2006年屈臣氏在中国本土的发展战略将迅速向二线城市渗透，积极确保到2010年屈臣氏在中国的店铺数将达到1，000家的规模。但是，在如此快速的发展之下，无论是经营管理还是品质质量都会在急速的扩张中，放大其中存在的诸多问题：
1、人才的匮乏。随着屈臣氏中国本土化进程的加快，屈臣氏将面向全国招募近千名新员工，涵盖了公司内部的各个部门，在此过程中，人力资源系统的链条还是最容易、也是会最早发生断裂的环节。
2、选址的尴尬。以往屈臣氏只立足于国内大中型城市，根据自己的目标客户流动水平来指导选址策略，一直以来，屈臣氏认为最繁华的地段是屈臣氏的首选;次之是有大量客流的街道或是大商场、机场以及A级写字楼。在圈地扩张计划推出后，选址工作重心下移、旨在全面渗透进入国内二线城市，这样以来，还很容易走两个极端，一则捉襟见肘，难免顾此失彼;二则邯郸学步，导致误入歧途。所以，屈臣氏若是还将固守自己原有的一套店址评估原则，坚持以租赁条件表、商圈及竞争条件表、现场情况表、综合评估表为基本原则进行作业，则很难保证拿到有利的位置和优于对手的商铺。
3、管理的危机。零售业的贪污行为主要发生在采购和进店环节，缘于供应商对于零售商的采购流程。在中国屈臣氏公司的业务管理系
统中，各地终端门店的店铺经理实质上是没有什么真正权力的，在同供应商的业务沟通中，采购经理有着直接决定供应商进店商品的业务表现和经营状况的权利。
4、品牌的透支。一直以来，屈臣氏自有品牌的衍生开发和店铺扩张计划，被认为是中国屈臣氏公司目前最主要的两项核心任务。屈臣氏自有品牌在商品的销售中占据了21%的市场份额。在进一步深入研究屈臣氏自有品牌的市场策略后，不难发现，屈臣氏在自有品牌的开发上主要以店内畅销品和潜力新品为目标焦点。特别是当潜力新品在店内的市场表现和数据分析指向呈明显增长态势时，屈臣氏就会立即进行仿制品种的跟进。而正是这种过激的自有品牌孵化，必将导致屈臣氏面临品牌的透支和危机。
零售行业正在以稳健、迅猛的速度向前发展，同时在发展过程中必将遭遇惨烈的商业竞争，其利润空间及销售空间将受到前所未有的挤压。自有品牌战略是商业零售企业为了突出自身形象、维护竞争地位、充分利用自身的无形资产而采取的一种竞争策略，拥有自有品牌除了获得流通产生的利润之外，还可以获得品牌提升所产生的额外利益;平衡知名品牌的发展，或者说重新分配市场份额，达到重新分配利润的目的。通过利润重新分配，全面改善零售业利润环境，达到长期发展以及良性循环的目的。所以，我国零售行业未来的发展要向两面延伸，既扩充市场又占领品牌，突破传统经营观念的束缚，充分利
作为和记黄埔旗下的全资子公司, 屈臣氏一向秉持着李嘉诚的低调作风。但在今年夏天, 情况似乎悄悄发生了变化。
7月, 屈臣氏个人护理店中国区董事总经理罗敬仁高调宣布了“百城千店”计划:到2011年, 屈臣氏要在内地100个城市开设1000家店。目前, 屈臣氏在中国内地共有450多家店。而两年前, 德国人罗敬仁刚开始执掌中国区时, 内地店铺数刚刚超过200家;更早一点, 2003年他加入屈臣氏集团时, 这个数字甚至不满50。
从450到1000, 两年的时间开店数要增长超过100%, 对于任何一家公司来说, 都不能算少。但是, 由于中国内地个人护理产品领域的竞争加剧, 这一速度似乎并不能令屈臣氏的管理者们高枕无忧。
铺路者
屈臣氏的历史可以追溯到1828年在广州开设的“广东大药房”。1841年, 这间药房进驻香港。1858年, A.S.Watson加入药房担任经理。1871年, 根据Watson的粤语音译, 公司起用了“屈臣氏”这一商号。1981年, 屈臣氏大药房被李嘉诚旗下的和记黄埔收购, 逐步转向个人护理产品的销售领域。和黄收购屈臣氏后, 1989年在北京丽都广场开设了内地第一家店。那时候, 作为内地市场上第一家个人护理用品店, 屈臣氏在当时几乎没有竞争对手。
同样来自香港的万宁, 也有着可以媲美和黄的强大靠山——香港牛奶集团。牛奶集团是亚洲最大的零售集团, 其背后是有着177年历史、资本雄厚的英资怡和洋行。就在屈臣氏宣布“百城千店”计划后仅仅9天, 万宁中国就高调庆祝其在内地第100家门店的开业——从第1家到第100家, 屈臣氏用了16年, 而万宁仅仅花了5年。除万宁外, 莎莎、丝芙兰、康是美等同行也在这几年陆续进入内地市场。屈臣氏虽是老大, 但与后来者的差距正在缩小。
