如何与80后员工共赢

如何与80后员工共赢（精选9篇）

如何与80后员工共赢 篇1

今天，很多的企业都面临着管理人才的溃乏，一线员工的短缺；企业与企业之间的竞争，集中到了员工上，“如何招来员工、如何培训员工、如何留住员工”成为了很多企业家头痛的问题；由于人才年龄结构的变化，80后90后的员工比重越来越大，以前用得很好的管理方法现在行不通了，大多数企业面临着共同的问题，如何与员工共赢是当前企业必须去考虑的一个课题，也只有与员工实实在在的共赢企业才能获得更好的发展。

在欧洲和美国本土企业中，一线员工通常要工作五六年后才会得到提拔。相较于欧美比较成熟的经济市场，中国的人才培养周期更短，在中国一线员工一般两三年后就会得到晋升。现在，有些30岁左右的企业员工已经得到提拔，走向管理岗位。而在一些互联网公司中，被提拔的员工更加年轻化。不过，据了解80后在大企业中进入中高层的还比较少，他们很多都是在中小企业中晋升到管理岗位，有的已经可以带领一个团队。

然而，在做到管理岗位的80后中，也有一些人是“被升职”，没有做好准备的他们对做领导表现出了很大的不适应：有些人在同龄人中因业绩出色而被提拔为管理者，但面对原来打成一片的同事们却不知如何沟通；有些人害怕做管理者后带来的压力，以前只要做好自己的本职工作就可以了，现在却要为整个团队而操心……种种不适说明年轻一代要想成为合格的领导者需要进一步提升领导力。

虽然他们之前不断被贴上“过于自我、没责任感、崇尚享受”等标签，但未来，他们必然会占据职场要职，成为不可小视的职场新势力。这个80后的新势力的前进之路必然会是崎岖不平，“80后”管理者未来遭遇的挑战将远大于他们的前辈——那些“60后”和“70后”的管理者。

按照人口普查数据统计，中国的80后群体已超过两亿人。从2010年1月1日开始，最早的一批80后开始进入“三十而立”之年，他们正在成为社会的新生力量，越来越多的80后不可逆转地开始进入了企业管理层，成为商业和社会管理的实践者。以前的80后是年轻的代名词，如今的80后忆经慢慢都走上了管理岗位。

80后在目前的社会各个层面中已担任起中流砥柱的角色，成为了企业的中坚力量。对于80后这批管理生力军，他们有自身的优势，但由于阅历和经验的问题，他们往往又不是很成熟的管理者，对于管理方面的问题，他们往往是心有余而力不足。所以，80后管理者应该正确面对挑战，最大限度地发挥自身优势。提高自己的管理水平，让自己成为名副其实的栋梁之才。越来越多的80后不可逆转地进入了管理层，成为管理实践者。从员工向管理者角色转变，80后管理者们面临着哪些挑战？企业如何才能发挥他们的最大效能？

管理不是一门只有天才才能掌握的学问，而是每一个普通人都能掌握的学问。目前，最早的一批80后开始成为社会的新生力量。越来越多的80后进入了管理层，成为支撑企业的中坚力量。在管理工作中，80后管理者拥有高学历、接受

新事物快、革新力强、思维敏捷等优势，是同龄人中的佼佼者。80后大多比较懂人情世故，80后所具备的特质最有可能成为企业新一代管理者的特征，这是时代发展和他们自身特点的完美组合。由于80后从小崇尚自由和个性，他们多半既不喜欢管人，也不喜欢被人管；即使被提拔到管理位置，也不愿意摆领导的架子。但你必须要摆正自己的位置。那么，什么样的80后容易成为管理者呢？请您分享下面的案例——

一位刚刚毕业几个月的大学生，为老总做秘书。在她的书桌上，有一张打印工整的“时刻记得提醒老总的20件小事”，包括“提醒老总带好名片;提醒老总开会时间……”朋友一边仔细阅读着上面的文字，一边问她：“你的工作很细致啊，这么细小的事情你都要提醒老总吗？”她笑着回答说：“我想，作为一个下属，应该常常问自己三个问题：领导需要什么？我能做什么？我应该怎么做得更好？写在纸上的这20条，尽管领导从没有要求过我，但领导的做事风格是宏观把握得很好，但对一些小细节比较容易忽视。既然领导有时候需要提醒，那我这个当下属的当然有这个责任。”

听了她的话，朋友非常感慨。后来，再见到她的时候，她已经不再担任文秘工作，而是成了集团的办公室主任。对她有这样的发展，朋友一点儿也不觉得奇怪，因为不管哪个老板都愿意给她这样的平台。在职场中获得发展，首先就要得到领导的重视，那么什么样的员工是领导格外重视的呢？非常重要的一点就是，做每一件事都做到超出领导的期望。

60后、70后管理者一定要知道，他们只有一个选择，那就是拥抱80后管理者。他们需要做的就是加强公司的法治化平台，公司要建立一个团队、一种文化、一种机制，在这个前提下再给80后管理者自主权，让他们在此之上发挥才能。也就是说，要用管理平台法治化的方式去解决问题，通过业绩平台建立交往方式。

在实践中，谭小芳老师发现，职业经理人对员工缺点的容忍度大一些。80后需要的界面是相对平和的，职业经理人更有耐心，代表了公司的法治系统。既然80后本身有着很多市场经济的特点，那么，代表着市场经济的职业经理人自然容易与80后合作，而代表着创新与随意性的创业者自然就会觉得80后不容易合作。所以，如果想获得未来，任何一家公司都要改变自己，朝着制度化、国际化的方向迈进，否则，就会被抛弃。

在实际管理中，80后管理者拥有自身的优势，但同60后、70后前辈相比又有自身的不足。那么，他们应该如何面对挑战，最大限度地发挥自身优势，创造出更大的价值呢？面对朝气蓬勃的新一代管理者，企业又该采取什么样的有效机制，使其发挥最大效能？具体来说，谭小芳老师有如下八点建议，简称80后管理者的天龙八部：

一、角色转换

从普通员工到管理者的转换，并不是地位高低的转换，而是职能的转换。那之后，接触下属再也不要用命令似的口气了，努力了解每个人的能力和爱好并且

顾及每个人的感受。对于年长的员工要以学习的心态去交往，对于年轻的员工则需找一些共同的话题，如对于女孩子就聊一些星座的东西。对于每个人的一点点成绩都要去鼓励，这样，80后管理者交给每个人的任务他们都会用心去做，这才是高效团队之道。

二、过硬的专业能力

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

三、优良的品德素质

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。

谭小芳老师表示，优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。例如要诚实。51%的500强企业都把诚实放在企业价值观的首位，没有诚实，无信任可言(当然我们知道，许多企业把诚实放在最前面，却做不到)。例如要言行一致，说话算数。让别人对我们失去信任的最好的方法是说一套，做一套(而太多的管理者就是这么做的)。

