人才流失对策

人才流失对策（精选8篇）

人才流失对策 篇1

一、人才流失的原因

纵观现代企业的人才流失，其原因不外乎以下几类： １、个人原因

因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

同时，因职业、职位疲劳而离职的人，也不在少数。在某一行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。这种情况常见于从业三年以上、已积累较多经验人员。

最后，最直接和最普通的原因，就是报酬问题。报酬与劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，都是引起的人才流失的重要原因。

２、组织原因

从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

３、竞争对手猎头 一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

二、人才流失对企业的影响

对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：

首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；

其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；

另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。

三、人才流失的表现方式

根据人员自愿流失表现方式的不同，可将其分为隐性流失和显性流失两种。隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等；显性流失多表现为离职。

通常，员工有以下表现时，可以断定其具有隐性流失的趋势：请假增多（前往面试），要求公司增加工资（也许另外一家公司已经承诺给他较高的工资，等待他的答复），或者，近期将自己的休假等积攒的福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”；这时候，员工的心思已经没在工作上了，这种现象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到这种情况后，如果公司没有采取有效的挽留措施，员工的辞职就不可避免，到此，员工也就完成了“行为改变”、“心理上的工作撤出”、“身体上的工作撤出”三步曲，也即实现了从隐性流失到显性流失的质变。企业要留住人才，就要做一个有心人，留心观察员工的日常表现，发现异常情况马上采取措施，这样在一定程度上可以减少人才流失。

同时，我们不得不承认，对于人才的流失，企业自身的不足在很大程度上起到了一种推动作用。比如，企业效益差，使员工对企业丧失信心；激励机制不完备，不能科学安置使用人员，导致人才的能级不对应，员工感到不能发挥自己的特长；或工作单调，或在晋升、培训、提拔、考核等方面存在着某些不足等。

四、人才危机管理的策略

针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机管理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是人才危机管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。三个阶段相互联系，缺一不可。

（一）危机预防

１、人才危机意识的培养

企业要想进行卓有成效的人才危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业管理者必需从战略的高度认识到这一点。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

２、人才危机管理计划的制定与培训

人才危机管理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：（１）危机管理小组的构成；（２）危机处理的基本原则；（３）危机处理方案；（４）危机管理程序等。人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某人即将离职。

３、建立人才危机预警管理系统

人才危机预警管理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业人才危机管理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警管理系统，关键是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

（二）危机处理

１、危机沟通管理

危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，看看有没有挽回的可能。如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。

２、空缺职位的填补

人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

３、危机损失的控制

人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机管理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。

（三）危机事后管理

任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。

美国著名危机管理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。

１、改善组织管理

人才流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。２、离职员工管理

人才流失对策 篇2

一、人才流失对企业造成的不利影响

1. 企业成本损失。

企业对人才流失付出的成本, 一方面是对原职位工作人员进行招聘、培训、离职办理及补偿等产生的费用;另一方面, 是对接任者的招聘、培训等方面产生的费用。在所有的损失中效率的损失、士气的波动是影响最大的。

2. 对企业的战略、商誉等无形资产的影响。

企业高级管理人员的流失或职员的大量流动, 对于企业的整体战略、企业商誉这些无形资产的影响是深远的。集体或是高层人才的流失, 对流出企业的人员士气是一个很大的打击, 并可能引发后续性的人员流失。在日益讲究团队意识、团队凝聚力的今天, 企业人员流失过频, 对企业伤害极大, 并直接影响到企业文化建设和延续。

3. 企业机密流失。

企业人才的流动, 还容易导致商业机密的流失, 使得企业在竞争过程中形成的优势不复存在。企业核心技术人员往往是竞争对手挖空心思猎取的对象, 而部分技术人员根据自己所掌握的知识, 到新企业进行二次开发, 没有法律约束, 不承担法律后果。一些缺乏职业道德者, 流出时带走原有的客户或供应商, 使企业的生产或销售大大受损。

二、中小企业人才流失的原因

1. 内部因素。

(1) 薪酬水平。工作最原始的目的是资金回报, 关注工资是一种很普遍的现象。通过对比, 许多员工一有机会就会选择工资水平比较高的公司工作。由于实力相对薄弱, 缺乏公平、合理的薪酬制度造成很多中小企业人才的流失。对于目前绝大多数中小企业的员工来说, 薪酬福利毫无疑问是决定敬业度的最重要最直接的因素。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时, 企业员工产生跳槽的念头在所难免。 (2) 企业提供的培训机会和发展空间。人才非常看重企业能否提供知识增长的机会, 也看重自己在企业中的学习机会和发展空间, 看自己在企业中的价值能否实现。中小企业大多处在原始积累的过程中, 往往忽视员工的个人利益和个性化发展, 不重视或顾不上人力资源的储备与开发, 导致员工除了在实际工作中的经验积累之外, 很难有专业意义上的培训。 (3) 管理者对企业的管理方式。在中小企业家族式管理模式下, 很难使外来人才配置到适合的位置上, 难以挖掘出人才的潜能。致使那些外来人才很难产生物质报酬以外的成就感, 决策缺乏民主, 老板一人说了算, 对引进的人才不放心、不撒手, 特别容易造成人才流失。 (4) 企业的规模与效益。由于自身的局限性, 中小企业在规模、人员、资产拥有量及其影响力各方面, 都要小于大企业, 而且难以承担科研创新的任务, 就使得企业在市场竞争中处于被动局面。企业效益是企业生存发展的关键。对于效益不是太好的中小企业来说, 相当一部分企业是重生产, 轻培训;重使用, 轻开发。甚至对人力资源开发根本无力顾及。不少中小企业的人事制度比较随意用人缺少规划, 感到缺人时就招聘挖人, 人才进入后从事何种工作, 担负何种职责随意性很大, 使人才缺乏安全感。 (5) 随意选拔和配置人才。中小企业大多未形成一套完整的人才机制, 人才观念落后, 在人才的配置与选拔上存在随意性, 招聘进来的人才很难被分配到合理的位置上, 没有达到人才的优化组合。人力资源管理没有明确的职责分工、人员配置和选拔都很随意, 在员工中造成了不公平的工作环境, 导致人才流失。

2. 外部因素。

(1) 社会人才流动程度。改革开放以来, 随着市场经济体制的建立, 我国劳动人事制度改革不断深化, 人才流动促进了经济快速发展。知识经济的到来使知识的更新速度加快, 加剧了人才的流动。改革开放20多年来我国的产业结构也发生了很大的变化, 总之整个社会的环境为人才的流动提供了一个平台, 必然影响到企业间人才的流动。 (2) 企业所处的行业与发展趋势。企业所处的行业对企业吸引人才、留住人才也是相当重要的。从行业看, 竞争激烈的行业、劳动密集型的行业往往是人员频繁流失的行业。对于劳动密集型企业, 需要大量熟练工人, 这些工人经常在中小企业之间流动, 因为企业之间的工资差异, 使得不少地区熟练工人流失严重。竞争激烈的金融业、计算机应用等行业, 需要技术含量高的工程师, 而目前这类人才总体紧缺, 使得这类人才流失严重。还有管理人才、营销人才等流失较大, 这类人才流失还不分行业。从发展趋势来说, 处于繁荣期的企业, 利润较高、经营好的企业的员工所得利益也高, 人才流失率就低。

三、中小企业预防人才流失的措施

1. 建立一套完善的薪酬体系是留住人才的根本。

薪酬是企业对员工给予企业所做贡献的一种回报或答谢, 包括工作绩效、经验技能、学识等, 是企业必须支付的人力资本, 也是企业留住人才吸引优秀人才的手段。薪酬包括工资和福利两部分。根据赫茨伯格的双因素理论, 薪酬既有保健因素, 又具有激励功能, 能够满足人才尊重、自我实现等较高层次的需求。薪酬的设计应该体现在公平性、竞争性、经济性、激励性、合法性原则上。薪酬体系设计是否合理, 是否有激励性, 就成为能否留住、吸引人才的关键。薪酬是引导人才流向、吸引人才、留住人才最有效的杠杆, 所以必须建立科学的薪酬机制。在基本薪的基础上, 引进股票期权。股票期权对特殊员工具有激励作用, 首先是报酬激励。在股票期权制度下, 如果企业经营效益好, 公司股票价格就会提高, 特殊员工所得的收益也会提高;二是所有权激励, 人才买了公司的股票, 就取得与普通股东相同的地位, 即成为公司的所有者。所以他们也希望公司能得到更多的利润和资产增值。这样股票期权就把人才行为和企业所有者的利益紧密联系在一起了。以股票期权为代表的长期激励机制得以广泛应用, 不但成为企业吸引、保留和激励人才的重要手段, 而且丰富了传统的薪酬概念。

2. 企业给予人才培训机会和发展空间。

教育培训是培养适合企业人才的重要方式, 通过各种教育培训使员工不断更新知识, 提高技能, 使员工感受企业文化, 增强员工对公司的向心力和忠诚度。这对企业适应未来国内外市场渐趋融合、企业间更加激烈的竞争是极其必要的。在将来, 教育培训投资的重要性会愈加明显。人才的教育、培训是最有效的投资, 可以使企业以极小的投入换来无尽的收益, 同时通过人才的能力提升让他们感觉到自我发展有奔头, 有所贡献也有及时补充, 从而更加忠实于企业, 因而越来越多的企业积极投身于人才的培训, 使自己的组织成为精英团队。

