集团公司运营管理方案

集团公司运营管理方案（精选8篇）

集团公司运营管理方案 篇1

通过对 C 电信公司 IT 运营服务管理现状能力分析，结合 ITSP2.0 规范要求，A 电信公司 IT 运营服务管理演进原则是：

核心流程优先，核心系统优先：重要的核心流程优先实施、核心系统的流程固化优先保障。

稳健推进、平滑过渡：IT 运营服务管理须在现有实际流程的基础上进行整合、优化，确保对现在的运营服务流程的影响降到最低，实现流程的平滑过渡。

4.1.2演进阶段

本着“核心流程优先，核心系统的支撑优先，稳步推进，平滑过渡”的原则，结合 ITSP2.0 规范要求，将 C 电信公司 IT 运营服务管理规划与实施策略分为三个

阶段：

近期：

梳理 IT 运营服务管理流程，实施部分 IT 服务管理流程，包括事件管理、问题管理、运行管理、配置管理;构建 IT 服务台，初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理，提升 IT 运营服务管理的技术支撑水平;初步建立 IT 服务管理制度、组织及人员保障体系。

中期：

固化和优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管理流程;优化流程，提升 IT 运营服务效率和执行能力。

远期：

建立以客户为中心的 IT 运营服务体系;建立一体化 IT 运营服务管理支撑平台;持续改进、优化 IT 运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管流程。

4.2.1总体实施方案

根据 C 电信公司 IT 运营服务管理演进原则，近期 C 电信公司 IT 运营服务管理实施总体方案是：初步建立 IT 服务台，梳理 IT 运营服务管理流程，实现部分IT 服务管理流程的固化，包括事件管理、问题管理、运行管理和配置管理;初步建立 IT 服务管理支撑平台，支撑部分核心 IT 系统的运营服务管理;初步建立 IT服务管理制度、组织及人员保障体系以及培训体系。

4.2.2服务流程实施方案

(1)服务台

1) C 电信公司 IT 服务台的定位

C 电信公司服务台既负责处理事件、问题和询问，同时还为变更管理、配置管理、可持续管理、可用性管理等流程提供接口。既是一种技术型服务台，即有具备相关经验和技巧的技术型人员按照文档化的解决方案处理许多事故;又是一种专家型服务台，即有具备 IT 基础架构方面的专业知识和经验，独立解决其他人员无法解决的问题。C 电信公司的 IT 服务台面向的用户是所有 IT 系统的实际使用者和本地网的维护人员。

2) 服务台流程

服务台的主要流程是：提交问题(可能是系统内用户、为之提供服务的客户或者事件管理模块) →问题接收(服务台人员) →问题分派(服务台人员)→问题处理(服务台人员、其他技术人员) →填写变更通知单→问题确认(服务台人员) →近期以支撑事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等服务流程为 IT 支撑平台建设重点，再逐步实施 IT 基础设施监控、应用软件监控、业务可用性监控等监控系统。

3) 核心流程实施优先、其它流程分步实施

近期以实施事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等基础运营服务管理流程为突破口，探索 IT 运营管理方法，积累运营管理经验、逐步验证、完善全新的运营管理体系;在现有成果基础上分步实施其它运营管理流程。

4) 流程简单实用，切实可行流程的设计应当尽量简单实用，可以在现有比较成功的流程基础上进行完善，并推广到各个系统域的支撑中去。

5) 服务响应职责分离，明确清晰明确服务响应职责，并从岗位上与一般维护区分开来。

6) 配置库近期同步实施、逐步丰富其应用配置库建设随支撑平台的首期工程同步实施，尽早提供配置支撑能力，发挥配置库对 IT 运营管理的支撑优势;结合管理流程的完善、监控平台的实施，逐步丰富其应用。

7)平台选型兼顾高可用性、易扩展性等技术指标根据 IT 运营管理的实施原则，以及运营管理平台的建设策略，IT 运营管理支撑平台势必是分期建设、逐步扩展，平台建设初期需要充分考虑平台只身的易扩展性，以及相关系统、平台的易接入性。

(2)支撑平台建设目标

支撑平台包括 IT 运营服务管理系统和 IT 基层设施监控系统。其中 IT 运营服务管理系统建设的模块有 IT 服务台、事件管理、问题管理、运行管理、配置管理。

IT 基层设施监控系统建设的模块有主机监控、操作系统监控、中间件监控、数据库监控和存储备份。国内厂商方面：亿阳信通和神州泰岳的产品最符合 IT 服务管理支持平台的要求。

国外厂商方面：BMC、HP、IBM 三家产品较 CA 产品更具有优势。

总体上国内厂商在规模和总体技术能力要弱于国外厂商，但是产品本地化较好;国外厂商产品大多不支持运行管理流程，但是可以通过二次开发来满足日常巡检、作业计划等运行流程管理等功能要求。

(3)支撑平台建设建议

由于 IT 服务管理在实施过程中需要满足许多本土用户的个性化要求，并且现有的 IT 系统都是国内厂商开发维护的。因此，C 电信公司的 IT 服务管理平台可以考虑选择本地化支撑能力较好的厂商产品，同时，也可以考虑在原有网络运维支撑系统的基础上，进行功能扩展，以满足 IT 服务管理的需要。

4.2.4组织及人员保障实施方案

(1)组织及人员保障建设策略

1) IT 服务管理任务外包原则

有利于提高服务响应效率、降低服务运营成本的适合外包;高人力资源消耗的任务适合外包;非核心业务运营管理适合外包;非核心运营管控环节适合外包;外包应不会为公司安全带来不可控风险。

2) IT 服务管理岗位前置原则

响应企业重大经营策略及战略转型，比如：针对分客户群经营、聚焦客户管理等提供专职的市场部前置岗位实施专项支撑。

提高服务响应效率、提升运营服务质量;重点保障核心运营管理系统;集中满足同类业务部门的主要运营服务需求，比如：前置财务部的岗位负责财务相关

IT 系统的主要运营服务管理、协调工作。

3) IT 服务管理岗位前置建议

根据具体项目，组建专业的运营服务项目团队，并根据实际需要前置部分岗位到对口的业务部门。

运营服务响应组的 BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组部分岗位，可根据运营管理需要前置。

系统软件组的 BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组的部分核心业务系统的应用维护岗位，可根据运营管理需要前置。

(2)组织及人员保障建设目标

IT 运营服务管理配套的组织及人员建设在企业信息化部的统一管理下。在企业信息化部系统部下设运营服务响应组、硬件平台组和系统软件组。企业信息化部二级部门组建业务软件部。IT 服务项目组是，由前面多个团队的人员共同组成一个虚拟团队。

1) 运营服务响应组

负责及时响应业务部门及其它部门在使用 IT 系统时的服务请求，包括咨询、投诉、变更、障碍申告;对服务请求进行预处理，将预处理后的问题派发到硬件平台组、系统软件组等;同时将处理完成问题通告给相关部门及人员。

根据需要运营服务响应组下设终端维护小组(负责维护公司各部门日常办公使用电脑、打印机等终端)、BSS 小组、OSS 小组、MSS 小组、EDA 小组、基础平台组等，负责响应各个域系统的服务请求。

主要构成 IT 服务支撑的一线和二线支持人员。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

2) 系统软件组

负责 IT 系统数据库、中间件等第三方软件日常维护。系软件组下设 BSS 小组(负责 BSS 的系统软件维护)、OSS 小组(负责 OSS的系统软件维护)、MSS(负责 MSS 的系统软件维护)、EDA 小组(负责 EDA 的系统软件维护)及基础平台组(负责基础平台的系统软件维护)。

人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

3) 硬件平台组

负责 IT 系统的主机、存储、网络的日常运营维护工作。

硬件平台组下设 BSS 小组(负责 BSS 的硬件平台维护)、OSS 小组(负责 OSS的硬件平台维护)、MSS(负责 MSS 的硬件平台维护)、EDA 小组(负责 EDA 的硬件平台维护)及基础平台组(负责基础平台的硬件平台维护)。

人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

4) 业务软件部

负责 BSS、OSS、MSS、EDA 及基础平台的业务软件日常运营维护。

业务软件运营维护由企业信息化部的二级部门构成，包括 CRM 部、计费部、结算部、数据部、OSS 部、MSS 六个的业务部。

根据具体的情况，人员由企业信息化部的各二级部门部分相关人员构成。

5) IT 服务项目组(虚拟团队)