四、相适应的文化素质

全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

五、有强烈的事业心和责任

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

六、80后管理者的自我管理

80后是比较自我的一代，兴趣点转移很快，协作性不足，甚至有时缺少换位思考。因此，绝大多数80后从员工变身为管理者后，都会经历一个或长或短的不适期，成长路径这时也会呈现出一个向下的凹陷。80后成为管理者之后，要面临一个管理自我、挑战自我、超越自我的过程，要学会忍耐、倾听和理性分析员工的行为表现，才能逐步成长为比较成熟的管理者。

七、承担更多责任

80后比较个性化，自我意识强，比较强调自己的私人时间。与我们合作的一些企业经常反馈说，80后带团队时，都是把上班时间和下班时间分开的，他会对别人说下班之后不要拿工作的事情来麻烦我。领导这样，下属自然也不会有更多的投入。我们讲，像公关、销售、客服等行业很多人在下班后也是要工作的。谭老师认为，极个别80后把工作和生活完全分开是不现实的，如果你做的是喜欢的工作，那么工作的过程可能也是享受的过程。

八、优秀业绩最重要！

如何与80后员工共赢 篇2

“80后”员工出生在改革开放的年代，多为独生子女，文化程度较高，接受新生事物的能力较快，自尊心重，可塑性强，强调以自我为中心，有强烈的被他人认可的意识，讲求实惠，在工作中不以赚钱为唯一目的，在工作和生活中希望处理的是简单的人际关系。虽然他们抵御挫折的能力较差，但是敢于直面挑战。

地勘单位主要从事野外地质找矿、勘探作业，工作环境艰苦，薪酬及其他福利待遇与政府机关和其他行业相比，缺乏竞争力。随着高校招生不断扩大，毕业生的就业形势愈加严峻。在巨大的就业压力面前，已步入“春天”的地勘单位逐渐成为“80后”毕业生的主要择业对象。以陕西省地矿局第一地质队为例，该队现有员工453人，其中“80后”员工有68人，占员工总数的15%。地勘单位如何对“80后”员工这一特殊群体进行有效管理?

1. 选人，严把入口

目前，地勘单位正处于向企业化转变的关键时期，人才断层现象较明显，亟需招聘一些能够安心工作的地质人才。但需注意的是，不能滥招，应本着诚实信用的原则，向应聘者讲明单位的实际情况，如工作岗位的技能要求、工作环境、福利待遇等真实情况，让应聘者对自己将要进入的单位和工作岗位有一个正确的认识。地勘单位应根据招聘员工的要求，选择能安心工作，具有吃苦耐劳精神和学习能力的人才，避免日后员工离职给单位带来损失。

2. 育人，抓好培训

“80后”员工的个性独立、思维活跃、注重实际，这与地勘单位的价值取向有一定的差异。如何求同存异?一是地勘单位要重视员工的态度培训。态度培训又称为态度学习或情感性学习，它主要涉及对员工的价值观、职业道德、认知、情感、行为规范、人际关系的利益关系处理，以及个人行为方式选择等内容的教育和培训。任何理论培训，都不如老地质队员的现身说法更能让“80后”新员工看到自己将要面对的问题以及解决方法，如什么是正确的价值观、什么是歪曲的价值观等。同时，积极开展各种组织活动，如团队拓展训练、玩游戏等，让“80后”员工树立“爱单位如家”、团结互助的思想，遇到问题首先想到“娘家人”，与单位进行有效沟通，找到问题的根源，共同解决，达到“双赢”的效果。二是加强员工的技能培训。要求员工按要求做好本职工作，提高解决实际问题的技巧和能力的培训和开发。目前，地勘单位人才匮乏，这就要求“80后”员工在能尽快独立完成工作，迅速成长为单位的“顶梁柱”。除传统的“师傅带徒弟”方式外，还应采取网络教学等方式，解决他们工作与学习的矛盾，在干中学、在学中干;可针对他们在工作中出现的一些问题举办专题研讨会，鼓励他们积极主动地参与，使他们快速成长为单位的中坚力量。三是加强知识培训。组织员工学习各种新知识并运用知识，促进工作改善。随着科技的迅速发展，知识的更新速度越来越快，这就要求地勘单位对“80后”员工加强知识更新培训，可采取聘请专家讲课、观看专题演示片、网络学习等方式进行。

3. 用人，搭建平台

“80后”员工大多不愿受约束，他们对工作环境、生活质量都有较高的要求。地勘单位应从他们的这些特点出发，实行不同的制度。一是对在野外一线工作的员工，可实行弹性工作制，只要求他们在规定的工作时间内完成工作任务即可，否则扣发一定比例的工资或奖金;对在机关工作的员工，由于他们受工作性质所限，应实行定时工作制。二是采取各种方式，如薪酬激励等，鼓励员工接受继续教育，提高工作技能。对在培训中学习成绩优异、学有所用的员工，可适当给予物质奖励;对考取社会注册证书且有益于单位工作的员工，应为他们报销相关费用;对完成地质(工程)项目较好的项目小组在发放奖金时可予以倾斜。三是引导和鼓励员工树立“有为”才“有位”的理念，对在工作中表现优异的员工进行重点培养。四是对员工的生活困难，要高度重视，尽力解决。五是举办各种文娱活动，丰富员工的业余文化生活，使他们充分感受到集体的温暖。

4. 留人，加强沟通

“80后”员工讲求实际，他们认为付出就等于回报。究其原因，一是浮躁，二是追求内心的平等，三是对事物的关注角度不一样，在一定程度上，他们只关注自己的薪酬的高低，干工作是否愉快，如果同工不同酬，就会牢骚满腹。那么，如何将他们的个人发展与单位的发展进行有益结合呢?首要，让他们认清目前社会的就业形势和行业现状，引导他们着眼于未来，看到单位的发展前景和自身的职业发展空间，让他们形成一种“活在追求中”的感觉;其次，制定合理的薪酬制度，让员工对自己的投入与获得的回报相比、与他人相比，认为很公平。

如何与80后员工共赢 篇3

“80后”，一般指1980年一1989年间出生的人，美国也把这一代叫做Y一代。这个定义最早来自社会学家，他们习惯于把第二次世界大战以后出生的人进行分类，按每10年分成一个阶段加以研究。对于现在的管理者而言，如何管理“80后”已经成为一个全新而重要的课题。

B0后员工新特征

“80后”在中国之所以成为一个特殊群体，一是因为这一代人基本上是独生子，在“6+1”的家庭成长环境中，养成了较为自我的个性特征；二是因为这一代人都成长于改革开放的新时代，比她们的长辈，以及“60、70”年代人，接受了较为多元的价值观和人生观教育。

“80后”员工不仅成为多数公司的主要员工群体，并且有越来越多“80后”员工，在所在岗位上担当起中层管理者的重担。我们在咨询中发现，不少企业管理者抱怨“80后”带来了创新思维、满腔激情的同时，也给企业带来诸多管理的挑战，集中表现为对企业的“忠诚度”普遍不高，集体意识较弱，，以及承受挫折能力不足。

