可口可乐的产品分析

可口可乐的产品分析（共8篇）

可口可乐的产品分析 篇1

可口可乐遵循以下的定价准则：

1、定价始于消费者，从消费者可接收能力为出发点；

2、定价尊重客户利润和竞争环境；

3、利用价格作为盈利工具；

4、定价要充分认识到竞争对手。

A、定价始于消费者：注重价格关系与竞争关系之比，以及品牌资产与竞争关系之比。在目标消费群体中推动试饮，以消费者承受能力为基础。

B、定价尊重客户利润和竞争环境：给予客户一个具有竞争力的利润价格。

C、利用价格为盈利工具：利用管理价格折扣来优化有盈利的销量。

D、定价要充分的认识到竞争对手：不发动无法战胜的价格战，采取大幅度定价变动前要先了解竞争对手的情况。

竞争优势：

1、相对于百事可乐而言，可口可乐采用的是渗透定价的策略，即“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使灌装商最大限度地进入市场，到销售扩张时，浓缩液的价格将逐渐增长”。这一策略使可口可乐在拉丁美洲创造了巨大的利润。

2、可口可乐作为碳酸饮料的老大，用它独特的口味和先入为主的宣传特色，深入人心，稳定了已有的目标消费群体。

3、可口可乐比百事可乐早诞生12年，无论从市场渗透还是品牌价值可口可乐都远远超过百事可乐。百事可乐一直处于挑战者的地位。

可口可乐的产品分析 篇2

[关键词] 营销渠道现代渠道渠道深挖

20世纪90年代末到现在是可口可乐公司开发中国市场的重要阶段，可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略可以说是成功的，其成功主要取决于它对营销渠道的系统开发，但是在这一过程中也出现了许多不令人满意的地方，特别是2006年百事可乐的市场价值首次超过可口可乐，更使得可口可乐不得不仔细审视它的营销渠道策略。

一、可口可乐公司（中国）市场营销渠道主要特点与发展压力

1.可口可乐市场营销渠道系统的特点

可口可乐营销渠道系统是一个庞大的系统，不但包括可口可乐公司营销渠道本身，还包括装瓶厂系统。与多数企业不同的是，可口可乐公司始终从消费者的角度定义、归纳及划分渠道。为了合理划分所有的渠道，在消费者行为原则基础上，可口可乐公司还制订其他五项原则，先后是：消费者动机；地埋位置；是否连锁；进货渠道和业务考虑。依据以上渠道划分的原则，可口可乐公司将中国日用消费品市场的营销渠道具体细分为9大主渠道，29个次渠道，57个子渠道。其中，主渠道为中间商渠道和特别渠道，其他主渠道均为销售终端渠道。

为了实现其“无处不在”的营销策略，可口可乐公司在渠道划分的基础上，又从客户的角度出发，依据各种渠道各自的特点，归纳并分类组建了专门的渠道集合，包括现代渠道、批发渠道、零售渠道和特殊渠道。在此基础上，可口可乐针对不同渠道集合的各自特点构建专业的服务团队以及制订相应政策。

可口可乐的现代渠道提供消费者选择的产品品类更加丰富，服务消费者的方式更加迎合消费者的需求。现代渠道通常采用连锁经营的方式，覆盖的区域更广，服务的消费者数量更多，对于厂商以及产品的影响程度更高。

2.可口可乐市场营销渠道系统的发展压力

(1)全球化和本土化的压力。可口可乐公司是全球最大的饮料公司，又是全球软饮料销售市场的领袖和先锋，独自拥有世界最著名五大软饮料品牌中的四个：可口可乐、健怡可乐、芬达及雪碧。与其全球发展策略一致，可口可乐公司在中国的发展策略同样是“本土化”战略。作为全球性的企业，本土化战略本身并无什么新鲜的，但像可口可乐公司这样将本土化战略展开得如此坚决和彻底的并不那么多见。可口可乐在加快内部管理本土化的同时，在营销工作方面的本土化工作也在不断强化。可见，可口可乐全球化和本土化的压力正在不断增大。

(2)竞争的压力。1998年的中国碳酸饮料市场，前5名中有4名是可口可乐公司的品牌，有一半的碳酸饮料市场份额由可口可乐公司占有，但2002年后，在国内很多大中城市的餐馆里，随处可见百事的立体海报，到处可见百事的蓝色海洋和浓烈的新生代气息。根据新生代市场监测机构实施的“中国市场与媒体研究（CMMS）”的连续监测，可口可乐凭借其“拉网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率一直遥遥领先于百事可乐，但是百事可乐市场渗透率的增长略高于可口可乐，而且这种趋势还在润物细无声般地进行着，2006年百事的股本市值百年来头一次超过了可口可乐。

二、可口可乐公司（中国）营销系统主要问题

可口可乐公司在中国市场的营销渠道策略的成功取决于它对营销渠道的系统开发，问题也恰恰出在这里，主要表现在以下几个方面。

1.渠道运作中的统一协调及利益分配问题

(1)特许装瓶系统利益不一致。可口可乐在中国大陆市场，有三个主要的特许装瓶系统合作，建立了23个装瓶厂，同时存在5个利益不完全一致的装瓶系统，即使是同一个装瓶系统内的不同厂也会因为存在地方股份而利益不一致。利益的不一致性在可口可乐公司运作中国市场的许多实践工作中都可以反映出来，客观上造成了两种截然不同的后果：一方面，这种利益的不一致性在战略上既可以保证可口可乐公司能够保持中国市场的相对平衡，避免出现不可控制的上下游关系，同时也能保持相当的沟通效率，防止出现因为特约合作商过多并且本土化程度过高而造成沟通效率低下的问题；另一方面，这种不一致也造成了渠道运作中各系统间，甚至装瓶厂之间，统一协调和利益分配之间的障碍，尤其是在现代渠道的运作当中。

(2)现代渠道快速成长带来的问题。现代渠道的运作模式，要求可口可乐必须解决几个方面的问题，即在目前各区域利润要求及服务成本并不统一的条件下，如何采取措施实现各系统甚至各地区装瓶厂的利益平衡的问题;建立和完善怎样的可口可乐内部机构，实现在确保各方利益的同时真正实现跨系统、跨区域间与客户信息沟通的一致性目标的问题;未来现代渠道服务过程中，对于单位利润以及服务水平的发展方向的问题；如何强化与客户总部的沟通，提高对客户政策及决策措施的影响能力的问题；如何强化与客户各区域以及门店的沟通，提高可口可乐的实际执行能力的问题。