3. 把好招聘关, 合理配置人才。

人才的选聘是保证组织发展所需优秀人力资源的重要环节。成功的人才选聘, 可以使组织获得个人目标与组织战略高度协同的人才, 保证组织的可持续发展, 降低招聘的成本和风险。第一, 科学地做出招聘决策, 要把少而精、宁缺勿滥和公开公正作为招聘决策的原则, 要评估招聘新人对企业老员工的影响, 要明确招聘决策内容, 严格按科学的招聘程序办事。第二, 了解应聘者的真实信息, 包括其专长、离职原因、个性、家庭、价值取向等;只有了解到应聘者的这些信息才可能知道应聘者是否符合公司的要求, 更加有利于招聘者做出决定。第三, 向应聘者客观介绍公司的发展目标、现状、工作报酬、福利、基本管理制度等。

4. 企业文化留人。

企业文化一般指企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和, 是企业在经营管理过程中所创造的具有本企业特色的精神财富的总和。企业文化对企业员工具有重要的导向作用、激励作用、凝聚作用和约束作用。为了充分发挥人才的创造性, 企业就应当培育一种积极向上、自主与协作并存的企业文化, 使人才在企业中既能充分自主地、充满活力地工作, 又能紧密地围绕着企业的目标任务, 为提高企业的竞争优势努力工作。树立尊重人、关心人的观念, 从物质精神等各个角度去满足员工不同层次的要求, 设计出多样化、多层次的激励措施。除了给予员工一定的物质满足之外, 还应通过企业文化的塑造满足其作为社会一员的精神需要, 使他们的自我价值得到体现。一句话, 以人为本, 真正把员工当作财富。既然把员工看成是一种资源, 就应该把他们看作是公司的财富。管理者要根据企业的特点形成自己独特的企业文化理念来吸引人才、留住人才。

5. 加大劳动法规的执行力度, 保障人才的合法权益。

我国中小企业主对法律、法规的认识和执行力远远不够。许多企业为减轻负担, 不与雇员签订劳动合同, 不依照相关法规招用或解雇招聘人员, 未办理雇员的工伤、养老保险等;企业的工会组织不完善, 劳动仲裁部门处理雇员流动争执时, 执行力不够等。这些都造成人才的流失。因此完善劳动法规, 加大执行力度, 对保障人员的合理流动十分重要。

6. 了解社会发展需要, 满足人才的多样性需求。

企业要参与到社会当中, 了解当今的社会形态, 了解周边的企业对人才的吸引和管理方式。企业要从内部做起, 才能有效地预防人才的外流。只有公平地对待每一个员工, 才能使得人才有效地工作;只有提高了员工的满意度才能提高员工的士气。企业要发挥人才工作的积极性, 应该让每一个人才尽可能管理自己;提高员工的适应能力, 要在未来的社会环境中生存和发展, 一个人的适应能力是相当重要的, 企业有责任帮助员工提高适应能力。只有做到这些, 才能够使得企业人才在面对外界的诱惑时, 不至于离开, 才能使得企业留住有用之人, 保证企业的持续发展。

企业核心人才流失的防范对策 篇3

[关键词] 核心人才流失 防范 对策

一、企业人才流失的现象及其危机

调查数据反映企业人才流失情况严重:（1)零点调查公司于2003年8月针对京、沪两市478家资产规模在500万元以上的企业的中层管理人员进行的随机抽样电话调查表明，30.5%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机;而经历过或者正在经历着中高层管理人才意外离职所导致的危机的国有企业比例高达42%;有同样遭遇的外企和私营企业的比例分别为25.3%和32.9％。（2）中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年里，被调查的国有企业共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1∶0.71。其中，北京、广州、上海三市，国有企业人才流失现象更为严重，引入和流出比例为1∶0.89。

人才流失,尤其是拥有专门技术,掌握企业商业机密，控制企业关键资源,为企业价值创造做出较大贡献，并对企业产生深远影响的核心人才的流失，会给企业带来重大损失。在缺乏防范的情况下,核心人才流失甚至会给企业造成危机:（1)会动摇军心。离职核心员工给在职员工发出的“错误信号”，很可能加剧人才外流;外部人才将对企业用人能力和用人环境失去信心。（2)造成成本损失，包括招聘和培训费用损失、造成生产经营混乱和生产效率降低的损失。（3)影响企业的运作。统计显示，企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才，至少需投入两个月的时间才可能找到新的合格人选，还要附加3～6个月的培训时间，新员工才能适应工作并真正开始发挥作用。在继任者正式胜任之前，企业的经营活动便面临风险。（4)造成企业无形资产流失。重要管理和技术人才一般都掌握了企业相关的商业或技术秘密，如产品的设计图纸、制造工艺、公司客户名单、销售策略、管理诀窍、软件成果等，一旦这些人才流失，往往导致企业相应的无形资产的流失。

二、人才流失的原因

有关问卷调查统计表明，西部地区留不住人才的主要因素是：工资待遇低占86.6%，难以发挥其专长占61.2%，科研环境不佳占56.7%，政策落实不到位占46.3%，科技经费没保障占41.4%，人际关系复杂占41.8%。这些因素也具有普遍性。人才流失的原因，可归纳为五种情况:（1）报酬低。工资是绝大多数人口所赖以生存的主要来源。目前我國工业部门的职工工资总额占工业总产值的比例还不到5%，仅相当于发达国家的3%，相当于发展中国家的10%～20%或略多些。（2）难以发挥专长。在用人上，人与岗位不匹配，造成人才闲置和浪费。（3)工作环境条件差。简陋的工作条件、复杂的人际关系，不具备人才发挥才能的组织氛围。（4）缺少先进的企业文化。没有统一企业和员工思想与行为的核心价值观，加上一些企业领导人的腐败行为，人才逐渐对企业失去信心。（5)管理水平低。企业没有清晰的发展战略和规划，员工看不到发展前景；企业人力资源管理落后，绩效考评、收入分配不能做到科学和公平，打击了人才的积极性。

三、企业防范核心人才流失的对策

企业为了在激烈的竞争中获取生存和发展空间，必须采取有效对策，遏制人才流失，充分利用并激励核心人才。

1.建设企业文化俘获人才忠心

人才是文化人，具有物质、文化、社会、自我发展等方面的需要，简单的激励措施无法有效激励其行为。要让人才真心实意地为企业工作，必须依靠企业文化。企业文化是以人为中心的全新企业管理方式，其核心是企业共有价值观。优秀的企业文化具有塑造企业员工、引导企业发展、对员工行为加以激励和约束、向社会辐射等作用。在企业文化管理方式下，企业奉行先进的经营理念，以人的能力为本，吸收人才参与决策，积极培养、开发、利用人的能力和潜力，充分满足知识型员工的关系需要和成长需要。根据ERG理论，人有生存、关系和成长三种核心需要，如果高层次需要得不到满足，那么，满足低层次需要的愿望更加强烈，相反，如果高层次的需要能够得到满足，则会淡化低层次的需要。因此，企业文化可以缓解企业报酬偏低的矛盾。在共有的价值观下，人才从内心认可企业及其各种管理制度，自觉遵守企业制度，把企业当成自己的企业，从而积极自主地工作，最大限度地释放出的价值创造潜力。著名的IBM公司、松下公司、海尔集团、华为技术有限公司等就是依靠自己独特的企业文化，来激励员工，增强竞争力。

2.合理使用动态配置在职人才

要消除人才闲置和浪费现象，在人才使用上必须贯彻人职匹配原则。首先，坚持能力至上，以人的能力作为提拔、晋升、任用的第一依据，做到人的能力类别、大小与岗位的要求匹配。其次，使人才的个性、兴趣与职位适配，以及团队中人才能力类别、大小、气质、性格的互补。第三，适应人才能力的变化，对企业关键岗位实行动态配置。由于知识、技能的老化，或者知识、能力、素质的不断更新和提升，对企业关键岗位人员进行提升或更换便成为保持人职匹配的必然要求，采用竞争上岗的做法是一个保持关键岗位人职匹配的好办法。第四，为人才发挥才能创造融洽的人际关系环境和必备的工作条件。

3.科学考评人才绩效

国内很多企业缺乏科学合理的绩效考评制度，主要表现在:目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不科学，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法。这种考核制度不能衡量出人才的价值，从而影响到人才的使用，使人才不能充分发挥作用，导致人才的浪费甚至流失。按照现代人力资源管理的要求，人才绩效考评应以工作分析和工作说明书为依据，以关键绩效指标和人的能力为标准，从而为人才的使用和激励提供依据。