表现一：“80后”员工更多的“忠诚于自己”而非“献身于公司”。

他们乐于享受变化带来的新鲜感。“Y一代”知识型员工更加关注自身发展空间的拓展，那些具备了一些相关工作经验与技能的员工一旦发现在本公司无法满足自己自身发展的需要时，他们往往不会在公司“等待”，而是主动选择跳槽这一所谓捷径来实现，这常常使得现有公司变成了他人的培训学校。

表现二：个人主义色彩较重，缺乏集体互助和互让精神。

中国独生子女的大环境，使得“80后”们从小就普遍缺乏与“兄弟姐妹”共同生活的经历，工作中也更多的倾向于单打独斗，不善于与同事合作。在团队合作中，在完成自身工作的同时，较少积极协助他人完成工作，或者主动求助于他人。在团队成员分工中，一旦被分配到了较为基础的工作，其责任心就会减弱，轻率的态度会对工作质量产生一定影响。

表现三：追求快速的成长和大发展，而一旦受挫很容易消极离开公司。

一方面中国经济快速发展，另一方面社会生存的压力日益增大，“80后”员工当然也希望个人能快速发展。但与此同时，员工一旦不能及时得到来自上级的关注与肯定，便认为是自己“大材小用”，往往表现出对公司的不满，进而选择离开公司。

对于“60、70后”员工，“凡事站在公司的角度思考问题”的思维模式是从小到大接受的教育，可是到了“80后”，这样的思维方式发生了微妙的变化，他们价值观更加多元化，更多的是从自己的角度出发来对事物做判断、得取舍。“忠诚度”这一词，本身就是完全从企业角度出发的。从双向思维角度，代之以“粘合度”或许更加容易获得认可。

对于企业经营者而言，若想更好的留住、并且激励这些越来越起到主要作用的员工，就需要正视现实，转变思维习惯，不仅从“公司对员工的要求”这一单方面的角度来制定规矩、发布政策，还应该从“员工如何对公司认可”的角度多考虑，实现公司与员工之间的双赢。

“人才连接”破解80后管理

德勤公司为了帮助拥有众多80后员工的企业解决这一问题，同时，也是为了解决自身面临的同样问题(德勤中国约80％员工为“80后”)，在总结多家企业成功经验的基础上，成功开发了“人才连接”模型。该模型不仅站在公司角度，也站在员工角度思考，通过双向的连接，并由此开发与制定相关的管理政策出台。

人与人的有效连接

研究表明，超过70％的人通过每天与同事的相互接触来学习，以便更好的提升自我。麻省理工大学研究发现，工程师和技术研究人员更倾向于从他人处获取信息，而不是仅仅从授课的课堂或者资料库中得到。因此，帮助年轻一代建立在公司内的有效人际网络，使得他们知道从“谁那里”获得“何种类型的知识”，是帮助他们更为迅速提升个人水平的有效渠道。

为员工设立“工作伙伴”和“学习导师”，并且建立与之配套的有效的跟踪、评价与反馈体系，是对员工在公司内建立关系网络的有力支持。通过与工作伙伴和学习导师的接触，员工可以在实际工作中看到、学到对自己有用的知识与技能，这远比在课堂内捧着书本和数据要有效的多，而且生动得多。

人与公司使命感的有效连接

让年轻一代感觉到对公司使命的认同，并且产生在此工作的成就感，首先需要对公司企业文化的着力打造，除了标识于各个角落的口号之外，还有落实到每个员工的具体行为表现；其次，需要建立有效的沟通机制，通过各种方式，将这些信息传递给各位员工。一个具有浑厚自身文化气息的企业，是极具凝聚力与市场形象的。在公众形象良好的公司工作，同样也是吸引员工留任的要素之一。

另外，通过建立有效沟通机制，让员工充分认识到自身努力与公司兴衰的链接，也是使得员工具有责任感的有效途径之一。

人与公司资源的有效连接

80后员工如何带 篇4

优秀的企业，都非常注意工作氛围的塑造，这种氛围不仅是指良好的工作环境，更重要的是团队成员的心里契合度。一个良好的工作环境能让员工保持高的工作热情。而且不容易产生疲劳感。压力能够刺激人的身体和头脑，产生一系列影响。一定的压力会使人感到精力

充沛，并能保持较长一段时间。如果压力很好地保持在一定得多可控制的水平，它将激励人在较长的时间里做出高质量的工作。沟通是主管与员工进行工作交流与情感交流的重要工具。在沟通的过程中，主管不仅要注重于员工沟通的次数，而且更应该注重沟通的质量，讲究沟通的技巧，运用适当的沟通原则和沟通的方式，才能到达良好的效果。即时化奖励是一种突发的，不用太费心就可以做到的奖励，比如给做出好成绩的员工一封感谢信、一张贺卡、一次公开的表扬，但一定要知道奖励的形式不止于此。

如何与80后员工共赢 篇5

课程背景

他们是典型的“追星一族”；他们不怕被扣薪和罚款；他们甘当“月光族”，视金钱如粪土；他们热衷于网络，与手机和电脑形影不离；他们愿意工作，但他们讨厌加班，频繁跳槽；他们有思想、有个性、有胆量，敢爱敢恨。同时，他们又显得脆弱，承受不了企业的压力和委屈„„他们是中国的一个特殊社会群体——他们就是后80和90后员工（以下简称“新生代”员工）。不管你愿意不愿意，新生代员工都在快步走上中国企业的舞台，有些甚至担当了重任。

新生代员工的大批出现，让传统的沟通技巧、马斯洛需求激励需求理论、德服才服力服方法等相形见绌。如何有效管理后新生代员工？本课程从新生代员工的成长环境开始，全面分析和解决新生代员工的沟通、授权、培养、辅导、激励等管理方法，让管理者掌握如何当好新生代员工的上司，降低流失率，有效管理和提升新生代员工业绩。

