项目风险管理过程流程

项目风险管理过程流程（精选8篇）

项目风险管理过程流程 篇1

1.0目的为了确保对注塑产品质量有影响的各工序按规范作业，以保证这些检验处于受控状态。保证产品的制造过程满足出厂标准, 确保产品质量满足客户需求。

2.0 范围

适用于注塑产品生产过程中的质量各检验工序控制。

3.0职责

3.2.巡检负责按客户要求或相应的工艺文件进行注塑过程的产品质量控制.3.3抽检负责对当班的注塑产品出货前全面检查

3.4检验中如有疑问及争执，须由上级协调处理。

4.0 工作程序

4.1 来料检验和试料：

4.1.1 当采购物料回厂后，无论是新料或是粗粒料，当班巡检必须抽不同位置三处以上分多个小包装样品，每袋5KG左右进行机台试料，试料合格后必须作下检验记录，特别要求写清楚进料时间，厂家，并督促仓管进行产品时间、厂家的标识等，试样过程中留样要进行编号并收藏保管，直到材料开始正常生产为止；

4.1.2 每次换料生产时，要求不同的材料批次进行不同的标识区别，便于发生不良后进行产品追溯，具体操作是在巡检报表中注明换料的时间、厂家、产成品的包装顺序号等，发生异常可以追溯到哪个厂家、什么时间进货，哪天生产，从第几箱开始等；

4.1.3 试料合格后要填写来料检验报告，经品质主管审核确认后，和留样一起包装待查，若为不良则由技术组和采购、生产等部门进行评审和协调处理，报相关领导确认后执行。

4.2 首检、记录和标识：

4.2.1注塑生产过程中，操作工必须做好自检记录，检验产品的外观，巡检员做好开机产品的首件签字封样，并填写《首检记录卡》，生产过程中要按巡检要求进行产品抽检工作，每次检验项目要完整，并同时对打包产品、作业台产品和机台随机产品三个环节进行验证，发现问题，及时纠正和协调处理，并如实、认真填写《巡检记录》；

4.2.2 巡检要求操作工对自检不合格的产品进行返工，并对返工产品进行记录、标识和复查，直至达到产品质量要求，否则不允许盖章进仓，对不合格的产品在交接班时要确保信息完全传达给下班次巡检员，以防零部件、材料误产、误用

4.2.3每天要将巡检报表收回并检查巡检记录的情况，对记录有不实或存在疑问则找相关巡检员了解确认，如属工作粗心、失误、责任心不足则要求进行通报批评并在当天的绩效考核进行考核扣罚，对多次未按检验工作指导执行的巡检员将考虑换岗或劝退；

4.2.4各注塑工段完成品合格后，巡检在《产品生产流程卡》上盖章，才能进仓或转入下一道工序，注塑的成品、半成品、合格和不合格品等，应按规定的区域整齐放置，并按标识和可追溯性管理原则进行标识，检验员有权对过程进行控制和协调，对标识不规范有权勒令员工整改或停机整顿。4.3 过程的再确认：

4.3.1 换料和新加料后产品的检验和确认

巡检过程中机台有换料、加料时，巡检要按首件检验标准，逐项确认产品的外观、工程尺寸、性能强度和组件装配度等各项品质参数，调查和了解所用物料的批次是否发生变化，便于记录和预防不良的发生；

4.3.2 修模后产品的检验和确认

当模具发生异常维修结束上机试样时，巡检要按首件检验标准，逐项确认产品的外观、工程尺寸、性能强度和组件装配度等各项品质参数，并对照前期样品，确认无误后方可投入批量生产，若模具属重大维修事项则由工艺组依照以上项目检查合格后方可批量生产，必要的时候还需进行长时间的验证跟踪； 4.3.3 新人作业后产品的检验和确认

当机台发生换人，新人作业等，领班、巡检必须加强巡检次数，明确告之产品的注意事项并确保员工全部理解，过程中反复检查新手作业熟练程度，发生异常要及时纠正，必要时候换熟练员工作业，保证品质的稳定性；

4.3.4 停水断电后产品的检验和确认

生产过程中，由于外部原因发生停水、断电等造成机台异常作业而重新开机生产，此时，机台的工作处于不稳定状态，巡检员要按首件检验标准，逐项确认产品的外观、工程尺寸、性能强度和组件装配度等各项品质参数，并对照前期样品，确定产品合格后方可批量生产，并持续跟进直到机台运行、产品质量趋于稳定为止； 4.3.5 过程调机后产品的检验和确认

生产过程中，产品发生变异，车间领班或生产主管重新调机，当改变机台成型参数而原问题得到克服后，巡检要重新确认其他检验项目的品质是否出现变异，各种性能是否达到要求，如通过提高温度来克服产品外观不良是否会影响塑胶的物性而使产品变脆等，避免发生新的不良问题造成批量品质事故发生； 4.3.6 交班过程产品的检验和确认

车间在交班过程中，由于人员发生变动、新换材料未确认已到换班时间、上班次巡检忘了彻底交接或其他原因等给机台生产埋下质量隐患，对可能造成批量质量事故的风险，接班巡检员除严格执行检验外，必须确认上班次的巡检表、自检表，了解材料使用情况等，及时熟悉上班次的品质情况，采取措施，确保对影响过程能力的变化及时做出反应。

4.4 不良品处理流程： 4.4.1 让步放行

当生产急需而模具存在问题，工艺无法修正或过程控制疏忽造成批量问题产品发生时，严格执行放行评审流程，通过评估可以让步放行时，由车间办理让步放行申请，经巡检确认、工程审核后交相关领导批准后让步放行，相关主管落实责任并进行扣罚处理，未办理审批手续的待处理品巡检不得盖章，仓管不得入仓或转序； 4.4.2 返工重验

当过程控制疏忽或员工未按检验要求进行产品加工，造成批量不良需要加工处理时，由车间依照《注塑车间管理规定》安排员工在正常工作时间外进行产品返工，返工不计加工费，必要时候要对员工进行扣罚考核，返工结束经过巡检重验合格后方可盖章入库或转序； 4.4.3 报废处理

对产品的放行执行评审流程的有关规定，通过评审无法回用时，需执行报废处理，由生产车间申请报废，经相关品质主管签字确认，领导批准后方可报废，重大不良事故必须请示总经理裁决处理，私自报废或遗弃，一经发现三倍重罚。4.5 过程的改进：