2.合作伙伴和批发商积极性和效率不高

可口可乐采用直销服务的客户月平均销量必须在7自然箱以上才能够达到盈亏平衡点，而中国市场中75%以上的终端零售客户的月平均销量低于5自然箱。

造成批发及合作伙伴销售可口可乐产品的利润较薄的原因有很多，销售平均利润较薄是共同原因，也是最主要的原因。就市场而言，可口可乐产品的价格标杆作用使得多数客户都将其作为吸引下游客户的主要品种，普遍更倾向于让利于其下游客户，这就使得市场中自然而然的形成了任何一个中间商都无力维持可口可乐产品的高利润状态的局面。事实上，每当可口可乐需要采取措施提高客户单位利润时，伴随而来的必然是大量的区域或者渠道间冲货问题的产生。同时，就可口可乐公司而言，维持合理的低的批发价格可以使得可口可乐产品获得更大的市场占有率，获得更多的总体销量，因此，严格控制中间商的毛利是可口可乐公司始终都十分重视的工作。

销售政策的过于倾斜是造成一般批发商销售积极性不高因素，也是区别于合作伙伴的主要因素。目前，可口可乐公司鼓励各装瓶厂将资源更多的投入到合作伙伴当中，造成批发商的积极性普遍受到了打击，不愿意主动销售可口可乐产品。可口可乐公司不断的细分客户的区域市场使得客户销售可口可乐系列产品的总体利润越来越少，并且使得可口可乐产品销量占客户总销量的比重越来越少从而降低了可口可乐对于客户的影响能力。这是造成客户销售积极性不高的重要原因，也是区别于批发商的原因。

3.渠道服务团队的人员管理及效率问题

可口可乐服务的重点已由中国市场的开发初期、集中在中心城市，发展到直接服务到各县城甚至是部分主要乡镇，可口可乐直接服务的范围明显加宽，销售运作队伍的人员数量也在急剧扩大，如何维持和提高销售人员的平均效率是一个急待解决的重要问题。这里的人均效率除了包括每个人员服务的客户数量以及处理工作的能力水平以外，还包括人均销售状况以及人均利润水平。

三、可口可乐公司（中国）营销渠道系统对策思考

1.完善可口可乐公司在现代渠道的客户服务系统

(1)推行中国客户管理模式。在保持当前现代渠道组织结构调整策略的基础上，进一步完善及强化各个部分的具体功能，尤其是强化中国客户管理组(CCMG）与各装瓶系统及装瓶厂之間的分工和协作的关系。可口可乐目前推行的中国客户管理组（CCMG）模式的确是解决问题的正确方法，其主要目标就是要解决跨区域及系统间合作与沟通的障碍问题。然而，中国客户管理组（CCMG）与各装瓶厂之间的分工尚不明确，并且尚没有建立起直接有效的沟通机制和流程，因此，对现代渠道客户的服务速度和服务效率尚未有很大提高。

(2)加强培训和沟通。可口可乐必须提前制订对现代渠道客户的统一的服务标准，并且能够通过培训和沟通的方式有效推广到所有装瓶系统及装瓶厂，切实保证能够以同一个声音沟通，以统一的标准服务每一个客户门店及区域。

(3)制定统一利益标准。对于部分跨区域的重要客户，可口可乐公司要尽早协调并制定跨系统间的统一的利润标准，同时，着手改造服务流程，采用客户服务与结款分离的方式，将目前由各个装瓶厂各自供货、独立与客户总部对帐结款的流程改变为各装瓶厂提供门店服务，CCMG（或CCMG代可口可乐公司）与客户总部统一对帐结款，再由CCMG（或可口可乐公司）依据各装瓶厂的销量及服务质量分配利润。这样可以很好的解决各地区供货价格不统一的问题，同时，还会因为保证了各系统及厂家的利润而提高客服水平。

2.促进各渠道间沟通，调动积极性，共同进步

(1)平衡和保持与各区域合作伙伴的关系。

①努力重视提高合作伙伴的单位利润，增强其销售可口可乐系列产品的信心，同时，十分注意保持恰当的合作伙伴的区域规模，争取能够保持可口可乐产品的总利润能够保持在一个比例较高的水平，维持客户的积极性。

②保持合作伙伴与一般批发客户的利益平衡。這种平衡需要可口可乐既要保持价格平衡同时还要保持区域及渠道间的平衡，并且平衡是一个处于不断变化的状态，需要可口可乐持续的调整。

③在重点发展项目的同时不能忽略对批发客户的维护和开发，目的是为了能够充分利用批发商特有的销售网络覆盖市场，尤其是部分特别市场以及偏远地区市场。

(2)专业造就诚信。强化对于中国市场的中间商渠道客户的研究工作，一方面可以帮助可口可乐更好的了解中间商客户的运作特点和运作方法，同时，还可以更加有效的提高可口可乐项目的实际运作质量；另一方面，可以帮助可口可乐更加专业的与客户沟通，教育和影响客户，使得客户能够更好的接受可口可乐文化，提升可口可乐的实际执行能力。

3.把渠道“挖深”，使其更加完善

百事可乐与可口可乐相比在渠道的深挖方面确实有其独到之处，也有许多值得借鉴的地方。其成功的背后,是良好的渠道策略、促销策略加之训练有素的人员管理，这一切使营销系统产生了良性的持久驱动力。

(1)良好的渠道管理。建立良好的渠道管理对企业至关重要。市场战略格局，基本可以阐述为：一类战略市场做直营，精雕细凿，二类市场设立辅销所，作经销商的协销工作；三类市场进行人员常态拜访管理，有潜力的做常驻人员管理。无论那种模式可口可乐始终没有忘记对渠道的开发和控制。

(2)灵活多变的促销策略。促销是营销组合4P中最务实的营销策略，也是影响和吸引消费者最有力的手段。它可以分为针对消费者的、针对经销商的SP战术。以百事为例，其取得的成绩与它灵活多变、执行透彻的销售促进是密不可分的。对比一下百事可乐与可口可乐的促销方式和内容，不难发现两家都殚精竭虑地挖空了心思，倾情演绎，都堪称精彩，但深入了解，百事可乐似乎略胜一筹。

(3)严格系统的销售人员管理。严密规范的销售人员管理是不能分开而论的。今日的中国市场，即使拥有了高质品牌也不代表销量和利润，只有掌握了渠道终端，掌握了消费者，才能真正拥有市场。为了更好地发挥企业的良好科学营销体系的执行力，应建立了严格缜密的表单体系，并有着对各个级别营销人员的过程监督管理体系。如针对各级营销管理者，采用层层工作责任制，销量指标、市场费用落实到人，一切都量化制度化，建立奖罚分明的营销正负激励体制。同时业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。