培训方法：讲授、小组讨论、案例分析、视频分享等

培训时间：2天

培训对象：企业中基层管理者

第一单元 全面了解新生代员工

 案例：新生代员工真的“不差钱”吗？

 新生代员工的成长环境分析

 新生代员工管理现状分析

 新生代员工的个性分析

− 新生代员工的人格特质与价值观

− 新生代员工的心理与行为特点

 新生代员工的心理分析

− 新生代员工的“月光族”消费心理

− 新生代员工对音乐和明星的狂热心理

− 周杰伦和张杰成为80/90后的偶像的理由

 新生代员工的职场分析

− 案例：从富士康员工跳楼看新生代员工

− 张扬与自我− 责任感与合作意识

− 工作成就意识

− 频繁跳槽与职业发展

− 情绪与压力管理能力

− 新生代员工招聘的注意事项

− 讨论：如何应对频繁跳槽的新生代员工？

第二单元 新生代员工的有效沟通与授权

 案例：新生代员工的“蛮横式”请假

 新生代员工喜欢如何沟通？

 沟通是引导新生代员工的生命线

 积极有效沟通的三种风格应用

 如何克服沟通中的障碍

 有效沟通的黄金定律

− 你想怎样被对待，你就怎样去对待别人

 哪些新生代员工可以果断授权

 有效授权要讲究方法与方式

 大权集中，小权分散

第三单元 新生代员工的有效激励

 案例：加薪和升职都留不住的员工

 新生代员工激励的要点

 激励的逻辑过程及层次论解析

 有效激励新生代员工要讲究艺术

 新生代员工需要激励的类型及相应对策  四种激励方法

− 工作层次激励

− 薪酬层次激励

− 机会层次激励

− 成就层次激励

 有效激励的四大原则

− 即时性原则

− 按需激励原则

− 公平合理原则

− 机会均等原则

 灵活运用激励手段

 增强新生代员工责任心的方法和手段

第四单元 新生代员工的培养和辅导

 讨论：新生代员工拒绝学习的应对措施  新生代员工面临的三大困境

 重点培养新生代员工的心态

 引导新生代员工消极情绪的策略

 引导新生代员工塑造自我目标

 教导新生代员工的四个阶段

 培养新生代员工的方法

 新生代员工行为与习惯改善

 新生代员工能力与业绩改善

 新生代员工的职业规划与发展

 化解新生代员工成长的烦恼与困惑

第五单元 如何当好新生代员工的上司

 案例：新生代员工为何不给善良上司留面子？  新生代员工的SWOT分析

 结合企业为新生代员工设计职业通道  新生代员工心目中的劳模和明星

 新生代员工理想的上司类型

− 演艺型

− 伙伴型

− 创新型

− 民主型

 新生代员工讨厌的上司类型

− 婆婆型

− 命令型

− 权力型

− 经验型

 诚实守信与塑造自己的管理魅力  管理者要做好六项转变

− 由指挥者到绩效伙伴

− 由下令者到教练

− 由监督者到引导者

− 由上级到心灵导师

− 由裁判到战友

− 由同事到家人

 管理者的三项修炼

− 接受新知识的IQ修炼

− 以情感融合的EQ修炼

− 接受逆反心的AQ修炼

第六单元 新生代员工的管理方法

 实例：让万科总裁郁亮吃惊的新生代员工  简单粗暴的管理方法可能适得其反 盲目管理者五种类型剖析

 从四种性格角度引导新生代员工  四种性格组合与岗位匹配策略

 案例：不怕罚款的新生代员工

 案例：联想集团推行“称谓无总”  新生代员工有效管理“十化”

80后新人如何与上司相处 篇6

张建国说：有关如何与上司相处的问题。在工作中，每个人首先还是应该承担一个工作职责。既然承担这份工作，肯定要为工作创造价值。否则的话，为什么给你发工资呢？如果工作中错误的话，首先要分析一下，这个错误的原因到底是什么为什么会做错。你可能在工作中发现，很重要一点在工作之前，你是不是真正理解上司想要你做什么，

如果你开始不清楚的话，你要努力去做。但是结果不是上司所需要的。

首先，要把问题搞清楚，这样做工作更加有效。第二个要善于沟通。如何对工作中遇到的困难，你如何及时的求助于上司会得到比较好的解决。而不是到时候没有完成任务，结果被上司批评。所以要搞清楚被批评的原因是什么？这样在工作中有所改进。把你的工作改进，工作业绩比较好的时候，这种批评肯定少一些。所以在工作环境中，尽可能把工作做好，减少跟上司冲突的机会。因为自尊心很强，接受不了批评。而且担心三、五年以后你的性格会被摩平。

如何与80后员工共赢 篇7

一、80后员工管理中常见的问题

问题一, 急功近利, 没有明确的职业规划。从大学校园刚入职场的青年们, 对工作岗位怀着憧憬, 对于职场抱着很大的希望, 但是更多的是迷茫。一旦跟之前自己的理想差距很大, 常常选择放弃;而且把薪资等要求定的过高, 却给自己实现目标限定时间较短, 当他们遇到挫折的时候, 就会感到失望, 工作中受到消极情绪影响。

问题二, 自我意识强, 参与重于服从。受生活环境, 知识结构等方面的影响, 80后不会轻易接受外界灌输的思想与观点。企业中大部份的管理岗位的领导大多都是70后, 都习惯于比较“听话的、接受命令”的员工。对80后的诸多新兴个性特征, 不能接受。80后更想知道“为什么这样做”, 更喜欢“能不能让我试试”的参与式管理风格, 甚至还另辟蹊径, 挑战传统与权威, 提出“怎么做会更好”之类的改进建议。

问题三, 80后员工忍耐力比较差, 对企业的忠诚度不高。总要求绝对的公平, 取得的成绩不能得到及时的肯定, 对自己的成绩要求立时得到肯定和奖励, 如不实现, 情绪就受到影响, 甚至对企业心生不满。“以厂为家”在80后员工看来有点不可理解, 在市场经济时代, 企业与雇员之间就是雇佣与被雇佣的关系, 付出劳动, 按月领取薪水的地方。家是给人安心、给人关爱的避风港, 企业是给人压力、给人复杂的人际关系的地方。

问题四, 对生活工作看法独特。80后员工通常不把工作作为人生的全部, 工作应服务于生活, 生活与工作产生冲突, 常常工作让位于生活;在人际关系上向往简单的交往;更为重要的是, 他们认为, 薪酬的收入并不能作为社会对个人评价的唯一判断, 关键是要敢于尝试自己向往的生活状态。幸福的概念就是尽量做自己愿意做的事情。

基于以上种种, 笔者认为, 要想做好80后员工的管理工作, 一要与时俱进, 转变管理观念, 二要结合实际, 转变管理思路。

二、转变管理观念

人力资源管理的传统观念里, 管理就是对下属监督、发号施令, 下属对上级的指挥与安排要无条件服从。在很多中国企业里, 甚至有一些高层管理者认为听话是员工的责任和义务, 并把执行力曲解为听话, 注重盈利创收而忽视了企业员工的利益。而大型跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励部下, 让部下尽快成长, 成为有主人翁精神的好员工。

现代企业管理的精神应当是什么呢?笔者认为, 现代企业的管理就是要把员工的个人利益与企业的集体利益结合起来, 用增大利益来激励员工努力工作。个人利益的满足自然也就让企业的集体利益得到满足。“管理的定义”就是通过他人把事情做好。所以, 管理者要要想方设法教会员工做事, 给他们成长的空间和时间, 只有这样, 企业才能更好的成长, 做大做强。

因此, 针对第一部分我们所分析的80后员工的特性, 不难看出, 传统的管理已经不适合现在的以80后员工为主力的企业。要想最大程度地发挥出80后员工的聪明才智, 就必须结合实际, 转变传统管理思路。