两把手杖
目前, 店铺扩张计划和自有品牌的开发是屈臣氏在内地为未来开路的两把手杖。
在罗敬仁看来, 现在是扩张的好时机:“金融危机不会妨碍屈臣氏的扩张, 事实上, 这时候的地租反而便宜, 厂家让利也多, 成本小而利润大。”2008年, 屈臣氏的业绩保持了30%的增幅。
李嘉诚对自有品牌的开发一直很重视, 曾表示要“将屈臣氏自有品牌产品销售额由25%提升到30%”。除了提高毛利率外, 自有品牌的另一个重要作用是“制衡品牌商”, 个人护理用品业资深专家冯建军认为:“一旦自有品牌自成体系后, 强大的‘免疫力’便可压制一线代理品牌供应商的话语权。”
自有品牌的质量问题一直被业内人士质疑和诟病的地方, 屈臣氏也不例外。不过, 罗敬仁认为:“首要的还是要把零售店的环境做好, 这才是屈臣氏的强项, 所以要在零售方面下最多的功夫。自有品牌的经营不可能一步到位。”
继续扩张
在加入屈臣氏集团之前, 罗敬仁曾涉足食品、建筑、消费品、餐馆和酒店等行业, 一直负责开发亚洲市场。“在2003年前, 我就已经来过中国了, 学习、旅游。中国有许多让我着迷的地方, 其中之一就是其惊人的发展速度。”
“中国速度”也让屈臣氏集团的其他高层管理者着迷。现在, 屈臣氏中国业务的增长率每年超过33%, 和黄在人力和管理上, 均给出了很大的支持。”罗敬仁说。据悉, 这次为了“百城千店”的目标, 屈臣氏又将投入过亿。
屈臣氏的市场基本集中在亚洲, 欧洲只进入了爱沙尼亚和土耳其两个国家。虽然中国内地对屈臣氏的意义如此重大, 但屈臣氏在内地的人才管理显然并未本土化。罗敬仁是德国人, 现任华北区总经理英达威是爱尔兰人, 前中国区掌门人施瑞博、艾华顿也都是外国人。欧美的零售行业已有几百年历史, 而中国才20年, 显然, 屈臣氏集团更愿意聘请那些经验丰富的外国人。
Annie一个月前在屈臣氏个人用品连锁店购买了一瓶头发营养水和一盒定型发蜡，三个星期之后，她在造型自己头发的时候，觉得头发需要深层护理，打算找机会再买盒发膜。Annie心中刚刚萌生这个想法的时候，一条优惠短信的到来直接促成了她的行动：某款发膜凭短信可优惠30元。于是，Annie再次到屈臣氏店里买到了称心如意的产品。
这是专门为屈臣氏会员提供的短信促销服务。实际上，在零售行业用会员卡的方式进行短信或邮件促销已不是什么新鲜事儿，甚至有时候促销短信会让人觉得是讨厌的垃圾短信。在“网购”风行的今天，根据顾客既往购买的产品进行行为分析，推荐可能感兴趣的同类产品也很常见。但在传统零售行业屈臣氏中，让这种促销方式更为精准、更有效地促成购买行动，是会员制推行的重点。和记黄埔旗下的屈臣氏集团1989年便进入中国内地市场，直到2009年之前一直处于低速发展的状态。2009年，屈臣氏高调推出到2011年在100个城市开1000家店的计划，在这个“百城千店”中屈臣氏以“每个工作日都在开店”的速度挺进内地二三线城市。会员制又会为这样的“攻城”速度提供了怎样的帮助？
再战会员制
到2011年2月，屈臣氏会员人数已达1540万人，这只是从2009年2月开始推广会员卡以来两年内取得的结果。以每张卡收取10元会费计算，单是卖卡屈臣氏已经收入1.5亿元人民币。与人数相比，会员的忠诚度更说明问题：会员的再次购物频率由7.5周减少到2.5周，并且通过基于顾客购物行为模式的平台，针对不同会员需求，进行“个人化”促销——这就是Annie所得到的“促销”短信，而每天屈臣氏会向Annie这样的会员发出一千万条以上的促销短信。这些促销短信带来的直接结果就是，会员平均每购物篮的购物金额为91元人民币，高于非会员的50元近一倍。
对于屈臣氏南中国区的用户来说，会员制并不陌生。2007年，屈臣氏曾在内地南方区推行过会员卡。在当时，屈臣氏采用了和大部分超市一样的操作方式，在店面由专门的会员卡推广人员，填写入会表格，实行积分制。在投入大量的人力资源和成本之后，会员卡的效果却没有达到预期的效果。