项目组是一个虚拟团队，由前面多个团队的人员共同参与，目的是共同完成系统或项目的维护任务，根据系统或项目情况，可以指定项目牵头人或项目经理。

本项目组与系统建设项目组相对应。项目组可以邀请业务部门的人员参与，进行必要的业务指导。

(3)组织及人员保障建设方案

4.2.5管理制度实施方案

(1)日常管理办法

为了保障 IT 运营服务管理系统的安全和正常运行，特制定 IT 运营服务管理系统日常管理办法。

1)故障是指 IT 运营服务管理系统硬件设备(包括网络)、系统软件发生故障、系统遭受外部侵害而影响系统正常运行的事件。

2)IT 运营服务管理系统发生故障后，由服务台在本系统发起工单，按照四级故障的处理流程，通知支撑小组进行维护。

3)IT 运营中心主管负责对系统的用户账号和权限管理和定期清理工作。

4)IT 运营服务管理系统用户不得随意泄露的自己的用户名和口令。

5)密码长度不少于六个字符，选用大小写英文字母、数字和特殊字符中两者以上的组合，加密存储。

6)超级用户帐号不得授予供应商技术人员使用。57

(2)流程调整与重构可能对现有生产产生冲击

在全面梳理和规范后，原有的许多流程会发生变化，原先不存在管理流程的地方，可能也会增加新的流程，这些流程都会对现有生产维护产生冲击，维护人员在短期内不能适应。

充分调查现状，结合实际情况，全面梳理流程，在现有已有流程的基础上进行整合、优化，确保对流程的影响降到最低，分阶段实施流程，保障流程的`平滑过渡升级。

(3)自身人力资料保障可能不足

在原维护模式下，存在许多管理真空或不规范地带，通过梳理，这些真空地带就将被覆盖，原先比较粗放的管理模式将被精细化的管理模式替代，这势必造成人力资源更加紧张的局面。

制定详尽的项目实施组织及人员保障方案，在现有的组织及人员保障的体系下引进人员。

(4)流程实施执行力度可能不够

虽然制定了规范合理的工作流程，但由于工作习惯等不同原因，导致流程在实际工作的推广中不受重视，宾且缺乏必要的监督机制。

制定切实可行的目标，明确项目人员职责分工，对项目过程、人员采用监督、考核机制。

(5)相关部门参与及配合的力度有可能不够

IT 运营服务管理需要众多角色部门的共同参与，尤其是直接使用系统的业务部门，这些部门的配合力度不够，将会导致运营服务管理推行的失败;另外有许多工作要分工完成，例如部分硬件维护的外包等，界面的不清晰将会影响管理上的推诿，整体效率下降。

充分梳理流程配套的组织及人员保障体系，明确部门职责边界;明确相关部门，尤其是业务部门在运营服务管理中的位置，统一思想认识，实施过程中有效衔接、紧密配合。

(6)支撑平台在短期不能发挥作用

IT 运营服务管理的核心流程，都应当有一套完善的系统进行支撑，但在目前的情况下，要让所有的维护工作都在系统上运行将非常困难。

将梳理完成的流程首先通过非系统支撑的方式运转，待时机成熟后，再逐一将流程移到系统上来。

(7)厂商配合力度不强或投入人力资源不足

a)一次解决率(10 分)：对于客户提交的服务请求能够一次性处理完成，并得到客户的满意的称为一次解决。

本指标若达到 70%以上(包括 70%)，则得到满分 10 分;达到 60%而未满 70%的得 8 分;达到 50%而未满 60%的得 6 分;达到 40%而未满 50%的得 4 分;达到 30%而未满 40%的得 3 分;达到 20%而未满30%的得 2 分;达到 10%而未满 20%的得 1 分;10%以下则不得分。

公式：一次解决率=一次性解决好的工单数/总共处理的故障工单数×100%

b)及时处理率(20 分)：要求每个岗位(环节)对相应级别的故障能在规定的时间内处理完成。在规定时间内处理完成称为及时处理。

若每一环节的及时处理率到达 90%以上(包括 90%)，则对应的岗位分别得到满分 20 分;达到 80%而未满 90%的得 15 分;达到 70%而未满 80%的得 10 分;达到 60%而未满 70%的得 5 分;60%以下则不得分。

公式：及时处理率=及时处理工单数/总共处理工单数×100%

c)挂单率(-3 分)：规定在某岗位挂单的比例若超过总体处理的工单数的10%，则相应岗位的总评分将扣 3 分;若达到 5%而未满 10%，则扣 2 分;5%以下则不扣分。

公式：挂单率=挂单数量/总共处理的工单数量×100%

d)客户投诉率(-3 分)：若 IT 服务台人员服务态度恶劣，客户可拨打投诉电话向 IT 运营经理投诉，IT 运营经理在查明情况属实后应当对其进行考核。

若本指标达到 10%以上，则该岗位的总评分扣 3 分;若达到 5%而未满 10%，则扣 2分;若达到 1%而未满 5%，则扣 1 分;1%以下则不扣分。

公式：客户投诉率=客户投诉总数/总共记录的故障工单数×100%

e)越级投诉率(-5 分)：在故障处理过程中，若因本系统服务人员的粗心大意或专业知识的不充分，造成一个故障经过多次返单仍不能处理完毕，或者服务态度及其恶劣，从而直接影响客户的感知，客户有权利结合实际情况向有关领导对此进行越级的投诉。

若本指标超过 10%，则相关岗位的总评分扣 5 分;若达到5%而未满 10%，则扣 3 分;若达到 1%而未满 5%，则扣 1 分;1%以下则不扣分。

公式：越级投诉率=越级投诉故障数量/总共处理的工单数量×100%。

4.2.6问题与对策

IT 运营服务管理对 C 电信公司是一个全新的概念，在具体实施过程可能会遇到许多问题和风险。下面主要分析存在的问题及其相应的解决措施。

1)工单支撑过程中，需要向供应商提供远程接入权限时，应事先经系统部主管领导书面确认(紧急状态下应实现口头申请、事后补文字确认说明)方可开启适当权限的临时账号，事后及时关闭账号、修改临时密码并登记。

2)对于重要的数据增、删、改操作，可以由系统日志追溯到执行操作的账户。

3)加强计算机病毒防治工作，采用最新版本的杀毒软件，定期对病毒进行检查，发现病毒立即杀除，并分析病毒来源，提高防范能力。

4)每周定期审核安全日志，发现问题及时上报，保障计算机功能的正常发挥，维护系统的安全运行。

5)对知识库、配置数据库做到配置备份设备，定义备份策略、应急恢复、容灾等方案，并至少每月定期异地备份。

a考核管理办法

IT 运营服务管理考核工作由企业信息化部牵头组织，会同电信多个部门具体实施;

1)考核对象为 IT 运营服务管理系统的岗位，包括：IT 服务台、综合响应组、各业务处理组小组、各系统厂商维护小组。

2)每月进行一次月终考核，每年进行一次年终考核;

3)本考核评分办法针对服务台、综合响应组、业务处理组、系统厂商维护小组。各岗位选取相应的考核指标进行累加得分。

4)考核指标及公式：

a)及时响应率(5 分)：对客户的服务请求的响应时长不得超过 5 秒， 5 秒内响应的则视为及时响应。本指标若达到 90%以上(包括 90%)，则得到满分 5分;达到 80%而未满 90%的得 4 分;达到 70%而未满 80%的得 3 分;达到 60%而未满 70%的得 2 分;60%以下则不得分。

公式：及时响应率=及时响应的服务请求数量/总共响应的服务请求数量×100%

b)及时回复率(5 分)：当故障已经在规定的时间内处理完成，服务台应及时向客户回复，否则会导致故障工单的总体处理时长超过规定的时间，因此规定在工单处理完成后(及时处理)的 10 分钟内进行回复的视作及时回复。本指标若达到 90%以上(包括 90%)，则得到满分 5 分;达到 80%而未满 90%的得 4 分;达到 70%而未满 80%的得 3 分;达到 60%而未满 70%的得 2 分;60%以下则不得分。

公式：及时回复率=及时回复的工单/总共回复的工单数×100%

系统开发厂商或设备提供商是 IT 运营服务管理上重要的力量，但有时由于投入不够或责任不明，甚至是其它原因，导致厂商资源投入不够，这将严重影响 IT运营服务管理的推行。

与厂商保持充分沟通，明确厂商在运营服务管理中的位置，并适当增加在 IT维护上的投入 结论与展望

5.1 结论

本文的研究结论主要包括以下几点：

(1)查阅国内外大量参考文献，认真分析了国内外 IT 服务提供商的研究模型及方法论，结合中国电信企业信息化战略，建立了基于 ITIL 的电信企业 IT 运营服务管理概念及模型。此模型为 IT 运营服务管理现状分析和 IT 运营服务管理实施方案编写提供了理论框架。同时，调查表内容的定制以及调查方法的应用对国内IT 服务提供商进行用户调研时具有一定的指导意义。

(2)IT 运营服务管理实施方案中的流程梳理和支撑平台建设方案对软件开发公司开发支撑平台起到了指导作用。

(3)由于中国电信集团下属各级省公司组织结构和规则制度大同小异，而本文针对 C 电信公司的 IT 运营服务管理配套的组织及人员建设方案、管理制度建设方案都对中国电信其他省公司在实施 IT 运营服务管理时提供了宝贵的经验。

(4)本文针对实施 IT 运营服务管理时存在的风险进行了较详细的阐述，这些问题大多都是国内外其他行业中实施 IT 服务管理经验教训的总结，对于这些问题给予足够的重视，能有效确保 IT 运营服务管理的成功实施。

5.2 展望

本文先是通过文献研究提出 IT 运营服务管理模型，然后将该模型在 C 电信公司进行了应用。应用时首先通过访谈法对 C 电信公司进行了详细的调查，然后根据模型提出了具体的实施方案。虽然研究思路比较清晰，但是在具体研究过程中还是存在一定得局限性。