三、结合实际, 谈80后员工管理中的一些探索

(一) 科学测评, 把适合的“请”进来

把合适的人放在合适的岗位上, 应该是企业用人的最佳配置。因此笔者在组织招聘80后员工过程中, 不仅采用笔试、面试, 还根据招聘岗位的特点、要求等进行心理测试环节, 大大提高了选人用人的准确性。根据招聘的岗位特点要求、招聘的目标、年龄等具体情况, 决定每次开展的心理测试项目和方式。利用心理测试结果帮助公司更加准确了解面试者, 为公司选人用人提供支持。

(二) 系统培训, 做好“入模子”工作

针对80后员工渴望被重视、被尊重, 喜欢从事挑战性工作的特点, 入职前公司对他们进行一系列入职培训, 让他们感受到企业的关怀以及提前对公司规章制度全面了解, 增加自己与公司、岗位的适应度, 为设计职业发展规划提供帮助。培训内容分两部分, 一部分为公司概况、企业文化、相关人事制度、有关法律法规, 以及职业发展规划等;另一部分为生产工艺流程、生产组织特点、产品特色, 设备简介、岗位职责及能力评价、岗位安全及职业防护知识等。

(三) 传帮带学, 助推岗位成长建功

新入职的80后员工均安排到车间一线岗位实习, 并制定试用期内阶段考核目标。公司根据员工专业安排到相关联的生产操作岗位、辅助岗位、专业技术岗位进行轮岗学习 (每个岗位实习时间不超过两个月) , 使其初步了解生产工艺特点、生产组织及技术管理模式、岗位职责及能力评价。轮岗期间, 定期组织优秀老员工与80后员工进行座谈, 既起到帮助、指导和熏陶作用, 又及时了解他们对企业、对岗位的认同感, 人力资源部定期收取意见反馈, 对新员工综合素质考察评定。

(四) 量身打造, 帮助拓展发展空间

新进的80后员工工作一段时间后对走上社会后的新鲜感会逐渐消退, 感到工作平淡。公司及时根据员工专业及个人特长, 量身打制职业生涯规划。由公司人力资源部、用人部门、本人三方共同完成。人力资源部负责政策指导、技术支持, 监督检查用人部门培养工作的落实情况, 结合公司评估及反馈意见, 考核其有效性并不断改进, 用人部门结合本人意见制定并落实80后员工培养实施办法, 报人力资源部备案。

(五) 多措并举, 激发干事创业热情

针对80后员工的特性, 公司更加关注他们的心里感受和对外认知, 开辟多种渠道, 收集他们的意见和建议, 召开形式多样的座谈会, 组织不同形式的问卷调查, 对于好的建议及时肯定鼓励, 并积极实施, 对于表现突出、成绩显著者及时在宽带薪酬、职位调整中体现。同时公司团委、工会举行丰富多彩的文体活动, 比如, 组建公司足球队, 开展岗位练兵、争当先锋活动, 师带徒“1+1”活动, 与兄弟单位进行联谊等, 搭建体现价值的舞台, 增加了大家的归属感和向心力。

做好80后员工的管理是企业必须面对的课题, 我公司在这一方面仅是做了一些有益的尝试, 下一步将及时总结、提炼, 并虚心学习其他企业先进经验, 创新各项举措, 努力将80后员工打造成企业的中坚力量, 为企业再创辉煌奠定坚实基础。

参考文献

[1]郑君.80、90后员工应该这样管[M].北京:中国财富出版社, 2012.

[2]单戈.80后员工如何带, 90后员工如何管[M].北京::人民邮电出版社, 2012.

80后员工管理新趋势 篇8

我们不妨从几个细微角度去分析80后这个群体对公司企业产生的影响和价值。首先提出一个现实的问题：“80后员工有哪些新个性”。

其实很多公司都可以看到这样的员工。在这里我用电影镜头来表达我的描述，这样更形象一些：镜头拉近：在一个办公桌前，一个80后员工在上班一天时间内，紧紧地守着一台电脑，戴着耳机，喝着咖啡，完成上级交代的工作内容和做一些其他的事情。那么他在做些什么呢？

只看见双手在鼠标和键盘上来回切换，在第一个小时内（9：00-10:00），听完上级刚刚交代的工作任务后，马上准备一个word文档（或者是使用办公软件）。当出现新问题时，马上点击百度，上网搜索结果，得到答案后，继续工作。时间很快，一个小时后完成了工作，把文档用email发给上级检阅，点开开心网账号，可以偷偷菜放松一下，或者打开微博，跟踪新的消息，或者在论坛，社区的网站或者局域网内交流信息。最后听听音乐，或者在qq之类的即时通讯软件上聊天。但是马上就会得到上级的邮件，指明哪些地方是不合理的，需要修改，或者要求当面说清楚怎么改，或者打电话沟通，直到完成这项任务。

镜头拉远，辐射整个公司的房间：发现大多数人都是如此，除了用方格子，把大家隔断开一个个小天地。由此，我们可以得到以下几个信息：

他们的工作态度是认真的，在工作时候很紧张，希望以最快捷的速度完成；在工作过程中，需要即时、经常的反馈，希望自己的意见能得到尊重与反馈；遇到难题，不主动沟通，只查百度，尽量使用自助办理业务，任何工作都和电脑有关，电脑里一定有聊天工具；只喜欢跟合得来的人工作与交流，比较不愿妥协，大家彼此交流较少；薪水不是工作的唯一因素，期望成长与学习。

这些现象指出，80后员工群体，是注重科技的、便捷的现代化信息工作，以此来提高自己的工作效率，但忽略了人员之间的沟通和交际，因此造成与公司“老人”的断层交流，这给人力资源管理，带来了更多新的要求和难题。

根据以上论点，可以看出，随着新潮流的出现（这里泛指“信息化程度影响员工素质的相对变化”），我们应该做出相应的改变，来警醒HR的管理应对之道和促成企业新文化的产生。

全球最大信息技术研究咨询公司——高德纳 (Gartner)，曾提出这样的论断：“企业与其抱着‘鸵鸟心态’去躲避，或以‘洪水猛兽，避之唯恐不及’的心情去抗拒这股新潮流，还不如以积极正面的态度和主动有效的方法来掌握这个平台，‘因势利导’、‘借力使力’。”

不错，随着80后员工已成为企业运营中的主力军，企业管理也需要新的变思考和革。那么就要从企业最基本的环节入手。简单来说，对员工进行管理最基本的步骤是：1、招聘 ；2、上岗前培训；3、正式工作的岗位管理；4、留住人才。

第一，招聘。

目前HR的管理人员大多采用通过网络搜索简历，或通过同事、朋友的推荐，或进行校园招聘和人才中心举办的招聘会。看似很简单，但是对于各个企业来说，要准备相应的工作，包括招聘计划的拟订，人才来源的确定，招聘渠道的选取，招聘活动的执行，才能进行下一步的招聘。