4.完善薪酬制度提高人才满意度

首先要建立全面的薪酬体系。全面薪酬体系包括显性的基本工资、绩效工资、激励性薪酬、福利等物质酬劳，以及隐性的基于工作本身不能直接获得的赞扬、地位、学习机会、雇佣安全、挑战性等非物质酬劳。我国企业还没有建立起与市场经济体制相适应的激励制度，需要尽快完善。在显性酬劳中，我国企业重视基本工资、奖金、福利等物质激励，缺乏激励性薪酬；在隐性酬劳中，我国企业重视评先进、树标兵这种荣誉与地位的激励，欠缺支持、信任、学习机会、工作挑战性等精神激励。根据激励——保健理论，物质激励报酬低，会导致人才的不满，因而国内企业应逐步建立并完善欠缺的激励性薪酬，主要是长期激励制度——股权激励方案，以调动企业核心人才长期为企业作贡献的积极性；而非物质的激励，能满足人才的精神需要，会显著提高人才满意度。在激励上既要注重效率，又要注意公平。亚当斯指出，报酬分配的不公平会挫伤员工的工作积极性。物质薪酬既是激励的因素，运用不当时又是使士气低落的主要祸首。美国管理学家皮特指出:重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。企业必须把物质激励和精神激励结合起来，既提供较好的保健因素——与上级的关系、工作环境条件、薪金、与同级的关系、地位、工作安全性等，来防止牢骚，消除不满；又提供激励因素——工作富于成就感、工作成绩得到认可、工作富于挑战性、有职务、负有一定的责任、有发展前景、有提升机会等，来激励人才。其次，综合考虑岗位价值、绩效、能力确定员工报酬，使员工收入与其业绩、能力、职位相称，实现薪酬分配的公平性。

5.强化人力资本投资提升人才价值

要让人才为企业创造更多的财富，必须对人才进行人力资本投资。由于知识、技能、能力、素质和经验的差异，人力资本区分为不同层次和类型。按照snell模型，人才可以区分为惟一性、价值性都很高的“核心人才”，惟一性高、价值性低的“独特性人才”，价值性高、独特性低的“通用性人才”，以及价值性、独特性都偏低的“辅助性人才”。廖泉文（2002）将人力资本分为技能型、技术型、管理型和经营型四类，分别对应于企业中的一般员工、技术人员、管理人员、经营者。人力资本形成后仍要通过持续学习才能保值和增值。信息社会由于知识、技术、技能更新的加快，如果学习不足，人力资本会贬值。受知识更新的速度和不同人力资本内涵的结构特征等因素的影响，经营型人力资本最容易贬值，其更新速度最快，技能型人力资本最不易贬值，更新也慢。通过系统的培训和开发，可以提高人才的素质和层次，可以提升人力资本的价值，从而为人才带来更高的收入、更高的成就感和更高的地位。出于保障人力资本的保值增值和激励员工的需要，优秀的公司都十分注重人力资源的培训开发，不但有充足的培训经费，如美国通用电器公司、摩托罗拉公司1993年培训费用占营业额比例分别高达4.6％、4.0％，①而且有公司的接班人计划、管理人员晋升计划来开发未来的管理者。

6.实现人才职业发展与企业发展互动

没有人才的职业发展，是无法留住人才的。职业发展，从个人角度来说，是为了更好实现人生价值、做出更多贡献、获得更多利益、承擔更大责任、具有更大自由。人才职业发展不仅要有清晰的发展计划、职业晋升阶梯，而且要获得组织的支持并提供成才机会。为了支持人才职业发展，企业在职业管理要做好三件事，一是协调企业目标与人才个人目标，引导人才个人目标向组织目标靠拢，如果可能组织也向个人目标靠近；二是为人才提供双重职业发展阶梯，即管理职务发展通道和专业技术发展通道，并使两者具有可比性;三是为人才提供职业指导，帮助人才实现职业计划。此外，组织还应为人才发展提供三个方向:（1）纵向发展，沿组织层级系列提升;（2）横向发展，在同一层次不同职务间调动;（3）向核心方向发展，虽无晋升，但承担更多责任，参与更多决策。在职业发展顺利的情况下，人才必然会表现出空前的积极性、创造性和较高的忠诚度，从而实现人才发展与企业发展互动。

7.制定接班人计划对抗核心人才流失

制定接班人计划是预防企业核心人才流失对企业造成冲击的有效方法。接班人计划是指为某些关键职位选拔、培养继任者，使关键职位任职者实现平稳过度，形成企业核心人才梯队。在外企中，有27.4%的企业在平时就注重接班人的培养，一旦重要管理人员意外离职，可由接班人直接接任，对企业运营不产生重大影响。美国通用电气公司的董事们每年都要对管理人员进行详细审查，从中发现潜在的CEO人选，并设计相应的考察计划。在国企中，有18.4%的企业对管理人员的意外离职持不在意的态度，并且由上级领导临时指派接班人，仅有12.1%的国有企业注重继任者的培养。数据表明，外国企业对核心人才流失所采取的预防措施系统性更强，而国内企业特别是国有企业所采取的应对措施更多是一种临时性的应急措施。管理人才的接班人计划制定步骤如下:（1）确定哪些关键职位需要选拔、培养接班人和接班要求。（2)确定核心人才必备的技术、能力和知识等条件。（3)建立人才综合数据库，提供候选者的学历、专业、特长、兴趣爱好、个性特征、工作经验和研究成果等信息。（4)考核和选择候选人。（5)制定和实施核心人才继任者培养计划。（6)实施培养计划，实际考察候选人是否胜任相关职位。

8.促使异质型人才成长为企业的核心人才

企业的经营和发展离不开核心人才。核心人才是市场争夺的对象。异质型人才具有某种特殊天赋和心理状态，通过学习和劳动创造获得独特的能力，只有这种能力发挥出来，为企业创造出很大的价值，才能够成为企业核心人才。异质型人才具有的独特能力能否释放出来以及多大程度上释放出来，创造新价值，受其自身的“觉悟”和外部环境的影响。从自身因素看，人才同时具备“能够做事的素质，做合适的事的条件，愿意做事的心态，敢于做事的勇气”，才能把事情做成、做好，成为名副其实的人才。从环境因素看，以下现象妨碍异质型人才成长为企业的核心人才:（1）能职不匹配，即人的能质（能力类别）、能级（能力大小）与职位对能质、能级的要求不相适应。（2）能酬不匹配，在一个企业里，对具有不同能级和能质的员工，不能给予不同程度、不同类别或侧重点不同的激励。为促使异质型人才的独特能力充分释放出来，企业应采取以下措施改变能质、能级、能职、能酬不匹配状况:（1）竞争上岗，使人岗匹配。（2）实现价值分流。企业对员工的价值取向应建立多种评价体系，使具有不同能质、能级，处于不同职位的人都人尽其才。此外，企业增加人才培训与开发的投资，支持其职业计划的实现，吸收他们参与企业决策，这些都是促使异质型人才成长为企业的核心人才的重要措施。

9.赋予核心人才剩余索取权和公司治理权

这是对企业高级人才进行长期激励和精神激励的最重要方法。在公司企业里，享有剩余索取权的主体是公司治理的主导力量。张维迎（1995）认为，物质资本所有者在企业中投入了专用性资产，依法享有剩余索取权。方竹兰（1997）认为，人力资本投资也具有专用性的特点，也应该享有剩余索取权。社会现实情况是：公司实行注册资本金制度，物质资本所有者投入企业的资本金承担经营风险，起到抵押作用，物质资本所有者成为事实上的企业剩余索取权拥有者。人力资本所有者能否分享剩余索取权，取决于物质资本所有者与人力资本所有者之间的博弈和较量。拥有人力资本的人才，对企业价值创造发挥关键作用。离开了人力资本，物质资本本身无法创造新价值。人力资本的使用和输出受所有者控制，是否已经发挥出创造潜力难以判断，投入具有不确定性。企业核心人才掌握着企业的经营权和重要的经济信息、企业能力信息，要使其释放才能，创造出更多价值，只有用让其分享剩余索取权的激励方法。双方博弈和较量的结果是核心人才也分享了企业剩余。一般的人力资本相对企业价值创造贡献少，不存在稀缺性，其投入和收益都是确定的，在与物质资本的谈判中居于弱势，无法获得分享企业剩余的地位。所以，对公司治理有动力的是投入和收益都不清晰的异质型人才（尤其是企业家）和投入清晰收益不清晰的物质资本所有者。因此，在公司治理中，充分发挥核心人才独具的综合协调能力、判断决策能力、学习创新能力和承担风险的能力，让他们参与公司治理，分享企业剩余，成就他们的事业，是对他们最好的激励。

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[10]黄文锋:公司治理理论:反思与启示[J].改革，2004,（4）

监理企业人才流失的原因和对策 篇4

（一）工作地点变动较大，现场工作环境恶劣。监理企业的性质决定了其工作人员必须随施工工点的变动而变动，工作人员常年累月生活、工作在施工工点，这对于留恋稳定工作单位和环境的人才是一个挑战；监理企业的性质决定了企业的工作环境比较恶劣，施工地点可能远离城市，甚至地处偏远的农村、山区，生活极不方便；施工现场艰苦，噪音污染、环境污染比较常见，使人才产生厌倦、畏惧心理。

（二）分配方式不合理，人才的劳动价值得不到充分体现。高素质人才不把物质利益放在第一位，但他们得到的报酬应与工作业绩和贡献相对应，与市场的价格和价值相适应，只有这样才能体现人才的价值。当前，监理企业分配机制改革进展较慢，职工工资分配与市场劳动力价值相距较大，各类专业技术人才与一般职工收入相差不大，而与民营、外资同类人员相比差距较大。同时，市场竞争造成监理酬金不高、企业管理粗放或太细，成本大，效益低，职工收入偏低，更是造成人才流失的直接原因。