(1)本文直接将电信行业特有的运行管理流程加入到标准的 ITIL 十一大流程中，虽然整个模型得到了专家的评审，但是没有经过更严谨的科学验证，在模型更广泛的推广应用中缺乏较强的说服力。

(2)本文用到的访谈调查表中《服务流程调查子表》的十一个流程关键指标，都是从各个域 IT 系统中硬件平台、数据库、中间件和应用四个维度来调查的。而少数流程本身在这四个维度中就不能体现，或只能通过其中的一两个维度来体现。

(3)由于本文来源于实际中的项目，而项目正在实施中，因此无法开展对实施效果评价研究。

针对以上的几点不足，我们可以通过从方法论和研究领域方面做进一步的扩展：

(1)针对 IT 运营服务管理流程，在电信行业中开展更广泛的调查，然后对调查结果进行科学统计分析，应用合适的研究方法论(如结构方程模型)来验证运行管理流程与其他流程之间显著的正向关系。

(2)在调查企业现有 IT 运营服务管理流程时，根据流程自身的特点，选择合适的维度，或采用灵活的方法来考察企业现有流程与 ITIL 核心流程的匹配关系。

集团公司运营管理方案 篇2

一、现行集团公司资金管理体制的问题

甲集团公司是国家重点企业, 公司以房地产开发、高科技药业、木业为主导, 兼营建筑装饰和国际贸易等。甲集团对所属各分 (子) 公司采取集权与分权相结合资金管理模式。集团公司集权管理主要体现在:一是凡涉及对外筹资事项, 统一由集团公司行使对外筹资职能;二是各分 (子) 公司的资金集团公司有权随时任意调配;分权管理主要体现在:各分 (子) 公司都有自己的财务部门, 进行独立核算, 拥有现金的经营权和决策。尽管如此, 公司在资金管理方面仍存在的一些问题, 突出表现在财务预算管理“虚”, 资金结算管理“散”, 监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后, 效率低下等方面。这些已成为困扰和制约甲集团生产经营活动的一大障碍, 影响了企业短期目标和长远规划的实现。具体表现在以下几个个方面:

1. 资金使用效率低。

集团公司的资金管理没有全面合理的预测与控制, 缺乏统一的财务资金调控制度, 这样就会影响各分 (子) 公司日常生产经营活动。另外, 由于没有统一的资金管理信息平台, 信息传递渠道不畅, 集团公司只能通过报表了解各分 (子) 公司的资金营运情况, 各分 (子) 公司也不知道集团公司何时调多少金额的资金, 致使集团公司及各分 (子) 公司双方都难以及时、准确、全面掌握或了解资金的信息, 无法实施有效的管理、监督和控制。

2. 融资渠道窄, 财务费用高。

就目前来说, 集团公司融资渠道单一且仅限于某一家银行的贷款, 根本不能满足集团公司及各分 (子) 公司的资金需求。另外由于融资渠道的单一, 财务负责人要为筹集资金与银行部门反复交涉, 殚精竭虑, 增加了筹资成本, 财务费用也越来越高。

3. 各分 (子) 公司相互无偿占用资金现象严重。

甲集团公司作为上级主管单位, 利用集团公司职权从内部单位调动资金为其它分 (子) 公司提供大量的资金支持, 这些支持资金大部分被同级单位长期无偿占用, 不予偿还, 内部单位互相拖欠, 形成内部三角债, 严重影响到各公司的资金周转。

二、集团资金集中管理方案设计

要适合市场经济发展又能使该集团公司的资金管理产生最大的效益, 在集团内部成立资金管理中心是一个有效途径。由于甲集团及一些主要的分 (子) 公司均在同一城市, 可以通过把分散在各分 (子) 公司的银行账户进行统一、全面的清理, 最大幅度地减少整个集团现有的银行账户数量, 改变多头开户和管理上的混乱局面, 从而防范资金管理中可能出现的各类风险, 完善整个集团的内部控制制度。同时, 在实行资金集中管理以后, 集团母公司可以对各分 (子) 公司的资金账户和使用情况进行实时监督、控制, 对分散在各分 (子) 公司的资金进行统一调度与安排。这样, 不仅可以保障集团整体目标成本的顺利完成, 充分维护集团的整体经济利益, 而且能使集团管理层更科学合理地参与下级企业的管理, 控制好整个集团的资金状况。甲团资金管理中心是代表集团母公司进行资金管理的内部职能部门, 需要承担起集团资金结算中心、资金预算中心、资金融资中心、资金运作中心、资金监控中心等职能部门的任务。

1. 资金结算中心的运行。

其做为集团资金管理中心的主要机构, 推行“收支两条线”管理, 根据各分 (子) 公司的需求计划将资金拨付到各分 (子) 公司的支出账户后由各单位自己支付。另外, 加上银行提供的现代化金融服务系统, 实现集团公司结算中心对各分 (子) 收入与支出账户的监督与控制。

2. 资金预算中心。其承担起整个集团的资金计划职能, 负责集团资金需求计划的编制, 动态掌握资金流向。

3. 资金融资中心。

其具有资金筹措和调剂职能。它不仅要代表集团向金融机构筹措集团发展需要的资金, 还要善于利用集团内部的头寸进行内部调剂。保证资金在体系内高效循环和流转, 从整体上保证资金使用的最大效益。

4. 资金运作中心。资金管理中心配合相关部门作好资金运作包括投资计划中资金管理的业务操作。

5. 资金监控中心。

它要及时把握企业集团资金活动的流量和流向, 进行日常监督、调节和控制。寻求管理的重点、难点和要害, 帮助集团决策层加强微调整合。

三、实施集团资金集中管理需要注意的问题

1. 资金管理体制的完善, 涉及到财务管理体制构建。

除了资金管理系统外, 成本管理系统、会计核算系统、财务指标分析系统等的建设同样重要。

2. 资金集中管理必须与信息化建设和业务流程再造相结合,

加快信息的集成化速度, 尽快实施企业资源规划系统 (E R P) , 将企业流程再造及供应链统筹管理纳入企业财务资源规划系统, 实现财务管理由定期集中到实时集中财务管理模式的转变。

3. 资金管理是一个不断发展变化的问题, 面对激烈竞争和不断变化的市场环境, 资金管理方式、重点也要相应变化。

最后, 我们研究发现, 积极探索集团公司资金管理的内在规律, 结合集团公司实际情况建立合适的资金管理体制, 是集团公司实现整体目标与健康发展的有力保障。希望通过本文的研究能够摸索出一套既适合市场经济发展又适合甲集团发展的资金管理体系, 达到优化资金结构, 拓宽筹资渠道, 盘活沉淀资金, 提高资金使用效益的效果, 从资金来源和资金运用中找出最佳经济效益, 使甲集团公司财务管理工作迈上新的台阶。

摘要：本文以甲集团为案例, 分析了该企业现有资金管理体制存在的问题, 探讨了如何构建与之相适应的资金管理体系, 并结合甲集团的实际情况, 提出了在集团内部建立资金管理中心的资金集中管理模式。

集团公司运营管理方案 篇3

关键词：库存；库存控制；控制模型

中图分类号：F406.5 文献标识码：A

文章编号：1002-3100(2007)11-0102-05

Abstract: Inventory management, one important part of production management, plays the great roles to reduce the enterprise cost; meanwhile, enhance the market competition advantage and economic efficiency. With the full investigation and analysis of the current inventory control status of CHC Cement Group, this paper reveals the existing problems of inventory management, and then raises the strategy and model to inventory control of CHC Cement Group. Meanwhile, in order to ensure the effective implementation of the inventory control strategy, it also adjusts the existing inventory operation process and organization, and updates the existing information management system to ERP system to cooperate with the implementation of new strategy of inventory management based on the combination of actual situation.