4.5.1发现问题应及时纠正，进行分析、找出改进的方法，并按纠正和预防措施控制程序实施控制，联络车间处理，对未改善的机台、模具有权实行停机整改，直到问题解决后方可生产；

4.5.2 不良品的处理都必须落实责任，实施扣罚，并通过调查报告实施纠正预防措施，责令相关部门、人员改善，经品质部验证合格后方视为结案，过程的跟进和反馈由品质部负责安排落实，其他部门必须配合执行；

项目风险管理过程流程 篇2

YN公司新型照明母线项目的研发阶段, 公司详细制定了新产品索要达到的技术指标, 整个研发过程除了要满足这一系列技术指标外, 项目研发团队需要确保全员参与新产品的研发过程;对于形成的质量记录, 确保客观性和真实性, 进而在一定程度上确保研发新产品的受控性;在合理质量成本的前提下, 进一步提高新产品的研发效率, 不断巩固和强化产品的市场竞争力;各部门之间需要加强合作, 对部门之间的关系进行协调和处理;采取措施, 进一步提高客户的满意度, 建立良好的市场信誉, 在一定程度上巩固和强化公司的市场地位;建立企业持续改善机制等。

2管理流程改进具体方案

在产品研发流程方面, 调整原来的研发流程, 由原来的12步增加到16步, 进而在一定程度上细化研发流程。通过总结近几年的实践经验, 同时吸收借鉴先进的项目质量管理经验, 在统一各方的意见后, 对每一个步骤要达成的要求进行汇总, 并且进行规范化处理, 进而在一定程度上确保YN公司新型照明母线研发项目的产品质量。具体步骤如下:

第一步:启动项目。该步由市场部负责。市场部作为产品研发的领导者, 通常情况下, 在对产品项目进行启动前, 需要收集相应的资料, 同时需要提供新产品的上市时间、市场上已存在的参考样品、新产品预期毛利等相关信息, 在选择原物料时, 可以为工艺技术部门、供应链部门实施进行成本控制。在本步需要填写相应的《产品开发状态表》。

第二步:新产品开发策划。该步通常情况下由工艺技术部进行负责。工艺技术部门需要制定新产品研发的项目规划表, 在一定程度上明确各个阶段的工作。在本步需要填写相应的《新产品开发状态表》。

第三步:收集信息-设计输入。通常情况下, 该步由工艺技术部负责。工艺技术部在日常工作中需要整理和提炼市场部门的原始数据信息, 同时辅以“质量标杆法”获取质量参数, 在一定程度上明确产品所参照的国家法律法规, 确认产品的输入信息。

第四步:配方工艺设计。对于该步来说, 一般由工艺技术部负责。工艺技术部需要设计工艺配方, 同时确认工艺要求, 在一定程度上将其记录到《产品描述表》中。在此过程中, 研发人员需要与供应链部门沟通新产品开发中使用的原料、包装材料等信息, 同时提出原材料的采购要求。

第五步:准备实验室样品。准备实验室样品通常情况下由实验室负责。研发人员在研发试验室中, 需要对产品的基本形态, 尺寸, 规格等, 通过研发确定产品的雏形。通常情况下, 产品雏形包括多个供应商原料小样的测试, 并且至少需要3个以上的样品供市场部门的确认。在试验时, 考虑到某些新产品研发项目可能无法完成, 在实际研发过程中, 试验室样品阶段可以跳过, 直接进入第七步。

第六步:样品和配方评审。该步由实验室负责。对于样品和配方, 需要研发人员进行评估, 同时将样品及评估结果提交给市场部, 经过评估后, 市场部门给出样品接受度的评价结果。在该阶段需要填写相应的《试验报告》。

第七步:工业测试。在工业测试阶段, 通常情况下, 由市场部牵头, 各部门配合。在产品开发过程中, 这一步是改进的关键。

在日常工作中, 工艺技术部研发团队需要填写相应的《工业测试申请》, 安排相应的工业测试, 同时通知供应链采购团队, 进一步确定关键原料的使用量。

在整个工业测试过程中, 需要工艺技术部与质检部积极参与, 同时作为第三方审核部门, 对产品质量和设备运行参数等进行监控。在此过程中, 通过QC常用工具对影响产品质量的关键参数进行数据分析, 对过程中出现的异常原因进行确定。

收到《工业测试申请》后, 生产部门需要根据生产线的产能, 以及劳动力的实际情况进行安排, 对工业测试时间进行确认, 在新产品实验中, 需要安排生产部门熟练操作人员和技术人员, 在工艺技术部的指导下, 对工业测试的相关生产进行安排, 在工业测试过程中, 需要收集实际的原料消耗和人工消耗等数据, 经工艺技术部确认后, 在SAP系统中录入上述数据。

第八步:评审配方、工艺和样品。该步由市场部负责。在评价样品的形态、性能、外观、可操作性等方面, 市场部门作为主要的部门, 通常情况下, 在确认接收所有上述项目后, 工艺技术部才能进行产品验证, 对于产品如果市场部门存在异议, 这是需要工艺技术部重新安排实验室进行工业测试。

第九步:产品验证。该步通常情况下由工艺技术部、质检部共同负责。样品经过评审后, 作为工艺技术部门需要组织安排一系列的产品测试, 对产品进行相应的理化分析, YN公司在研发新型照明母线产品的过程中, 在传统的流程中, 由工艺技术部研发人员独立完成此环节的性能测试, 新产品研发流程改进后, 根据要求, 需要由工艺技术部门与质检部门共同参与产品的测试。对于之前的经验, 质检部人员可以与研发团队人员进行分享, 进而在一定程度上帮助研发人员对产品质量进行客观的评价。

第十步:确认。对于该步, 通常情况下由市场部负责。在获得工艺技术部门的质量回馈后, 市场部门需要对新产品进行书面确认。

第十一步:是否需要试生产?该步由市场部负责。在管理流程中, 此步也是更新的关键。如果确认不需要试生产, 在这种情况下可以直接进入第十四步。

在评估过程中, 一旦确认新产品存在影响产能或需要改造, 在这种情况下, 需要考虑试生产, 同时需要全面评估新产品的上线能力, 进而在一定的程度上防止直接进入生产阶段, 进一步造成浪费。

第十二步:试生产。在试生产阶段, 通常情况下, 由工艺技术部负责。在整个试生产阶段, 工艺技术部门研发团队依然是项目的领导人, 在进行试运行前, 将预期试生产周期通知供应链部门和其他相关部门。在此过程中, 通过统计过程对影响产品质量的关键参数进行控制, 进而在一定程度上找出异常和异常原因。