选择招聘形式和渠道是多样的，怎样选择才是最便捷、系统的方法呢？

无疑，校园招聘是最直接，最简单，最好管理人才来源的渠道。可以这样理解：

第一，企业招聘的是能为公司创造价值的人才。而批量产生人才，或者预备性人才的地方就是校园；

第二，校园内的人才都有很大的共性，我们可以理解为一个群体的共同性格。这里就可以结合上面提到80后员工新个性的话题来看待，试想一个群体在4年中习惯诸如：开心网，校园网等娱乐性网站，熟悉登录各大校区bbs论坛以及对网络搜索工具——百度、谷歌等虔诚崇拜等等，这些因素便制造出了一个拥有新性格的“80、90后”群体。当他们进入社会，走向工作岗位，试想管理者在对待这些日后将成为企业主力军的新员工时，是不是要考虑在管理上做出一些革新呢？

第三，可塑性强，创造力强，为企业节约成本。现在，企业招收实习生、兼职人员，大多数都是从学生入手，一方面可以节约人力成本，一方面通过计划性培养部分没有经验的学生，可以为企业获得“新鲜血液”。

綜上所述，企业校园招聘很重要，通过这种渠道招聘可以了解“80后”这个群体的性格，得到新的管理方法。

第二，上岗前培训。

新员工入职，渴望熟悉新工作，渴望提高自己的能力，得到同事和上司的认可，希望自己是最棒的！但是他们是没有职场经验，不知道主动做些什么。由于信息化程度高，而过分依赖信息化的“80后员工”就会展示他们的新个性：通过信息化的自我学习能力和自助办理业务来完成目标。那种传统“师傅带徒弟”，“不耻下问”，“公司定期请老师讲座”的模式，已经遭到了抵触。进而影响到，HR对人员管理的矛盾和障碍，增加了企业管理成本。

所以这里要引进一个新的概念：“企业育人流水线”，指HR通过制定培训需求分析，把组织计划、人员和工作内容整理好，拟定流程，把握好环节，以最快速度让员工熟悉工作，可以通过网上在线培训或小会议进行组织。

第三，正式工作的岗位管理。

“我是来工作的，不是来混日子的，我希望我做的很多，也挣得很多，公司效益也越来越好。”，这应该是大多数企业员工的共同心声。这说明个人本身职业生涯发展和成长与公司的管理密不可分，员工需要得到企业的肯定，并得到相应的价值。

那么怎样确定这一点呢？年度考核、季度考核等制度就成为衡量一个员工素质的标准之一。

问题就来了：以80后为主的信息化新员工是否认同这一传统的判定？企业是出于怎样的考虑来肯定员工的价值？是否存在时效性？80后能得到即时反馈吗？

传统的考核，无非是纸面作答以及和领导谈心，考核内容涉及一些行业知识、工作计划和动态，这对于习惯使用电脑工具的员工很为难，他们对于面对面的交流缺乏时间和信任感。从而造成流于形式以及企业管理的资源浪费，成效性不大。

一些管理者认为：“员工必须为自己的成就负较大的责任，并依据公司目标调整。” 这样的想法忽略了员工的愿景，也是很多公司没有形成自己的企业文化的原因之一。想一想，为什么国外的IT产业和国内差距如此之大，IBM，微软，谷歌公司对员工是怎样管理的呢？不可忽视的一点是，这些公司更加重视员工的心态。

第四，重视员工。

国内企业留住人才的方法，除了高薪，便是提供优越的工作环境。这其中，忽视了一个重要因素，即企业文化。企业文化是沟通——是企业价值和自我价值的统一。

企业是动态的，是发展的，要让员工了解和接受企业文化。为他们提供开放式的企业交流平台，让员工畅所欲言。从刚进公司培训开始，HR人员就要跟踪每个员工，并让他们与各自的上司和同事交流，获得对他工作能力的肯定或者批评，让每一个员工对自己的状态得到及时反馈。

考核目标和结果，仅仅是纸面材料和某个人的决定是不够的，需要类似陪审团性质的内部组织，由同一业务小组成员联合其他同事领导共同评价。

这样的企业，通过“企业内部社交网络”，可以使组织内部充满活力，开启新企业文化。这样的方式更强调各部门协同合作的水平管理动态模式，员工之间可自主衍生丰富内容，增进交流和普遍性的知识分享。使企业达到“物尽其用，人尽其才”，最终实现管理成本的节约。员工也因此不会产生“薪水不够高，不受尊重，跟领导不合，跟同事不合，工作没成就感，没成长机会”的抱怨，从而提高了他们的积极性。

所以企业管理革新事在必行，必须做到“企业行政管理信息化”，“企业内部的社交网络信息化”，从而更好地适应80后员工的新要求。

本文根据易才集团上海分公司“80后员工管理”主题活动嘉宾演讲整理

嘉宾介绍

吴大任 华美宏大公司全球副总裁，加州州立科技大学(California Polytechnic State University)计算机科学硕士和旧金山金门大学工商管理硕士(MBA)。

企业80后员工管理培训 篇9

文/杭州华略企业管理咨询首席顾问 蒋小华

赢在80后：

《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪80年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对80后他们有些手足无措„„ 的确，当今世界的管理理论诞生时“80后”还没有出生，如今已成为未来的生力军，他们正值就业年龄，如果我们仍然沿用传统的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧目的成绩。

可以说，谁掌握了“80后”谁就是未来企业的赢家。面对80后，作为管理者们要懂得哪一些基本的事实呢？应当做哪一些调整呢？

首先，不是80后改，而是60、70后改。

千万别妄想用你的观念去改造你的员工，因为他们拒绝接受传统。事实上，社会的车轮永远在向前滚动，未来是属于80后的。那些企图用自己的经验与思想去说教的人，只能是费力不讨好---80后不愿意总听到你的啰叨！你唯一能做的是认识这一群人，并试着走进他们的中间，而且要不断地改变自己的思想与行为，用他们能接受的方式与他们交流与工作。可能你真的不愿意接受这样的事实，但它的确已经存在了，看看身边的那些大人与小孩们的相处，你就会明白到底是怎么一回事了。

重领导少管理---魅力>权力。

面对80后下属，作为管理者，放下你的权威及所谓的“尊严”，要积极与他们交流与沟通。他们通常不会因为你的年龄与资历，去绝对地服从你，他们会根据自己的判断，去接受你的某些观念与行为。那种命令式的军式化管理方式对他们并不产生真正的作用，即使表面选择顺从，在他的内心深处早已产生极度的反抗，终会有一天会到达忍无可忍的地步，出现火山爆发的情景。若想实现较好的管理，只有真正发挥自身的魅力，去吸引你身边的80后。web2.0时代,其权力的核心已经从上层向下层转移，只有积极关注下层，你才可能获得所谓的权力。