参考文献:

[1]戴静鸿:渠道管理[M].商贸经济.2001.12(69-72)

[2]AC尼尔森:《迈向10亿———当今全球品牌回顾》[R].2001

[3]张金萍:解析渠道发展中存在的难题[J].哈尔滨商业大学学报.2004年第5期

可口可乐的产品分析 篇3

百事可乐与可口可乐在印度市场上的营销策略分析

八十年代，由于印度国内软饮料公司反跨国公司议员们的极力反对，可口可乐公司被迫从印度市场撤离。与此同时，百事可乐就开始琢磨如何打入印度市场，百事可乐明白：要想占领印度市场就必须消除当地政治力量的对抗情绪。百事可乐公司认为要解决这个问题就必须向印度政府提出一项是该政府难以拒绝的援助。百事可乐表示要帮助印度出口一定数量的农产品以弥补印度进口浓缩软饮料的开销；百事可乐公司还提出了帮助印度发展农村经济转让食品加工、包装和水处理技术，从而赢得了印度政府的支持，迅速占领了印度软饮料市场。显然，百事可乐成功的关键不在于产品口味比可口可乐好，也不在于广告技术比可口可乐高超，而是在于它在“政治战”与“公众舆论战”上比可口可乐要胜一筹。毫无疑问，政治与公共关系已成为市场营销中心出现的两个考虑要点。针对上述状况，美国营销专家菲利浦˙科特勒提出了大市场营销观念，即现代市场营销已突破了以产品、价格、促销与销售渠道(4PS)为主体的旧营销格局，现代营销观念在4PS基础上还应加上两个P，即“政治力量”（political power）和公共关系（public relations）。科特勒认为：在贸易保护主义重新抬头和政府干预经济力量加强的情况下，即使企业的产品适销对路，价格、销售渠道和促销都适当，这种产品还是未必能卖出去。例如，日本大米生产成本至少是美国的7倍，然而美国大米却迟迟打不开日本市场，原因是日本通过一整套复杂的法律和行政壁垒来排斥美国大米的进口；美国建筑行业是世界上最有竞争力的，但由于同样的原因在日本建筑项目投标中屡屡失败。因此，重视大市场营销观念势在必行。

大市场营销观念虽然有美国人提出并最先付诸实践，但做得最好的却是日本人。如：日本汽车厂商对美国政治、法律的影响力就比福特、克莱斯勒、通用汽车公司三巨头的影响力要强大得多。1990年，日本共有140个政府机构和企业在美国雇佣了院外活动和宣传活动的代理机构。日本通过金钱收买等方式把一大批美国的政府高级官员聘为自己的国外代理人，并通过他们来左右美国的贸易政策。这些日本聘用的“说客”中有总统特别助理、总统顾问、白宫副新闻秘书、副总统办公厅主任、美国国际贸易委员会主席等要人。通过他们，日本产品源源不断打入美国市场并获得大量优惠，如日本汽车厂商通过对美国政府的影响而避免了向美国缴纳每年5亿美元的进口税。1987年，日本东芝公司对苏联及捷克等国出售美国规定的“受控产品”，包括潜艇推进器及计算机芯片等，美国本拟对其进行制裁，美国的制裁将使东芝公司每年减少30亿美元销售收入，东芝公司通过其“政治营销”摆脱了制裁。事实上，从来没有纯粹的政治也从来没有纯粹的经济，政治活动与经济活动总是交织在一起互相作用的。大市场营销观念充分考虑了政治影响与公众舆论，使企业化被动为主动。因此种种营销观念在国外盛行就不足为奇了。

可口可乐公益案例分析 篇4

品牌的产品，那是因为消费者对于该品牌具有品牌忠诚 度，品牌忠诚度是品牌资产中的主要核心，有了品牌忠诚度，就意味着可以降低营销成本，易于铺货，吸引新的消费者，面对竞争者具有更大的弹性等等一系列好处。品牌忠诚度同时 也意味着消费者信任该品牌，如果消费者信任该品牌，就会像情人一样矢志不渝地跟着该品 牌。因此销售产品，同时也是销售信任。因此公益营销的核心就是信任营销，公益营销的目的，实质上就是与消费者建立信 任的纽带。可口可乐的全方位公益营销策略 1．如何善用奥运契机及发挥赞助权利 背景：可口可乐与奥运 自 1928 年开始赞助奥运会 自 80 年代与中国奥委会合作，弘扬奥运精神

可口可乐奥运民俗雕塑（百年奥运会会期展出）可口可乐奥运先锋（2000 年悉尼奥运会）赞助 17 届奥林匹克日长跑，数十万中国民众参与 自 1992 年选拔中国代表参加奥运火炬接力 可口可乐与北京奥运会 －金色的喝彩：可口可乐推出庆祝北京申奥成功纪念罐 2．精装迎奥运，荣耀共珍藏 可口可乐成为北京奥运会定级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运新会徽的公司 可口可乐奥运新会徽纪念罐 ａ．构思： 志记历史时刻： 北京奥组委 8 月 3 日推出北京奥运新会徽 包涵奥运精神： 可口可乐同时推出奥运新会徽纪念罐，延续奥运主题的宣传 表达中国特色： 尊贵金色配以天坛图案，衬托出欢庆气氛 演绎可乐文化： 为每个时期发生的重大历史事件制作纪 念罐是可口可乐公司多年 独特传统，创制 北京奥运会罐系列突出体现了独特的可口 可乐文化 分享兴奋和喜悦：通过百万纪念罐在北京、青岛和上海的 上市，成为向大众传递新 会徽的使者 ｂ．绝密行动： 设计： 融合北京奥运会徽，8 月 3 日同时上市 印制： 北京长安街 18 块广告牌连夜换上祝贺广告 生产： 1 百万罐特别纪念 罐同时在北京、上海、青岛生产 铺货/陈列：8 月 3 日连夜输送，店内推广生动化陈列，增强曝光和消费者的互动 3．全方位宣传策略： 纪念罐识纪重大历史事件，国内轰动，国际赞赏 各地办事处及装瓶厂邀请媒体与政府领导见证会徽揭标历史时刻 北京厂奥运新会徽纪念罐生产线启动，传媒争相报导 各地人员迅速布置超市，更换祝贺广告 可口可乐成为北京奥运会顶级赞助商中第一家有幸被授权使用奥运新会徽的公司，成功全方位执行及宣传，赢取美誉 电视转播 50 分钟，剪报 160 篇，广告价值超过人民币 4 百万 4．明星效应：诠释品牌内涵，融合个人魅力 ａ．策略： 新人，新鲜 －个性鲜明的明星代言人诠释品牌独特的精神 －代言人形象同品牌