第十三步:试生产评审。在试生产评审阶段, 通常情况下由工艺技术部负责。对于试生产产品和工艺, 一般由工艺技术部新产品研发团队牵头进行评估;对于产品质量标准的适用性, 由质检部进行评估, 提供依据临时产品标准实施的检测报告;生产部门评估新产品生产能力;对于生产设备的适用性, 由工程部门进行评估。以上所有评估结论必须填写于《试生产评估报告》。

第十四步:设计输出。负责部门:工艺技术部。工艺技术部完成并发放所有相关设计输出文件, 这些文件包括:《产品组成》、《原材料清单》、《配料表》、《生产工艺》、《产品描述表》等。

第十五步:首次生产。负责部门:生产部。生产部门安排正常生产, 工艺技术部配合, 并在此评审配方和生产工艺。

第十六部:正式生产。在正式生产阶段, 通常由生产部进行负责。以持续改进的质量管理为宗旨, 在后续两个月内继续评估所有相关的技术文件, 同时根据实际运行结果对其进行调整。

3项目研发阶段流程改进核心

(1) 明确各部门职责。项目研发阶段因抛弃单纯的实验室管理思想, 要将研发过程融入生产过程和销售过程, 必须由市场部牵头, 工艺、质检、生产、供应链全面配合, 才能大大提高研发的成功率。 (2) 严格执行研发流程记录制度。过程管理是质量控制的关键一环, 在项目研发过程中也必须建立完整记录, 要摒弃以往那种只要结果, 不管过程的错误导向。只有如此, 才能找出项目失败的原因, 提高成功率。 (3) 增加关键流程。在一般项目研发中, 对于试生产本身一般不进行评估, 而YN公司的流程改进特别加入这一流程, 主要在于再一次对样品做整体评审, 以确保产品符合技术要求的同时又能适应市场需求。

参考文献

[1]裴春海.“西地数字化变电站”项目研发管理研究[D].华北电力大学, 2009.

[2]黄维.ST公司新产品研发项目质量改进研究[D].华南理工大学, 2010.

展会项目流程管理与风险控制 篇3

关键词：展会；流程管理；风险控制

2002年10月，原国家经贸委取消了国内会展的审批制度，对会展业的发展起了积极的推动作用。目前，虽然我国的会展数量不断增加，由于利益的驱动，办展风险小，很多主办单位办展属于获取短期收益的行为。这些组织办展人员素质不高，相关活动的组织不规范，对参展商、观展者的服务提供不到位，缺少对相关供应商和参展方的调控管理。

会展项目就是为完成展览和会议活动所做的彼此相互关联的人或活动的一次性过程。会展活动确定日程之后，一旦开展，其结果就具有不可修改性。大型会展活动不可能有预演，一个环节的疏忽就会造成不可弥补的损失，所以对活动的控制尤为重要。会展项目管理是对执行中的会展项目发展周期中的各个阶段工作进行计划、组织、控制、沟通与激励，以实现会展目标的各项活动的总称。通过对项目的过程管理起到降低风险的目的。

一、针对会展活动的不确定因素进行有效的管理

会展活动通常是一次性的活动，不确定因素较多，一旦出了问题，很难补救。大型会展活动不可能有预演，所以对活动的时间、成本、质量进行管理尤为重要。

由于会展活动的不可弥补性，使得在给定的情况下和特定时间内，可能会在结果和目标之间发生差异，差异越大，损失越大，在会展项目管理中，这种不确定因素一般来自三个方面：

1.1因由自然环境、市场或社会宏观环境所产生的对所有办展机构都发生影响。例如：自然灾害、经济衰退、政治法律因素，这些问题来源于办展机构外部，办展机构仅靠自身力量很难规避，不可控制。

1.2因办展机构经营方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：现场布置不当和设施老化延误布展时间和影响会场活动的效果，甚至造成危险；通道安排不合理而引起的人群拥挤并出现事故；会展定位不当，招展不力，招商不顺，宣传推广效果不佳，人力资源及人员结构不合理，成本超支而使会展无法继续举办等；展览管理失误而引起参展商“闹展”和“罢展”等问题。

1.3因主办单位或承办范围管理方面的原因而给会展项目带来的影响。例如：前期策划方案不合理，导致计划变更而追加成本，工作进度延误造成会展延期，布展时间过短、展品运输紊乱，相关活动安排不合理，展览期间的服务工作不到位，导致会展无法取得预期效果。

会展项目管理贯穿会展活动的全部过程，在会展项目的不同阶段会有不同的侧重。

一般而言，在一个会展活动中会设立一个项目管理组织，由会展项目经理负起项目管理的全部责任，其他管理人员，负责各自职责范围内的工作；然后，通过定期的会议和报告，评估项目进展情况，识别潜在的不确定因素会造成的后果；最后，进行控制降低不确定发生的概率，减少已存在不确定因素释放的能量，降低不确定因素释放的能量速度，甚至改变不确定因素的性质。

本文以运用项目管理的理论和方法，对构建会展项目管理的理论及体系从理论层面对项目管理工作进行阐述，并从系统层面探讨会展项目管理应建立的管理体系。

二、会展项目管理理论

本论文中使用的项目管理相关理论包括项目组织管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理和项目质量管理五个方面的内容。

2.1.1项目组织管理

项目组织规划是为了更好地执行项目所必须进行的一步工作。总的来说，它分两个层次的工作：一是公司层面确定具体项目的组织形式，要求确定项目管理团队及其权限；二是项目层面，主要由项目经理负责，会同职能经理完成整个项目实施需要的人力资源规划。在这个环节中要具体确定和分派项目角色、责任和通报或报告关系。

2.1.2项目管理团队

项目管理团队一般包括项目经理，助理项目经理，项目办公室和专业人员。项目管理团队成员之间要相互合作，在人事关系上要避免冲突的指令。项目管理团队的组建应考虑招募所成员的专业技能和经验，以保证团队在必要的时间内获得合适的专业技术人员。

2.1.3项目人力资源管理

项目人力资源管理包括有效地使用涉及项目的人员所需的过程。项目人力资源管理的目的是调动所有项目关联人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。在项目人力资源管理中，每项工作要分配到具体的个人（或小组），明确不同的个人（或小组）在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人。在项目管理中，角色和责任分配通常采用责任分配矩阵来表示。

