史玉柱---企业管理的精髓（通用9篇）
企业管理重点在两个方面:一是制度的建设，二是企业文化的建设。
我觉得企业管理重点还是在两个方面:一是制度的建设，二是企业文化的建设。我谈谈这两个方面的体会。
21年前我刚下海的时候，产品研发之后的生产很简单，很多人其实都在销售。当时我们的公司还没有100人，也就没有什么管理，因为什么事都是老板说了算，这也都还好，没出什么问题。但当公司员工有上千人之后，管理就出了问题，在体现在制度没有跟上。比如我们当时还销售了诸如电脑之类的产品，开始出现一些呆坏账。面对这个现象，我第一次感觉到管理与制度的重要性，于是就开始进行制度建设，也确实制定了一系列制度。这些制度都很细，厚达一尺厚，表面上看都很完善，但现在回过头来看，这些制度都形同虚设，并不可取。举一个例子，比如一个分公司的经理晚上要请工商局局长吃饭，那他就必须先发传真到总部，等得到总部许可之后才能请客。如此一来，这些制度就流于形式了，表面上看很合理，但到最后，当1997年初巨人倒下的时候，我们造成的呆坏账非常多，最少有4到5个亿。如果没有这些呆坏账，我们摔一跤的时间可能会往后延续几年。
所以经过这个极左与极右之后，在开始做脑白金之前，我就开始思考这个问题，脑白金的制度应该怎么建设?于是我选择了一条既不极左也不极右的路线，这套制度主要从几个角度去制订:一个员工来你这里做事，他想追求什么?他的追求可能很多，但是最主要的还是两点:第一点是他能不能得到他满意的经济回报，从而能改善他的生活，这是很正当、很合理的要求;第二点是他的个人价值能否实现。基于这两点，我重新设计了一套制度，这套制度的第一点就是要充分体现多劳多得，少劳少得，不劳不得。如果这个设计得合理，它的威力相当大。比如在邓小平搞联产承包责任制之前，中国多数地区的温饱都存在问题，但在实行联产承包之后，也没听说买多少拖拉机，开多少荒地，中国的温饱问题很快就解决了，粮食也有了节余。那个时候我在统计局里负责统计，了解到了制度的力量，其实它就是将人的主观能动性发挥出来，同样我们企业也是这样。我前面所制定的规章制度其实是在压制人的主观能动性，后来进行制度改造之后，我明显地感觉到企业员工的主观能动性得到了提高，不用我太操心了。这是第一点。
第二点就是这套制度要体现出充分授权。其实权利很烫手，能不在自己手里就不要在自己手里，只要能将权利、责任、利益充分合理配套，将它分散下去是最好的选择。在充分授权的情况下，公司的每个员工都会觉得还有发挥的舞台，不需要事事都向上级汇报，可以在自己的权力范围内做出决策。如果取得了成功，他就会有成就感;而如果失败了，他会吸取教训，这对锻炼他本身也有所帮助。第三点就是充分体现出简单。刚做脑白金的时候，公司的制度是我写的，只有一页半纸，后来公司不断扩大，制度也不断丰富，变成20、30页的纸。但我发现，20、30页的制度不如一页半的制度好用，越简单越好，让每一个员工看得懂，理解得透，那是最好的。另外，对于最基层的一些操作也是，越简单，越明了越好。比如脑白金在终端的摆放方式，我们当初就有一个原则:脑白金在商店的摆放不得少于三盒，高度不得低于1.5米，不得高于1.8米。就这样，越明了，越简单，往往越有效。太深奥、太难理解的东西，它的效率不一定好。
关于企业文化建设，即使你的制度再完善，如果没有企业文化的配套与补充，企业管理也将是徒劳。因为任何一个制度都可以钻空子，所以只有将文化建设作为补充，这样整个企业管理才是健全的，整个公司的气氛也才是健康的。