牌形象相得益彰，真正提升品牌价值 新闻，新意 －借助明星效应，向消费者传递新的品牌信息，激发年轻人心中的共鸣 －富有创意的广告和别具心意的发布会，吸引媒体关注，增加新闻看点 ｂ．广告内容

代言可口可乐最新两辑广告 －爱情篇： 以幽默的手法带出爱的多面体，提倡现代人对生活的一切有自己的要求，不轻易妥协 －出击篇：年轻人勇于实现梦想的拼劲，通过夸张的武打功夫表达果敢乐观的生活 态度 章子怡自身体现的明星魅力---自信，果敢，不停追求理想的坚持正是两则广告所诉 求的主旨：相信自己，就能够抓住自己的感觉，丰富自己的生活！ｃ．活动形式： 选择北京郊区的一家艺术俱乐部举行别开生面的新闻发布会 新闻发布会的现场被布置成广告片的拍摄现场 邀请 60 多家中港澳台媒体参加了新闻发布会 以广告片的模拟拍摄为开场，引起现场记者极大兴趣 可口可乐管理层同章子怡共同“启播”发布会 安排章子怡及可口可乐高层专访，配以详尽的新闻图片、录像和北京材料 电视转播 60 分钟，剪报 136 篇，创造广告价值 6 百万 5．全面宣传可口可乐中国十年公益事业 可口可乐的承诺，是让每个与业务息息相关的人都能受益，我们公司的一个核心宗 旨是： 可口可乐以诚挚的爱心和关怀，积极投入与落实在中国的公益项目，并真诚回馈社会，以改善当地人民生活的素质 取之于社会、回馈于社会”，已成为公司企业文化中不可分割的一部分。在可口可乐 公司一百多年的历程中，所到之处，都与当地的公益事业紧密相连 筹组及执行社区需要的公益项目，使公众的生活素质得以改善 积极参与和支持公益活动，巩固可口可乐在政府和公众中的良好形象 采取主动，通过组织公益活动，增加公众对可口可乐品牌的偏好度和认知度,并成为 企业公民的楷模 通过媒体对公益活动的事件报道和对有影响人物的跟踪报道，突出可口可乐形成的 长期、综合性的教 体育资助体系以及她对公益事业的贡献 可口可乐十年公益事业历程 1993 年起：与中国青少年发展基金会合作，支持希望工程 1994 年起：投资逾 3 千万，捐建 52 所可口可乐希望小学，捐赠 100 个希 望书库，使 6 万多民名失学儿童重返校园 1998 年起：连续 6 年支持 1 万名希望工程受助学生完成小学教育 1999 年起：出资 8 百万支持家庭贫困的第一代乡村大学生，使他们完成 4 年学业 2000 年： 捐助 2 百万在河北怀来县造林 1 百万株，钻水井 6 口，改善北京周边生 态环境 2001 年 全国首家捐赠 350 万，已建 20 所可口可乐希望网络学习中心，计划 2003

年新建 10 所；提供 5 千多名社

可口可乐的产品分析 篇5

——WTO专题之论文

By 潘逸馨

【摘要】

商标是一种重要的知识产权，在企业的发展过程中起着基础性和关键性的作用。可口可乐公司利用商标“本土化”的战略，提高了其核心竞争力，树立了良好的企业形象，增加了公司的经济利益。

【ABSTRACT】

Brand, as an important intellectual property, plays fundamental and crucial role in the process of enterprise development.Coca Cola Company takes advantage of brand localization which increases core competence, build excellent corporate image and brings enormous economic profits to the company.【关键词】

可口可乐 商标 本土化

【KEYWORD】

COCA COLA BRAND LOCALIZATION 【正文】

（一）引言

当今世界经济已步入知识经济时代，以商标、专利、著作权、商业秘密为代表的创造性智力成果在国际市场竞争中占据了主导地位。欧、美等西方经济发达地区和日、韩等亚洲经济强国为了进一步增强在世界经济体系中的重要地位，纷纷加快国家经济及知识产权立法过程，强化知识产权制度在国家的有效执行，并从战略高度，加快知识产权战略研究工作，制定国家知识产权战略，以充分发挥知识产权制度对国家经济发展的促进和法律保护作用。可见，被视为国家经济发展、企业创造财富和利益的重要经济手段的知识产权成为国家和企业发展的基础支柱和关键。

商标是一种重要的知识产权。拥有国际国内知名的商标是企业效益的决定因素。商标是企业用以区别竞争者的相同或相类似的产品或服务的标志，是经过注册并受法律保护的品牌。正是因为注册商标具有法律赋予的商标的所有权、使用权、收益权以及处置权等商标权，企业才能围绕商标权展开知识产权经营，牢固建立消费者对品牌的忠诚，获得更大的市场份额和超额利润以创造持续的竞争优势，培育企业的核心竞争力。

企业商标战略，是指企业将商标工作及商标手段运用于企业的经营活动之中，以带动和影响整个企业的经营活动。它是企业经营战略的组成部分，并随企业经营战略的调整而调整。

本文通过对可口可乐公司，这一成功的跨国公司商标战略中的“本土化”战略的解析，来探讨他们是如何通过商标的设计命名及翻译，来实现其跨国商标战略的。

（二）商标及商标战略对可口可乐公司发展的意义

美国可口可乐公司前任董事长罗伯特·士普·任德鲁说过一段话能充分地体现出品牌所能带来的价值。他说：“只要‘可口可乐’这个品牌在，即使有一天，公司在大火中化为灰烬，那么第二天早上，全世界新闻媒体的头条消息就是各大银行争着向‘可口可乐’公司贷款。”

21世纪是品牌竞争的时代，而商标是品牌的载体。从上例中我们可知：商标作为可口可乐公司知识产权一部分，是可口可乐公司的黄金名片，它代表着其高质量的产品、良好的企业形象和商誉，是公司的重要的无形资产。“Coca Cola”这商标本身就能提高可口可乐公司的核心竞争力，给公司带来巨大的经济利益。并且，在市场竞争越发激烈的今天，实施商标战略确实有利于可口可乐公司其开拓、占领、巩固全球软饮料市场。

（三）可口可乐公司的商标战略——商标“本土化”