这是因为屈臣氏的顾客80%是20、30岁左右的女性，出于该年龄段女性对于年龄等个人信息的敏感和生活节奏快的特征，她们不愿意花费时间在公共场合填写个人信息。在这一点上，与普通超市的会员有很大不同，而屈臣氏的会员又没有普通超市会员人数基数那么多。这造成了在费时费力却收集不到完整且准确的数据之后，无法基于这些基础信息推出精准有效的促销等推广活动。而且，IT部门和业务部门的互动不多，也无法了解会员卡能对销售带来的实质推动，在这些原因之下，屈臣氏的第一次会员卡推广活动以失败告终。
2008年，曾在屈臣氏泰国公司工作的何灿辉来到广州屈臣氏个人用品有限公司担任IT总监一职。他带来了屈臣氏集团在其他地区推广会员制的经验，针对年轻消费者，采用线上注册资料奖励积分的方式，收集到完整且准确的信息。
在收集到的个人信息之上，何灿辉带领IT部门开发了“促销引擎”。“促销引擎”是专门针对顾客各种消费情况而推行不同促销方式的系统。比如根据每购物篮总价值、某特定品牌的数量或数额、消费等级促销等等方式，为会员采取多倍积分、现金减免、折扣、赠品等多种方式。在对女性顾客购物习惯的分析之上，屈臣氏发现女性喜欢在自己生日时候买东西“奖励自己”，为此在会员中推出了生日月双倍积分的制度，而女性顾客多半喜欢结伴逛街的特征，屈臣氏也推出了买两件商品享受折扣等促销方式，更根据女性的偏好，开发自有品牌、推出“hello kitty”、“rirakkuma”等特有产品。
精准有效的“个性化”短信促销，只是会员卡背后CRM理念的一种体现。未来在会员服务上，屈臣氏还有更多基于数据精细化的计划。根据对会员消费行为的追踪，分析会员随着年龄增加会对商品的类别发生购买的变化。比如20多岁的会员喜欢购买面膜等保养品，而随着年龄增长则会对葡萄籽片等营养品更为关注。如何描摹成长中的会员购物模式，和他们一起成长从而为他们提供更多的服务，这是CRM下一步关注的重点。在此之上，屈臣氏期待提供针对个人的美容健康服务咨询，实现对更多增值领域的挖掘。同时，为了提升会员服务水准，屈臣氏在大中华地区试图实现会员卡的跨地区使用，尽管这是要涉及汇率及当地税率等诸多问题的挑战，但为了会员享受服务的连续性，何灿辉认为值得一试。
寻求快速突围
屈臣氏集团目前是全球最大的保健及美容产品零售商，在亚洲和欧洲的34个国家及地区，1800多个城市里拥有20个零售品牌及8900多家零售店，每星期在全球各地为超过2500万人服务。进入内地市场以来，屈臣氏从店面数量上可分为三个发展阶段：从1989年到2005年，屈臣氏在内地实现100家门店；2005到2009年，屈臣氏以年均100店的速度，达到500家门店；而从2009年到2011年，计划达到1000家门店。这一方面是内地市场对于美容健康产品的需求增大，细分市场更为成熟，另一方面也是屈臣氏应对各方竞争对手的布局之战。
尽管屈臣氏是进入内地市场最久的美容保健零售商，但同为港资企业，定位类似屈臣氏的万宁，在进入内地之后，用5年时间便达到了门店百家，这和屈臣氏发展16年的门店数目相当。万宁属于牛奶国际控股有限公司旗下，牛奶集团分别在伦敦、百慕达及新加坡三地证券交易所上市，是亚洲最大的零售企业。在内地，牛奶集团拥有7-11便利店和星巴克咖啡两家全球品牌在华南的授权经营。香港牛奶集团在选址上，将属下各零售业态拓展队伍资源打通实现共享。例如，假设遇到合适但面积较大的物业，万宁、7-11等可联合租用，比邻开店分摊租金。而台湾统一集团旗下的“第一药妆”品牌“康是美”也在2005年进入内地市场，虽然目前只在广东地区有门店，但统一商超的背景在调动地区资源上也不可小觑。
左右发展空间较小，上下空间亦有进入者。主打国际大牌化妆品“非折扣”的丝芙兰也已经在内地拥有百家门店，本土连锁品牌“娇兰佳人”打着“量贩低价”的大众定位也在迅速发展中。对于屈臣氏而言，这些同样贩卖美丽的同类连锁店已经形成了上下左右的包围之势，寻求快速突围成为屈臣氏的必然选择。
快速开店的攻城之战背后，是成熟的IT架构。在形成了稳定的IT架构之上，屈臣氏得以快速实现自我复制的千家门店。而会员制，则是聚拢更多人气，在提升顾客忠诚度的同时，实现品牌推广。屈臣氏会员俱乐部通过和媒体联合举办的会员个人秀等活动，有效实现了品牌宣传。
