中小企业的成本管理

中小企业的成本管理（共8篇）

中小企业的成本管理 篇1

论文关键词：中小企业；成本管理；成本计算

论文摘要：随着改革的深化，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业的发展壮大。这就需要广大中小企业正确定位企业成本管理主体，坚决压缩行政开支，运用作业成本管理，讲究资金运行效率，找准目标市场，按单生产，并树立现代成本效益观，发挥成本的最大效益，提升中小企业的市场竞争能力。

我国中小企业数量众多，在国民经济中发挥着重要作用。与大型企业相比，中小企业具有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点。但生产规模偏小，难以形成规模效益；在生产效益、技术进步、资金筹措等诸多方面无法与大型企业相提并论。以至于长期以来，我国中小企业的高速发展都是以资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、赢利少。而且中小企业技术基础相对薄弱，高级人员配备不足，加上资金因素，很难实施全面的技术更新。因此，中小企业应强化成本意识，注重成本管理。本文拟就目前中小企业成本管理中存在的若干问题提出一些建设性思路。

一、正确定位企业成本管理主体

很多企业特别是中小企业在成本管理主体上存在失误，把成本管理作为少数管理人员和财务人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看做生产者，导致管理成本的不懂技术，懂技术的不懂成本。广大职工的成本意识淡薄，对于哪些成本应该控制、怎么控制等问题无意也无力过问。而且职工们认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。企业的成本管理失去如此大的管理群体自然难以真正取得成效。

企业应意识到这个问题，实行全员成本管理。不论是经理、财务人员或生产负责，还是全体员工，都要树立成本意识。企业管理人员要组织全体员工进行成本教育，使大家明白企业成本与本职工作之间的关系。而且产品的生产过程是成本形成与统计的过程，对生产流程中的每道工序、每台设备、每位操作者所发生的材料与工时消耗数据，都要及时记录，准确填报。因此，可以把员工的个人利益与填报生产过程中的这些原始数据联系起来，奖优罚劣。从而形成人人关心成本，个个献计献策的良好氛围。万众一心做好成本管理，必然能使成本下降，提高产品市场竞争力。

二、坚决压缩行政开支

中小型企业也是麻雀虽小，五脏俱全。满足企业管理和生产要求的岗位一应俱全，各部门、科室的各项开支如果不加限制，日积月累会成为企业一个不轻的负担。

压缩行政开支是说起来容易做起来却难，既可能流于口头空喊，又可能激发上下级和部门之间的矛盾。因此，中小企业可参照现代管理学中的零基理论行事。零基理论是指在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。企业各部门、科室对各自的行政费用进行详细的预算，重新申报业务需要，主管人员组织审核，适当地节省开支，讲究资金利用率，最终进行评定。正所谓“好钢用在刀刃上”，行政管理费用不是不开支，而是要会开支。

三、运用作业成本管理

成本计算既是成本会计的中心也是成本管理的基础，其重要地位毋庸置疑。而目前中小企业绝大多数采用的是传统的成本计算方法，即包括以汇总、分配、再汇总的形式计算制造产品成本和以标准成本为核心手段进行成本预算。泰鑫麻业有限公司采用的是实际成本法下的品种法。在这种核算制度下，间接费用或间接成本的分配标准为直接人工小时，这种分配方式在企业产品品种少和间接费用数额不大的情况下能够适用。但随着企业产品品种的增多，人工工时在各产品间很难精确界定，而且间接费用或间接成本也逐渐增加，使得分配也难以做到合理。

作业成本核算就是基于传统成本核算制度下间接费用或间接成本分配不真实而提出来的。在作业成本制度下，成本归属从因果关系出发，间接费用或间接成本不在各产品间直接分配，而在各作业项间进行分配，这样就体现了费用分配的因果性。从而使作业成本乃至产品成本的计算较为准确。而且作业成本概念的提出是人们对成本认识的深化。它把企业生产经营过程描述为一个为满足顾客需要而设计的一系列作业的集合。其中，作业推移的过程也是价值在企业内部逐步积累、转移，直到最后形成转移给顾客的总价值（即最终产品成本）的过程。中小企业需要的正是这种“以顾客为中心”的作业成本管理方法。

作业成本管理最为重要的一点在于，不是就成本论成本，而是把着眼点放在成本发生的前因后果上。通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。在当前激烈的市场竞争中，中小企业在成本管理上必须进行战略的考虑。要从单纯降低料工费项目的生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、制造、销售、市场营销、服务在内的全过程的成本管理，进一步深入到为最终产品形成过程中发生的所有作业成本的管理，达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理。

四、树立成本效益观

当前大多数公司的成本管理好坏都以企业是否节约为依据。从降低成本乃至力求避免某些费用的发生人手，强调节约和节省，认为降低产品成本就意味着增加了企业的收益。也许你会说这没有什么不妥，但是随着市场经济的发展，卖方市场逐渐向买方市场转变。面对激烈的市场竞争，中小企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本。因为，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品能在市场上实现的效益。在市场经济的环境下，适应瞬息万变的环境，获得经济效益，取得持续性的竞争优势，始终是企业管理者必须考虑的首要问题。因此，在企业成本管理工作中应树立成本效益观。

企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想。从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”重要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。尽可能少的成本付出是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提高。那么，尽管为实现产品的新增功能会相应的.增加一部分成本，但只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。又如，企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获得更好的效益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益；为减少废次品数量而开发的检验费及改进产品质量等有关费用，虽然会使企业的近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益会因此而逐步提高；为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获得最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不可不花的。这种成本观念体现了“花钱是为了省钱”的思想，即为了长期的大量的减支（相当于现实的机会收入或未来的真实收入）应该支出某些看起来似乎高昂的费用。这都是成本效益观念的体现。中小企业通过树立成本效益观念，将降低成本运用得更为灵活。向市场提供质量更高、功能更全的产品和服务，使企业获得更多利润。

五、讲究资金运行效率，运用“集群成本管理”

中小企业资金规模不大，且融资通道有限，若盲目投资，遭遇失败，很可能一蹶不振。由此可见，资金的运行需经过缜密的分析。对欲采取的投资方案，在市场调研的基础上，进行技术经济可行性分析。不可过分追求尖端技术和产品，更不可以轻易投资“夕阳产业”，以求稳扎稳打，最大限度地避免失败。但如果因循守旧，一味维持现状亦不可取，企业密切关注我国乃至世界范围产业结构和升级。不断改革工艺，更新设备，积极的积蓄资金、技术和人才力量，瞅准时机，实现产业升级，争取最大限度的发挥资金运行效率。另一方面，企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，就必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力，与处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，显著提高产品开发、市场开拓能力，从而大幅度降低设计、生产、销售各个环节的成本，提高了企业的资金运行效率。