1、商标“本土化”战略

“思想全球化，行动本土化”已成为跨国公司的商标战略中的一个重要理念。跨国公司要想贯彻“思”的战略方针，必须在商标的设计命名及翻译过程中，树立全球化和本土化观念，融入商品销售地的民族的、本土的、个性的和艺术的元素，实现民族化、本土化、个性化和艺术化，具有丰富的文化内涵、情感内涵、民族内涵。

商标“本土化”，即为了适应目标市场所处的环境，商标随目标市场的文化内涵而做出相应的变化。如今，许多有名的跨国公司在进入中国市场后，深入研究国内消费者的消费习惯及消费文化，针对市场执行商标“本土化”的战略。如宝洁公司的洗发水“Rejoice”，其英译为“极欢喜、极高兴”，而汉译名为“飘柔”，有“飘逸柔顺”之意；德国的BMW，原名为“Bayerishe Mtoren Werke”(巴伐利亚汽车公司)，汉译为“宝马”，有“名贵的座椅”之意，给人以“风驰电掣，一日千里，车速非同凡响”的感觉；再如，可口可乐公司的竞争对手“百事可乐”。其原商标名字“Pepsi Cola”中的“Pepsi”是“Pepsine”的缩写，指的是“胃蛋白酶”（一种消化剂）。但其中文译名为“百事可乐”，使中国消费者有“百事顺心、万事如意”的印象。这些商标的译名符合汉语的命名习惯，并赋予了中国文化的内涵。

2、可口可乐公司的商标“本土化”战略分析

可口可乐公司是世界上最大的汽水、果汁、果汁饮料、即饮茶和即饮咖啡的供应商。拥有500多个饮料品牌，并拥有庞大的全球分销系统，使200多个国家的消费者每日享用超过16亿杯的可口可乐产品。美国“Coca Cola”创始于1886年，但到1893年才作为商标注册。原为美国亚特兰大市一位药剂师无意中配置的一种汽水饮料，具有提神醒脑之功效。其英文由Coca和Cola两词组合而成。Coca(古柯叶子)，是一种药用植物，原产于南美，而Cola则为非洲产的硬壳果可乐果地籽。

1920年“Coca Cola”以“口渴口腊”的译名首次进入中国市场，译名虽然符合汉语习惯，但“腊”与“蜡”读音相同，容易使人产生嚼蜡之感，结果严重影响了该产品在中国市场的销售。鉴于此，可口可乐公司请人将“Coca Cola”改译为“可口可乐”。美国可口可乐公司十分欣赏这一译名，并在产品包装上特地加注了“Delicious and Refreshing”词条。此后，可口可乐在中国市场找到了销路。

“可口可乐”这个译名，四字词组恰好与源语名称的四个音节相对应，同时押头韵，与源语名称的头韵相呼应、很好地保留了源语语音的音节和韵律，朗朗上口，易读易记。同时，译名所蕴含的“可口的饮料”的饮食文化，即“好喝”、“清爽”、“快乐”、“可口”的信息是源语所没有的。此外，“可口可乐”集我国宋代书法名家苏轼《丰乐亭记》之书，散发着一丝中国文化的墨香。

新名称很快被市场接受，成为了中国人餐桌上的必备饮料，中国市场的大门被打开。

（四）可口可乐公司的商标“本土化”战略启示

从对可口可乐公司，这一成功的跨国公司在中国的“本土化”商标战略的分析中，我们可以得到如下几点启示：

第一，坚持“思想全球化，行动本土化”的战略方针是企业提高公司的核心竞争力、产生经济效益的必要分针。

第二，树立“本土化”观念。“因为本土化正是全球化存在的地方。”跨国经营必然受到销售国和地区文化的制约，因此，在跨国公司商标的设计、命名及翻译中应树立本土化观念，体现出跨文化的特征，融入所在地的民族的、本土的、个性的和艺术的元素，实现民族化、本土化、个性化和艺术化。

第三，在商标名称的翻译中，要仔细识别源语的意图，以及源语与译入语国间的文化差异。准确地了解源语意图及其语境，为母的语的文化思考服务。这种了解是工具书所不能查阅的。如果跨国企业在国际贸易进行中忽视了源语与译入国的文化差异，将阻碍跨国公司的产品销售。就像“Coca Cola”以“口渴口腊”的译名首次进入中国市场并没有得到很好的销售业绩一样。

第四，寻找源语与译入语的契合点。翻译时，考虑译入语国的行文习惯、文化及消费需要，并运用适当的翻译手段和技巧，把原来商标名称中的语义的、语用的层面整合到译名上来，做到既能显示商品的独特功能，很好地体现源语的意图；又能显示出目的语的文化特征，实现商标名称的本土化、增加亲和力，最终实现跨国公司商标战略。

（五）总结

商标作为一种重要的知识产权，在企业的发展过程中起到基础性和关键性作用。可口可乐公司在中国利用商标“本土化”的战略，开拓、占领、巩固了中国的软饮料市场，增加了其企业的经济效益。因此，在国际贸易不断发展的今天，坚持商标“本土化”的战略是跨国企业增加竞争力、获得企业经济效益、提高企业信誉和形象的重要战略。

【参考文献】

[1] 朱玉荣，跨国公司的知识产权战略及我国的应对策略，世界贸易组织动态与研究，2009（2）

可口可乐的“绝密配方” 篇6

几乎是一瞬间，《美国生活》的网站服务器就因承受不住汹涌而来的访客压力而崩溃了。先到一步的浏览者开始在Twitter和Facebook上疯狂转发截屏的网页，从CNN到半岛电视台，各国媒体也迅速跟进报道，节目组的热线电话响成一片。而此时，距离触发围观潮的那集节目播出才不过几分钟。

在这期题为“原始配方”的专题节目一开始，主持人格拉斯就严肃地宣布：“我认为我们找到了可口可乐的原始配方。”他说，他在翻阅《亚特兰大宪政报》等档案文件时，发现了它。1979年的某期报纸上刊发了一张照片，一本打开的书里，展示着可口可乐发明者潘伯顿手写的配方。这个配方在网上传开了，美国的各大媒体炸窝了，而饮料制造商们，都互相交换着信息，寻找香菜精油和柠檬酸等关键成分的最好供应源。

而可口可乐公司一如既往地坚称，真正的配方仍保存在亚特兰大一家银行的保险库里，格拉斯披露的配方是不准确的。

几乎每一家现代食品工业巨头都拥有他们引以为傲、秘不宣人的商业机密——肯德基的11种香料，麦当劳的神秘酱汁——但同拥有125年历史的可口可乐配方（尤其是其中最关键的7X香料）相比，它们都显得历史不够悠久，不够神圣不可侵犯。