（三）不注重感性和资本投资，缺乏人才成长的氛围。高素质人才都希望得到单位和领导的尊重、理解、信任，而部分企业缺乏尊重知识、尊重人才的环境氛围，甚至极个别监理部存在妒贤嫉能的不良风气。比如，人力资本投资不足，满足不了各类人才学习新知识、新技术的要求，即便有学习培训机会，一些领导也以工作繁忙为由，将骨干排除在外。此外，企业领导对人力资源开发与管理缺乏科学认识，对人才的后顾之忧关注较少，对他们取得的成绩较少、缺乏褒奖，对他们的实际问题不能及时解决等诸多因素，也容易导致人才与企业离心离德。

（四）缺乏科学的人才管理办法。企业仍在沿用传统的人事管理制度，缺乏一套先进的科学的人才管理办法，从人才进入到人才退出，没有很好的人才管理机制作保障，在人才选拔时掺杂了其他因素。人才考核机制多流于形式，缺乏简捷有效的硬性指标约束，考核不够合理、不够科学的现象时有发生，人才薪资、晋升不能与考核挂钩、兑现, 客观上不能发挥考核的真正作用，更从而伤害了优秀人才的积极性。个别素质差、绩效低的总监能上不能下，损害了企业、挫伤了先进、留不住人才，企业管理增加内耗。

（五）观念相对落后，对人才关键作用认识不足。虽然近年来企业对人才的重视程度与过去相比有所提高，但企业对人才关键作用的认识仍然不足。人力资源是第一资源，人力资本是第一资本的观念并

1没有真正树立起来。在人才使用和人才管理上观念同样需要提高，如何发展、提升企业人才资本，如

（六）制度需要改革，人才吸引力不强。

传统的管理体制较为呆板、封闭，缺少开放性，对市场大环境变化感受性弱，这使社会上先进的管理经验、知识在企业内部得不到及时传播和渗透。

缺少开放性还表现在企业人才管理上，人才招聘失察或培养不足，或流出人才流进庸才，使企业缺乏新鲜血液的补充，大量庸才沉淀下来；此外，个别素质差、绩效低的总监能上不能下，损害了企业、挫伤了先进、留不住人才，企业管理增加内耗。

三、监理企业应采取的对策

（一）加强观念创新，充分营造企业“尊重知识、尊重人才”的氛围。人才是企业的未来，监理企业是技术型的咨询服务企业，必须增强对人才关键作用的认识，要开展广泛深入的宣传教育，努力营造关心人才、爱护人才、尊重人才的良好氛围，使各级领导班子成员更新观念，牢固树立人力资源是第一资源的观念、人才培养投入是最具经济和企业综合效益的生产性投入的观念、人才资源浪费是最大浪费的观念，切实把实施人才战略放到首要位置。

（二）改革完备体制，努力形成人才资源健康运营的良好态势。首先，要加快人力资源制度改革的步伐，健全和完善公开、平等、竞争、择优的用人机制。其次，要建立规范的公司内部“人才市场”的运作体系，把人才的考核、测评、培训、录用、流动等环节纳入规范的体系之中，合理配置人才资源。再次，与国际要求接轨。结合监理企业技术服务为主的行业特点，建立起与国际接轨，与知识经济、人才经济相适应的组织管理体制。

（三）建立有效的激励机制。

一是经济利益激励。除一般工资、福利, 对优秀专业技术人员、有突出管理绩效和有贡献的总监、部门负责人可实行技术入股。推行激励奖金，也是积极而有力的措施，但还处于试行阶段，还没有达到奖勤罚懒的目的。

二是事业激励。主要就是创造机会和条件保证他们能够施展才华。要给人才以适当的岗位，做到提供人尽其才的舞台，实现岗位留才，事业留人。

人才流失对策 篇5

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随着社会步入知识经济阶段，人才日益成为组织核心能力与竞争优势的源泉。而随着人才市场的逐步完善和健全，企业在吸引和利用人才方面获得了更大的自由度，但同时也遭遇了人才流失的威胁和挑战。“人才是企业最重要的资本”，人才的流失不仅会增加企业的经营成本，造成企业资产的流失，而且还会给留下来的员工造成心理上的消极影响，特别是知识型员工的离职可能导致组织技术的外泄和发展的不稳定，而且可能会使竞争对手更强大，给企业带来不可估量的损失，尤其是一些核心技术员工的离职会直接威胁到企业的生存。另外人才的频繁流失，还会给一批人带来心理冲击，产生集体流失的潜在危险。因此留住人才，防止人才流失，是每一个企业都面临的一个重大问题，必须针对人才流失的原因实现优化管理，从而达到标本兼治的目的。

一、企业人才流失的原因

导致企业人才流失的原因是多种多样的，流出人才一般三种出路：一是去待遇更好或允诺升职的企业；二是暂时性的下岗，寻找新的工作机会或改行；三是个人创业。由此可以看出，优秀人才的离开，根本上是员工缺乏对企业的认同。认同的内容包括了关乎员工切身利益的诸多方面，如对待遇的认同、企业文化的认同、企业内人际关系的认同、企业发展前景的认同等等。

（-）薪酬问题

企业员工的薪酬水平不具备竞争力，薪酬结构不合理。薪酬水平是求职者面对工作机会时考虑的重要因素之一。因为员工的薪酬不仅能满足生存需要，而且反映了工作价值，决定了他的经济与社会地位，关系到他的生活质量和活动空间，关系到他的一切。薪酬问题主要表现在：（1）内部不公平，即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小，企业内部收入差距不能反映劳动能力差距。（2）外部不公平，即企业职工同其他行业和企业比较，在付出同等努力的情况下，物质待遇偏低。（3）员工期望的基本薪资待遇以外的更多方面的生活保障没有得到落实。有些企业未能建立有效的绩效评估体系、缺乏合理的薪酬结构，不能提供有竞争力的薪酬机制，从而造成了员工薪酬内部、外部的不公平。

（二）管理者水平问题

员工对上司的满意程度与员工流动有很强的相关度。不满情绪存在时，员工流动倾向就会增加。如果少数员工感到不适应管理者的管理风格，员工们还会自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题是管理者的问题，时间久了就会产生抵触情绪，也不会全身心投入工作中，尤其优秀人才在企业找不到工作的成就感，就会选择离开。特别是直接管理者若缺少领导魅力，处事不公正，失信于团队，或者在管理方式上粗暴简单的一味施压，直接会引起员工不满产生离职想法。常见的表现为：（1）管理者能力不足或品德欠佳，难以令员工信服，则员工大多不愿久留。（2）管理者不讲究工作方法，对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而是涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，当压力过大，将工作当作一种负担时，则会考虑离开企业。

（三）企业文化问题

企业文化是企业的一种精神动力和文化资源。对于员工来说，物质待遇固然重要，但更重要的是一个企业的文化是否统一，员工是否能够融合到这个企业，企业能够为员工提供更多的精神上的感受。很多人离开一个企业，不是因为不满意与薪酬问题，而是因为感觉自己无法融入到这个企业。这主要是因为企业文化不统一，整个企业没有一个同意的良好风气。没有良好的企业文化，企业就缺乏凝聚力。由于缺乏优秀的企业文化，企业没有一个良好的风气，沟通和协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一切有助于工作的信息不

能很好的共享，从而使员工感觉自己很孤立，和企业没有什么关系，死气沉沉，没有活力，企业就象一盘散沙，缺乏凝聚力。

（四）企业前景问题

公司内部的诚信机制和承诺是否兑现，客观的说，劳资双方从利益上是对立的，而人才又处在相对的弱势，一方面需要凭借工作表现体现自身价值，另一方面需要在组织中寻找到安全感，最害怕的就是公司经营战略变幻无常，年初的计划没过第一个季度就做调整，年中的奖惩没待兑现就已作废，长此以往，人才则会以为这样的管理者没有必要再为他服务，只有选择黯然离去，诚信是企业的根本，不仅对客户如此，对企业的人才员工也是如此，工作压力与人员分工是否合理，人力资源管理的目标就是要维护内部的公平与公正，如果出现目标设定不当，目标管理失效，工作与人员不匹配等现象，必然会种下人才危机的隐患。

企业应该有一个清晰明确的发展目标。经营的短期性会使员工看不到企业的未来，从而缺乏安全感。即使企业有清晰的远景，如果不能使员工明白自己与企业的远景关系，自己在企业实现远景中将起到的作用，也无法给员工以满足感，一旦发现有好的发展机会，就会义无返顾地出走，最终导致人才流失。

（五）其他方面的因素

员工的流动与其自身追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，有些人不喜欢单调而稳定的生活方式，喜欢多变。此外，对生活方式的偏好很可能造成员工对他所在城市或社区不满，从而选择流动。另外员工的流动还可能是因为家庭因素，例如，由于照顾父母的生活、子女的学习，夫妻长期分居两地，家庭生活中充满了各种各样的困难，而一些用人单位只用人不关心人，这就使一些人才为了解决家庭两地的问题而奔向他方。