2.1.4会展管理团队的特点

管理会展活动的组织是组委会，它是会展主办方授权的会展管理机构，一般由举办方、承办方组成组委会，负责组建、管理会展工作团队。会展管理团队是为完成会展项目而建立的组织机构，置于会展组委会之下，接受组委会的管理，具体执行会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。通常会展组委会的成员也是会展管理团队中的成员或领导。会展管理班子有一大特点：其成员多数是临时借调，来自不同的职能部门或组织机构。随着会展项目的进展，管理团队成员的工作内容和职务常有变动，甚至人数也会有不小的变化；团队成员往往要接受项目经理（组委会）和原组织机构负责人的双重领导。因此，会展管理团队建设对保证项目成功有重要的意义。

2.1.5会展管理团队的形式

会展团队的结构形式应视会展性质、组织环境而定，在会展的不同阶段，团队的结构形式应作相应的变化。会展是由众多子项目组成，有的子项目是会展的其中一个阶段，有的则贯穿项目始终。会展管理团队采用专业对应的结构流程图。如下图2.1所示：

2.1.6会展人力资源管理

项目成本管理流程 篇4

编制

日期

审核

日期

批准

日期

修订记录

日

期

修订状态

修改内容

修改人

审核人

批准人

1.流程图

2、流程概况

流程目的以项目经济效益最大化为原则，将开发项目的成本控制在成本目标之内。

适用范围

适用于公司开发项目的全过程成本控制工作。

定义

超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。

补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是工程结算资料的组成部分。

结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证记录、甲乙双方的其它约定资料等。

目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

动态成本：指当前工程项目中即时的成本。

动态成本=未结算合同

+

已结算合同

+

非合同性成本

+

待发生成本

已结算成本=结算金额＋变更签证＋结算调整

流程主导及

参与部门

城市造价采购部（主导）、各业务部门

部门

流程中承担职责

城市造价采购部

论证阶段进行成本估算

定位阶段进行成本测算

下达设计限额和成本控制建议，并进行成本匡算、概算和预算

编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制

进行工程结算

进行成本后评估

按成本目标进行工程采购或材料、设备采购

城市财务部

在项目开发各阶段进行经济测算

进行管理费用和财务费用测算

城市设计部

按设计限额组织或调整设计

进行设计费用测算

按成本目标组织选型定板

配合造价采购部进行成本估算、测算、匡算、概算和预算

城市运营管理部

复核目标成本及责任成本

复核目标成本控制书的调整

审核竣工结算书

集团运营管理部

编制拓展阶段估算

审核项目成本测算、项目成本匡算、初步目标成本、设计限额成本指标、正式目标成本及责任成本、﹥300万元或2%的目标成本的调整、﹥300万元的工程结算报告

对设计概算、﹤300万元或2%的目标成本的调整、﹤300万元的工程结算报告备案

3、工作程序

3.1成本信息调研

3.1.1公司进入新的城市进行房地产开发，集团运营管理部必须与战略及品牌营销部共同进行市场调查，完成该城市的《房地产开发成本水平调查报告》，内容应包括：

1）该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。

2）当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套（含外水、外电、有线电视、煤气、电讯、市政管网等）要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。

3）当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区《各类建筑各种档次物业建造成本水平表》

3.1.2集团运营管理部应在战略及品牌营销部提供的竞争楼盘清单中，挑选1-2个楼盘深入调研，完成《竞争楼盘成本水平调研报告》。

3.2原片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定。

3.2.1城市营销策划部确定初选项目，城市设计部进行概念规划草案设计。

3.2.2城市造价采购部根据城市设计部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、相关土地状况资料，城市营销策划部提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。

3.2.3

由城市造价采购部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总审核后，交由城市财务部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总审核后，一起作为城市营销策划部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。

3.2.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后，《

项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。

3.3新片区新项目投资决策阶段目标成本编制（估算）——项目成本预控目标确定

3.3.1战略及品牌营销部确定初选项目，集团产品研发部进行概念规划草案设计。

3.3.2集团运营管理部根据产品研发部提交的规划设计草案、《土地规划指标》、相关土地状况资料，战略及品牌营销部的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成《项目拓展阶段成本估算》。

3.3.3由集团运营管理部编制的《项目拓展阶段成本估算》提交分管副总裁审核后，交由集团财务资金部完成《项目拓展阶段经济测算》提交分管副总裁审核后，一起作为战略及品牌营销部编制的《可行性研究报告》内容提交相关领导审批，具体按【项目拓展及论证管理流程】实施。

3.3.4公司评审通过《项目拓展阶段成本估算》、《项目拓展阶段经济测算》后，《项目拓展阶段成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。

3.4定位阶段成本测算

3.4.1城市营销策划部组织市场调研并提出项目定位建议，城市设计部按项目定位组织概念方案设计，并由城市工程部进行工程技术可行性分析，城市造价采购部根据城市设计部提交的概念设计文件完成《项目策划阶段成本测算》编制，并提交城市分管副总审核，再提交城市财务部完成经济测算后，提交城市营销策划部形成《项目定位报告》，提交城市总经理、片区总经理审核，交集团运营管理部审核，交集团分管副总裁审核及总裁审批，并交项目负责人备案。

3.4.2若《项目成本测算》未通过审批，则城市设计部重新修改概念设计，修改后再次进行测算。

3.5设计阶段成本控制

3.5.1方案设计阶段成本控制：城市造价采购部依据项目成本预控目标、城市设计部提供的方案设计文件进行《项目建安成本匡算》的编制，并根据匡算结果编制初步设计阶段的《设计限额指标及成本控制建议》，一起提交城市分管副总、城市总经理、片区总经理审核后，交集团运营管理部审核后，交集团分管副总裁审核，会同城市设计部提交的方案设计一起交总裁，总裁根据《设计限额指标及成本控制建议》与方案设计进行对比予以审批，审批结果交项目负责人备案。经审批的《设计限额指标及成本控制建议》作为初步设计阶段的成本控制依据。若未通过审批，则城市设计部重新修改方案设计，修改后重新进行《项目建安成本匡算》及《设计限额指标及成本控制建议》。

3.5.2城市造价采购部依据已审批的《项目建安成本匡算》及《设计限额指标及成本控制建议》，会同城市开发部、城市营销策划部、城市设计部、城市人力资源部、城市财务部等相关部门一起编制《项目初步目标成本》，交城市分管副总审核，城市财务部根据《项目初步目标成本》，进行《项目经济测算》的编制，并提交城市总经理、片区总经理审核后，交集团运营管理部或集团财务资金部审核，交集团各自分管副总裁审核后交总裁审批，并交项目负责人备案。