六、选准目标市场，按单生产

由于中小企业生产规模小，营销能力有限，用于广告宣传的资金不足。如果撒开大网，漫海捕鱼，必定难有收获，也会使企业市场营销费用过高。而且，有的中小企业生产的产品档次不高，容易过时，这使得企业要么退出市场，要么降价促销。将本就不大的利润空间进一步压缩，有时甚至陷入蒙受亏损的境地。所以，选择合适的目标市场就显得尤为重要。此外，中小企业资金短缺，除低值易耗商品和小日用品采用存货生产外，一般厂家宜采用订货生产。

这种选择相对集中市场的做法，既可以培育相对优势，又可以提高局部市场占有率，获得相对完整的市场信息。更重要的是能节约营销开支，在某种程度上减少了单位产品的成本。同时，按单生产既避免了生产的盲目性，克服产品的滞销，也保证了产品的质量。按合同期限交货，还能建立良好的市场信誉。最终，加速资金的周转，在很大程度上弥补了资金不足的困难。

中小企业的成本管理 篇2

一.我国中小企业成本管理绩效评价的发展阶段

1.中小企业创立初期, 观察评价法作为成本管理绩效评价的手段, 被大多数企业所采用。

2.随着市场和中小企业自身的稳步发展, 中小企业的成本管理也逐渐进入数据化时期。这段时期, 企业规模逐步扩大, 业务量逐渐增多, 此时, 企业开始对成本收益情况, 成本降低情况、以及应收账款、存货周转等问题加以重视。

3.当中小企业进入成熟时期, 资产规模开始扩大到上亿、十几亿乃至更高时, 成本管理的重点就不再仅仅局限于对单纯的成本指标进行评价, 它还需要考虑科技创新的成本、人才引进的成本等等。

二.我国中小企业在成本管理中暴露出的问题

虽然我国中小企业的成本管理走过了一个从不成熟到完善的历史过程, 但由于中小企业的数量多, 人员素质参差不齐, 经营期限长短不一, 我国中小企业在成本管理中也暴露出一些问题。

1.成本管理理念落后。我国许多中小企业片面地认为, 在销量不变的情况下, 产量越高, 单位产品成本就越低, 企业获得的利润也就越高。这种做法直接导致企业不管市场对产品的需求如何, 片面地通过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压将生产过程中发生的成本转移或隐藏于企业生产中过多的、无用的存货中。这对企业长期效益是很不利的。

2.成本管理与企业的发展战略相脱离。很多企业在成本管理中, 一味地强调降低成本, 而没有考虑到产品的竞争能力, 没有进行成本效益分析, 没有将成本管理与企业的战略相结合。真正做企业的人都知道, 企业生存的关键是自己生产的产品能够被市场所接受。因此, 企业在进行成本控制时必须兼顾产品的不断创新, 特别是要保证和提高产品的质量, 决不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量, 更不能为了片面追求眼前利益, 采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等不正当手段来降低成本。否则, 其结果不但坑害了消费者, 最终也会使企业丧失信誉, 甚至破产倒闭。

3.成本核算信息失真。一些中小企业管理者自身素质不高, 在成本费用的划分, 成本差异的调整, 计提折旧, 大修以及存货的盘盈、盘亏, 坏账损失和待摊等方面, 出现了该提的不提, 该摊的不摊, 人为地调整成本等现象。也有部分管理者为了达到其他目的, 伪造成本管理数据以虚报财务报表。

4.成本考核未完全落实到位, 难以有效提高企业效益。有的中小企业没有进行成本责任中心管理, 没有形成一套责任预算和责任分析管理体系, 没有与企业经济责任制度相关联。成本管理如果不能落实到具体的责任主体, 考核也无从谈起。

三.改变中小企业成本管理现状的方法

随着经济全球化趋势的加深, 中小企业必须有效应对经济环境的变化, 其成本管理再一次面临严峻的挑战。针对中小企业成本管理的现状, 应从多方面着手加以改进。

1.加快中小企业管理制度的建设。一方面, 各级政府管理部门需要拿出一套面向中小企业的成本管理指导性规范, 为企业积极投身于全球化经营做好充分准备;另一方面, 中小企业自身要加强内部管理的科学化进程, 建立健全各级成本管理规章制度;以人为本, 努力提高员工的成本管理意识和业务水平, 进而提高效率。

2.树立战略成本管理思想。随着产品的市场化、市场的国际化发展, 企业对市场越来越关注, 企业管理也从企业内部战略性管理向企业外部因素 (例如市场环境、竞争对手、顾客等) 的战略性管理发展。企业要获取持久的竞争力, 必须始终处在行业的最前沿。企业要站在战略的高度, 长久地规划和发展, 不断拓展发展空间, 推行企业战略管理。将成本管理从日常经营管理层次提升到战略管理层次, 如产品的市场需求分析, 行业内技术发展趋势分析, 新产品的市场开拓分析, 原材料的相关发展趋势分析, 顾客分析等, 并将成本信息的分析和利用拓展到企业所有战略管理层面, 拓展企业市场竞争潜力, 挖掘降低企业成本的潜力, 适应市场的快速变化, 提高企业持久的竞争优势。

3.引入先进的成本管理法——作业成本法。作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法, 是为适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向, 以价值为中心, 对企业的作业流程进行根本彻底的改造, 强调协调企业内外部顾客的关系;从企业整体出发, 协调各部门、各环节的关系;要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的作业流程, 消除一切不能增加价值的作业, 使企业处于持续改善状态, 促进企业整体的优化, 确立企业竞争优势。它改革了制造的分配方法, 并使产品成本和期间成本趋于一致, 大大提高了成本信息的真实性。作业成本法更加符合现实。作业成本法对成本的看法是“不同目的下有不同成本”。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息, 更好地对他们的产品和服务进行定价, 以便使他们获得的收入与所付出的成本能够配比;企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。

4.健全和完善成本管理的绩效评价指标体系。当今激烈的竞争市场下, 交货效率、产品质量、售后服务、顾客满意程度等方面成为取决企业优势来源的主要组成部分, 所以需要在成本管理绩效评价体系中增加一些非财务指标的内容: (1) 交货效率的评价; (2) 质量, 包括对购进原材料的评价, 生产过程中的质量控制; (3) 企业应变创新能力评价; (4) 对雇员的评价;等等。同时, 转变成本计量的手段, 即中小企业成本的计量手段由过去单纯的数量、价格计量, 发展成为包括时间、质量和经营弹性等的多样化计量, 优化成本管理绩效的评价。这一管理应遵循以下原则: (1) 生产时间最小化原则, 最大限度缩短生产时间, 特别是非增值作业时间, 以求成本的节约; (2) 营运成本最小化原则, 最大限度降低存货成本和人工成本, 以求成本的节约; (3) 质量最优化原则, 通过提高产品和服务的质量求成本节约; (4) 机器利用率最大化原则, 最大限度利用机器设备的生产能力。

近年来, 随着成本管理内涵的扩展, 绩效评价方法也发生了转变, 诸如“市场增加值”、“自由现金流量分析法”、“综合积分卡评价”等新的绩效评价方法开始得到应用。这表明成本管理的综合化趋势正在增强, 成本概念的外延正在不断扩展。