二、企业应对人才流失的对策

人才流失最终都会归结为一个关键问题，即雇佣和保留你最宝贵的人才，同人才流失和更换相比，哪一种成本更高的问题。实践表明，越来越多的企业已经认识到后者的花费远远要高。因此，择好人、用好人、留住人永远是企业生存和发展的关键所在。要留住人才，减少人才流失，解决人才流失问题，结合以上人才流失原因的分析，可以从以下几个方面着手：

（一）企业招聘严把关

企业招聘对员工队伍的稳定起着重要作用。为了减少流失，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意员工的态度、个性和行为与组织相匹配，进行基于文化的招聘。之后，还要帮助新员工迅速融入企业，避免因员工的价值观与企业文化相冲突而造成流失。对流动性较大的岗位及早作好补充计划，针对关键岗位，进行业务分解。同时建立后备人才梯队，以避免人才流失特别是关键人员的流失给企业带来的不利影响。人员接续计划可以预测具体岗位的人员供给，避免人员流动带来的损失，这既培养了后备人才，又有效的规避了企业风险。

（二）建立有效薪酬机制

好的机制是吸引人才留住人才的关键。首先从薪资福利入手，调动人才的积极性。企业要提供公平合理的、有市场竞争力的薪酬制度，建立有效的激励机制。针对薪酬问题的三个方面，要做到：第一，要让员工与公司其他员工以及员工自己所做贡献相比，其所获薪酬是公平合理的。第二，要让企业内员工与同行业员工相比，其所获薪酬是公平合理的。此外，对于薪酬的发放，核心层次员工可实行年薪制，由公司经理预期进行面谈商定。对贡献特别大或对公司前途有重要作用的，公司还可以另外发放年终奖金，或给予其他物质及精神上的激励。骨干层次员工，按业绩挂钩方式或职位层次支付薪酬，使薪酬制度化、透明化。对一般员工，则采用完全公开透明的制度化、市场化的方式，按市场价格和方式核算、支付薪酬，形成内部竞争。合理的薪酬体系必须对内有公平性、对外有竞争性，一般组成上包括三个部分：基于岗位的技能工资、灵活的奖金制度和自助式的福利体系。其有效的激励性表现为在数量上组织支付给员工的薪酬要与其专业知识和技能相符合；在时间上要正确反映员工的长

期绩效和短期绩效的关系；在激励效果上清晰区分固定薪酬和浮动薪酬的比例，能够真正实现长期激励。

在实施中具体有三个方面：

1、要适当提高人才的工资福利待遇，来体现人才的价值和贡献的大小。

2、改革分配制度，强化分配的激励作用。

3、要改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发灵感提供良好的环境。

4、采取各种激励措施，使人才的价值得到承认，有成就感。另外，要建立科学的绩效考核体系，对人才进行正确的考核与评价，尊重人才的人格和价值观，承认人才的劳动和业绩。对员工的作为进行实事求是的评价，这对留住人才祈祷十分重要的作用。只有这样，才能让企业的人才在不断面临挑战的同时，又感受到机遇时时伴随左右，才能营造出“能者上，平者让，庸者下，劣者撤”的公平竞争环境。

（三）提高管理者水平

对管理人员进行必要的培训，提高其管理水平。一般情况下，企业往往重视对员工的技术培训，而忽视了对管理人员的培训，其实对管理人员的培训极其重要。管理人员负责调动下属的积极性，增强团体的凝聚力，解决工作中出现的问题等任务。企业要防止因为管理者水平低下而影响工作绩效进而影响整个组织目标。要强化经理人领导力的培养。员工跳槽，70%的原因都来自于直线经理，所以有“员工因公司而来，因直线经理而走”之说。因此，要通过加强经理人领导力的培养，帮助他们成为既在业务上让下属信服，又在品德上令下属尊重的领导者，进而让员工为了他们而留下来。

（四）建立良好的企业文化

企业文化是使全体员工在长期的创造和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。企业文化是一种力量，它对企业兴衰发挥着越来越重要的作用。为适应新的经济形式，企业必须重视企业文化建设。成功的企业文化对企业员工潜移默化的作用有时比物质激励更有效。所以企业要树立企业的品牌意识，塑造企业精神、企业文化，增强企业的凝聚力、向心力，在企业宗旨、制度、劳动者的行为准则制定过程中确立人的中心地位，善于将企业的各项刚性规章制度转化为随企业发展不断创新的柔性价值观、经营观来激发员工的积极性、创造性，在企业内部形成一种共同学习、不断创新的良好氛围，为企业人才创造一个良好的发展环境。企业管理者要树立人才危机意识，在日常工作中要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，营造以关爱人才为基础，以培养人才为宗旨，以企业持续发展为根本的具有强大凝聚力的企业文化，形成用文化留人的氛围。

（五）为员工创造美好的发展前景

人都有实现自我价值得到社会承认的愿望，因此要以事业的不断发展和广阔的发展前景留住人才，营造用武之地。有关专家指出“尽管薪金上的竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司有助于他们的成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来”。要以事业的发展机会吸引和稳定人才，如联想集团提出“用权力激励人的成本最低”的观点，实际上就是迎合了人才自我实现的需求，为其创造用武之地凝聚一批人才，促进了企业的发展。

（六）落实人才保障措施

要为员工的生产、生活、学习创造良好的环境。安全、清洁、舒适的环境能使员工在工作中产生愉悦、舒适的感觉，保持良好的心情，全身心的投入到工作中去，从而提高工作效率。环境不仅是指自然环境，同时也是指人文环境。好的人文环境会让员工有一种家的感觉，因此公司要注重人文环境的营造，要制定统一的团队合作行为守则，使员工与员工之间有一种协作、沟通的精神；同时要制定有些团队的标准，并作为业绩考核指标之一。人是社会的人，人们的基本需要中，大部分是情感的需求，因此人文关怀更能留住企业的优秀人才。企业应当象员工的家一样，尤其是上级对下级应信任、关心、尊重和关怀，采取各种方法提高

员工的满足感，通过各种渠道倾听员工的呼声，使人才感到自己是团体中不可缺少的一员。从感情上紧紧抓住人才的心，给人才以安全和归属感，还要关心员工的生活，切实解决他们在生活中遇到的困难，解除他们工作的后顾之忧。企业必须及时为所聘人才办理社会保险手续，要对各类人才的工作和生活经常予以关心。对意外原因造成家庭生活特别困难的，在必要的社会救助基础上，企业要根据困难程度，对生活上有困难的优秀人才适当的困难补助。

三、结论

人才流失对策 篇6

对策

“>西部基层法院人才流失特点原因及对策2007-02-10 16:47:0

2近年来，西部基层法院人才流失主要是法官的流失，已越来越受到人们的普遍关注。法院人才流失现象发生在法院地位和作用日益凸显的今天，更显得耐人寻味。长此下去，将严重影响法院基层基础建设和法官队伍职业化建设，公正与效率主题就无法实现，建设社会主义法治国家就会成为一句空话。因此，准确分析西部基层法院人才流失的特点、原因并及早提出对策，对于树立和落实中央提出的正确的人才观，实施“人才强院”战略，加快法官队伍职业化建

设，实现公正与效率主题，为西部大开发提供优质法律服务，比以往任何时候都显得更为突出和更加紧迫。

一、西部基层法院人才流失的特点

（一）显性流失与隐性流失并存。前者是指人才因某种原因离开法院另谋他就，从而影响法院工作的发展；后者则是指法院现有人才因激励机制不够等原因而失去工作积极性法院后备人才枯竭。相对而言，隐性人才流失更容易被忽视，但其危害更大，因为它会给别人带来心理冲击，容易形成“多米诺骨牌效应”，有更多人才流失的危险。

（二）具有审判资格和较强业务能力者流失的居多。如西部一县法院从1993年开始至今先后有28人调出法院，其中获得法官任职资格后调出的人员有24名，占外流总人数的%。且离开法院者大都是审判经验较丰富，司法技能较强或者通过了国家统一司法考试的法官。

（三）年轻化、高学历者流失的居

多。特别是近两年来，年龄在40岁以下，通过国家统一司法考试的优秀年轻人才都陆续调出或干脆辞职。对某些地方的某些法院来说，国家统一司法考试已异化为出口关，不再是进口关了。陕西省法院系统每年因此调出约数十人。人才年龄结构比例严重失调，出现断层现象，如笔者所在法院，1993年以来只进了一个法律大专生，30岁以下的审判人员只一人，两者均不到法院在编审判人员的1%。有的法院甚至已到达“无法官可任命”的窘境。

二、西部基层法院人才流失的原因

法官吃“皇粮”，法官职业是铁饭碗，法院曾经是法律职业者神往的圣地，为何时至今日出现人才流失现象呢？

（一）没有树立科学的人才观。有的法院领导对中央提

出的尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针贯彻不够，没有把“三个代表”重要思想贯穿于人才工作的全过程，特别是没有树立人才资源是第

一资源的观念，偏重使用人才，不重教育和培养，没有根据新形势和新任务的需要改革法院人才工作体制和机制。有的法院在用人上搞论资排辈，任人唯亲，公开、平等、竞争、择优原则坚持不够，关心、爱护、支持人才干事业不够，只允许他们出成绩，不容忍他们犯错误，工作环境和生活条件差。