Key words: inventory; inventory control; control model

1库存的概念和库存控制基本原理

1.1库存的概念

库存，在英语里有两种表达方式：Inventory和Stock，是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源。库存最基本的作用有两个，一方面，设置库存的目的是防止短缺，如同蓄水池，这样占用了企业大量资金，减少了企业利润；另一方面，库存能保持生产的连续性，缓解供需矛盾，提高客户满意，使企业赢利，如何进行有效的库存管理，以最低的总成本提供令人满意的服务是本文研究的问题。

1.2库存控制基本原理

库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的总称，它是对企业的库存量（包括原材料、半成品以及产品等）进行计划、协调和控制的工作。

库存控制的目标有两个：一是降低库存成本；二是提高客户服务水平。这二者之间是一个互相制约、互相权衡的关系。降低库存，意味着企业有可能停工待料、销售降低，必定带来客户服务水平的下降；而保持高水平的客户服务水平，也就是使客户尽可能快地获得产品，这就需要维持一个高水平的库存，库存控制就是在这两者之间寻求平衡。

库存控制是受许多环境条件制约的，库存控制系统内部也存在“交替损益”，这些制约因素可以影响控制水平，乃至决定控制的成败。库存控制中，没有对库存成本的精确评估，就很难实现库存控制的目标，一般说来，库存成本分为三种类型：采购成本、库存持有成本和缺货成本。采购成本包括订货成本和购买成本，其中订货成本只和订货次数有关，而购买成本大小则与购买数量成正比关系，而且随着时间的推移，购买成本由于所存储产品的市场价格发生变化而变化。

2CHC水泥集团库存管理现状分析

CHC水泥集团为中国十大水泥供货商之一，也是第一家开拓中国水泥市场的台湾水泥企业，生产基地位于江苏省镇江市长江南岸。一期工程总投资2.8亿美元，建设一条日产6 800吨的水泥生产线，年产水泥200多万吨。CHC集团凭借其在水泥市场丰富的销售经验，致力为客户提供增值服务和全方位整体解决方案。

CHC作为传统的制造行业，原料和备品消耗成本在制造成本占有了最大比例。CHC物流程序是基于原料、备品与水泥生产线之间的物资流动，并形成四个库存点，即原料库、备品库、半成品库和成品库。

2.1现行库存管理系统

自1997年生产以来，CHC水泥集团的其库存控制信息反馈系统如图1所示。

2.2现行库存控制管理系统存在的弊端

2.2.1信息传递中的“噪音”导致库存决策偏差。在现行库存管理模式下，信息是逐级传递的，各职能部门决策的依据是上游部门反馈的信息，由于部门利益的不同、信息在传递过程中的加工和过滤导致信息的失真和扭曲，依据这样的信息所做的决策必然具有很大的偏差。采购部无法准确及时了解各个生产部门的需求量，采购决策时出现的偏差，导致过量购买、或者无法保证准时供货等问题。

2.2.2“信息孤岛”导致库存信息资源无法共享。CHC使用了INTRANTNET建立起信息管理系统，包括生产管理系统、物料管理系统、发货管理系统以及销售管理系统等，但缺少对信息管理系统的整合未经过整合，无法形成一个资源共享的信息交流平台。

2.2.3库存业务流程被人为分割。库存业务流程中包括对原料、备品、半成品及成品的管理，CHC把与采购相关的职责和工作分别授予不同的部门来执行，采购工作由采购部掌管，物料和需求计划由制造部拟订，库存责任、成品、半成品归属制造部门和物料部门，这种划分将库存管理的业务流程分割成一些相对独立的过程。相关部门在具体库存决策时，由于部门绩效考核目标的差异，倾向于采用对自己部门有利的决策，而不会更多的关注整体利益。对采购部绩效考核目标之一是缺货率，采购部为自己的利益，在进行采购控制有关决策时，更倾向于做一些规避缺货风险的决策，而不会关注库存费用，由此也会导致库存费用的增加。

2.2.4现行库存控制策略过于简单。CHC更注重经验管理，而忽视对历史消耗数据的分析和对未来需求进行预测，致使库存控制参数设置不合理，如表1所示。

2.2.5CHC集团库存ABC分类方法片面。CHC集团对原料和备件采用ABC分类管理，但ABC分类仅仅依据库存金额来划分，而没有综合考虑如缺货成本、交期的稳定性等因素，难免造成片面性。

此外，库存控制的目的，是在降低库存费用的同时保持较好的服务水平，并应对将来的不确定。应对将来的不确定性，必须去了解和跟踪不确定因素状态，并对未来需求趋势进行预测，动态地调整库存控制策略以应对未来的不确定性。但CHC水泥集团的库存控制策略自制定后几乎没有什么变动，缺乏灵活性。

3CHC水泥集团库存控制策略提出

存货会积压资金，占用存储空间，需要人员管理，会因过时或失效作废，以及冒失窃与遗失风险，除此之外，存货常被当作松散没效率管理的补救措施。譬如预测不准确、排程中的突发状况以及不当的准备与不当的订购程序发生时，存货可以进行补救，但此时库存却掩盖了不良的管理状况，这种情况下存货会增加成本和提高生产力，却无法增加净利润，因此，存货应视为是一种“负债”。然而，相当于适当存货能带来的好处，是值得消耗适量成本于存货的管理，因为缺少适当的存货可能会中断制程，缺少备品可使生产线停顿，昂贵的设备可能会因为缺少其中一个很便宜的耗材而闲置。不论制造业、批发业还是零售业，在正确的时间、正确的地点提供正确的物品，此为确保达到客户服务、生产力、利润与组织目标之关键。此时存货可视为组织的资产。

如何根据CHC水泥集团的实际情况，借鉴现代库存管理思想，制定并优化CHC水泥集团的库存控制策略，使之能够满足生产经营需要，解决目前库存管理存在问题，在激烈的市场竞争中赢得优势，最终实现企业发展战略，是CHC水泥集团的当务之急。

为建立高效、反应迅速的库存控制策略和适应现代化企业管理的需要，CHC水泥集团的库存管理组织结构、库存控制策略、库存控制方法必须做相应的改变和改进。

3.1CHC库存控制总体框架

库存管理的目标及决策应与整体组织目标一致，且应与销售、财务及制造目标一致，各功能性目标之间的关系如图2所示。

在长程、中程和短程规划的时间架构下，在作业管理执行与控制阶段中，库存政策与产能规划需同时加以考虑以达成组织目标。

为更好的提出CHC水泥集团的库存控制模型，首先引入企业内部供应链管理的思想。企业内部供应链管理最初缘于企业资源规划（Enterprise Resource Planning），是基于企业内部范围的管理，是将企业各环节的信息联结在一起，使各种业务和信息能够实现集成和共享，并由“推式”转变为以客户需求为动力的“拉式”管理。如图3所示。

借鉴企业内部供应链管理思想，库存控制新策略更应该强调内部客户和内部供应商的供需双方同时参与库存管理，共同制订库存计划，生产过程中的每个部门，都从相互协调性考虑，保持相邻库存节点需求预测的一致性，从而消除需求波动的放大效应，即牛鞭效应（bullwhip effect）。任何相邻库存节点需求量的确定都是供需双方协调的结果。根据这样的思路，提出了CHC水泥集团库存控制模型，如图4所示。

新库存控制系统体现以客户需求为推动力的“拉式”管理，其优点在于：（1）信息传递过程噪音小，信息传递准确及时。在外部信息输入的同时，所有部门都可共享，并借助信息系统和不同的部门进行交流，信息传递的失真和扭曲程度很小，据此做出的决策，偏差小，决策质量偏高。如采购部门可以准确得到物料需求信息，并做出较为准确的采购决策，避免过量购买或缺货风险。（2）不同的信息管理系统得到整合并升级到ERP系统，为信息交流和共享提供平台。（3）库存管理业务流程得到整合，库存管理效率高。

新库存控制策略得到实施后，取得的较大成效表明该控制模型的合理性。

3.2CHC水泥集团库存控制策略保障措施

随着CHC水泥集团库存控制策略的提出和库存控制模型的建立，现行的库存管理业务流程、公司的组织形式必然存在与之不相适应的地方，另外，原有的信息管理系统由于人为的条块分割，导致信息传递过程的不及时和扭曲。为了保证库存控制策略的顺利实施，CHC水泥集团库存管理的业务流程和组织形式有必要作相应的调整，信息管理系统也需要进行整合形成一个资源共享的平台。

3.2.1CHC水泥集团原有的库存业务流程局部的改善。CHC水泥集团原有的库存业务流程，是企业决策层编制年度计划并下达，各制造部门据此编制自己的生产作业计划，同时由材料表（BOM）生产物料需求计划后提交给采购部门，采购部将订货信息，如数量、品种、交期传递给供应商，签订购买合同；货物交付后，由物管部组织验收入库、然后各部门分别领用，生产部门为了自己的方便和安全方面的考虑，一般将领用物品存放在自己的临时仓库；制造部自己管理半成品的库存，而产成品由储运部管理，这种业务流程是以部门职能为基础的，条块分割严重，各部门信息滞后，需求信息传递不及时，采购部门为了应付不确定，往往提高安全存量以备不测。这种传统作业流程，已不适应市场形式和环境的变化。在借鉴业务流程重组思想基础上，提出了对CHC水泥集团库存管理业务流程局部的改善方案。如图5所示：

3.2.2CHC组织形式调整。由于CHC水泥集团的库存管理业务流程已进行调整，为适应库存管理业务流程和经营模式变化之要求，需要打破原有的以职能划分、专业化分工为基础的部门划分形式。

对CHC水泥集团组织形式的调整，主要将原来人为分割的管理库存管理业务流程，统一划归物管部管理，这样避免了不同职能部门的条块分割和职能重叠。采取整体的库存管理方式，是CHC水泥集团新库存管理业务流程成功的关键。

CHC水泥集团对公司内与库存管理的有关部门进行调整，调整是以库存管理业务流程的过程性为原则，将原来的储运部、采购部撤消后合并到物管部，由物管部统一管理公司所有原料、生产辅料、备品、产成品。调整后的组织结构和部门职能分工如图6所示。

库存管理组织调整前后有变化的部门对比如表2所示。

通过对库存管理组织的局部调整，理顺了从原料、备品到过程产品，到产成品的库存管理关系，保证库存信息系统的及时传递和处理，提高库存管理的整体效率，库存管理才能成为CHC水泥集团的“第三利润源泉”。