中小企业的成本管理 篇3

关键词：中小企业;成本管理;主要问题;战略思考

前言：在1978年以后，我国经济得到了快速的发展。在社会主义市场经济发展过程中，中小企业起着非常重要的作用，具体的作用如下：增加就业机会、维护社会稳定、加快国民经济的发展步伐等。但是许多中小企业仍然存在着一些问题，如：不健全的组织机构、不严密的制度、较低的管理水平，特别是较为混乱的成本管理，甚至有一部分中小企业根本就不具备完整的成本核算资料，这种情况非常不利于经济的发展。所以中小企业要改善成本管理，促使自身的经济运行质量得以提高。

中小企业虽然有反应敏捷、决策迅速等优点，但是通过将中小企业与实力雄厚的跨国公司进行比较，我们可以发现中小企业存在生产经营规模偏小的先天弱点。与大企业相比较，中小企业的获利能力较低。由于中小企业缺乏高级专门人才，工艺设备较为落后，再加上资金受限这一因素，这就无法全面更新技术。在这种情况下，中小企业要重视成本管理，不断增强自身的成本意识。同时中小企业还要构建现代企业制度，提高自身的管理水平。但是仍然有一部分中小企业的产品成本较高，缺乏市场竞争力，最终不利于这部分企业的发展壮大。

一、我国中小企业成本管理的现状

（一）成本管理侧重于宏观需要，忽视了实际需求。大部分企业实施成本管理仅仅是为了应付上级部门。为了能够应付上级部门的检查或者为了能够满足向上级主管部门汇报工作的要求，中小企业就会对自身的经营管理业绩进行适当的美化。成本管理将宏观需要作为侧重点，忽视了成本管理对企业经营管理的作用。

（二）成本管理理念落后，缺乏市场观念。我国很多企业在划分成本构成、核算产品成本的时候往往会按照成本习性的方法来进行，通过提高产量来减少产品的成本，也就是企业的产量越高，单位产品的成本也就越低。企业误认为保持销售量不变，降低成本就可以提高企业的效益，这就导致成本管理信息缺乏真实性，并且也会让管理决策进入产品大、成本低、利润高的误区。

（三）成本管理理论与内容存在僵化现象，管理手段老化。大部分企业过于投产之后的成本管理，却忽视了投产之前的成本管理;过于重视生产过程的成本管理，却忽视了供应过程的成本管理以及销售过程的成本管理;有一部分企业不重视事前成本管理，缺乏规范的成本决策，缺乏科学的成本计划，这就导致事中成本管理、事后成本管理较为盲目。企业在核算成本的时候，过于注重核算财务成本，却忽视了核算管理成本;过于注重核算生产成本，却忽视了核算产品设计、销售过程中所产生的成本。

二、中小企业成本管理过程存在的主要问题

（一）成本管理方法无法满足企业自身发展的需求。成本管理系统不能适应企业发展的原因如下：其一，成本方法不够灵活;其二，不能为决策者提供准确的信息;其三，不能将经营过程反映出来;其四，不能为管理人员提供产品、原材料、客户、销售渠道等。

如果信息不是财务方面的，这就会误导企业经营战略的制定。从相关的调查中可以发现：近几年来生产特征的差异化越来越明显，我国仅仅有很少的企业采用了分批法计算成本，然而几乎没有企业选择作业成本法，从中可以发现大部分企业愿意选择简单的成本核算方法。

（二）成本资料失真现象严重。近几年来，现代制造开始向着自动化的方向发展，这就降低了直接人工成本的比重，但是却大幅度增加了与自动化密切联系的设备折旧费以及动力费等间接费用，在这种背景下，如果仍然用直接人工成本去分配制造费用，这显然是不合理的，而且还会导致作业与工时之间的关联会越来越小。由于个性化需求的增多，因此在同一条生产线上可能生产出多种不同批号的产品，然而产品批号的不同，它们的成本也是不同的，如果此时采取相同的标准来分配这些产品，这就不能保证成本信息的真实性。手工记账系统无法准确核算一些复杂的数据，这就对成本数据的准确性产生一定的影响。

（三）企业成本约束激励机制不够完善。一直以来，人们认为财务人员及少数管理人员要管理好成本，并且认为成本效益是企业领导、财务部门的事情，然而车间的员工仅仅负责生产，这种错误的认识就导致管理成本的不懂技术，懂技术的不懂财务，职工缺乏成本意识，并且也缺乏控制成本的积极性，这就会带来严重的浪费现象，而且也不能将成本管理制度执行下去。

三、加强中小企业成本管理的主要对策和建议

（一）引入先进的现代企业成本核算与管理方法。在现代制造业的背景下，既增加了间接费用的比重，又彻底改变了间接费用的结构、可归属性，并且在制造过程之外还发生了很多的费用，再加上近几年来，现代制造业的自动化程度在不断提高，这就减少了直接人工成本，传统的成本核算方法、传统的成本管理方法无法满足当前现代制造业的要求，因此先进的作业成本法是一种必然的趋势。

作业成本法不仅是一种成本计算方法，还是一种成本管理方法。近几年来，在高新技术快速发展以及个性生产变化的背景下，作业成本法逐渐形成并且发展起来。作业成本法将顾客链、价值链分为作为导向、中心，并且还彻底改造了企业的“作业流程”，调整了企业内部顾客与企业外部顾客之间的关系。同时从整体上来讲，可以加强各部门与各环节之间的关系，促使企业物资供应、生产、销售等环节形成连续的、同步的作业，从而可以优化企业，提高企业的市场竞争力。作业成本法对制造费用的分配方法进行了改革，并且其促使产品成本与期间成本开始趋向一致，这样做既保证了成本信息的真实性，又满足了现实的需求，同时作业成本法的结果分解代替了成本分配。

（二）积极采取措施确保成本信息真实有效性。依据战略成本管理的观点将传统的数量动因扩展为成本动因，通过详细的分析各种成本动因以及相关成本，将单一的、标准的分配转变为以成本动因为基础的多标准分配，这样做可以对各项间接费用进行正确的分配，并且也可以准确的计算出产品成本，只有这样做才可以把握哪一些产品具有盈利能力。与此同时要保证会计核算向着电子化的方向发展，实行统一管理财务的方式，保证财务人员的独立性，并且也保证了成本信息的真实以及有效。中小企业要不断健全内部控制制度，最大限度地保证会计资料的真实性以及可靠性，促使经营效率得以提高，并且也促使中小企业可以更好的贯彻执行既定的经营方针。

中小企业要定期培训企业管理者、会计人员，不断提升他们的职业道德素养，增强他们的法律意识以及道德自律意识，这样做既实现了企业的经济目标，又提高了会计人员的道德水准。

（三）建立健全企业成本约束激励机制。企业要对自身的各种程序、规范进行完善，促使企业成本管理的健康发展。同时企业应该确定设置组织机构、划分职能、处理业务以及评价业绩的方式，这样做既降低了中小企业的成本，又促使企业各项活动的顺利开展。这些措施不能作用于成本发生这一过程，但是却可以按照成本管理的方式来倡导或者约束处理业务的行为。