（二）缺乏应有的职业保障。一是缺乏职业权力保障。表现在法院内部不独立，法官审理案件经常受到来自内部行政管理的干预、其他法官及上级法院的影响；法院和法官外部不独立，办案中经常受到外界不正当的干预、影响和控制。二是缺乏职业地位保障。表现在党委、政府总是习惯于视法官为公务员，把法院当成政府部门使唤！法院和法官独立的、专业的、尊荣的职业地位没有应有的保障。三是缺乏职业素质保障。表现在没有真正优胜劣汰的有效的职业准入、继续学习教育、晋升、考核和淘汰等一系列制度作保障，难以确保法官

在长期的任职期限内始终不懈怠和保持很高的职业技能与道德素质。

（三）法官的经济待遇差。这是法院不能吸引高素质法律人才的最根本原因。1999年3月份最高法院面向社会高素质法律人才公开招考10名高级法官，因经济待遇差而报名者寥寥就是一个例子，更何况西部基层法院呢。另据报载，供职于某税务局的一位家长因孩子学习成绩差而批评他道：“你如果还不好好学习，以后只能去当个穷法官算了！”可悲的是，该家长所指“穷法官”还是高级法院一副院长。这不但说明当今中国法官待遇低的现实，而且“不让下一代人当法官”竟成了家长教育子女的反面教材。“有的全日制本科毕业的法官参加工作十五年了，月工资也仅800元左右！其收入还不及一个农民临时工，部分法官所虑及的是基本生计问题，远不是维持法官职业的体面和尊荣了，那是多数法官所不能奢望的！”因此，法院里通过司法考试的人有相当一部分几乎都是毫不

犹豫地选择辞职当律师，因为律师的收入比法官实在是高得太多，在面对如此巨大的经济待遇差别时，又有几个法官能够坚守当一名清贫法官的选择呢？

（四）工作生活环境差，个人发展空间小，欠人性化关怀。有的法官，经济收入不是他们重点考虑的因素。相反，审判事业的发展和自身价值的实现才是他们的主导需要。他们只求有一个良好的工作环境和生活环境，能有一个公平的职务晋升机会，更多的业务培训机会；只求法院领导对他们的成长多一份关心和爱护，用自己所学知识独立运用于审判中，以发挥聪明才智更多地报效国家。然而现实却是，审判管理行政化，法官职业大众化，队伍管理缺乏人性化，职务职级晋升论资排辈，法院提供的学习、培训、考察机会廖廖。优秀者没有受到激励，平庸者没有受到鞭策。所有这一切，使法院人才得不到应有的理解、尊重和肯定。这样，高素质法官要么随波逐流，淡化自己的职业意识、职业秉性

和职业思维，被同化、大众化，要么调换环境走人！

（五）政治地位和社会地位低，无职业尊荣感。“一府两院”中法院、检察院与同级政府平等的宪法地位没有真正得到贯彻落实，各级法院院长和检察院检察长的职级始终比同级政府首长低。法院系统内部依据《法官法》评定的法官等级，与法官工资、福利、等级津贴及政治地位毫无联系，实质上未得到国家的正式确认。现实中，仍套用党政系统的模式管理法官，且法官处于这个系统的边缘地带。法官的职级待遇远远差于警察，而警察的职级待遇还在自上而下继续大幅度提高，法官的政治地位低于警察是目前不争的现实，这与宪法规定和法治化进程是不相符的。法院和法官的整体政治地位和社会地位不高，也是法院人才流失的又一个重要原因。

三、西部基层法院人才流失的对策

（一）树立和落实科学的人才观。西部基层法院目前和今后相当长时期内

一项带根本性、全局性的战略任务是想方设法吸纳、留住、培养和重用高素质法律人才，防止人才流失。要按照“三人代表”要求，认真贯彻中央人才工作会议精神，牢固树立“人才资源是第一资源”的观念，建立科学的法官评价体系和业绩考核标准，实现法院人才工作的可持续发展。要破除种种思想障碍，解放思想，根据法院新形势和新任务的需要创新观念、制度和机制，激励人才努力工作，发挥聪明才智。领导干部要善于识才、用才、爱才、聚才。要坚持德才兼备原则，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。要关心、爱护、支持人才干事业，大力改善人才成长的工作环境和生活条件，允许他们出成绩，也要容忍他们犯错误，有效留住人才。

（二）强化法官的职业保障。一是强化法官的职业权力保障。法院外部，要建立独立、统一的司法经费、人事管

理保障制度，从根本上避免地方行政权力对司法的干预。法院内部，要实行队伍分类管理，规范审判委员会职能，取消案件层报审批和判前向上级法院请示汇报制度，最大限度地还权于合议庭和独任庭依法独立审判。同时还要建立和完善法官申诉、控告权利保障制度。二是强化法官的职业地位保障。法官一经合法任用，除正常工作变动外，非因法定事由、法定程序，不得给予免职、辞退、降级或其他处分，以保障法官身份的稳定性。对高风险的法官职业要建立职业风险保险和优厚抚恤制度，让在执行职务中遭受意外伤亡事件时得到经济补偿。落实法官合理的职业“特权”，确保法官在履行审判职责过程中免受不合理的指控、追究、评论等。三是强化法官的职业素质保障。实行严格的法官准入和选任制度、持续教育培训制度、严格的考核和淘汰制度，以抬高职业“门槛”，更新知识结构，提高司法技能，提升道德素养，严格考评任用，保持法官

整体素质的可持续提高。

（三）提高法官的经济待遇。要从体制和制度上确

保法官成为高收入者，这是法院吸引人才，防止人才流失最根本的措施。因为“人，无法靠精神鼓励幸福地生活，幸福的生活需要财产来维系。”很难想象一个背负沉重生活负担、面临生存艰难的法官能够毫不分心地专注于审判工作，能对法官这一职业有所依恋！因此，不能让超负荷工作和超常人道德要求的法官的工资、津贴和各项福利等保障大打折扣，确保法官享有与其身份地位相符的体面与尊荣，确保法官无后顾之忧地依法公正行使审判权！“良禽择木而栖，贤才择主而侍”，法官的待遇提高了，人才便会不请自来。我国目前法官完全可以享有高薪制和高津贴，国家财力也不应该成问题。警察比法官多几倍，优厚的警衔津贴尚且可以推行，而且还有不断提高的趋势，为什么法官就不能实行高薪制和高津贴呢？！根据国情，完

全可以可循序渐进地每年提高一定幅度的工资，同时每年选任淘汰一定数量的法官。可从法院以外吸收高素质法律人才进来，把淘汰法官节省下来的钱补充到选任的法官身上。

（四）提供个人事业发展的广阔空间，创造良好的工作生活环境和条件。“人的最高需求是价值的自我实现”，人才往往有强烈的事业心和实现成就的动机。法院要创新机制，为人才提供事业发展的舞台，这既是防止人才流失的重要手段，也是实现法院不断发展的动力源泉。同时，法院要为人才提供宽松的工作环境、富有挑战性的实践锻炼机会以及有针对性的教育培训、公平晋升机会和良好的生活条件。要为法官提供办公所必需的联网电脑、打印、通讯和足够的书报费等软、硬件物质技术装备。以保障法官更好地学习和工作注重对法官能力的培养和锻炼，给予更多的教育培训机会，放手让其承办重大、复杂、疑难的案件，刻意培养其高超的司法能

力。在法官等级、工资、职务和职级晋升以及评先评优和外出学习考察等方面做到向高素质法律人才倾斜，优先予以考虑。尊重、关心、体贴法官。一些法院遇法官生病住院，很好地体现了对法官的人性化关怀。一些法院为法官提供工作餐、专门的娱乐和健身场所等同样地体现了对法官的关爱。只有关心、体贴法官的工作落到实处，人性化管理才真正落到了实处。

论酒店人才流失原因与对策 篇7

1 酒店人才流失原因

1.1 员工方面的原因

1.1.1 传统思想的影响

一方面, 相对西方而言, 我国是一个传统思想占较大比重的国家, 我国的旅游业起步很晚。长期以来, 我国在政治、经济和社会生活中, 旅游业不被重视, 认为是吃喝玩乐的行业, 没有把旅游当成国民经济的重要产业。许多人没有正确的了解服务行业, 尤其是酒店业, 人们普遍认为在酒店工作就是侍候人, 跟古时候大户人家的丫鬟一样, 任人差遣, 没有地位, 没有尊严, 无法体现人的价值, 自己所从事的工作就是低人一等的工作, 并且酒店工作非常辛苦, 经常会受委屈, 因此, 导致许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店工作。所以一旦有机会, 他们就会转行到其他行业中去。另一方面, 人们对从事酒店行业还有一个错误的观点, 他们常常把酒店工作理解成是吃青春饭的, 酒店工作是不可能干长久的, 这样的思想也使一些年龄大的员工缺乏安全感, 认为过了一定的年龄就不能再从事酒店行业了, 员工对酒店工作没有稳定感。而中国的传统思想中, 稳定感无疑是人们所追求的, 从中国人的心理分析来看, 大多数人都想寻求一个相对稳定的工作, 不愿意有大的波折, 酒店由于种种原因, 许多员工不愿意在酒店呆的时间太长, 有一定经验就离开酒店另谋他职。