3.2.3CHC库存信息管理系统升级。CHC水泥集团的库存管理业务流程及组织形式已经进行调整，库存管理运作模式和机制已有重大变革，为配合新库存策略实施、业务流程和组织结构的调整，有必要将原有的信息管理系统升级到ERP系统。

ERP的核心思想是供应链管理，强调了分销商、制造商和供应商之间新的伙伴关系；ERP强调流程与工作流，支持企业过程调整，通过工作流实现对资金流、物流和信息流的集成。CHC水泥集团将原信息管理系统进行整合升级的ERP系统特点如下：

（1）ERP系统将以物流、生产、资金三大体系为主线，以质量控制为辅助手段，集成供应商、客户等外部资源；以企业信息门户、工作流程管理为集成中心，共同构筑一个信息交流的综合平台，实现物流、信息流、资金流、责任流的四流统一，优化企业的集约化管理。ERP系统结构如图7。

（2）基于物料供应需求和模式分析，通过Internet网络，将企业与紧密型供应商紧密地联接在一起，共同在同一个业务系统中进行协同商务。供应商利用网络进入到企业的物资供应系统中，不仅可以了解自己的供货需求、采购件的库存状况、供货质量等信息，还可以将发货信息传至企业，便于企业的物资供应跟踪和进行数据自动交换。如图8所示。

4结论

库存管理是企业管理的重要内容，库存管理对降低企业生产成本、满足顾客需求、实现企业的经营效益具有很大的现实意义。本文结合CHC水泥集团的具体环境，进行分析并研究库存管理存在问题，提出库存控制策略和控制模型，并在实际应用中取得良好成效。

企业的经营发展过程中，所面临的内外部环境并非一成不变的，而是一个不断的变化进程。信息技术的迅速发展推动库存管理思想的发展，管理思想的不断发展对信息技术又提出了新的要求。这样，随着环境、时间和信息技术的发展，库存控制策略也要进行调整，也就是说库存管理永远是一个动态管理的过程。

参考文献：

[1] 张远昌. 仓储管理与库存控制[M]. 北京：中国纺织出版社，2004.

[2] 邬星根. 仓储与配送管理[M]. 上海：复旦大学出版社，2006.

[3] 罗鸿. ERP原理、设计与实施[M]. 北京：电子工业出版社，2002.

[4] 谢如鹤，罗荣武，张得志,等. 物流系统规划原理与方法[M]. 北京：中国物资出版社，2004.

[5] 常广庶. 供应链采购限制下的库存策略研究[J]. 管理技术，2005(3):96-98.

集团公司运营管理方案 篇4

方案

为进一步提升公司党建工作水平，根据《关于印发〈集团公司开展管理提升年活动实施方案〉的通知》（企管字[2012]30号）精神，集团公司党委工作部针对目前的管理现状，认真梳理、查找工作中的问题与不足，结合工作实际，特制定本部门管理提升活动实施方案。

一、成立机构，全面启动管理提升活动 组长：某某、某某

组员：某某、某某、某某、某某、张某某（联系人）

二、自我诊断，查找问题与不足

近年来，公司党委按照“围绕经济抓党建，抓好党建促发展”的工作思路，不断加强和改进企业党建工作，抓基础，抓落实，促进党建工作提档升级，努力发挥党组织的政治核心作用和战斗堡垒作用，积极调动员工的工作积极性，构建平安和谐企业，进一步增强了企业的凝聚力和向心力。但随着企业规模的不断扩大，党建工作仍面临着许多新情况、新问题。

（一）党建管理方面

一是部分领导对党建工作的认识还不到位，缺乏足够的重视。

二是党员队伍力量比较薄弱，党组织和党员战斗力不强，党员的教育管理工作有待加强。

三是宣传工作力度不够、导向性不强。四是在关心员工生活方面需要加大力度。五是未建立系统的企业文化体系。

六是对青年员工的引导工作力度不够。

（二）党风廉政建设方面

一是部分领导人员对廉洁风险防控机制认识不够，对自身要求还不够严，对纪检监察工作不够重视，宣传教育不深入、制度建设不完善、监督检查没有很好落实。

二是企业内控制度和权力约束制衡机制还需要进一步完善和加强，对工作质量和效果的监督还不到位。

三是少数干部的宗旨意识淡薄，不能很好起到党的模范带头作用，表现为办事拖拉、推诿扯皮，缺乏艰苦奋斗、勤政为企、廉洁奉公的精神。

四是党风廉政建设工作缺乏超前性，源头治腐工作还相对滞后，廉政宣传教育力度还不够。

五是纪检监察队伍的力量需进一步加强，纪检监察人员的专业素质还有待进一步提高。

三、结合实际，确定工作目标

（一）启动、自我诊断阶段（2012年5月-7月，责任人：）

1、成立领导小组，确定联系人。

2、召开部门管理提升工作会，开展工作调研，广泛征求意见，认真查找问题，寻找管理短板，针对本部门基础管理工作以及在党建和党风廉政建设方面存在的问题，做好自我诊断汇总及分析工作，形成自我诊断总结报告，把查找出的问题按照公司管理提升活动时间节点，形成推进表，制定整改提升措施，落实责任人，使管理提升活动不留漏洞、不留死角、不留盲区。

3、制定管理提升实施方案。

（二）专项提升、协同推进阶段（2012年8月-2013年8月）

1、党建管理

（1）党务工作（责任人：）

A、健全完善制度，夯实管理基础工作。结合制度修编工程，在现有工作基础上，健全完善各项管理制度，为规范工作程序提供可靠依据。

B、完善机制，推进融入型党建。总结查找党建工作运行机制上存在的主要问题，采取有针对性的措施和办法，进一步畅通渠道，融入中心，推动发展。

C、激发活力，提升党组织战斗力。以“争创四强党组织”为载体，以开展基层组织建设年活动为契机，客观准确地做好党支部的分类定级工作，巩固扩大一批先进党支部，提升一批一般党支部，转化一批后进党支部。使每个党支部找准坐标，创先争优，提升基层党建工作水平，进一步增强党支部推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的能力。

D、培树典型，形成党建特色品牌。加强党员生产骨干的培养，加强党员示范岗、先锋岗建设，从扬优成势、拉长短板入手，培树先进典型，丰富活动载体，形成支部工作特色品牌。

E、强化硬件，加强阵地建设。坚持规范化、标准化，抓好业余党校、党员活动室等硬件建设，保证党组织工作有经费、活动有阵地。

F、转变工作作风，提高工作能力和工作效率，全面加强党委（群）办公系统队伍建设。抓好党支部书记、党务干部培训，加强党务专（兼）职人员队伍建设，不断提升专（兼）职党务工作者、政工人员的思想素质、业务素质、工作能力和执行力。

G、突出重点，强化三支队伍建设。创新机制，继续深

化“四好”班子、“四优”党员和“四有”员工争创活动，加强各级班子及干部队伍建设、党员队伍建设和员工队伍建设。

H、开展党委（群）办公系统“规范化建设年”活动是的重点工作之一。紧紧围绕集团中心工作，以“规范管理、提升服务、争创一流”为主题，以办文提质、办会提效、办事提速和“零差距”为目标，把完善、管用的制度体系作为规范化建设的基础，通过进一步健全工作制度、改进工作流程、强化精细管理、加强队伍建设、转变工作作风，扎实推进机关规范化建设，促进管理制度化、规范化、科学化，全面提高服务领导、服务基层、服务群众的能力和水平。

I、围绕决策抓落实，着力提升督促检查工作能力。要着眼于提高党委的执行力，充分发挥督查的职能作用，有力地推动各项决策部署的贯彻落实，保证各项决策部署在运行中不走样、不减力、不梗阻，确保政令畅通，维护党委权威。要突出重点，紧紧围绕全集团的重大决策、重点工作，集中精力抓好督促检查，有效带动全局工作。（2）宣传工作（责任人：）

A、以管理提升活动为契机，改善办报质量；制定扭亏增盈宣传方案，制作扭亏增盈工作宣传专版；强化内部宣传工作的导向性，在《》报上开办“全员行动、降本增效”、“我要下基层”、“大修趣闻”、“岗位学雷锋 争做好员工”、“青春明星榜”、“青春故事会”等栏目；充分利用公司宣传媒体和平台，着力报道公司在生产经营、创先争优、扭亏增盈、管理提升、降本增效、重点项目建设等工作中涌现出的典型事例和先进人物等，展现员工良好的精神风貌。

B、继续做好对外宣传工作。向总公司网站、报纸、杂

志社等媒体报送各类信息、图片，扩大了企业的外宣力度。

C、定期举办新闻写作培训班，进一步加强基层通讯员队伍建设，提高通讯员整体素质和新闻信息写作水平。

（3）企业文化、精神文明建设工作（责任人：）A、在2011年取得“全国文明单位”荣誉的基础上，继续加大精神文明建设力度。按照总公司党委的有关精神，制定下发集团公司“文明单位”创建工作实施方案和文明单位创建工作评价体系，在全集团范围内继续深入开展文明单位创建活动，层层落实，不断提升精神文明建设水平。