结论：总而言之，在激烈的市场竞争环境下，中小企业要掌握成本管理的新理论，并且要充分借鉴其他国家优秀的经验，推动中小企业的长远发展。在实践过程中，中小企业要不断更新自身的管理理念以及管理手段，不断发现成本管理中的问题，为企业的发展寻找新的途径。

参考文献：

[1] 黄尚勇，中小企业降低成本的战略思考[J]，会计研究，2013（09）

中小企业的成本管理 篇4

［关键词］成本管理模式；原则；问题；措施

doi:当前企业成本管理模式传统中小企业管理模式传统成本管理模式的最大特点是企业的经营者或管理者就是企业的所有者，在这种身份统一的前提下，其优势在于所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制。但是企业所有者在需要“聘请”一些管理人员作为自己的辅助时，往往选择的是自己的家人、亲戚、朋友之类的，这就是我们熟知的家族式管理。这种管理的特征就在于企业在管理上分工不够明确，企业应有的规章制度没有建立或不够完善以及形同虚设；企业日常的管理也大都是在所有者的直接指挥下进行，其管理人员的权力非常有限，也仅仅是负责一些日常事务而已，导致企业也没有形成标准化、规范化的管理程度，企业牢牢控制在所有者手中，而这种模式在当前的中小企业当中还普遍存在。成本企划模式

成本企划在国内也称目标成本管理，最初起源于日本的汽车业，而后逐渐扩大到其他行业领域。成本企划使日本制造业在20世纪70-80年代获得显著的竞争优势，被誉为“锋利的日本秘密武器”。成本企划的基本原理是把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到产品的企划、构思和设计阶段，主要通过各种非会计属性的方法不断改进产品与工序设计，最终使产品的设计成本不高于其目标成本。

作业成本管理法

这种成本管理法在日本应用得比较成熟，是因作业成本法而产生的成本管理模式，是在作业为基础之上把管理的中心渗透到作业层次的一种管理理念，也是当前较新的成本管理方法。其核心理念在于，认为现在企业是为满足社会需要而设计的一系列作业的集合体，进而对这个作业链中的各个环节进行有效的成本管理与控制。其管理的主要目标为：其一，站在企业自身的角度上，在为客户提供价值的过程中去提取最大的利润；其二，站在客户的角度上，最大程度地为客户提供有效的价值。另外，作业成本管理法要求企业在生产过程中对作业成本进行准确的核算，实施有效的作业分析与管理，同时具备生产管理水平和相应的技术手段，这些都为作业成本管理模式的应用增加了难度。作业成本管理法是未来企业成本管理应主要采取的模式之一。

中小企业成本管理的创新与发展在市场经济中，中小企业其经营的外部条件不是固定不变的，而是随着社会的变化而变化的。因此，中小企业原有的管理模式如果不能适应社会的发

展变化，其自身就会发生相应的变化，可能是机遇，也可能是灾难，也即说明在企业的管理中任何一种管理模式都不可能是万能的，任何一种成本管理模式也不可能适合所有的企业，也不可能为所有的企业带来良好的管理效果。因而对于中小企业的成本管理模式而言，任何一种模式都是有利有弊的，我们要做的是把利发挥到极致，把弊降低到最低，同时根据自身的实际情况，不断研究新情况、新问题，建立一套符合自身发展需要的成本管理模式。2我国中小企业成本管理模式中存在的问题成本管理意识淡薄在中小企业的成本管理中，其管理者往往侧重于事后管理，忽视了事前、事中管理；关注短期利益，忽视了长远利益；只看重数量的增长，忘记了质量第一的原则；注重局部快速增长，忽视全局整体发展，存在诸多工作失误之处。甚至一些企业在其管理思维中形成了成本已经最低，难以再下降的僵化思想，在工作中习惯于传统的管理方式和理念，盲目地去完成产值，增加投资，忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织及企业成本管理追求极限的基本特征。

风险意识和竞争体系不全

当前由于我国市场经济发展不够完善，市场竞争环境与制度还不够健全，同时在传统成本管理理念的影响下，许多中小企业在进行项目招标时往往是不承担价格风险的，因为政府建设部门是按照社会平均水平来确定工程预算定额作为主要计价依据来核算费用的。成本价格反映的是社会平均成本，而没有真正反映中小企业的整体水平，同时中小企业为了获取项目有时也忽视了自己的承受力，缺乏一定的防范风险意识和举措以及市场竞争意识，在长远的发展中不利于企业在市场竞争中保持自己的优势地位。

成本管理方法陈旧

当前虽然一些中小企业进行了一定的成本管理，但是取得的效果并不显著，整体上还未能很好地符合社会的要求。有关调查表明，在我国有40％的企业使用的是分步法；56％的企业采用的是品种法；采用平行结转法的有22．9％，使用逐步结转法的有16．8％；另外只有6％的企业采用分批法计算成本。这些数据充分说明，我国当前企业的生产管理还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。

3中小企业成本管理模式的创新与发展我国中小企业要想日益激烈的市场经济中获取稳定的市场份额，实现自己的经营效益，就必须不断研究新情况，完善内部的成本管理模式，走创新发展之路。

全员参与成本管理模式

由于中小企业规模较小，因此可以在完善企业文化建设的同时，提升全员成本意识。企业成本费用的管理与控制不是一个单独进行的活动，而是一个系统的工程，在这个过程中不仅需要各个部门之间的合作，更需要每个员工通力合作。企业应加强对员工的教育，加大成本费用控制的宣传和培训力度，使他们形成控制成本的意识并直接参与其中。使员工知道，他们的行为也会对企业的成本水平产生影响。在建立全员参与成本管理模式之前应做好以下基础工作：其一，在推动全员参与成本管理的同时，要预先建立与健全全员成本费用控制体系，明确岗位权责，建立一套适合自身需要的成本费用控制体系，以加强对成本费用的管理和控制。首先应成立成本控制机构。可以由企业的主要管理者以及各部门的负责人组成一个成本费用管理机构，同时可以在机构当中成立多个小组，以分别管理企业经营的各个环节，以达

到全面控制企业成本的目的。其次在机构和小组成立时也要制定相应的运作和管理制度，以制约和指导自身的工作。可根据现行的会计法以及其他相关法规并结合企业自身的情况，建立一套适合自身的管理制度，并通行于各个部门，同时要严格执行以发挥出其应有的效用。其二，强化成本费用预算管理，在实现成本费用控制的过程中应按照自身的实际目标，令各部门制定符合实际需要的费用预算，经管理层审核后严格执行。同时可以根据“零基预算”原理重新独立分析各支出项目的必要性，从而避免各种不合理情况的存在，使其具有可行性、先进性与完整性，进而实现企业成本费用管理的有效开展，并取得良好的效果。

其三，加强成本费用控制与核算的结合，因为成本是衡量企业经营效果的标准之一，因此在对其进行核算过程中也应根据时代的变化，不断更新核算的方法，以达到科学合理核算的目的。