1.1.2 待遇低, 寻找更高的薪酬

1978年底召开的党的十一届三中全会, 开创了我国改革开放的新局面。我国改革开放的总设计师邓小平同志说, “旅游这个行业, 要变成综合性的行业”。在邓小平同志的积极倡导下, 发展旅游业得到了党中央、国务院的高度重视。而当时的酒店数量不多, 且供不应求, 酒店的经营效益好, 自然员工的待遇也较好, 报酬也比较高。但随着我国的全面开放, 酒店的增长数量大大超过了客源的增长速度, 酒店行业慢慢出现了供大于求的现状。于是酒店的竞争开始慢慢偏离了原来的轨道, 恶性竞争使酒店的利润不断下降, 虽然现在酒店经营状况有所好转, 但利润率仍然很低, 目前, 酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业, 导致酒店的员工纷纷跳槽到其他行业。

1.1.3 就业定位高不成低不就

随着社会不断发展, 人们的思想也在不知不觉中发生着改变, 许多人的就业心态和定位方向都不切合实际, 尤其是刚刚毕业的大学生们, 多少会有一些好高骛远, 也就出现了“高不成低不就”的现象, 这与酒店职业人的价值观念、服务理念等存在着较大的差距, 缺乏吃苦耐劳的精神。众所周知, 凡事都要从底层做起, 想要一步登天, 简直就是异想天开, 而酒店业更是一个典型的需要从基层做起的一个实践性特别强的行业。许多酒店管理专业的大学毕业生由于没有办法接受从服务员开始做起, 于是纷纷转行, 导致了专业人才的流失率高的现象。

1.2 酒店管理方面的原因

1.2.1 酒店管理机械, 缺乏人性化

现在国内许多酒店的管理制度都是很死板的, 淡化人性化管理, 忽视了酒店员工的利益, 更忽视了员工的情感需要, 完全将员工的思想状况, 福利待遇与酒店的经济利益分开来, 只要酒店经济效益好, 其他的都可以忽略, 这种机械的管理模式使大多数的员工会认为:酒店既没有人情, 同时又产生被奴役感。目前, 中国的酒店业正面临着严峻的挑战, 跨国品牌的长驱直入使中国酒店业的竞争更加激烈, 中国的本土酒店在管理模式上明显有不敌之势, 外资酒店很注意人性化的管理, 他们在注重酒店的经济效益的同时也兼顾了员工的切身利益, 因此许多人纷纷跳槽到外资酒店。正是因为外资酒店在经营管理模式上非常注重人性化, 他们认识到了只要酒店处处为员工考虑, 员工才会处处为酒店考虑, 才能更主动的对客服务, 只有员工满意度高, 他们的对客服务好, 顾客的满意度才会更高。有这样一个案例, 有一次某酒店有一位同事第二天生日, 于是她就想第二天请假, 但是第二天的客情又相当的好, 于是领导不同意她休息, 只是告诉她要根据实际情况来提休假的事情。其实这本来是一个很好体现酒店人性化管理的机会, 生日对于每个人来说都算的上是一个特殊的日子, 大部分人都想在这一天得到特殊的待遇, 但酒店却忽视了这一点, 只是单方面的想到了酒店的利益, 员工的生日本是酒店早就该考虑到的一点, 这小小的一个举动原本会让员工心存感激, 全心全意的为酒店服务的, 但酒店冷漠的态度让员工的心顿时凉了一截, 而这位同事也正是因为酒店在处理员工问题上缺乏人性化, 最后选择了跳槽, 酒店就这样失去了一位优秀的老员工。

1.2.2 忽略与员工沟通, 容易流失人才

日本著名企业家松下幸之助曾说过“一个成功的企业肯定是沟通良好的企业”。由于酒店是一个劳动密集型行业, 这注定了是一个要注重沟通的行业, 不仅要注意外部沟通, 更要注重内部沟通。社会在不断进步, 企业与人的关系不再是简单的劳动力买卖关系, 人性化管理中的情感因素会使企业的员工空前团结, 成为一个极具战斗力的团队。因此, 酒店方面一定要注意员工情感的需要, 加强与员工的沟通, 可以增加酒店员工对酒店的认同感, 可以增加员工凝聚力。在许多酒店类似这样的情况也发生过, 一般冬季时酒店就迎来了整年的旺季, 往往这个时候酒店的宴席就特别多, 有一次某酒店一晚上有三场宴会, 酒店员工的工作量很大, 心理上的压力也很大, 大家都在努力地布置场地和其他的工作准备, 本来此时领导应该来现场关心一下员工的, 可是某酒店的领导虽然到了现场, 但却一直在指责员工, 最后虽然圆满完成了所有的工作, 但员工的心里却已经有了怨言。这样长久下去, 领导和员工缺乏沟通, 对酒店未来的发展必然会产生障碍。

1.2.3 轻视个人的发展空间, 缺乏归属感

在酒店的经营管理理念中, 酒店往往会提出类似“我为酒店, 酒店为我”等等的口号, 虽然从口号上我们感受到了酒店对员工的重视, 但是实际上酒店并非这样做的, 他们在实施时注意了前一句“我为酒店”, 而忽略了后一句“酒店为我”, 轻视个人的发展空间, 让员工始终不认为现在的工作的地方是自己最终归属地, 缺乏归属感。有这样一个案例, 某酒店有一位员工她不但熟练服务技巧, 而且顾客对她的服务都相当满意, 但有一天, 她离职了。原因她在酒店呆了两年, 尽心尽职, 却一直没有得到酒店的重视, 缺乏发展空间, 于是索性转行了, 这不就是在流失优秀人才吗?如果酒店要求员工要努力工作, 而又对员工的个人发展不闻不问的话, 是很难留住人才的。管理层应该清楚认识到现在员工不仅简简单单地是需要一份工作, 而是需要一份有发展前途的职业和有归属感的一片属于自己的天空。

2 现代酒店业减少人才流失的对策分析

2.1 开设培训课, 提高员工素质

从目前我国的酒店业来看, 员工的素质普遍不高, 酒店不但要开设工作培训, 还要加强有关员工综合素质的培训课。工作培训旨在提高员工的职业技能, 规范服务流程和提高服务意识等, 而综合素质培训课主要是要帮助员工重新树立正确的人生观、价值观、世界观, 提高自身的职业道德, 培养创新思维等。

2.2 建立人才档案库

类似于学生在入学时的个人档案一样, 将酒店的每一个入职员工都建立一份档案, 档案上不仅包括员工一些出生年月, 爱好兴趣, 特长等个人信息外, 还应包括员工曾经和现在的工作期间的任何奖惩, 个人经历, 特殊禁忌等, 甚至还应该涵盖了员工的家庭情况等等。这些不仅都帮助酒店评估他们的管理和技术潜质, 帮助他们设置合理的职业目标, 并提供必要的职业发展信息, 它是对员工竞争力的反映, 可以判断哪些员工有潜质, 能否成为人才的培养对象, 或能否调到其他合适的职位上并给予重用。这样, 可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的员工来填补, 也就不至于使得人才流失到别的企业中去了。

2.3 建立必要的沟通制度

Communication (沟通) 的重要性不言而喻了, 这里主要强调的是内部沟通。例如, 可以设置一个总经理信箱, 让一些胆怯员工可以大胆的提出自己对酒店发展或是其他方面提出的建议或者意见, 酒店高层也应该在平时的工作中尽量与员工保持适当的沟通, 比如可以运用以下两种办法:一是管理者要热情对待每一位员工, 了解员工, 常与员工聊一聊工作以外的事情;二是充分地尊重员工, 对员工提出的建议或意见不一律否认, 要采取重视的态度。这两办法都能有效地拉近管理者与员工的距离, 赋予员工自己当家作主的权利, 采取民主的办法来管理酒店, 让员工在感情和心理上都得到了满足, 就不会轻易酒店了。

2.4 酒店的人性化管理

国际假日集团创始人凯蒙·威尔逊先生就曾经说过:没有满意的员工, 就没有满意的顾客;没有令员工满意的工作环境, 就没有令顾客满意的享受环境。酒店的管理层事事从酒店的经济效益考虑是对的, 但前提是不能牺牲员工的利益, 无论从哪个角度看, 员工都是酒店发展下去的支柱, 想要良性发展, 就必须重视员工的人性化管理。

酒店行业发展离不开员工, 员工是酒店的支柱, 防止人才流失是我国酒店行业长期要做的事。只有将酒店的经济效益和员工的切身利益紧密的联系在了一起, 才能使酒店良好的发展下去。酒店在内部管理上应始终坚持“以人为本”原则, 在不损害员工利益的前提下, 获取经济效益。因此如何收获员工对酒店的热爱和忠诚和如何有效地减少人才的不合理流失对酒店造成的损失在未来很长一段时间里将一直就酒店行业需要摆在主要位置上的问题。

摘要：随着经济全球化步伐的加快, 酒店业竞争的局面愈演愈烈, 而人才更是酒店业的核心竞争力, 人才流失的问题则成为酒店业发展的重要命脉之一。本文对酒店业人才流失的原因及其引发的危机进行了深入分析, 并提出控制人才流失的措施, 以期增强酒店核心竞争力。

关键词：酒店,人才流失,对策

参考文献

[1]艾弗森.饭店业人力资源管理[M].北京:旅游教育出版社, 2002.