如何制订企业文化呢?我觉得，对于企业而言，关键就是针对自己的企业可能存在的制度上无法解决的问题，专门去制定一些文化，一些口号。这并不在于要有多高的调，适用就好。在启动脑白金之初，我制订了几条，现在我们还在用，为什么还在用?这说明它到目前为止仍然有效。比如我们企业文化中的第一条就是只认功劳不认苦劳，因为苦劳对一个企业没有任何贡献，它不会带来任何利润，但中国的传统文化认同“没有功劳也有苦劳”。如果将这句话明确地提出来，只认功劳不认苦劳，并将之灌输下去，一旦得到认可，企业的效率会有很大的提高。比如我们企业文化中还有一条，就是“做不到不要说，说了一定要做到”。我们不少中国人有这样的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话，在这样的气氛下，企业上下级之间就没有信任。而如果一旦将“做不到不要说，说了一定要做到”作为口号来提，那么每次下级跟上级拍胸脯的时候，报告下个月即将完成的销售任务的时候，他会慎重。我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。一旦这个氛围建立，它与制度配合后的战斗力往往也很强。
一、调研第一：最好的策划导师就是消费者
实际上搞营销只有一个词，唯一的一个词，就是你的消费者。你把消费者研究透了，你的营销方案就出来了。我觉得只要是营销型的，只要是做消费品的公司，除了扫地阿姨，每个人都应该了解消费者，只有这样，这个公司的营销方向，公司方向才会少犯错误。
二、找准客户：营销最核心的是要了解你是销给谁
营销，我觉得最核心的一个问题，就是要了解你是销给谁。卖脑白金，要对老头老太的儿子女儿说。中国的老头老太太其实对自己是最抠的，不舍得自己花钱。怎么样才能让他买脑白金呢?他们就说，除非儿子或者女儿要给他买，他就愿意吃。所以根据这种情况，要卖脑白金，不能跟老头老太说话，要跟他的儿子或者女儿说话。向老头老太太说没有用。
三、攻心为上：广告是对消费者大脑的投资
广告，它其实是一个投资，它是投资消费者大脑。所以广告是一个积累，最怕的就是打一段时间就换，尤其是打了半年一年就换掉，这样你前面花的钱基本上就全浪费了。所以广告语能不变尽量不要变。广告播放的量，我觉得不需要的时候别播，需要的时候集中猛砸。电视广告要在消费者脑海里形成印象，需要很长时间，要播起码有1年以上的计划。“送礼”=“脑白金”，就是长期电视广告对消费者大脑投资的结果。
四、纲举目张：营销驱动型公司，老板要亲自抓营销
如果公司是营销驱动型公司，我觉得广告就是公司最重要的一项工作，就必须老板亲自抓。广告是公司的一个命脉，我就只抓这一项，其它的交给团队做，这就叫做“纲举目张”。只要这个“纲”正确了，其它的都好办。老板亲自抓，更大的作用是：整个公司的资源———人力、财力、物力，会往那个方向去流。老板不管，那个地方资源是缺乏的。
五、产品至上：营销的基础一定是好产品
任何一个成功的产品，如果它做得时间长，这个产品一定会对消费者有帮助，如果没有帮助，一定不会做长久。营销固然重要，但是它的基础一定是好产品，要产品本身对消费者是有帮助的。脑白金销售13年，销售额还在创新高，但媒体朋友说脑白金是骗人的，这个不符合事实，一个东西骗一年两年可以，现在13年了还在上升。一个企业想做大、做持久，一定要做好的产品，负责任的产品，否则这个公司根本做不起来，至少做不持久。
六、竞争原则：集中优势兵力
首先，我们做企业能不多元化尽量不多元化。其次，一个企业不是说产品越多越好，有一个主打产品，就一个特别大的产品，就够了。产品能少一个就少一个。少的目的其实就是“集中优势兵力”，把精力、人力、物力、财力，全聚焦到一点上去。一个企业必须在这个行业里面形成你的核心竞争力，如果你搞多元化，你就无法形成你的核心竞争力。
七、营销法则：聚焦，坚持&不断重复
不要选那些自己不熟的，尤其在那个行业里面，你还没有交过学费的。一定要聚焦聚焦再聚焦，选好一个项目，而且在这个项目里，从科研开发到销售、生产各个领域你还不能平均用力，在这里面，你还要重点去攻某一点，然后把你的人力、财力、物力都往真正有竞争力的那一点去聚焦。在做品牌、产品的时候，对消费者的利益点，能少尽量少。可能一个产品有很多好处，其实你说三个好处就等于什么都没说，消费者记不住。