两权分离的管理模式

我国大多数中小企业规模小、业务量不大，企业的所有者往往也是企业的管理者。但企业没有一个完善的管理体系，加上家族式的管理方式，导致企业的财务管理（财务管理论文）较为混乱，这也是我国中小企业“短命”的重要原因。因此，要改变这一局面，中小企业必须进行改革，实行两权分离的管理模式。笔者认为具体可以从以下几个方面来实现：其一，提高中小企业领导者的管理意识。当前我国许多中小企业领导者对企业的财务管理、成本管理不够重视，管理重点放在了生产经营上。在竞争更加激烈的环境下要想实现中小企业的健康有序发展，企业领导者必须提高对财务管理与成本管理的重视程度，丰富自身的财务管理知识，增强财务管理意识，充分认识到财务管理对企业发展的重要性，把财务管理和企业的市场经营活动中的每一个环节有效地衔接起来，发挥其应有的功效，以增强企业的抗风险能力和核心竞争力，保障企业预期经营目标顺利实现。

其二，建立独立的内部管理组织与管理制度，在企业当中首先要明确的就是管理组织的具体结构和人员的工作规范与工作职责。

4总结

中小企业的绩效管理 篇5

随着社会生产力的发展，中小企业已成为国家经济体中不可忽视的重要力量，但中小企业在人力资源管理工作中缺乏行之有效的方法，已成为制约企业进一步发展的瓶颈之一。绩效管理作为企业人力资源管理系统的重要组成部分，其功能已为大部分中小企业管理者所认同，但由于种种原因，绩效管理还存在着一些问题亟需解决，绩效计划不全面、绩效实施不到位、绩效评价不科学、绩效总结不主动，缺乏完整的绩效管理体系。为解决这些问题，本文将重点探讨我国中小企业应如何科学有效地构建绩效管理体系。

绩效计划

绩效计划是绩效管理的第一环节，也是绩效管理的起点，是确定组织对员工的期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须明确说明期望员工达到的结果(绩效目标)以及为达到结果所期望员工表现出来的技能和行为(绩效计划)。

(一)绩效目标的确立

员工绩效目标的设立要综合考虑企业的战略目标及部门目标、员工工作岗位职责以及企业内外部顾客的需求，并设置相应的数量化或非数量化衡量标准。一般来说，标准必须符合两个条件：一是可衡量，即符合SMART原则;二是要层次分明，什么是合格标准，什么是杰出标准，都要明确界定。对于某一岗位来说，就是根据职位说明书来确定关键业绩领域、关键绩效指标(KPI)及衡量标准，同时根据业绩目标的贡献度大小确定各KPI的权重。

(二)绩效计划的制定

绩效计划通常需要人力资源管理人员、部门经理、员工共同参与制定。人力资源管理人员主要起到监督检查和协调的作用。绩效计划可以采用“上-下-上”或 “下-上-下”的制定方法，而不能是上级直接布置任务或员工自定计划，要确保员工的绩效计划在符合个人目标的同时与部门及企业的战略目标相一致。

绩效计划类似于个人(部门)年度工作计划，其构成包括5W1H，即通常所讲的绩效计划执行所应达到的目标、计划执行人、执行时间和地点、执行内容、执行方式方法等。为便于被考评者准确知晓绩效的完成程度，绩效计划更注重绩效标准的制定。

绩效实施

绩效实施是绩效管理系统中耗时最长最关键的一个环节，是管理者与员工共同执行企业绩效计划实现企业目标的过程，该过程的执行结果将直接影响绩效管理的成败。绩效实施阶段的主要工作是管理者与员工持续不断的绩效沟通以及绩效考评信息的收集。

(一)绩效沟通

绩效沟通是管理者与员工共同工作，分享有关信息的过程。此时管理者的角色由“考评者”转变为员工的“帮助者”，及时给予员工的工作必要的指导，帮助员工解决工作中遇到的难题。由于外部障碍导致问题的发生，管理者要与员工一起分析问题产生的原因，寻找解决方案;若是由于员工能力原因导致问题的产生，管理者则需要提供技能上的帮助与辅导，以帮助员工达成绩效目标。

(二)收集绩效信息

为保证绩效评价的正确性，在员工执行绩效计划的过程中，管理者必须随时注意收集相关信息，使数据收集工作成为一种制度。

一般来说，所收集的信息主要有：工作目标或任务完成情况的信息、来自客户的积极的和消极的反馈信息、工作绩效突出的行为表现信息、绩效有问题的行为表现信息和面谈记录等，要确保收集的信息以文字的形式详细列明事件发生的时间、地点以及参与者等，并尽可能对行为过程、行为环境以及行为结果做出说明。

绩效评价

绩效评价是绩效管理的重心，它不仅关系到企业绩效管理系统运行的质量，也将涉及员工的长远利益，需要全员参与、全员重视。笔者认为，在绩效评价阶段应从以下几个方面做好工作。

(一)评价主体

由于现代企业中岗位设置的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和评价很难做到全面、公平，因此绩效评价者应来自多方面。

被评价者对自己的情况掌握清楚，故需要进行自我考评。直接上级对被考评者承担着直接的领导、管理与监督的责任，对下属是否完成了工作任务，达到预期的目标等都比较了解，而且考评过程中也不会有太多的顾虑，能客观地对下属做出评价，故在绩效管理中，都以上级考评为主。被评价者的同事和下级与其朝夕相处，联系密切，也需要参与考评。必要时，可以邀请接受被评价者服务的顾客、与被评价者有业务往来的企业外部人士以及企业内部其他部门同事等参与评价。

当然，以上只是明确了考评者的选择范围，而要真正成为评价者必须符合一定的条件，如作风正派，办事公道;有主见，善于独立思考;具有实际工作经验，熟悉被评价者情况等。在考评前，还需要根据考评者的不同层次进行不同的考评培训，以确保考评工作的顺利开展。

(二)评价内容

绩效评价以绩效目标和计划为依据，从能力、业绩和态度等三方面对员工进行考评。业绩评价是绩效评价的重点，主要评价员工的价值以及对企业贡献的大小，包括数量、质量和效率等指标。能力评价是考评员工在岗位工作过程中显示和发挥出来的能力，包括知识技能、理解力、执行力、判断力和监督力等指标。态度评价是绩效评价中较难操作且最为重要的一个方面，一个缺乏干劲和工作热情的人，很难想象他能为企业做出多大的贡献，态度是能力向业绩转化的“中介”。态度考评的内容包括积极性、协作性、责任心、纪律性、服从、归属、敬业和团队精神等指标。以上各类指标的权重需要结合具体岗位来确定，

(三)评价方法

在评价对象确定的前提下，选择采用相应的评价方法。目前常用的评价方法有行为导向型考评法(如排序比较法、配对比较法、强制分布法、行为锚定等级评价法、关键事件法和平衡记分卡等)、结果导向型考评法(如目标管理法、绩效标准法和直接指标法等)以及品质导向型考评法。