[2]陈锋仪.旅行社管理[M].天津:南开大学出版社.2006 (4) .

[3]高新国.酒店人力资源管理常见的几个误区[J].经济师, 2007 (2) .

中小企业人才流失及对策研究 篇8

关键词：中小企业；人才流失；对策

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0152-02

自从加入世贸组织之后，我国的国民生产总值和进出口贸易额出现了大幅度增长，其中，中小企业的力量不容忽视，但是，在其发展过程中还存在着许多令人担忧的问题，最突出的是人才问题，中小企业本来吸引人才竞争力就较弱，随着我国市场经济的迅速发展，还出现人才不断流失现象。人才是企业发展的关键，中小企业只有妥善管理和开发人力资源，才能最终保证企业的可持续发展。

1 中小企业人力资源管理的特点

现代的人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励

、控制与调整、开发等。中小企業由于具有组织结构简单、管理层次少、决策较快、员工数量较少等特点，在人力资源的管理方面具有与大企业不同的特点。

1.1 中小企业拥有灵活的用人机制

产权明晰几乎是所有中小企业的共同特征，这使得中小企业的管理决策具有较强的独立性，受到的政府干预较少。中小企业具有灵活的用人机制，可以根据自身的需要确定用人的原则。中小企业普遍具有灵活的薪酬制度，能真正根据员工对企业的贡献大小决定薪酬的发放标准，员工除了获得规定的物质性福利以外，还经常获得一些非物质性的福利。中小企业还可以通过对应聘者提供一些职位的待遇和赋予他们决策管理的权力来吸引他们。

1.2 中小企业人力资源的流动普遍比较频繁

中小企业人力资源进出的频率相比大企业而言要高，人才流失的可能性也比大企业要大。因为，一般而言，中小企业的工作压力比大企业大，工作的强度也较大，特别是一些关键岗位的管理人员和技术人员经常进行超强度的工作，如果报酬待遇或个人的发展机会不像预期的那样好，他们很容易就从企业流出。由于这些人不仅有特长，而且还有管理经验，他们从企业流出，不仅带走了商业技术机密，带走了客户，使企业蒙受直接的损失，还会增加企业人力的重置成本，影响工作的连续性和工作的质量，也影响在职员工的稳定性。因此，一方面，中小企业的管理者要认识到人才的合理流动是市场经济的基本特征，不要对人才的流动存在恐惧感；另一方面，也要加大对企业关键人才的管理和激励力度，避免人力资源流失对企业造成过多的损失。

1.3 选择合适的人才是中小企业人力资源管理的关键

所谓合适的人才，就是最能满足企业需要的人才，企业能够满足其追求工作的动机，而且认同现有的企业文化，能在团队运作下与人合作。中小企业在用人上不要好高鹜远，中小企业不可能像大企业抽出巨额的资金进行人才的储备，企业需要的是能迅速胜任工作岗位，并能忠诚工作的员工。因此，中小企业不要追求天才，只有“适才”才会为企业建立竞争优势。

2 中小企业人才流失的原因分析

2.1 企业规模小

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业，而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，都对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业的风险。有些中小企业为了吸引人才，参与竞争，在招聘时不得不实施高薪承诺，一旦市场形势风云突变，各种承诺又难以兑现，使引进的人才有一种受骗的感觉，结合其它一些原因，往往很难留住人才。

2.2 发展思路不清晰，带来人才规划上的左右摇摆

由于大部分中小企业长期以来是在市场的夹缝中求生存，走的是一条拾遗补缺的滚动发展道路，产品和产量不能形成系列和规模，由此而造成企业的发展思路不清晰，在多数中小企业的经营过程中，没有明确的战略目标和长远的发展规划，带来了人才规划上无所适从，难以在日常工作中确保人才的合理引进和使用。同时，中小企业缺乏创新，创新能力差也是人才流失的原因之一。因为创新能力直接影响企业核心竞争力，影响企业的发展，这势必造成人才流失。

2.3 落后的人才观念，随意选拔与配置人才

（1）在进行人才招聘的时候，一些中小企业的领导或招聘者心理上往往有一种“施舍者”或“权威者”的优越感，不能意识到自己的公司现状远未具备与同行进行人才竞争的能力，使人才得不到被尊重的感觉。（2）是不管招聘什么岗位，一概要求本科学历和几年以上工作经验，似乎优秀人才就是学历加一段工作经历，要知道人的才能不一定与时间和所读的学历成正比，实际上有的时候也是把一大批优秀人才让给了竞争对手。（3）中小企业大多未形成一套完整的人才机制，对人才的配置与选拔上存在随意性，没有达到人才的优化组合，尤其是家族式企业没有明确的职责分工，模糊地人员配置，随意地选拔，在员工中造成了不公平的工作环境，导致人才流失。

2.4 忽视员工培训和人才自身事业的发展

中小企业大多处在原始积累的过程中，往往忽视员工的个人利益和事业发展，对人才要求得多，给予得少。中小企业由于资金有限，为节省开支，培训预算是最容易被削减的。因为对于管理者来讲，培训不可能在短期内取得成效，而当受训者离开本企业时，培训投资会付诸东流。实际上，员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果，在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。若员工能在企业里完成其不断发展的目标，那么他会留下来继续发展，反之则会选择离开。另外，有些中小企业把人才看作成企业的成本或赚钱的机器，有时还对人才提出不合理要求，如随意延长工作时间等，而不知员工是一种有人性的再生资源，这种忽视必然造成人才的流失。

3 应对人才流失的策略

3.1 环境留人，营造积极向上的用人环境

（1）应树立人本管理思想。企业中人才思变、思出的一个重要原因，就是工作的积极性、主动性常受到压抑，难以实现自身的价值和抱负。人本管理的思想正是注重通过调动人的积极性和协调人际关系来增强企业的活力和经济效益。通过以人为本的企业管理和竞争性的生产经营活动来锻炼人的意志、智力和体力，使人获得更为全面的自由发展。

（2）应做到以事就人，人尽其才。人力资源管理是以人为中心，将人看作最重要的资源，尤其是中小企业的人才，其管理模式为“以事就人”，人为主，事为辅，人尽其才，才尽其用，做好岗位职责界定和分工工作，对员工的素质要有全面的把握，使企业的发展与个人能力同步提高，企业目标与个人目标有机统一。海尔集团正是本着这一理念，充分发掘每个员工的优势与潜力，使得所有员工都能在企业中找到合适自己的位置，这是海尔集团留住人才的法宝之一。

3.2 制度留人，建立有效的人力资源管理制度

（1）建立科学的激励机制。科学有效的激励机制是撬动企业人才智慧和潜能的有力杠杆，激发各类人才的创新意识和活力。要制定合理有效的绩效评估体系，要改变传统的偏重资历和“名气”的评估，要将个人绩效与团队绩效相结合，鼓励创新意识和合作共进的态度。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。在完善多层次奖惩制度的同时，还要注意奖罚制度不可单一货币化，避免简单的“胡萝卜加大棒”的政策，要在职务提升、参与管理、精神嘉奖、给与培训进修等方面有所侧重。

（2）建立完善的培训制度。人才培训是企业员工各种层面培训中关键的层面，一方面企业通过对人才的培训实现知识的创新与应用，促进企业整体素质的提高；另一方面，对人才的培训，使受训人获得知识的储备与提升，感受到企业组织对其重视程度，激发“效忠”和奉献意识。

3.3 文化留人，塑造良好的企业文化

如果说激励机制是企业留住人才的硬件，那么企业文化建设就是企业防止人才流失的软件。企业文化是一股无形的力量，潜移默化地影响着企业中的每个人。

（1）营造和谐的人际关系。要在企业中大力推进团队精神，鼓励员工之间的开放与合作意识。要通过开展各种团队活动，如各种有益的竞赛、参观考察、联谊会、集体郊游等，加强信息交流增强组织凝聚力，使企业人才感受到和谐、宽松的人际关系氛围，增强他们为企业贡献的主动意识。

（2）应强化企业文化的渗透教育。不仅要对在职员工进行企业价值观、企业宗旨、企业经营理念的教育，而且还应严把招聘关，在人才招聘选拔上，注重选择那些能够很好领悟企业文化，与企业价值观相一致的人员，这样才能在未来的团队工作中起到润滑剂和加速剂的作用。

4 结束语

中小企业是国民经济重要发展力量之一，而人才优势是企业发展最为关键的因素，中小企业频繁人才流失的原因是多方面的，流失对企业造成代价很大，也给社会和个人造成一定的负面影响，中小企业必须在用人理念、制度规范化管理和企业文化的熏陶等多方面采取措施，尽可能减少人才流失，保证中小企业的健康发展。

参考文献

［1］邓瑾轩.人力资源管理［M］．重庆：重庆大学出版社，2002．

［2］赵曙明.人力资源管理研究［M］．北京：中国人民大学出版社，2001．

［3］孙健敏.关于跳槽的“社会协同论”［J］.中国人力资源开发，2003，(7).

［4］叶军.忠诚雇员的经济意义和培养雇员忠诚度的对策［J］.南开管理评论，2000，(7).