3.5.3初步设计阶段成本控制：

1）城市设计部依据城市造价采购部提出的《设计限额指标及成本控制建议》开展初步设计工作。

2）城市设计部完成初步设计后，城市造价采购部根据初步设计完成《项目初步设计阶段设计概算》及《施工图设计限额指标及成本控制建议》编制，并提交城市分管副总审核后，提交城市总经理审批，作为评审城市设计部初步设计成本控制质量的依据。经审批的《施工图设计限额指标及成本控制建议》作为施工图设计阶段的成本控制依据。并交城市项目负责人及集团运营管理部备案。若未通过审批，则城市设计部重新修改初步设计方案，修改后重新进行《项目初步设计阶段设计概算》及《施工图设计限额指标及成本控制建议》。

3.5.4施工图设计阶段成本控制：

城市造价采购部编制的《施工图设计限额要求及成本控制建议》，按建安成本目标限额、设计成本控制建议按专业具体提出以下几点：

1）土方及挡土工程：考虑土方、挡土支护的方案对目标成本的影响，应考虑土方综合场内平衡、挡土支护的多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额指标；

2）桩基工程：不同的桩基形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建议桩基选型多方案比选，优化设计，据不同的桩基形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；

3）结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对钢筋、混凝土含量提出经济指标数值；

4）建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、门窗、电梯前室装修、防水工程等制定合适的经济指标值；

5）安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等应根据项目档次选择合适产品，管线选用合适的档次材料；

6）景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分成本控制的重点；

7）《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由城市设计部具体落实、实施。

8）城市设计部在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。城市造价采购部在施工图评审结束后，20天内组织造价咨询公司或自行编制《施工图阶段建安成本预算》，交城市运营管理部复核，交城市分管副总审核后，交城市总经理审批，由城市项目负责人备案。作为评审城市设计部施工图设计成本控制质量的依据。若未通过审批，则设计部重新修改施工图设计，修改后重新编制《施工图阶段建安成本预算》。

3.5.5目标成本及责任成本编制：城市造价采购部根据已审批的《施工图阶段建安成本预算》，按【目标成本管理作业指引】的规定会同城市开发部、城市营销策划部、城市设计部、城市人力资源部、城市财务部等相关部门进行成本与费用测算，组织召开成本分析会，编制《项目目标成本》，根据《项目目标成本》及【责任成本管理作业指引】的规定编制《项目责任成本》，一起交城市运营管理部复核，交城市分管副总、城市总经理、片区总经理审核，交集团运营管理部审核，交集团分管副总裁审核及总裁审批后正式下发执行，作为各项成本控制的依据，并交城市项目负责人备案。若未通过审批，则城市设计部重新修改施工图设计，修改后重新编制《项目目标成本》。

其中，其他各部提供的测算资料包括：

1）城市营销策划部提供营销费用测算；

2）城市开发部提供开发费用测算；

3）城市设计部提供设计费用测算；

4）城市财务部提供管理费用及财务费用测算；

5）城市人力资源部提供人力资源费用测算；

3.6项目实施阶段（成本动态控制阶段）

3.6.1城市造价采购部根据批准的《施工图建安成本预算》编制综合清单单价，经城市分管副总、城市总经理审核后，交集团运营管理部审核，交集团副总裁审核及总裁审批，作为总包单位招标的依据。

3.6.2在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，城市造价采购部组织制定招标文件，组织招标工作，最终签订各造价采购合同。

3.6.3补充设计、设计变更的成本控制，按【设计变更管理作业指引】的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。

3.6.4现场签证的成本控制，按【现场签证管理作业指引】的规定，城市造价采购部对城市项目部审核的签证进行复核。

3.6.5城市开发部、城市营销策划部、城市财务部的相关费用的动态控制，各部门提供相关费用的目标成本的变化，城市造价采购部审核相关费用的变化进行复核。

3.6.6补充预算的成本控制：

城市项目部每月25日前提供项目上月的补充预算资料。

城市造价采购部完成补充预算编制，经城市分管副总审批后，作为合同结算价的组成部分。

3.6.7城市造价采购部根据成本使用状况，每月进行动态成本分析，交城市运营管理部复核，当动态成本超出的金额≤150万元或≤目标成本的1％时，则由城市分管副总及项目负责人审核后，城市总经理审批，片区总经理及集团运营部备案；当动态成本超出的金额在150万元至300万元或目标成本的1%至2%时，则由城市分管副总、城市项目负责人及城市总经理审核后，片区总经理审批，集团运营部备案；当动态成本超出的金额＞300万元或＞目标成本的2％时，则由城市分管副总、项目负责人、城市总经理、片区总经理、集团运营部及集团分管副总裁的审核后，交总裁审批。

3.6.8城市造价采购部在施工阶段编制成本控制台帐，按《动态成本控制作业指引》的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本动态控制表》，并每月提交《成本动态分析报告》，经分管副总审批后上传成本信息库，交城市运营管理部、城市项目负责人、城市总经理、片区总经理、城市财务部、集团运营管理部备案。

3.6.9城市造价采购部应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，城市造价采购部及时发出预警，向相关部门发出《成本细项超支预警表》。

3.7工程结算阶段成本控制

3.7.1施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定质量标准完成工程，提交工程结算申请及结算资料报监理单位、项目部审核，再由项目部递交城市造价采购部和城市运营管理部，具体按【工程结算管理作业指引】规定执行。

3.7.2

工程结算书由城市造价采购部初步审核后，交城市运营管理部复核。当核定结算金额≤100万元时，提交城市分管副总审核，城市总经理审批，项目负责人及集团运营部备案，知会片区总经理；当核定结算金额在100万元至300万元（含300万元）时，提交城市分管副总和城市总经理审核，片区总经理审批，项目负责人及集团运营部备案；当核算结算金额＞300万元时，则由城市分管副总、项目负责人、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部及集团分管副总裁的审核后，提交总裁审批，项目负责人备案。

3.8成本后评估

3.8.1项目结算全部完成后，城市造价采购部编制《项目成本后评估表》

：

归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。

汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、工程结算书、工程变更、现场签证等资料。

3.8.2按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。

3.8.3对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。

对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。

分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。

对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现场签证、市场因素等对成本的影响。

分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。

3.8.4城市造价采购部应形成项目“成本后评估差异性分析报告（初稿）”和项目后评估表，并提交各相关部门，各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由城市造价采购部召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性。