在选择评价方法时，应充分考虑管理成本、工作实用性以及工作适用性等因素。对于成果产出可以有效进行测量的工作，可采用结果导向型的考评法;对考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，可采取行为导向型的考评法;如上述两种情况都存在，可采取两类方法中的任意一种;但若上述两种情况均不存在，可采用品质导向型的考评法。这些方法如何运用，可以参照相关资料，在此不再赘述。

(四)评价周期

评价周期一般要与考评目的相协调，如以定期调薪和奖金分配为目的的绩效考评，往往都是以一年为限，一般在上一年度年终进行，以便根据员工绩效的考评结果，确定其未来的薪金水平。每年两次分配奖金的企业，其评价期控制在六个月，分别在年中和年终进行。用于培训的评价，可以在员工提出申请时或企业发现员工的绩效降低或是有新的技术和管理要求时组织进行。用于员工晋升、晋级的绩效评价，其评价时间一般是在出现职位空缺或准备提升某类人员的时候。

(五)评价过程

绩效评价活动由企业高层主导、人力资源部门负责执行。绩效评价的主要流程如下：①就每一项目标将绩效结果同存档的绩效计划进行比较;②针对每项业绩目标，指出该项目标所完成的程度，分析原因;③解释绩效评估表中的等级量表并确保员工理解各个等级的标准;④将评价记录下来并向员工解释理由;⑤要求员工引用事例来证明某项素质已达到了某个层次;⑥对所出现的员工无法控制并对绩效结果造成影响的特殊情况进行讨论并形成文档;⑦对员工所做出的重大的、但没有包括在绩效计划和素质目标中的贡献进行讨论并形成文件;⑧直接主管与员工在确认的绩效评价表上签字，与人力资源部各留一份。

绩效总结

许多企业的绩效管理仅仅进行到绩效评价就结束了，管理者和员工花费大量的时间和精力填写各种各样的表格，评价结果却没有反馈给员工，绩效不理想也不知道问题何在，更不知道应该如何改进，绩效管理失去应有的作用。企业绩效管理体系是否合理，绩效评价指标、标准应用起来是否符合企业实际，均未有所总结。因此，管理者必须通过绩效总结对企业绩效管理制度、体系、标准等进行诊断分析，通过绩效反馈来让员工了解自己的绩效状况，向员工传达企业的期望，并帮助员工改进工作绩效。

(一)企业绩效管理体系的诊断分析

为提高人力资源和企业的整体管理效率，人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行全面的诊断分析。主要内容包括：①企业绩效管理制度的诊断。如现有制度哪些容易落实，哪些执行不力，哪些需要加以改进等;②绩效管理体系的诊断。如绩效管理各阶段的衔接是否合理，各阶段是否完整，在哪些方面需要加强等;③绩效指标的诊断。如指标的设定是否准确，能否反映各职位的特点;④考评方法的诊断。如考评方法的选择是否适应职位特点及考评内容，考评方法的运用是否正确等;⑤考评者的诊断。考评者能否胜任考评工作，哪些地方亟待解决等;⑥被考评者的诊断。被考评者在考评中持有什么态度，他们的主要顾虑是什么等。

(二)绩效考评结果的反馈

绩效考评结果的反馈包括绩效管理部门或企业高层向各业务和职能部门负责人进行绩效反馈以及各部门负责人向本部门员工进行绩效面谈两方面。

1.部门绩效反馈

从企业全局来看，负责绩效管理的总经理或人力资源部，应当将各个部门的考评结果回馈给各部门负责人，使他们对本次考评的结果有更加全面深入的了解和认识，例如本部门有何优势，与其他部门存在什么明显差距，下一阶段的发展方向是什么。

2.员工绩效面谈

从个体角度来看，管理者必须和员工进行一次绩效考评面谈，既要对过去的工作绩效进行回顾和总结，绩效好的方面加以表扬，绩效差的方面共同商讨改进策略，制定绩效改进计划，同时又要帮助员工提出今后工作的重点，明确努力的方向。

为确保绩效面谈的质量，管理者需要做好以下准备：选择适当的时间和场所，熟悉员工的评价资料，计划面谈的内容、程序和进度;员工需要做的准备有：回顾自己在本绩效周期的工作绩效，准备好证明自己绩效的相关证据，准备好向管理者提问，解决自己工作中的困难和疑惑等。

(三)绩效管理申诉处理

在绩效面谈阶段，管理者与员工就绩效结果达不成一致意见时，员工有权向公司绩效管理领导小组或人力资源部提起申诉。主管机构确定受理后，应在规定时限内对员工申诉内容展开调查，并将处理结果告知申诉人。

结果应用

根据绩效考评的目的，结合考评结果，采取相应措施。

1.以开展培训为目的的考评，通过考评发现员工的差距，及时给予相应的培训;

2.用于晋升晋级的考评，通过考评确认员工符合高职位的知识、技能等要求，依据职位说明书尽早予以晋升晋级;

3.用于提薪的考评，通过考评掌握员工的工作业绩，从而准确确定加薪的幅度;

4.以改进工作绩效为主要目的的考评，通过考评向员工传递需要改进的方面，共同探讨出改进绩效的方法;

5.出于员工个人职业生涯发展需要的考评，根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，和员工协商制定一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划及其在企业中的未来发展途径。

结语

中小企业管理常见的问题 篇6

不管是黑猫白猫，只要抓住老鼠就是好猫”，一些企业用这句话为自己混乱的管理体制做辩解，认为管理混乱不要紧，只要能实现目标就可以了。可是事实上，落后的管理体制会浪费企业的资源、阻碍企业的更大发展。切忌依赖于过于的经验，主观行事，就连做战略做决策都是拍脑袋决定，一旦失误便是一命呜呼

领导与员工的有效沟通不畅

中国企业传统的沟通模式是垂直单向沟通，即从上到下一层一层的沟通，但是缺乏“回路”，没有从下到上的沟通，也没有横向的沟通，这是一种已经无法适应形势的沟通模式。

内部管理混乱

改革开放30年来，我国的中小企业习惯了野蛮生长，只管追逐盈利，而不理会内部的管理。久而久之，落后、混乱的内部，严重浪费了企业的资源、阻碍了企业的成长。很多中小企业都会面临重新洗牌，被淘汰出局的，一定包括这些缺乏系统管理的企业。

面临企业转型困境

在，国务院将互联网+上升到了国家战略角度，传统中小企业开始纷纷寻求转型。转型依旧是传统中小企业的重要课题。此外，互联网的一个重要特点就是“快”。在互联网时代，企业的外部环境变化进一步加剧，某个活得很滋润的大企业，可能明天就会倒闭了;今年的战略，明年可能就不再适用了。对中小企业来说，从前安逸稳定的生活一去不复返，在快速变化的环境下会越来越累。

企业运营成本急剧上涨

危机环境下的中小企业成本管理 篇7

中小企业在危机环境下除了遭遇人民币升值、原材料涨价、融资难度大等外部生存压力外, 在其成长过程中也暴露了很多不足之处, 其表现体现在如下方面:

一是产品技术含量较低, 缺乏自主品牌意识。我国大多数中小企业技术含量较低, 主要侧重于劳动密集型低技术附加值的生产, 缺少自己的核心技术。这样导致的最终结果是, 一方面由于国外技术垄断而使高新技术产品利润大量流入国外;另一方面为国外加工或组装的产品会冲击我国所拥有的自有品牌, 这种状况将严重制约我国中小企业发展自己的民族品牌, 也不利于国民经济的长远发展。

二是成本管理方法陈旧, 管理观念不够清晰。目前, 有相当一部分中小企业初具规模后, 只注意产品产量的不断扩大及销售收入的增长, 而忽略了产品成本和费用的消耗;即使有的企业开始重视生产过程中的成本管理, 但又忽视了除生产外还有技术、管理、销售整个产销过程的成本管理。另外, 很多中小企业使用的成本管理方法单一, 大多数企业使用品种法和分步法, 使用分批法的企业很少, 这样势必使企业成本核算比较简单, 致使产品整个

□文/肖飞

效益情况分析不细致、不准确, 影响企业在市场经济中的竞争能力。

三是成本管理机制存在缺陷。目前, 我国很多中小企业成本管理核算还是以事后算账为主, 对成本管理中的事前预测和事中决策缺乏重视, 这样会导致账表流于形式, 未发挥成本核算的真正目的, 也会给企业未来发展和决策产生不利影响。

另外, 我国中小企业由于没有一套有效而规范的成本管理机制, 造成相应的采购成本、制造成本、营销成本明显偏高。这与中小企业的领导层缺乏必要的成本管理专业知识及建立有效的成本管理体系有很大的关系。例如, 中小企业采购原材料渠道不合理;制作产品技术没有找到最佳的制造方法, 增加了生产成本;在营销中只注重销售产量和收入, 没有有效控制销售成本及存货成本, 等等, 这些忽视成本管理的做法都会不同程度地增加企业负担, 减少企业的利润总额。

通过以上分析不难看出, 优化企业成本管理体系已成为我国中小企业在危机环境中抵御外来压力的最有效途径。笔者就近年来在中小企业工作中积累的一点成本管理的经验, 谈谈自己的看法:

(一) 合理科学地设置管理机构, 加强人员聘用制度。

中小企业由于自身规模较小, 人员较少, 没有必要照搬大型企业的管理模式, 可以根据自己企业的实际情况制定合理的组织结构, 并且在平日的工作实践中根据需要不断完善制定的管理机构编制, 以达到充分调动职工积极性及提高工作效率的作用。一般中小企业设立2~3级的管理层就足够了, 以避免造成层级过多, 审批繁琐, 影响工作效率的不利局面。企业在合理地制定出管理机构结构后, 还应不断加强各个部门直接的合作意识, 以避免各部门自立山头, 互相勾心斗角, 影响企业长远发展战略及生产目标的实现。

我国的中小企业还有一个很显著的特点就是很多都是家族式企业。我们对于家族式管理在企业创建初期的功劳是不能否认的, 但是随着企业生产规模的不断扩大, 家族成员的管理水平和经验就会凸显欠缺, 这时中小企业就有必要制定合理的人员聘用制度, 以人为本, 积极招揽国内外贤才, 把人才制度和企业的经营管理很好地结合起来, 从而拥有一支高素质、高技能的人员队伍, 这样才能有效降低企业的管理成本, 提高工作效率, 在市场竞争中立于不败之地。

(二) 建立完善的采购管理制度, 加强采购成本控制。

降低产品成本应该说是每个中小企业都面临的长久问题, 降低采购成本又是降低产品成本的重要环节。因此, 降低采购成本实际上在产品开发初期就应该加以考虑。原材料采购和产品销售是成比例的, 当原材料采购多于产品销售需求时, 会产生库存积压、资金占用等一系列问题的发生;但是, 当原材料采购数量过少时, 其价格很难降低。因此, 面对产品销售需求处于初级阶段时, 采购管理部门需要在数量中找个平衡点, 即需要把达到性价比较为合适的最佳采购数量提交到企业计划部。当销售市场趋于正常化时, 企业如何提高采购人员的素质, 包括道德素质和职业技巧在降低采购成本时显得尤为重要。我们可以从以下方面评测企业采购制度是否完善:

1、定位合理的产品采购价格。

一个产品采购价格的合理确定必须考虑本企业所能承担的成本, 并且要由专门而且专业的负责人员来分析制定, 经过多种渠道广泛搜集相关产品信息来分析比较。

2、采购产品供应商的考察。

其中, 包括采购产品供应商的产品质量、交货时间、付款方式、供货能力、生产能力、生产效率以及供应商的财务状况, 等等。

3、采购合同管理。

如果供应商一经确定就必须签订供货合同, 经过相关人员审核, 但是要严禁集权现象的发生, 不能出现合同签订、审核、执行都是一个人负责的情况;另外, 要严格区分小额产品采购、大宗商品采购、常用物品和不常用物品的采购方式来制定不同要求的采购合同。

4、集团或联合采购, 信息共享。

如果企业规模大的产品尽量采用集团采购或联合采购的方式, 降低成本, 但执行过程中一定要严格避免权力集中的现象。中小企业如果专业的采购人员不多, 可以从日常的管理细节入手, 尽量做到采购信息共享, 以使企业决策者了解所购物品的成本结构以及是否为公平合理的价格。

(三) 确定用量定额标准, 控制生产成本。

生产成本是指产品在制造过程中所发生的成本, 一般由材料成本、人工成本及制造费用三部分组成。材料成本即直接原材料成本。人工成本一般指直接生产产品的人工成本。制造费用指除直接材料、人工成本外的各项费用支出。我们应尽量以用量定额标准来控制生产成本。

1、材料成本控制。

中小企业应调动生产、财务、设计、销售等各部门共同参与制定原料用量定额标准, 即确定企业在特定的生产和技术条件下完成单位产品工作量应该消耗的合理的原材料标准数量。标准制定出来后各部门就要严格以此标准来控制材料成本。

2、人工成本控制。

针对人工成本, 亦应建立人工耗用量定额。即规定完成单位产品所耗用的人工时间或是每个单位时间所完成的产品数量。人工耗用量标准的确定必须兼顾考虑机器设备的老化、维修及正常休息的状况, 也就是说这个指标一定是代表了企业优秀的生产效率水平;同时, 我们还要把按照耗用量标准计算出的人工成本与实际发生的成本相比较, 找出差异原因, 以利于把耗用量定额制定得更加合理、准确。

3、制造费用控制。

制造费用的控制主要取决于生产部门和财务部门的监管把关的执行力度。生产部门应依据限额领料制度控制物料费, 而且还要对企业生产设备的保养、维修及正确使用进行考核。对于企业大额、重要的制造费用支出项目, 财务部门应及时汇集历史同期或近期各部门提供的开支材料, 编制出合理客观的预算, 以争取在宏观面来控制制造费用。