B、继续深入开展“岗位学雷锋、争做好员工”主题活动，掀起“学雷锋”新高潮，进一步提高公司员工的大局意识、服务意识、责任意识和奉献意识，C、响应总公司号召，组织员工继续深入学习《总公司企业文化读本》及《企业文化大纲》。

D、以筹备公司成立60周年庆典为契机，深入挖掘企业文化精髓。做好基础工作，编制企业文化手册、宣传画册、宣传片；续写公司志；筹建企业陈列室等。

（4）团青工作（责任人：）

A、按照公司团委2011年底在广泛调研、征求意见的基础上编制完成的《集团有限公司青年思想引导工作手册（试行）》提供的路径和措施，从思想层面、文化层面、技能层面、创新层面对公司青年员工进行了全方位的引导。

B、倡导“创业创新、奉献奉公”精神，引导广大青工爱岗敬业，克已奉公。对凡是新入公司员工进行职业道德方面的教育。C、继续在企业内部报刊《报》上开设了“青春故事会”栏目，定期在报上刊登一些经典的励志小故事，并撰写相关

评论文章，为青年朋友们进行深刻解读，解疑释惑，疏导思想与情感。

D、继续在QQ群上开办“业余团校”，与各级团干部、团员青年每天约在餐后13：00进行零距离的对话与交流，定期上传团务知识学习课件，办好《小故事大道理》等栏目，进一步提升了团干部队伍的业务素质，及时了解、掌握了青年员工的思想动态。

E、协助人力资源部深入开展“导师带徒”活动，做好 启动、实施、效果验证和评比阶段的各项工作。

F、加大以“小发明、小改造、小革新、小设计、小建议”为内容的“五小”活动的工作力度，激发青工创新创效的热情。

G、深入开展“青年安全示范岗”创建活动，有效发挥“青年安全示范岗”的典型示范作用。

H、深入推进“青年文明号”创建活动，倡导岗位文明、岗位创新创效，制定“青年文明号”创建活动方案和考核体系，实行动态管理，有效地发挥了集体示范作用。

I、以“志愿服务讲奉献，创先争优展风采” 为主题，深入推进青年志愿者活动。结合生产经营具体实际，将青年志愿者活动与“学雷锋”活动、争当“青年岗位能手”活动、争创“青年文明号”、争创“青年安全示范岗”以及青年突击队承担企业急难险重任务等有机结合起来，积极开展扶老助残、帮困解难、应急救助、便民利民、倡导文明礼仪、关爱农民工子女、保护环境、会场服务、修旧利废、青工业务知识培训等志愿服务活动，进一步弘扬雷锋的敬业精神、创新精神和创业精神，营造了良好的“学雷锋”氛围。

J、广泛开展青年文化园活动，引导青年员工树立健康

向上的生活理念。

2、党风廉政建设工作（责任人：）

（1）认真落实党风廉政建设责任制，扎实推进惩防体系建设。构建并落实好“五条防线”，即把惩防体系植入企业全面风险管理，构建好腐败风险预警防线；植入企业文化建设，构建好思想道德防线；植入公司治理结构，构建好决策风险防线；植入企业内部控制，构建好权力运行风险防线；植入责任约束机制，构建好惩处腐败的惩戒防线。

（2）加强教育和监督，促进领导人员廉洁从业；加强作风建设，保证重大决策部署贯彻落实。

（3）加强制度建设建立健全重点单位、重点部门、重点岗位和重点人员的防控网络体系，加大日常的教育和惩防工作力度，做好反腐倡廉治本抓源头工作。

（4）强化效能监察，服务生产经营中心工作。贯彻落实国家法律法规、标准及相关要求，提高依法经营管理水平。

（三）总结评价、持续改进阶段（2013年9月至2014年1月）

1、总结部门管理创新成果。

2、申报集团公司管理创新奖。

3、评选部门内部优秀工作创新人员。

四、建立机制，提供有效保障

（一）建立考核评价机制，落实责任。根据阶段安排，按照活动时间节点开展对管理提升活动的自查评价，及时掌握活动开展情况，制定管理提升考核评价标准，把管理提升活动开展情况与日常工作紧密结合，健全责任制度。

（二）建立信息沟通机制，有效推进。建立信息报送渠道，将本部门管理提升活动进展情况、成功经验及时上报公

司管理提升活动办公室，将先进管理理念、措施、有特色的活动、典型做法进行交流宣传。

（三）建立经验总结机制，固化成果。总结提炼管理提升典型经验，强化成果的推广与应用，通过建章立制固化管理提升成果，形成长效机制。

五、力求实效，做好四个结合

（一）管理提升活动与创先争优活动相结合。

（二）管理提升活动与基层组织建设年相结合。

（三）管理提升活动与制度修编工程相结合。

公司餐厅管理方案 篇5

为了进一步加强公司餐厅科学的管理,保障正常运行,改善膳食质量,提高服务水平,保障广大员工身体健康,更好地为员工服务,结合餐厅的实际,特制定本方案。

餐厅管理指导思想:以员工的身体健康和公司的需要为本;尊重员工的饮食习惯;力求达到科学配餐,营养配餐,提高膳食质量;坚持预防为主,确保员工饮食卫生安全。

一、餐厅工作流程管理:

1、采购。餐厅采购实行招标定点采购制,采购点由餐厅承包人员和公司协议决定。副食协议供货点必须具备相应资格。供货价格为当地市场批发价,每周餐厅指派人员进行市场调查,若发现供货方价格高于市场批发价,以当地市场批发价结算,发生三次类似事件,餐厅终止与供货方合同;供货方将货送到餐厅,交餐厅餐厅保管员验货,做好三查工作:查数(要过磅)、查质(有无霉变)、查账(有无差错),餐厅主任餐厅保管员记录,餐厅主任监督并签名。采购物品进园后交餐厅保管员验收签名,入库单一式三份,财务、保管员、及炊事班长各一份,餐厅主任于周五盘点。

2、制订菜单。餐厅炊事员实行炊事班长负责制,炊事班长根据市场、季节、营养等综合因素制定下周食谱及菜单,交公司主管领导审批后,交采购购货;每天早点必须有稀饭、馒头、包子,品种不得少于种,中、晚餐有荤素,售菜窗口品种在餐厅外公示。

3、餐厅财产及管理实行餐厅主任负责制。

4.、饭菜加工。每餐饭菜必须在就餐前10分钟准备好。整个加工过程由炊事班长统一分工调配厨房职工。加工后的饭菜要注意保热、保洁。

5、就餐。就餐期间餐厅内部事务统一由炊事班长进行协调。负责打菜的职工要固定窗口。炊事班长要根据就餐情况及时调配饭菜,如有饭菜不足情况要及时采取措施。

6、餐后清洗、清理与打扫。餐后,餐厅主任组织分工,对餐桌、厨具、餐具进行清洗,并分类放在固定位置,厨房、餐厅进行打扫、冲洗;对剩余饭菜进行处理。

7、每周五要进行厨具、餐具的清洗及厨房、餐厅及周边环境的大扫除。每月底要对采购原料及使用原料进行盘点,并列出当月库存物品清单及数量;每月底公司财务要和餐厅管理员进行当月成本核算和帐务整理。

二、餐厅工作制度 :

1、餐厅工作人员按规范程序招聘、录用,按时上、下班,坚守工作岗位,服从管理员安排,遇事要请假。无故迟到扣除当天工资30元, 无故矿工一次扣除当月工资60元,病、事假扣除当天工资(请假应事先向餐厅主任进行)。

2、树立全心全意为员工服务的思想,讲究职业道德。文明服务,态度和蔼,主动热情,礼貌待人,热爱本职,认真负责。不断钻研业务,努力提高自身业务水平。

3、养成良好的工作习惯,各种厨具、餐具要固定放置,使用完毕后及时放回原处,各种物品不随处乱放。

4、爱护公物。使用械具要严格遵守操作规程,清洗餐具、厨具要细心细致。

5、餐厅主任、值日人员、炊事班长要把好采购品质量关和成本关。严禁腐烂、变质食物进入公司;餐厅主任要做到物品进出帐目清楚,程序分明;炊事班长要不断钻研业务,多动脑筋,做到饭熟菜香,味美可口。并根据季节及饭菜特点、准备足够的饭菜,一方面使饭菜浪费度降低到最小,又不会使饭菜不够吃。

6、做好餐厅安全工作。作要严守操作规程,生熟食品及加工用具要分类置放,防止污染;餐厅无关人员严禁进入厨房及保管室;易燃易爆物品要按规定放置,杜绝意外事故的发生,餐厅工作人员离开厨房前,必须将厨房各种食品放置好,关好门窗,检查各类电源开关、设备、炉灶等,做好防火、防盗、防毒工作。

7、做好餐厅卫生工作。工作期间必须穿工作服,注意做好食品卫生,餐具卫生,环境卫生,个人卫生工作,如有咳嗽、腹泻、发烧、呕吐等疾病,应向餐厅主任请假,离开餐厅工作岗位。