3.8.5项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，城市造价采购部汇总完整的项目成本后评估报告，提交分管副总审核，并报总经理审批。交城市运营管理部、城市项目负责人、城市总经理、城市财务部、集团运营管理部备案。

3.8.6将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。

4、支持性文件

4.1《项目成本估算作业指引》

4.2《设计阶段成本管理作业指引》

4.3《目标成本管理作业指引》

4.4《责任成本管理作业指引》

4.5《成本动态控制作业指引》

4.6《工程结算控制作业指引》

4.7《工程预算控制作业指引》

4.8《设计变更管理作业指引》

4.9《现场签证管理作业指引》

5、相关记录

5.1《施工图设计阶段成本限额设计与成本控制建议》

5.2《项目盈利预测表》

5.3《成本测算表》

5.4《成本动态控制表》

5.5《项目成本后评估表》

5.6《设计限额指标及成本控制建议》

基建工程项目流程管理 篇5

摘要：良好的施工项目管理流程是运用现代化的管理 ,把项目所需的各种物质和信息进行有机的结合 ,从而保证项目的顺利实施和项目目标的实现。

关键词：项目管理 质量验收 安全管理

前言

在实际工作中却存在一些问题 ,如缺少某些重要环节；个别管理流程不明确 ,致使有关管理工作不到位；管理流程颠倒，使得施工项目管理流程起不到应有的作用。本文围绕这些问题进行了详尽的分析和探讨 ,并结合笔者在江苏省南京市鼓楼核心GBD商务区的工程项目管理，根据从业经验提出了科学合理的施工项目管理业务流程 ,具有很强的实践性与可操作性。

确保工程建设质量，不断提高建设投资的使用效益，充分发挥基建管理部在工程项目建设中的职能作用，进一步规范立项报批与投资管理、工程款支付、技术管理、施工管理、工程竣工验收管理、工程质量事故处理的管理。作者总结基建工程项目管理，对工程项目建设过程中若干重要环节的管理流程进行汇总。要求基建单位必须严格履行职责，加强工程项目建设过程管理，改进工作作风，规范办事程序，依法建设，提高办事效率，确保各项工程建设的顺利完成。

一、严格按基本建设的程序报批，完善项目建设手续

立项前应组织人员，并委托咨询机构进行市场调研、划策；对项目建设标准、规模、功能进行科学定位决策；建立健全组织，制定制度及工作流程。在工程建设过程中委派中介机构进行跟踪审计；按照国家规定进行工程项目和材料设备的招标，并按招标文件和合同约定支付工程款。严格按基本建设的程序进行报批，完善项目建设手续。

二、建立健全组织机构和制度，确保项目建设规范和阳光操作

在项目决策的同时，提出了“建好一幢楼，培养一批人，不倒一个人”的总体要求，从组织上、制度上着手，防患未然。针对基建项目建设实际，专门制定了若干制度，从项目决策、招标组织、材料设备的招标、现场管理、工程款的支付、工程变更的审批等各方面制定详细、切实可行的制度及操作流程，使工程建设的每一步都在阳光下规范进行。项目重大事项由基建项目指挥部研究决定，对建设过程中需要解决的问题及时研究决策。指挥部下设招标机构、现场机构、监管机构。招标机构负责工程和材料招标；现场机构负责项目的建设及推进，下设质量组、安全组、材料组，分别负责质量、安全及材料供应等监管和组织；监管机构对项目招标和资金使用等进行监管。基本形成了决策、执行、监管各司其职、协调一致、运作有序、相互制衡的工作机制，确保项目建设规范和阳光操作。

三、依法依规公开招标，择优选择施工队伍

确保项目在阳光下操作，首先在阳光下选择承包商，制定了项目招标管理制度，明确项目的所有承包商必须依法招标确定，招标工作委托具有相应资质的招标代理机构进行，并受项目监管机构监督。严格按规定执行。首先办理项目的报建手续，确定招标项目内容、范围、规模；其次发布公开招标公告；再次对各单位进行资格预审，这也是招标工作的重点，事先制定了预审办法，对报送各单位进行打分、评审，择优确定入围单位；编制详细针对项目特点的招标文件，招标前工作充分，详细，确保招标工作平稳执行。通过各项工程招标工作推进，可合理节省工程投资。

四、严把材料设备采购及质量验收关，择优选择材料和设备

工程项目建设除工程外，材料设备占一定比例，材料、设备质量直接影响到项目建成后运行的好坏。材料设备采购成本直接影响到项目成本，材料设备采购是否顺利及时，直接影响到工程项目能否顺利推进。为了确保材料、设备采购及质量，制定项目材料、设备质量验收管理制度，规定了材料、设备采购活动应当遵循公开透明、公平竞争、公正和诚实信用原则，规定了依法招标的必须进行招标。对一部分难以招标的材料、设备以公开竞争方式，进行市场调研，确定合格供应商，按公开竞争工作要求择优确定。通过公开招标，充分竞争，降低投资，排除人情关系，同时也减轻了工作压力。

五、加强项目施工组织、质量、投资控制及安全管理

为了确保工程建设质量，对工程建设实施有效管理，制定项目施工质监管理、施工现场管理、安全生产监督管理、建设工地例会、建设工程变更、现场签证等管理制度，规范项目现场管理工作，并且在开工前明确了廉洁责任合同，明确廉洁自律要求。

（一）明确各方责任，加强工程质量管理

1、按建筑工程质量监督管理站的要求，对建设、勘察、设计、施工、监理等各方责任主体建立档案资料，严格执行《建筑工程质量管理条例》等有关法律法规和工程建设强制性标准。

2、督促施工单位按投标文件的内容，完善、健全项目部，明确项目部人员的职责。

3、责成承包商按项目的特点进一步修改完善施工组织设计，报总监理工程师审查批准后实施。对质量安全有重大影响的施工方案要报专项方案，经施工单位质量安全部门审查批准，报总监理工程师审查批准后再实施。