“值得注意的是，就像许多人渴望得到家传的烹饪秘方一样，有一部分人极为渴望了解食品公司的制作秘方。”研究食品历史的劳拉·夏皮罗说道。

19世纪末20世纪初，工厂加工出来的食物逐渐成为美国人日常饮食的一部分，那时候，其卖点是干净卫生，不含添加剂，味道跟家里做的不相上下。后来，事情起了变化，做市场推广的人开始大力宣传产品的便利性、风味的独特性以及配方的私密性，而美国人也越来越沉迷其中。

食品公司的头头们显然不会让好奇者轻易得逞，他们得像保护自己的眼睛一样保护好秘方。不过，还没有哪家公司的保密工作做得像可口可乐这样好，一个多世纪过去了，它的秘方还没有被破解。该公司称，只有一部分高管知道怎样把汽水做出所谓的“Merchandise7X”（可口可乐配方代号）的味道。

1960年，作家小E．J．卡恩曾在作品《大牌饮料》中列出许多可口可乐原配方的成分；接着便是1979年发表在《亚特兰大宪政报》上的文章；20世纪90年代，历史学家马克·彭德格拉斯特在可口可乐公司内部档案中发现了一张由可口可乐的研发者写的配方。但可口可乐公司否认了上述所有配方的真实性。

“125年来，没有人能复制可口可乐的风味，这对我们的产品是种极大的赞美。”可口可乐公司的档案管理员菲尔·穆尼说道。

可口可乐公司从未对山寨厂家提起侵犯商标权的诉讼，因为那样做的话，他将不得不在法庭上公开真正的配方。彭德格拉斯特认为，只要该公司否定那些山寨者，许多人还是会继续相信只有它的产品才是正宗的。

菲尔·穆尼说，按照其他配方生产出来的汽水，只会让可口可乐在对比之下显得更好喝。“山寨厂商会按照新发现的配方去生产，但其生产的口味最后会向可口可乐慢慢靠拢。”他告诉格拉斯：“其实真正的可乐本来没有那么好喝。”

在总结可口可乐的经典管理经验时，彭德格拉斯特曾举出过一条：所有新闻都是有益的，至少在某一个时间点后是这样的。最新的绝密秘方的发现，会是可口可乐期待已久的那条有益的新闻吗？（据《博客天下》相关资料整理）

传说中绝密的可口可乐配方

液体古柯叶提取物：3打兰（约5.3克）

柠檬酸：3盎司

咖啡因：1盎司

糖：30（具体单位不明）

水：2.5加仑

柠檬汁：2品脱

香草：1盎司

焦糖：1.5盎司或更多

核心机密“Merchandise7X”配方

（每加仑上述8种成分的混合物，需要加2盎司“Merchandise7X”）

酒精：8盎司

橘子精油：20滴

柠檬精油：30滴

肉豆蔻精油：10滴

香菜精油：5滴

橙花油：10滴

关于可口可乐营销成功案例分析 篇7

二市场营销战略

1市场竞争战略

谈到可口可乐的竞争对手毫无疑问就是百事可乐公司了，我们经常在自己的消费过程中依据自己的喜好在两家公司之间做出选择。可口可乐的经营理念可以用3A和3P来表述。3A即是：让顾客“买得到，买得起，乐意买”。从1995年起3A原则改成3P原则，即“无处不在(Pervasiveness)、物有所值(Priecetovalue)、首选品牌(Preferece)”3P比3A要更为主动。而百事可乐则以百事可乐的进攻原则是：找到领先者强势中的弱点，攻击它们。这种策略独出心裁，有效命中了青少年目标，因为对于糖果和可乐，孩子们只求数量，不求质量。，百事可乐的标语是：“百事可乐——新一代的选择”，把目标锁定在年轻一代，它也成为百事可乐用来进攻“老龄化”可口可乐的主要策略。然而，遗憾的是百事可乐并没有一直坚持这一策略。当然，在战术上，语言、画面、音乐都可以按需要经常更换。但是，战略绝对不能更换。这也正是为什么百事可乐并始终没有超过可口可乐公司的主要原因之一。单对双方针对中国市场的竞争来说，可口可乐和百事可乐是世界饮料行业内一对打不散的竞争对手。为了争夺中国这个巨大的市场，他们彼此争斗，互不相让。在中国市场上，可口可乐加快了本土化战略，近几年在春节期间的促销活动也越来越具有中国本土味。在中国，可口可乐的销售网络遍布全国各地，为此百事可乐采取集中优势力量进攻深圳、广州、重庆、南京等南方城市的策略百事在音乐、体育、互联网等领域投入巨大的宣传费用以争抢市场。然而，总的来看，百事的碳酸饮料虽然在部分市场超过了可口可乐，但在中国的整体销量仍不如可口可乐。

可口可乐的竞争战略可以如下表概括出可口可乐的优势(s)、劣势(w)、机会

(O)和威胁(T) 下面建构一个有关可口可乐公司的SWOT矩阵，展示其可行的备选战略

目前可口可乐公司是饮料业的市场领先者。虽然其霸主地位不断受到

来自以百事可乐为主的洋品牌的挑战围攻，但凭借其百年打造的品牌所构筑的消费者的较高忠诚度、营销渠道的建立和高效运行、持久的不遗

余力的贯穿自己的战略理念和不断渗透市场的促销攻势，可以预见，可口可乐的市场主导地位还会继续保持

三市场营销策略

1包装策略

我们最早接触可口可乐都是玻璃瓶装的，这并不是一个简简单单的玻璃瓶，事实上在18，是可口可乐斥巨资购买的玻璃包装专利。成为可口可乐公司的专利，甚至可以让你一见到玻璃瓶装的产品时头脑中第一个跳出来的就可口可乐。许多有收集爱好的人甚至会将不同年代可乐瓶收藏起来，可口可乐公司也是不断改进着包装上面的设计。比如从可口可乐将其原有弧形瓶改为设计独特的“气泡弧形瓶”：“飞浪红盖”则被可口可乐斯宾瑟英文字体所代替。针对中国市场，并且特意为此可口可乐传统的中文字体被更新为更具现代感的斯宾瑟中文字体。初开始，可口可乐推出新标识，推出了2.3升的超大包装，

推出了芬达的葫芦瓶包装，结果使全国市场的占有率居然提高了2—3个百分点。另外，可口可乐还常常通过改变包装形象来配合自身的广告或公关活动，从而使品牌传播效果达到最优化。针对中国本土特点，将春节，奥运等主题融入其中，使其更具有观赏性和收藏价值。消费者在购买时不仅仅是可乐本身，更是一种对于文化理念的内在感受，例如颇具创新的12生肖主题可乐罐就是针对中国特有市场及文化设计的，它标志着可口可乐首