8、餐厅工作人员既要分工负责,又要团结协作,真诚待人,语言文明,工作期间不争吵,不打闹。

三、餐厅卫生制度 :

1、不购买不新鲜食品,严禁购买及使用腐烂变质的食物,以及其他感官性状异常食物。

2、要做到生品与成品、熟品相隔离,成品与半成品相隔离,食品与杂物相隔离。冷藏时要做到荤腥类食品与其他食品相隔离。

3、食物制作及销售过程中要注意防蝇、防灰尘,以避免杂物混入食品。

4、隔餐食物如可食用,必须经过回锅加热。

5、各种调料不宜久置,装盛调料各种器具应经常洗涤。

(二)餐具、厨具卫生

1、刀、墩、板、桶、盆、筐、灶、锅、抹布等厨具要每餐清洗,保持厨具的清洁。餐具用后要一洗二刷三冲四消毒四类。

2、厨具和餐具要固定摆好。

(三)环境卫生

1、要经常性打扫和清洗餐厅地面,做到地面无杂物和积水

2、储藏室要保持干净、干燥和通风,储藏间不得存放其他杂物及个人物件,物品存放要离地,隔墙,分类。

3、对餐厅周围的阴沟、角落、泔水桶,垃圾堆要经常性清理,预防细菌感染食物

4、对存放厨具,餐具的各个角落要经常抹洗。

(四)餐厅工作人员个人卫生

1、餐厅工作人员要做到“四勤”勤洗手,剪指甲;勤洗衣服,被褥;勤洗澡,理发;勤换工作服。

2、在工作前及处理食品原料后、便后要用肥皂及流动清水洗手,直接用手接触入口食品之前(如抓粉条,切菜,加工面粉等)应用热水消毒。

3、不得在食品加工期间及销售食品前抽烟,不正对食品咳嗽、打喷嚏,不随处吐痰。

四、餐厅的实物出库管理

(1)餐厅食品、物品,设专人管理,领用食品,物品出库要登记,并随时接受检查。

(2)餐厅食品、物品的领取应根据各组实际用量有计划领取,每周清点库存一次,餐厅主任对库存物品的数量和质量每天都要检查一次。

(3)餐厅食品、物品为集体财产,餐厅管理人员,员工应力求节约,不得浪费,不得将餐厅的食品,物品变卖,转移为已有,一经发现将严肃处理。

(4)对餐厅食品、物品实行“采购、入库、使用”三分离原则。建立三本账,做到采购、入库、使用三个数据基本一致,误差控制在1%以内,餐厅主任要认真把关,分管领导要认真督查。

五、餐厅的财务管理:

1、出纳员负责餐厅现金的收支与结存,并有责任监督现金支出的合理性,尽可能取得正规的票据,如出现不符合规定的开支要及时向领导反映。

2、餐厅各项开支必须经餐厅主任签字审核

3、餐厅出纳同时应登记简单现金日记账,每日进行现金的核对,将当日所取得的收支凭据如实交与会计作为计账依据,定期与会计核对账目。

4、餐厅会计应负责餐厅的全部账目,正确核算收支与结余,每月按时与出纳结合下帐,点清收支票据,及时进行账务登记和账目核对。

5、餐厅账目必须日清月结，六、监督与管理

1、公司财务负责监督。

2.、强化员工监督。每日早上餐厅主任及时公布当日中、晚餐菜谱及次日早餐安排。设立餐厅职工监督栏。

3.、每月进行一次餐厅工作考核,考核内容包括餐厅工作人员工作态度,餐厅管理制度执行情况及餐厅帐目,仓库管理等相关事宜。

七、奖惩

1、餐厅工作人员能认真履行职责,无工作失误受到员工好评的,公司财务考核后酌情给予100元-200元奖励。

2.、出现食物中毒现象,有关责任人视造成后果,除按规定承担法律责任外,并扣除当月工资,情节严重予以解聘。

①食物原料清洗不干净,责任人:炊事班长、清洗职工;

②食品腐烂变质,责任人:餐厅主任、餐厅保管员、炊事班长

③违反食品搭配禁忌原则。责任人:炊事班长

附：

一：餐厅就餐时间节点：

早餐供应时间点：早06:00-08：00 午餐供应时间点：上12:00-12：45 晚餐供应时间点：下18:00-22:30 早餐提供种以上主食/ 流食在种左右 午餐提供种以上主食/ 菜品为荤素 晚餐提供种以上主食/ 菜品为素素 上午提供订餐….二、餐厅工作时间

公司管理健康管理改善方案 篇6

员工的健康是公司可持续发展的不竭源泉，也是公司最大的财富，努力提高企业领导和员工的健康素质，是健康管理者的职责。珠海项目进入建设的高峰期，做好员工的健康管理工作显的尤为重要。近年来，公司领导高度重视员工的健康问题，采取了一系列措施来保障员工的健康：如特定年龄人群开展一年双检，这些举措均取得了良好的预期效果。如何改善项目的健康管理，就以下几点谈谈看法：

（一）健康体检

1、为各位员工制定个性化体检套餐，由于每个人健康状况的差异，在充分了解企业员工的健康需求的基础上，尽量将体检工作细化到个人。

2、筛选把关一些健康检查的新项目，由于场地及医院人员、规模的局限，一些科目暂时还没能开展，如齿科、肝肠科检查，下一步尽量跟医院沟通，共同努力，将一些体检盲区扫除。

3、选择重点健康危险因素进行控制：高血压、高血脂、超重、血糖指标异常、缺乏锻炼、吸烟、脂肪肝等。以上健康危险因素是公司一直以来的重点的健康危害因素，结合体检工作采取具体的控制措施，员工整体健康水平必将会有显著改善。

（二）企业健康文化建设

1、办公室人员的常见职业病有：劲椎病、腰椎病、视力下降，为减少这些职业伤害，还需在公司大力推行颈椎保健操，工间操，即锻炼了身体素质、降低了职业病发生率，又使员工得到了休息，增加了工作效率。

2、公司开展一系列健康促进活动，如：定期组织一些登山、羽毛球、跑步等活动，在公司读书吧增加健康类的书籍及杂志，在OA系统上的健康园地里，鼓励大家对健康问题进行沟通和交流，发健身卡。

3、重视心理健康问题。协助人力资源部门，分析员工心理状况，通过对员工进行咨询、培训及指导服务等方式，及时处理和解决他们所面临的各种工作和生活相关的心理问题，建立良好的公司人文环境。

（三）健康培训、讲座

1、定期举办健康讲座、心理问题讲座、组织健康知识专题宣传月、以及一对一个体健康咨询指导等。目的是通过有计划地，形式多样的宣传和教育，使员工不断获得与自身健康密切相关的健康知识与保健技能，潜移默化地改变原有的一些模糊认识，逐步建立正确的健康理念，掌握科学的健康知识，最终自觉采取有利于健康的行动。

2、结合季节变化和传染病流行情况，定期进行相关知识的宣传和讲座，传授员工一些养生保健

知识。并适时协助为员工预防接种，如流感疫苗、乙肝疫苗等。

3、定期进行职业病讲座，结合公司职业危害，进行相关职业病知识的传授，使员工了解和减少

员工的职业伤害。

（四）营养配餐方案

“民以食为天”。可组织营养指导专家对员工的日常饮食给予指导，委托营养专家参与员工食堂建设，包括：食堂烹饪方法和菜谱的制定、管理人员应酬时的营养攻略、四季养生建议、营养合理补充计划等。

（五）职业健康防护

1、通过对公司各区域办公环境分析，做出具体改善措施，包括职业防护，办公室绿色植物的布

置，空气质量的改善等。

2、今年开始，珠海项目开展了职业病的体检工作。下一步将严格按照国家法律法规的要求，做

好岗前、岗中、岗后的职业健康体检工作。

（六）委托专业的健康管理公司进行管理

随着社会的进步，人们对健康需求的提高，单一的医疗系统已经不能满足人们的需要。近年来逐渐出现了以国际先进的健康服务理念为指导思想，与现有医疗服务形成有益互补的专业健康管理公司。这些管理公司提供：专职保健医生服务、持续的健康监测、有计划的预防保健服务、方便的就医绿色通道、形式多样的养生保健等多种服务，通过形式多样的健康教育、极具个性化和人性化的健康关怀、使企业领导享受到了较高的保健标准，使广大员工得到规范的健康管理及保健服务。

公司研发部绩效管理方案探讨 篇7

一、绩效管理的现代方法及国内外公司部绩效管理的现状

现代常用的绩效管理方法主要有关键绩效指标法 (Key Performance Indicator, 简称KPI) 、行为观察评价法 (Behavioral Observation Scales) 、目标管理法 (Management By Objective, 简称MBO) 、平衡计分卡法 (Balanced Score Card) 、360度绩效考核法 (360-Degree Feedback Assessment) 等。

二、研发人员的定义及特点

研发是研究开发的简称, 泛指企业为促进技术和产品进步的一种创造性活动, 其内容主要包括新技术、新产品的研究开发、工艺改革及产品的高附加值化等。研发包括研究与开发两个层面, 但在企业中, 研究的层面更基础一些, 开发则直接面对市场所需要的产品。研发人员是指从事研究与开发 (R&D) 活动的人员, 他们具有以下几个方面的显著特点:

(一) 独立自主、自我引导意识较强。

由于研发人员拥有企业生产意义上的知识, 他们所从事的创造性工作, 不同于体力劳动, 而是为了应对各种可能发生的情况, 依靠自己的知识禀赋和灵感所进行的复杂的大脑思维过程。他们更喜欢独自工作的自由和刺激, 以及更具挑战性的工作安排。

(二) 热衷挑战, 渴望被认可, 具有实现自我价值的强烈愿望。

从马斯洛的需求层次理论中, 对于知识型员工, 其需求一般在比较高的层次上, 他们到企业工作不仅是为获得工资报酬, 更要有成就感, 他们往往更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到老板认可。

(三) 注重专业能力和知识的持续提高, 流动频繁。

研发人员在工作中非常重视公司是否向他提供学习的环境和机会, 同时他们也知道自己的知识对于公司营运的重要性, 所以他们不再从传统的职位角度上去评价个人的能力, 一旦他们发现企业不能满足其发挥才能的要求、当前环境不再适合其发展或觉得待遇不公、收入未达到其期望值, 他们很可能另谋生路。

(四) 研发人员的工作效果不易评估。

与车间生产普通工人的劳动产出能以实物来衡量相比, 研发人员的工作成果主要以创新、技术、思想和专利发明等形式则难以进行量化评估。研发人员的这些工作成果也许不会立即产生相应的效果, 通常会有一定的滞后性, 但对企业未来的发展可能起到关键性的作用, 因此对研发人员的工作成果进行评估难以做到准确客观。

三、国内外公司研发部绩效管理的现状

(一) 国外绩效管理的理论与实践。

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个, 一是发展较早的关键业绩指标法 (KPI) , 二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡 (BSC) 。KPI是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战略目标, 通过各指标的达成促成组织目标的达成。BSC是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标, 作为执行战略和监控的工具, 同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度 (或称为四个指标类别) , 即财务、客户、内部流程、学习和成长。

(二) 我国企业绩效管理的现状。

随着市场竞争加剧, 内外部环境的剧烈变化, 很多本土企业已经意识到绩效管理的重要性。为加强管理提高业绩, 有些企业已经建立了自己的绩效考评体系, 员工和企业的绩效也有了一定的改善, 但总的来看, 运转良好的绩效管理体系并不多大多只和目标及薪酬挂钩, 却与晋升和员工发展脱节, 员工职业生涯发展更无从谈及。不少企业正在尝试建立绩效考评体系, 但是由于缺乏经验和系统的知识, 不知从何处着手。鉴于此, 我们就来看一下企业绩效管理中存在的三类普遍现象:

现象一:考核者和被考核者的抵触。这里有两种比较典型的观点一种是认为考核没有用, 持这种观点的既有部门管理人员又有员工, 他们认为考核对他们的工作和职业发展没有任何好处。第二种观点是认为考核不公平, 要么现行的考核指标和标准不能真实的反映自己的工作业绩, 要么考核者没有依据事实对被考核者做出客观的评价。

现象二:“两张皮”现象。我们从两层意思来解释这一现象。一层意思是指公司的各个部门绩效考核结果都很好, 但公司的整体业绩并不好。之所以会这样, 是因为部门在制定绩效指标时, 只按照本部门的想法, 只是向内看, 关心的是今年应该完成哪几项指标, 而没有向上看, 关心公司整体的经营绩效。另一层意思是指对员工的考核内容与员工的实际工作内容不一致。这一问题的出现主要是因为在制定员工的绩效指标时, 没有对具体的岗位所承担的业务目标和工作责任进行深入的分析, 而只是简单的依靠想当然或追求理论上的完美性。

现象三:流于形式现象。所谓流于形式指的是管理者和员工对绩效考核都没有真正重视起来, 考好考坏都无所谓。因为考核对员工自身利益没有很大影响, 因此考核对各级管理者和员工而言没有很大触动。所以管理人员对考核不认真, 凭感觉打分, 敷衍了事, 而员工对考核结果并不看重, 分多分少都不在意, 考核也就起不到推动作用。这种现象在国有企业尤其普遍。

四、结论

目前很多公司对研发人员都在采用较为普及的KPI来进行绩效管理, 它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核, 将关键指标当作评估标准, 把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法, 在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。但真正运用好KPI的企业却凤毛麟角, 因为KPI指标是比较难界定的, KPI更多是倾向于定量化的指标, 这些定量化的指标是否真正会对企业绩效产生关键性的影响, 如果没有运用专业化的工具和手段, 是很难界定的。如运用不好, KPI最后就会沦为机械性的填表游戏。

笔者认为如果要真正发挥KPI的作用, 首先需要基于企业的总体目标方向来进行关键性指标的设定以确保上下的一致性;其次需要结合360度绩效考核法来辅助KPI的运用, 使得绩效考核真正发挥其激发研发人员工作积极性的作用;进而更高效率的达成企业的战略目标。

集团公司运营管理方案 篇8

[摘要]会主义市场经济的建立，信息已成为企业在市场竞争中取胜的要素之一，而计算机网络是实现数据共享、提高信息处理效率、增强企业市场竞争能力的必要条件。根据国家经贸委建设煤炭行业调整信息公路的要求，结合实际情况，提出了对集团公司建设计算机网络设计方案的一些思路。

[关键词]计算机 网络 方案 数据共享

一、集团公司计算机网络应用要求

1）足集团公司综合信息的运行需求。即必须打破机构设置的界限，应用系统工程的方法将整个企业的生产、经营、管理业务划分为若干个子系统。每个子系统都涉及到几个或几十个二级单位或处室。每个子系统建成+独立的数据库，为了安全，主要数据库与信息中心数据库实现备份，信息中心的数据库服务器采用双机热备份方式工作。

2）满足集团公司实现办公自动化的需求。3）提供文件共享、办公设备共享的条件。4）为个人和单位提供电子邮件、信息浏览、信息发布等Internet服务。5）遵循煤炭行业标准，保证能与对外网络的互联。

二、网络设计分析

2.1网络结构

煤电集团各单位的分布情况和通信专网现状，煤电集团公司计算机网络的结构一般多为前山和后山两个汇接点。远程网各主干节点通过路由器互联，各地局域网挂结在本地路由器上。前山集团公司机关园区网主干选用ATM网络，核心是一台ATM交换机。根据信息流量的分布情况，ATM网络的节点为机关附近的几座办公楼。

2.2线路设计

前山集团公司基地办公楼之间采用空中或地下光纤互联，根据传输距离分别选用单模或多模光纤。楼内全部采用5类双绞线布线，按结构化标准布线。楼内网络设备尽是量集中在一个管理房间，便于管理。基地带宽为155 m。同一个ATM节点可连接几个10 m和若干个1000m或更高速率的设备。

2.3节点设计

前山和后山两个节点采用高档的7000系列或中档的4000系列的路由器；到INTERNET或其它单位网络的外部出口路由器为4000系列就可；其余远程主干节点选取2500系列足可。基地核心选用1000系列的ATM的交换机；各分离单位局域网视情况采用5000～3000系列交换机或与HUB相连。

2.4安全设计

网络安全设计应包括信道、设备的可靠性设计和防病毒、防黑客、防止非法入侵等多方面。设计时可根据信道、设备的可靠性方面采取以下的措施：

1）主干光纤可采用用2芯，备份2芯；

2）信息中心服务器采用双机双网热备份；

3）主干路由器采用双电源、双RSD；

4）远程信道采用拨号备份，高速信道失效时，可利用低速语音信道应急；

5）路由器与远程信道交换设备公用直流电源供电，保证网络设备的电源可靠；

6）在交换机和路由器端口配置上留有适当冗余。

3网络应用

集团公司计算机网络建成以后，我们就能建立域名服务器、电子邮件服务器、WWW服务器，建立集团公司主页，可包括企业概况、生产动态、科技园地、文化娱乐、经济信息、部门信息、政策法规、公告栏等。集团公司生产、开发、运销、财务、人事劳资等信息系统都可在网络上运行且可取消大量的纸介质生产报表。随着集团公司信息系统和办公自动化系统的日益完善，集团公司计算机网络将会发挥越来越大的作用。

结论

煤电集团计算机网络系统既有局域网也有广域网，网络覆盖规模大，体系结构复杂，且高速广域网采用虚拟专网（VPN）技术以国际互连网（Internet）作为载体。hlternet网络病毒的泛滥、内外部用户的恶意攻击、关键应用系统的数据安全等已成为影响集团网络系统安全稳定运行的主要因素。为了保证集团网络系统安全可靠运行，重点解决网络用户行为管理、网络病毒的防杀、网络系统管理和关键应用系统的数据备份。

参考文献

[1]富烨.大同煤矿集团公司供水处局域网的开发和应用l JIl同煤科技.2002（03）

[2]吴丽.探讨校园网电子考场的实现[Jl_广西轻工业.2006（08）[5]杨文琳.小型工业园区网络接入技术的实现方案[JIl有色冶金设计与研究.2002（04）