4、督促监理部按项目的特点编制监理计划，并在监理计划的基础上编制监理实施细则，确定工程建设关键点，进行重点控制。

5、针对项目建设过程中较重大的技术问题，组织设计、施工、监理等单位技术人员召开专题会，充分讨论，明确实施方案后再施工。

6、建设单位专门成立现场质量督察组，独立行使质量检查职责，确保施工质量。

（二）加强投资控制，尽量节省投资。

工程建设的同时，应专门委托中介机构进驻现场，对工程造价进行跟踪审计和实时控制，确立了甲方现场部、监理部、跟踪审计三位一体的现场投资控制体系。现场部对事、量进行控制；监理部对方案（施工）、工程量进行控制；跟踪审计根据合同规定，对工程造价进行控制。三方相互牵制，相互制约，防范不规范行为的发生。在工程款的支付中在正常程序中增设了跟踪审计审核，项目财务部审查关，严格控制资金使用。

（三）高度重视安全生产管理

安全生产的主要责任人是施工企业，监管人是监理单位，但安全生产事故的最大受影响人是建设单位，因此建设单位应高度重视，把对安全生产的监管放在重中之重的位置上。制定施工现场安全生产监督管理制度，成立现场安全生产监督管理小组，督促施工单位和监理部严格履行安全生产管理职责，同时责成监理部与施工方联合组成安全生产管理协调小组，每旬组织安全检查，排查安全隐患，并及

时整改。同时甲方做到：

1、建设单位向施工单位及时提供施工现场及毗邻区域内供水、排水、供电、供气等地下管线资料并保证真实、准备完整。

2、建设单位保证按时支付工程款，保证施工单位安全生产的投入。

3、对不符合安全施工要求的物资不得用到工程上。

六、规范开展项目决算审计，严把项目决算关

建设单位应成立决算审核组，配合现场决算，重点开展对照合同变化部分审核把关工作，严把项目决算关。现场部组织监理、跟踪审计等单位对工程建设过程中资料、变更签证进行梳理，进行竣工决算，有力控制工程项目投资。

七、结束语

内控建设项目管理流程 篇6

1、设计关键控制点

企业在构建与实施工程项目内部控制过程中，要针对工程项目风险评估的结果，确定工程项目的一般控制点和关键控制点，并编制工程项目控制要点表。确定工程项目的一般控制点和关键控制是件很困难的事，要根据企业实际情况确定，也因人们的专业判断的不同而不同。《企业内部控制应用指引第11号――工程项目》(以下简称《第11号应用指引》)将工程项目业务流程界定为企业工程立项、工程招标、工程造价、工程建设、工程验收等活动。

2、设计控制目标

工程项目内部控制目标就是要保证工程项目合法、安全、有效、可靠，从而有效控制可能发生的风险。这些风险包括：立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败;项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案;工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控;工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断;竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患等方面的风险。实际工作中，工程项目内部控制目标应根据识别出来的工程项目可能存在的具体风险来设计，不能固定化、模式化。

一般来说，工程项目内部控制目标包括：一是保证工程项目立项的合法性。企业的工程项目应当符合国家政策，符合工程项目建设的有关法律法规的具体规定。二是保证工程项目立项的合理性。通过内部控制保证工程项目竣工交付使用后能够带来预期的经济效益和社会效益。三是保证工程项目的实施过程符合国家的各项规范。工程项目实施过程的咨询、评估、招标、评标、定标、签订合同、工程施工、工程监理等，都必须符合国家有关工程项目的规范性要求。四是保证工程项目业务记录的真实性和完整性。通过内部会计控制保证工程项目业务记录的真实性和完整性，使会计资料能够真实、全面、准确地反映工程项目的情况。五是保证工程项目的费用支出按预算进行控制。正确、及时地进行工程项目成本核算，按工程预算控制工程项目的费用支出，努力节约支出，降低成本。六是确保工程项目按时竣工、验收，并发挥效益。当然，工程质量是很重要的，也应重点关注质量控制。

3、设计控制措施

企业在构建与实施工程项目内部控制过程中，要强化对工程项目控制点，尤其是关键控制点的风险控制，并采取相应的控制措施。企业工程项目控制措施要与担保业务相融合，嵌入到工程项目流程当中。

4、设计控制证据

为了工程项目内部控制制度能够有效实施，工程项目内部控制设计者需要制定必要的表单，为工程项目过程留下控制证据。工程项目相关表单很多，包括项目可行性研究报告、初步设计、概算及其调整批复的文件、招投标文件、历年投资计划、工程项目预算、承包合同、工程竣工决算、有关的财务核算制度、办法等。

5、优化控制制度

实际上，构建企业工程项目内部控制制度并不是再独立地建立一套新的制度，而是将内部控制思想嵌入到工程项目整个环节中去。工程项目内部控制制度到底制定多少个，内容包括哪些，这因企业的不同而不同。从务实的角度考虑，工程项目内部控制制度不宜越多越好。企业可以制定一个统一的工程项目管理制度，内容至少应明确工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的职责和审批权限。

不论工程项目控制制度采取什么样的形式制定，企业都应认真学习领会《企业内部控制基本规范》、《第11号应用指引》等法律法规的精神实质和原则要求，并以此为起点构建和实施工程项目内部控制。

6、绘制控制流程

一般而言，工程项目内部控制流程图大多是业务流程图，并没有标注工程项目风险点和关键控制点。笔者认为，绘制工程项目控制流程图要根据工程项目流程、风险点、控制点及其相关的控制措施，结合具体单位的实际情况来绘制。这里需要特别强调的是，应把工程项目内部控制流程和工程项目流程整合在一起，并在图上标示风险点和控制点。

项目风险管理过程流程 篇7

1 资料与方法

1.1 一般资料

采用临床研究过程中常用的随机抽样分组研究方法, 在过去一段时间内 (2009年10月至2011年10月) , 抽取来我院就诊的82例产科危重患者病例, 将其分为两组。划分在A组的研究对象中年龄最大者43岁, 年龄最小者19岁, 平均年龄27.8岁;该组研究对象孕周最长者43周, 孕周最短者36周, 平均孕周39.8周;其中有26例初产妇和15例经产妇;划分在B组的研究对象中年龄最大者41岁, 年龄最小者18岁, 平均年龄27.2岁;该组研究对象孕周最长者42周, 孕周最短者38周, 平均孕周40.4周;其中有27例初产妇和14例经产妇;所抽取产妇的所有自然资料, 不具有明显的统计学差异, 可以在研究过程中予以分析比较。

1.2 方法

将82例抽样研究对象资料, 进一步分为A、B两组, 平均每组41例。A组患者进行常规抢救;B组患者在抢救过程中实施新型护理流程管理。对两组患者的抢救成率、生产情况、对临床工作的满意度进行比较分析。