次在全球根据中国文化，设计出了具有浓郁本土特色并极具收藏价值的纪念性包装。结合申奥成功的事件行销策略，推出珍藏版包装设计。北京申奥成功之前，就特别设计制作了限量发售的珍藏版“申奥金罐”包装。罐体由红、金两种颜色作为主色调，并匠心独具地加入天坛、长城等象征中国地建筑以及各种运动画面，将申奥成功的喜悦、体育的动感，以及奥运精神有机地融合为一体。罐口处写着“为奥运牵手，为中国喝彩”的字样。不得不说，都更有效地同消费者沟通，更加贴近消费者，从而加深顾客对品牌地良好形象。

广告策略

从20世纪80年代初开始的十几年来，可口可乐在广告宣传上基本采用配上中文解说

的美国电视广告版本。随着中国饮料市场的飞速发展，可口可乐的市场营销策略在发生了显著的变化。其在中国推出的电视广告片。第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计制作，第一次邀请中国演员参与拍摄，彻底地放弃了多年来一贯坚持地美国文化路线。在广告的创意表现中，对代表中国文化的元素进行了充分的挖掘和运用。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语。新年，可口可乐又演绎出一场完美的深具中国文化特色的广告风暴：推出全新的具有中国乡土气息的《泥娃娃阿福贺年》广告片。，该广告播出后，消费者更加认同了可口可乐的品牌形象。

与此同时我们无论走到哪里都可以看到醒目的红色可口可乐的户外广告宣传，无论是它与各大合作店牌上面的广告还是餐厅中的挂墙菜单甚至户外的落地牌，室内的餐桌牌或大或小但你总能看到的身影以及它的一系列赞助与社会公益活动都在无形中将它的品牌与产品渗透到了我们每个消费者的日常生活中并且触手可及。当你渴了的时候你会首选什么?可乐也许一定会跳到你脑海里最为候选名单，这就是它的广告传播的效应。

四 市场营销管理

销售人员的现场管理

销售人员的现场管理和业绩考评是一个具有普遍性的管理难题，也是决定绩效的重要因素之一请看可口可乐是如何解决这个问题的。首先要确保各层面的销售人员都能非常清楚自己的工作内容和主要责任，帮助他们，确保正确的努力方向。建立比较完善的预算及预测体系，使销售人员在工作过程中有分阶段的工作目标，并且确保这些目标始终服务于企业的总目标通过销量预测系统，可口可乐能够将销售目标的准确率提高到70%左右，具有很好的参考作用，可以帮助销售人员有效提高销售业绩。通过大量实践和研究，可口可乐不但有针对性地规范了销售人员的具体作业流程，如“客户拜访八步骤”，同时运用现代技术来规范销售人员的拜访行为。例如：可口可乐已能够利用电子地图及计算机管理软件，科学规划每个销售代表每天的拜访线路，极大地提高他们的工作效率，并建立销售人员作业管理系统。在销售质量控制体系中，预算及预测制度构成了事前管理的主要部分，实时管理系统和销售运作流程构成了事中管理的主要部分，报酬系统和审计制度则是事后管理的主要部分。事中管理是整个体系中难度最大、也是最复杂的部分。通过以上几个方面，可口可乐能够较为成功地解决销售人员现场管理和业绩考评的问题，这也是它能够保持高速发展的主要原因之一。

百事可乐公司分析 篇8

一、公司概况简介

百事可乐公司于1902年成立。原名为洛夫特公司，1941年改名为百事可乐股份公司，1965年改为百事可乐公司。公司系采用北卡罗来纳州纽伯恩一名药剂师布雷德海姆在1893年所研究配制出来的一种药剂发展成为饮料公司的。60年代开始向多种经营方向发展。1965年合并了弗利托-莱公司（快餐馆），1970年兼并威尔逊体育用品公司，1973年兼并来因戈尔德公司（饮料），1976年合并了李韦汽车货运公司，1978年兼并塔戈贝尔公司（墨西哥达餐馆）。业务项目包括饮料、食品、饮食服务、运输和体育用品等。饮料主要是软性饮料和果汁。国内外有上千个制造和装瓶厂。销往148 个国家和地区，重点是拉美地区。其中在国内约占市场的四分之一。国外主要销往阿根廷、加拿大、墨西哥、委内瑞拉、联邦德国和菲律宾。食品主要是快餐食品。运输主要是向国内外运输和发送家庭用品、消费者用品和工业产品。在国内外有1200多个机构处理运输业务。饮食服务主要是经营快餐馆。体育用品包括制造和销售高尔夫球、棒球、羽毛球、篮排

球等以及其他体育用品。

二、发展历程

百事可乐公司最初以生产碳酸饮料为主。1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的高峰。

为了更好地发挥产品结构优势，将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，百事公司于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global, 现公司名为Yum!）。1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。

在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入。1998年，百事公司全盘收购了世界著名的Tropicana果汁饮料公司。2000年，百事公司收购SoBe饮料公司，推出一系列自然口味的健康饮品。2001年8月，经欧盟委员会和美国联邦贸易委员会批准，正式与世界著名的食品公司Quaker公司合并。通过此次收购，将占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”的佳得乐（Gatorade）品牌归入百事旗下，百事公司一跃成为非碳酸饮料行业冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。

百事公司还通过与一些全球知名品牌建立伙伴关系，不断扩大自己的业务能力。1992年，百事公司与Thomas J.Lipton结成战略伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿(Lipton)茶，并于2003年将这一北美市场最大最成功的即饮茶合作关系推向全球。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料也深受广大消费者的欢迎。

百事公司于2007年宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲饮料公司(PAB)和百事国际集团(PI)，以使公司能够继续保持强劲增长势头，并更加充分地发挥高级领导人员的才能。历经一个多世纪激烈的市场竞争，百事公司经历了从扩张到收缩，从专业化到多元化再到专业化，以及多次业务重组的发展过程，由小而大，从优秀走向卓越。如今，公司在碳酸饮料、非碳酸饮料、休闲食品等领域发展均衡，呈现出长期可持续发展的潜力。2005年12月初，百事公司股价攀升，市值达到创纪录的984亿美元，历史上首次超过主要竞争对手市值，表现出了强劲的增长势头。