(四) 建立严格的费用审批制度, 有效降低日常管理成本

1、当企业员工申请日常管理费用时, 应按照企业规定的申请流程正规申请。

高级管理层应对各项开支的原因与目的了解清楚, 当确认申请的支出真正有必要才能决定签发获得批准;并且要求在申请和报销时都要附注简要说明, 还应明确此项费用支出是否已达到或即将达到预期效果。财务部门亦应对各项重大支出做跟踪调查和分析, 以确定各项投入产出比例以及成果的收益率表现。

2、中小企业在为达到降低日常管理成本目的时, 且忌搞“一刀切”。

对于重大费用支出必须层层审批, 审批后还应在执行过程中时刻关注实际结果与预期差异, 在分析比较后尽量调整有关政策及管理制度使差异缩小。这样我们的企业才能不断提高管理服务水平和工作效率, 继而实现降低管理成本、提高企业利润的目的。

中小企业的成本管理 篇8

摘 要 随着ERP管理系统在我国中小型企业的大量运用,作为其重要组成部分的成本管理,成为决定众多企业,特别是制造型企业实施ERP管理成败的关键。笔者结合工作实际对实行ERP成本管理应注意的问题加以总结归纳,以使准备实施ERP成本管理的企业减少实施风险,取得预期成果。

关键词 ERP 成本管理 隐蔽性 成熟性 风险性

成本的核算和管理,是现代企业管理的重点和难点,自然也是ERP系统的核心和枢纽。现代成本管理需要一个能协调计划、监控和管理企业各种成本的全面集成化系统,从而协助企业的各项业务活动都能面向市场进行运作。ERP作为现代企业的内部管理平台,除了能提供全套的物流解决方案、监控和优化企业的整个生产流程,还具备及时高效的成本核算功能,是很多企业实施ERP成本管理的初衷。但是,中小型企业实施ERP成本管理必须三思而行。中小企业的资源远较大型企业匮乏,一个小型ERP系统可促成中小型企业利用资讯科技,达到资源充分整合的管理境界。但实施ERP管理系统时会出现许多意想不到的情况,这是中小型企业实施ERP成本管理时须加以预先思考的问题。

一、正确认识ERP成本管理项目相关成本的隐蔽性

1.教育训练成本

从事ERP工作人员的能力、素质要比一般从业人员高,因此需要对现有的从业人员进行系统的培训。同时由于ERP系统每年在不断升级,企业所面对的经营环境也一直在变化,导致相关人员需要不断继续培训或高薪聘请相关人员,这是一笔不小的后续投资。

2.整合与测试成本

ERP成本管理系统是为企业量身订制的,无法完全模仿或復制其他企业的系统,这就牵涉到ERP成本管理系统与ERP其它管理系统及企业其他软件结合联线的问题。当企业要额外增加应用系统的功能,例如,与物流系统的联系、赋税相关应用或是与条码系统的连接时,除非ERP成本管理系统在规划时已包含,否则后续系统的整合、测试与维护都将使ERP成本管理系统的投资成本增加不少。

3.顾问成本

实践告诉我们:ERP项目的实施成本,可能是软件价格的三到五倍。为聘用咨询顾问所花的成本,可能会达到整个ERP实施预算的30%。当企业委托计划与实际有所差距,或是增加相关服务的项目,顾问费用就很难加以预测。

二、正确认识ERP成本管理软件的不成熟性

1.软件功能先天不足

我国的一些财务软件和简单的供销存软件,“一变脸”就说是ERP管理软件,根本不具备对企业或组织进行生产和管理流程重组的功能,缺乏对生产或管理流程进行全面的“过程控制”和“过程管理”的逻辑设计和逻辑思考,相当一批ERP管理软件的设计和编程人员还不懂得软件工程学和ISO9000的过程控制理论和过程控制意识。由于我国目前尚没有这类软件的市场准入制度和严格的质量审查制度,一些ERP软件进入市场时,在“胎里” 就带有相当多的不足和缺陷。因此,所推向市场的ERP软件必然具有先天性的“营养不良” 症,在管理过程中难以达到预期的效果。

2.调试周期过长

许多产品在安装使用中需要一个调试期,但调试周期不能过长。调试周期过长等于把软件生产中的调试阶段转嫁到用户身上了,使生产和销售过程成了实验和研发阶段,这显然是对软件购买者权益的一种侵犯,是任何一个企业都无法接受的。然而资料显示:当前ERP软件的平均调试周期在l8个月到39个月。这样长的调试过程,已经接近甚至超过了该软件的生产过程。这也突出地反映和体现了ERP软件的不成熟性。

三、正确认识实施ERP成本管理的高风险性

1.领导思想错位风险

在ERP成本管理项目的实施过程中,项目应用方领导思想的错位是最主要的风险。这种风险有两个突出表现:

(1)相当多的企业领导认为,ERP成本管理项目是高新技术,企业方面缺乏相关人才,只需要搞好配合就行了。这样的想法和做法都是不正确的,企业是实施ERP成本管理项目的主体,必须在项目实施过程中处于主动的态势和主导的地位并发挥决定性的领导作用。软件商派驻的实施人员只能起一个参谋、指导和安装实施的作用,真正发挥领导、组织、调度、指挥作用的应该是应用企业本身。

(2)把ERP成本管理项目看作一般的计算机项目。相当一部分企业把ERP成本管理项目主要交给本单位的计算机技术人员去组织实施,这种做法实质上是把一个现代管理工程项目,当成了一个一般的计算机项目,放松或放弃了对这样一个事关大局、事关整体、事关战略的大型系统工程的领导。这样就不能站在领导的高度、宏观的高度、战略的高度去审视和把握项目实施过程中出现的问题,及时根据项目的需要,调度和调整人力和布局,适时地对相关机构和部门进行合理调整。特别是:应按照过程管理的思想和方法,对ERP成本管理项目实行全程的、全面的过程监控和过程管理。

2.管理重组风险

实施ERP成本管理项目的过程,就是用现代管理理念,对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想、管理模式进行的一种脱胎换骨的革新和流程再造。这对企业的管理权限、管理职能、管理方法、管理效果都将进行根本性的变革,它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的再分配。诸多的ERP失败案例,根本的原因在于企业原有组织模式未能随着企业信息化的进展、业务流程的改变而变革。ERP管理系统所带来的不仅仅是一套软件,更重要的是带来了整套先进的管理理念。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理理念,并结合企业实际情况加以运用,调动起全员积极性、坚持全程参与和持续的改进,才能充分发挥ERP管理系统带来的效益。

参考文献:

[1]仲崇文.ERP对成本管理的影响.会计之友(上).2007(4).

[2]李娜.ERP环境下的现代企业成本管理.税务与经济.2007(3).

[3]方瑛.浅论ERP环境下的成本管理.经济师.2007(9).

[4]陈旭,何润.ERP环境下的作业成本管理研究.财会通讯.2009(1).