1.3 数据处理

在研究的整个过程中得到相关数据, 均采用常用的SPSS14.0数据处理系统予以处理, 当P<0.05时, 可以认为有明显统计学差异。

2 结果

经过仔细研究后我们发现, B组患者的抢救成功率明显高于A组患者, 且具有非常明显的统计学差异 (P<0.05) ;该组患者顺利生产的人数明显多于A组患者, 且具有非常明显的统计学差异 (P<0.05) ;该组患者对临床救治工作的满意度明显高于A组患者, 且具有非常明显的统计学差异 (P<0.05) 。

3 讨论

护理流程管理的具体实施方案包括: (1) 院外急救护理:到达现场后院外急救护理组的组长应该首先对患者的情况进行必要的了解。治疗护士应在大夫对患者进行快速诊断时予以协助, 也就是对患者、血压、呼吸、意识、脉搏、面部颜色和表情、瞳孔大小以及对光的反映情况、大动脉搏动情况予以观察, 对患者病情轻重缓急予以正确的判断并且及时进行现场急救[1]; (2) 院内急救护理:要保证有一个绿色的抢救通道, 将患者送到抢救室后, 可以先予以抢救而后在对住院手续予以补办[2]。呼吸道管理要由护理组长负责, 主要进行高流量吸氧工作并且对各项工作予以协调, 对于护理组的工作要进行全程的指导, 而且要同医师进行沟通, 使医疗护理工作达到最佳的默契状态;操作护士与治疗护士进行合作对患者采取循环系统的管理[3]; (3) 专科症状体征的护理:因为妇产科患者大多数存在出血性以及疼痛性症状的疾病, 因此导致患者死亡的主要原因是由于大量失血以及疼痛产生的低血容量性休克与疼痛性休克, 从而会引发DIC以及出现多器官功能衰竭, 进而导致患者死亡[4]。

总而言之, 对危重产科患者进行抢救过程中实施护理流程管理的应用效果非常显著, 可以保证抢救过程井然有序, 做到忙而不乱, 使患者在危重病情在最短时间内得到迅速扭转, 进一步提高患者对临床救治工作的满意度。

参考文献

[1]李杰.试论医院流程化管理形成的基础一过程方法[J].中华医院管理杂志, 2007, 23 (18) :569-570.

[2]余红.护理流程管理在内镜介入诊治工作中的应用与体会[J].基层医学论坛, 2007, 1l (17) :627-628.

[3]李航, 梁万年.作业流程重组在医院管理中的应用[J].中华医院管理杂志, 2008, 19 (17) :403-404.

项目风险管理过程流程 篇8

他将整个流程分为六阶段，每阶段都有关键节点，如果没有完成或到达设定的关键节点，销售进程无法进入到下一个阶段，即使强行进入，项目成功的概率也将大大地降低。六个阶段随着客户采购的六个流程而循序渐进地向前推进，项目销售愈早进入，成功的概率愈大。

1．开发阶段：主要是寻找、筛选和评估潜在客户或项目。

首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉；与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。通过，准备进入下一阶段；没通过，考虑放弃。

关键节点：准确掌握项目信息和评估。

2．销售进入阶段：理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系。

通过销售人员的拜访，了解客户内部采购的组织结构，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他决策者、技术选型者、使用者保持良好关系。培养支持者，避免反对者。

关键节点：关键人和暗中支持者。

3．提案阶段：影响或参与制定客户采购标准。

让你的产品和解决方案恰好满足客户需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准，或者以销售人员的专业水平影响客户采购标准。

关键节点：客户采购标准。

4．招投标阶段：招标前，领取标书和准备应答；招标现场：公司资质及文件演示；商务发言陈述；产品实物模板演示；回答评委提问。如发现客户的购买指标确实对自己不利，可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。

关键节点：投标或议标。

5．商务谈判阶段。关键节点：合同审批和合同签订。

6．工程实施阶段：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。

关键节点：工程验收和项目结算。

“封杀”进场费难在哪?

针对近日出台的《零售商供应商公平交易管理办法》，于清教先生在承认其效果的前提下，提出了几点建议：

1．从零售商、连锁商的层面分析，利润最大化、强大的现金流才是其追求的经营本质。零售商凭什么低价?是自己拿到的供价比别人低吗?还是供应商就愿意真正低价?显然都不是。是“前欠后补”。国家不让收进场费了不要紧，可以收宣传费。建“战略合作伙伴”可以吧?只要双方愿意。名目繁多的各种费用实际上都可以游离在所谓的“进场费”之外。因此，想靠限制企业利润来源的方法来制造市场公平交易，可能力不从心。

2．站在供应商角度，我们看到另外一种情形：一方面，自建渠道不仅成本巨大，而且建立起来的店铺有违消费者购物习惯，去年以来的“自建渠道”、“上山下乡”，运营效果微乎其微；另一方面，自建渠道始终受到大型连锁企业的打压，要么供货扣点提高，要么产品清场……貌合神离，一旦发生利益冲突，合作可能顷刻崩盘。

因此，中国企业迫切需要改变的不是限制竞争，而是企业自身综合竞争力的提升。有效的规模，良好的经营质量和效率，具有竞争力的产品或服务，强大的晶牌牵引力，才是根本。自己强大了，才能真正拥有市场话语权。

同时，政府如想加大力度制定法律法规等市场竞争规则，最好能将这个过程中的执行质量、执行效率、执行监督，都提到首位上。没有这些保障，单纯制定游戏规则，似乎缺乏实际意义。

家电自有品牌店的优与劣

马瑞光先生在他新近发表的文章《美的“商业化冲动”的关键密码》中，细致分析了家电企业发展品牌专卖店的优势与劣势。

和大型家电连锁相比，品牌专卖店的优势和劣势都很明显。

优势：网络覆盖广，深入各级市场，便于消费者购买；店面面积不大，进入门槛低，发展经销商相对比较容易。

劣势：单个经销商实力有限；售点分散，经销商普遍缺乏渠道品牌意识；渠道晶牌难以形成拉力。

在三、四级市场，自建品牌专卖店最大的难题就是如何确立商家整合模式。

确立商家整合模式，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道，是家电制造厂商苦苦摸索的问题。随着市场的动态发展及产品的同质化，今天专卖店日益缩水的利润空间，对家电品牌专卖店体系之路提出了新的出路和思索。