多聆听少说教---别指望洗脑他们。

我常接到公司老板或经理人的邀请电话，去给他们80后员工做培训，对于那些抱着给员工洗脑想法的培训，我的回答通常是NO！因为这种完全洗脑式的培训已不适用于80后，他们拒绝被洗脑。因为在web2.0时代，80后吸收了大量的信息，他们完全有着自己的判断，更愿意相信自己的判断---别妄想你可以“忽悠”他们。即于这种情况，你唯一能做的就是静心聆听他们的声音，从他们心声中加以引导，甚至鼓励他们大胆去尝试他们自己的想法。他们不需要被洗脑，而需要提供较好的平台，给予充分的肯定与激励。当你抱着服务他们的心态，你会发现管理80后其实并不难。

要结果少指挥---只要你想，他们就能！

80后是聪明的一族，也是非常自信的一族，千万别以为你的经验就是真理。如果你总是强调你的经验，总是用你的经验指挥他们的话，结果会很糟糕。我曾见过属下故意破坏上级的指挥，以引起上级对他们的重视，因为只有证明你是错的，他们才会是正确的。对80后一族，管理者们要多强调你要的结果，至于过程由他们自行决定，太多的干涉只会令情况变得更加糟糕。

常激励少批评---激励要即时与分明！

也别指望他们会对你挂在嘴边的“年终奖金”感兴趣，他们只关注现在做好了会得到怎样的激励，无论是物质还是精神层面。他们从来不知道什么叫做忠诚上级与公司，在他们心里未来总是模糊的，每天工作的感觉才是重要的。所以，与其吊长远的“金砖”不如把“萝卜”放在眼前。薪水固然是基础，但每天工作的快乐感觉才会激发他们真正的执行力。

总之，尊重、聆听、欣赏、鼓励是管理者在面对80后一族要用的关键词---这样才可能成为未来的真正赢家！

为80后造梦：

假如你与年轻人进行思想上沟通，尤其是80、90后一代，在他们身上你会发现一个词，叫“迷茫”。于是，你自然就会看到他们出现工作没有干劲，生活没有意义的现象。很多60、70后的管理者“武断”认为他们是“跨掉”的一代，没有前途的一代。难道60、70后一代与生俱来就比他们高明吗？仔细想想，我们这一代并非高明，而是被逼无奈。

当我们从学校走向社会时，就意味着我们的父母就完成了他们的使命，未来全靠自己去打拼，甚至也给我们加上了承担家庭重担的责任或“光宗耀祖”的使命。然而，想想现在80、90后的父母，他们不会要求子女必须完成什么使命，更有甚者，他们怪自己无能，不能给子女提供舒适的环境，还得让子女外出工作---60、70后一代一定觉得很可笑，但这是社会现实，如果你是管理者，你必须重视这个问题。

事实上，人之所以迷茫，大部分源自没有梦想。60、70后一代从学校走向社会时，长辈们赋予我们使命，随着阅历的丰富，我们逐渐树立了自己的梦想，清晰了自己梦想。我们因为长辈赋予了使命，有了梦想而努力工作，而80、90后一代，长辈们就没有赋予使命了，甚至从某种意义还“剥夺”了某些使命。在我们看来，他们就成跨掉一族，没有希望的一族。作为管理者如何帮助80、90后一代和你一样具有工作的干劲呢？

想一想，45年前，马丁·路德金“I HAVE DREAM”这一句话至今影响着我们这一代人；10年前马云“让天下没有难做生意”这一梦想影响着阿里巴巴近2万名员工，甚至成千上万的中小企业。我告诉我的团队我们要构建中国式哈佛商学院，让中国现代企业管理思想成为世界级管理思想，让中国企业成为成为真正意义的世界级企业。于是，我发现他们热血沸腾，激情四射。有一次，一网友留言说：什么方法最省钱又最能打造高效团队？我说，没有，如果一定有那就是梦想！

大雁之所以会在失去领头雁时，他们会自动自发地选出新的领头雁继续向前飞行，那是因为他们懂得一个最基本思想---如果我不和团队共同飞行，面临着会是挨饿与死亡；解放前，老百姓心甘情愿追随毛主席干革命，是因为“打土豪、分田地、建立新中国”这一梦想的力量。当今，80、90后没有温饱的生存压力，他们要的是自我实现的成就感，尤其是面对“自我意识”极为强的一族。

如果你是管理者，你是否给他们造梦呢？如果没有，请立刻行动；如果有，请尽量清晰化与经常化；如果都有了，请随时随地传播。因为人因梦想而伟大，梦想让人努力、执着，这个梦无论大与小、长与远，只要能与他们需求接近即可。当然，你可以与你企业或部门结合。从某种意义上讲，作为领导的你，你的使命就是为团队塑造梦想，并帮助其实现这一梦想。

课程大纲：

课程说明：

《中国企业员工敬业指数调查报告》显示，与其他年龄段的人相比，上世纪80年代后出生的年轻人尽管初入职场，但却表现得最不敬业。而且多数管理者表示，面对80后他们有些手足无措……

当今世界的管理理论诞生时“80后”还没有出生，如今他们已正值就业年龄，如果我们仍然沿用老的管理哲学，这无疑是拿一把旧尺丈量姚明的身高、测算刘翔的速度、计算李宇春的财富，是注定让人难以理解的，然而就是他们创造了足以令世界侧目的成绩，探索成功背后的管理秘籍显得十分必要。

传统的管理模式逐渐地走向衰落或终结，例如作为西方管理鼻祖通用汽车的破产，就意味着以大工业规模化时代为背景、以泰勒科学管理为灵魂、以精英官僚体制为主要特点的传统管理模式已到了穷途末路。未来“80后”和职场新人，几乎是同一群人。可见谁掌握了“80后”谁将是未来企业的赢家。课程收益：

1.解决管理者对80后管理成效的困惑，让您真正了解80后。2.面对80后的群体，让管理者懂得如何领导和激励他们。3.如何有效的融入到80后的群体中并有效开展工作。