三、环境分析（SWOT）

（一）优势

1.强大的、有实力的品牌，世界五百强企业； 2.强大的创新能力和多样化产品的开发能力； 3.强有力的营销体系； 4.百事公司拥有极具才华、高度敬业的员工，是他们实现着公司的持续发展； 5.百事的产品类别丰富，极富多元化，主要以饮料食品为主，还有“百事”运动系列服饰和鞋类，加大百事的品牌影响，增加更多的市场份额； 6.百事公司主要以百事可乐为市场优势竞争产品： a百事可乐强大品牌优势，百事可乐是饮料市场的巨头，有规模经济的优势； b传播策略而言：独特的音乐推销和名人广告效应，百事可乐的广告策略往往别出心裁

c有强大销售网络和渠道，与肯德基和必胜客战略结盟，利于营销； d百事可乐传播“渴望无限”、“年轻的一代”、“活力一族”等品牌主张和个性，在年轻消费群体中有巨大的市场，有忠诚的百事可乐年轻消费者； e良好的渠道管理，灵活多变的促销策略，严格系统的销售人员管理。

（二）劣势

1.组织庞大,管理不容易，易产生高额的管理和控制费用，抵消产生的利润； 2.消费者印象为不健康饮料,可乐含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康问题，与可口可乐拥有同样的劣势，也可不为一种劣势；

3.消费者最后使用的产品品质较难掌控(会出现超过保存期限或变质情形)； 4.劣势来源主要是对手可口可乐：

a百事公司产品市场占有率比可口可乐低，并且与可口可乐竞争相当激烈； b可口可乐公司的作业流程更加标准化；

c可口可乐产品独特风味(神秘配方)及美国著名饮料等特色，也让人们更加追求这种“时尚” ；

d可口可乐的家庭装比百事可乐的要多250ML；

e百事过于注重老品牌的升级，忽视了新品牌的推广，导致新品牌及一些地方品牌没能发挥出其最大价值，产生最大利润。

（三）机会

1.1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Products Inc.）合并；

2.2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品；

3.2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军；

4.百事的许多品牌有逾100年的历史，而整个公司还相对比较年轻；

5.百事的产品满足了各种各样的需要和偏爱 － 从娱乐性的品类到有助健康生活方式的产品都一应俱全；

6.国际著名的调查机构尼尔森公司在2000年的调查结果表明：百事可乐已经成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一；

7.2003至2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首；在2004年《商业周刊》评选的全球100强品牌中，百事以120.66亿美元的品牌价值位列第22位；2007年，百事公司位列全美最受赞赏公司的第19名和“全球最受赞赏的10家企业”之一；在2009年公布的《财富》杂志全球500强名单中，百事公司名列第175位；

8.2003年，百事运动（PEPSI SPORTS）横空出世，定位为国际时尚运动品牌。2004年，百事运动在中国建立15个营销中心，强化服务；同年推出新品牌概念——“突破渴望”。2005年 “THIS IS PEPSI”终端革命，全力打造完美售点。同年，百事运动成为国际调查公司AC尼尔森公布的“全球最受年轻人喜爱品牌”之一。

（四）威胁

1.百事虽然是一个百年企业，而其主要产品百事可乐却始终受到来自一直作为老对手可口可乐的威胁，在对手不断更新的技术和产品，而且在全世界不断扩大的市场占有率情况下，百事可乐的情境实际上很困难；

2.越来越多的人追求名牌和品牌产品，在可乐当中一般首选可口可乐，喝的就是个牌子，以至于很多商家对可口可乐的进货量要大于百事可乐； 3.可口可乐为了加大市场占有率和对市场的广告量，对很多超市进行免费制作招牌，并在上面打上可口可乐广告，虽然百事后来跟进，但是，大多商家还是首选可口可乐的创意；

4.可口可乐不断开发新产品，而百事最初更注重老产品，没有注意升级或是退出更多新产品，这些方面滞后于可口可乐，而且每次都是在可口可乐推出一种新饮料的时候，也跟上一种类似产品，然而，人们大多还是选择先进入市场的可口可乐品牌，以至于百事的市场在后面很难赶上，总是跟在后面跑；

5.百事制作了一项很有利市场竞争的百事运动，为的是让百事更加深入人心，然而，虽然是“全球最受年轻人喜爱品牌”之一，可是，百事毕竟对做服饰和鞋类不是非常专业，而且当今的运动品牌之多，NIKE、Adidas等等世界著名运动品牌的傲然地位，百事想突围也是相当困难，更何况百事运动的价格也比较贵，相比之下，这样的价格何不买NIKE或Adidas。

四、百事中国公司

1981年，受中国改革开放政策的鼓舞，百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂，宣告了投资中国历程的开始，成为首批进入中国的美国商业合作伙伴之一。1995年，百事（中国）投资有限公司成立，总部设在上海。

在饮料方面，百事已在中国20个城市设立了21家灌装厂和1家浓缩液厂，投资总额超过10亿美元；在休闲食品方面，从1993年正式进入中国，截至2006年10月，百事在华共有4家食品生产厂，5个农场，总投资超过1亿美元。近五年来，百事中国共上缴国家利税47亿元人民币。百事公司在中国经营的主要品牌包括：百事可乐、美年达、七喜、七喜劲柠，激浪、百事轻怡、百事轻柠、佳得乐、乐事薯片、都乐鲜榨果汁、立体脆、奇多、冰纯水、桂格麦片、纯果乐果汁、美年达雪葩、新益代清爽豆饮等等。

时至今日，百事公司已在中国成立了数十家合资、合作、独资企业和项目。百事中国在华员工超过1.5万人、提供间接就业机会，包括服务商、供应商与分销商达15万人以上。截止2006年底，在百事公司投资中国25周年之际，百事中国已成为百事国际集团（饮料）第一大市场，也是百事公司全球最重要的市场之一。

五、小结

一个成功企业的营销战略不仅在于自身目标战略的正确选择，而且还要与外部相关者随时沟通、保持长期且稳定的联系。在对环境分析的时候，要时刻把握市场的最新动态，分析消费者的需求变化，以此来满足市场的需要。百事可乐公司在发现外部环境给本企业带来的机会和威胁时，就分析本企业的内部环境，同时了解竞争对手的优势与劣势，以此来确定百事公司的经营战略、选择目标市场、进行市场定位、从而制定相应的营销策略。不仅如此，百事公司对产品的包装和设计都花了大手笔，不断开发新的产品和包装。而且，百事可乐的价格基本上都保持在固定的水平线上，稳固它的销量。在百事可乐公司的发展中，我们可以拭目以待，看看百事如何在产品服务高度同质化的快速消费品领域，继续他的百年辉煌！