课程时间：一天 课程提纲：

前言：到底谁的问题？

一、认识80后---8090后声音：不是我改，而是你改

1.你是不是常看到…… 2.70后与80后特征冲突； 3.8090后经典语录分析； 4.8090后的“缺点”与优点。

二、从web2.0寻找管理入口---8090后声音：我要民主与自由

1.我们处在一个什么时代？ 2.21世纪管理面临大挑战； 3.管理2.0时代的特征与趋势； 4.10倍速理论的应用。

三、重领导少管理---8090后声音：不是你有权力，而是你有魅力

1.领导是什么？

2.管理者与领导者的区别； 3.领导者应该做些什么？ 4.领导他人，管理自己。

四、多聆听少说教---8090后声音：拒绝洗脑，我的地盘我作主

1.有效沟通策略；

2.亲和力：不战而屈人之兵； 3.同理心沟通。

五、要结果少指挥---8090后声音：只要你想，我就能

1.员工和企业是什么关系？ 2.获得结果：2BC原则； 3.如何收获结果？

六、常激励少批评---8090后声音：激励要即时与分明

1.激励关键：即时性；

2.激励策略:创造感动、制造危机； 3.迫使进化：没有紧迫感、就没有行动。

七、做教导性管理者---8090后声音:不只是工资的增长

1.领导“三忌”与“三问”； 2.别让猴子跳回你的背上； 3.“离场”管理。

八、抓招聘少培养---8090后声音：找对人做对事

1.人才浪费与人才缺失；

2.外企“掠夺”人才的7种方式； 3.慧眼识鹰：48字真经； 4.人才复制四步曲。

九、重创新推变革---8090后声音：挑战先例、质疑传承

1.突破管理思维； 2.管理创新的本质； 3.分解创新管理问题； 4.谷歌崭新的管理模式。

讲师介绍：

现任战略与执行研究院院长，华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师，清华大学、浙江大学EMBA班特约讲师，多家培训机构特聘讲师，多家媒体杂志专栏撰稿人，2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”，2009年荣获“全球500强华人讲师”，被业届誉为“最佳执行教

练”，出版著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》。

他，实战型管理咨询培训专家：五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战，积累了丰富的管理实战经验，同时本着“术有专攻”的学习态度，一直在企业管理领域不断学习、实践与总结，并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”，更是积极地以学员为主体，以培训效果作为最高价值地引导与启发学员，凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得，在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。

他，资深的财经作者与商业观察家：洞察企业的管理大势，把脉商业的发展方向，习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享，如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客，在互联网上拥有相当高点击率。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质，往往能够给人极大的启发，深受广大读者的喜爱与好评。

他，一位积极的管理梦想者与实践家：他有一个梦想，就是建立中国式哈佛商学院，为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球，引领世界企业的发展。目前，中国没有真正意义的世界级企业，也没有真正意义上的世界级管理专家，在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界，不是靠地大物博，不是靠人口众多，靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此，他积极努力着、探索着。同时，他更是一个实践者，将所学到管理思想积极应用到实践当中去，除了开创自己的公司，还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务，80后管理，其实并不难：

一个2.4亿人的部落，可以不理解他们，却不可以视而不见。可以不欣赏他们，却不可以回避。他们是“草莓族”、“我字当头的一代”、“垮掉的一代”，可以指责他们，但不能对他们视而不见！他们将是你明天的面包、工作、职位的买单者和签字者，是老板和管理者们命运的决定者！

很多企业管理者抱怨：“真搞不懂80后的员工怎么回事？我们对他们已经够忍让的了！对他们好也不是，坏也不是！他们要求一箩筐，但做起事来却懒懒散散。到底要我们怎么做，他们才满意?”而80后员工则抱怨：“为什么领导就是不理解我，不信任我，我的能力比谁差啊？天天叫我干这干那，干完还不满意，这简直把我当活驴使吗?”

用传统的管理模式去规范、约束和改造他们，难!因此，我们一要，尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉：二要，建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。最近出现针对经理们管理80后的培训班。尽管培训内容并非那样有针对性，却吸引了为数不少管理者。

 对待80后的“三个转变”

万科有高层曾感叹：“遇到80后，我十几年的管理经验要清零了!”有些企业管理者开始患上80后管理恐惧症。因此，为适应80后员工的个性化发展需要，企业CEO及管理层必须顺势转变管理理念和认知方向。否则，就会成为管理障碍。当越来越多伴着物质充裕和互联网成长起来的80后进入职场，面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“80前”们该如何行动呢？是继续固执己见，让这些小年轻们去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的(可能是平等的)基础上建立自己的影响力？

一、魅力提前、命令退后

80后员工对粮票和自然灾害没什么概念，对动荡的认识仅停留于想象，他们闻不到芫荽散发的脉脉香气，取而代之的是汽车尾气，但他们有供自己任意驰骋的网络原野。他们既拥有巨大的消费能力和欲望，又具备如同美国西进运动中依靠个人奋斗取得成功的创业精神，接受比前辈们更为良好的教育。

他们反感训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性管理，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。因此，管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。

二、平等提前、等级退后

他们宁愿失业，也不愿容忍自己的价值被忽略，80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式。可以采用商量方式去解决问题和布置任务。如联想集团推行“称谓无总”，规定名字为三个字则叫后两个字，名字为两个字则直呼其名，否则就罚款50～100元。联想推行这种亲情文化，就是要打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。这取决于企业老板在观念和行为上能不能真正作出改变。

三、理解万岁、抛开成见

80后既是未来的主流消费者，又是员工，理解他们，是通往未来的唯一道路。80后，由于是独生子女多，从小就受到家庭的呵护，生活在一个完全自由自在的天地。一旦走入职场，一切都必须以业绩来论，单位领导也往往不会从体贴个人发展的角度来看待你的业绩。由于公司不能带给他们家庭所给他们的关注，这让80后们感到被忽视、不被尊重，两种截然不同的评价标准使80后们产生了强烈的心理落差。最后觉得自我价值不能实现，从而造成了他们很实际的情感饥渴。

管理者对80后员工已有很多成见。如：不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后员工则埋怨：“为什么没遇到能懂我的上司?”面对80后员工，我们不要首先就把他们标签化。其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。管理者需要抛开成见与认知误区，用心去读懂80后员工的真正需求。

 管理要诀“十化”

一、企业文化要人性化

面对80后员工，中国企业需要反思传统的企业文化，真正建立起人性化的企业文化： 一是，信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。二是，快乐文化：80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。三是，开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。四是，平等文化：80后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。

五是，独立文化：80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。

二、企业培训要得体化

80后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?”

三、应对跳槽要职业化

80后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程；对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信任沟通、进取热情和业绩承诺的组织氛围，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快乐工作。因此，不用打卡机，也很少有人迟到，而且离职率仅有3%.四、沟通方式要平民化

他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔；尊重他们。具体做法：一是，管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是，沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是，多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是，与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是，不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。

五、压力管理要专业化

80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时，可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，让他们扮演好不同的社会角色等。

六、情绪管理要理解化

80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式。如：多引导、以朋友身份谈心、夸奖等；以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。

七、工作奖励要即时化

80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。

八、日常管理要弹性化

80后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。

九、凝聚团队要渐进化

80后员工的独立性比较强。因此，团队建设就成为管理者的一道难题。为此，可以借鉴诺基亚公司做好以下几点：一是，采用虚拟团队做法来弱化等级观念；二是，由传统的单向管理向双向管理模式转变，让作为下级的80后员工有机会管理上级。如：替上级解围、征求上级意见、与上级建立友谊并赢得信赖、恰当地赞美上级等；三是，因势利导，让80后员工的个性能适当彰显，提高其集体参与度，以凝聚团队精神。

十、管理机制要透明化