八、结果导向：只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里常说，我没有功劳还有苦劳。我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，一旦认可之后，企业效率自然就会高。我们的文化：说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗。
九、民主决策：决策失误是一个企业代价最高的成本
公司的决策一定要既有民主，又有集中。作为一个企业的负责人，错误的东西是很多的，所以只能和自己的企业内部骨干多交流，多征求他们的意见，决策权一定要民主。决策完了之后，只要不是方向性错误，就要坚定地执行。不要经常停下来调整。任何一个项目应该由集体决定。即使不能保证100%正确，但失败率会下降。
十、人才是根本：市场竞争归根结底还是人才的竞争
二十年前,一个安徽省统计局的年轻干部向单位递交了辞职申请,打算南下深圳。面对家人和朋友的反对,他的回答很简单:“如果下海失败,我就跳海。”
十年前,一家叫“上海健特生物科技有限公司”的企业成立,推出了一款畅销十年的保健产品“脑白金”。当时,没有人知道,运作这款保健品的人与几年前运作“脑黄金”的是同一个人。而且,这个人还背负着3亿元的巨额债务。
2009年,是这个人在商海打拼的第二十个年头,在这二十年里,他经历过荣辱盛衰大起大落,直到再次成为令人景仰的成功商人。面对《新财经》记者,这个已经许久没有接受媒体采访的人说:“我不是一个成功的企业家。”
这个人就是史玉柱。二十年前,他开始创业时,还怀着振兴中华甚至是改变世界的梦想;但如今,他已经变成一个纯粹的商人,能够精确地计算出自己投出每一分钱所带来的回报。
第一个十年:从创新走向赌博
2008年出版的《史玉柱如是说》一书里有这样一句话:“史玉柱说:‘我想在中国做公司,这条路是必须要走的。比尔·盖茨是只专注一点,其他再怎么赚钱,看都不看;李嘉诚的模式是什么赚钱,他做什么,他是一个投资型的商人……我认为应该结合比尔·盖茨与李嘉诚的路子。’”用了二十年时间,史玉柱把自己的商Q,已经练得炉火纯青。事实上,史玉柱的身上不仅有“比尔·盖茨”和“李嘉诚”的特质,更有一种他们所不具有的睹性
选择:做比尔·盖茨,还是做李嘉诚
最初,史玉柱迸发出创业火花,与比尔·盖茨很相似。他从平淡无奇的生活中,发现一个小小的技术可以改变冗繁的工作流程,并带来利润。
1988年,很多单位都花2万多元购置一台四通打字机,同时也买电脑。但大多数情况下,电脑总是被放在一旁不用。史玉柱就想编一套软件,取代四通打字机,可以让人们直接用电脑打字。半年后,他的文字处理软件M-640l诞生了。此时,求伯君的WPS还没有开发出来。
M-6401点燃了史玉柱的创业激情:比起平静的合肥,他更喜欢野心勃勃的深圳。1989年7月,史玉柱孤身一人来到深圳,他的行囊中只有东拼西凑来的4000元钱和他的M-6401。怎么才能把软件卖出去呢?在那个只有卖不出去的产品才打广告的年代,史玉柱想到了广告,而且,他准备付出他所有的钱。事实上,直到今天,他赖以成功的市场营销策略,依旧没有质的改变。
1989年8月2日,《计算机世界》杂志刊出了半版广告——“M-6401,历史性的突破”。两个月后,史玉柱赚进了10万元;他把这笔钱又投进广告,四个月后,他赚到了100万元。1991年,史玉柱注册了自己的新技术公司,这个身高180厘米,体重不过60公斤的人给公司取名为“巨人”,他要做中国的IBM。
照这样发展下去,史玉柱似乎可能成为中国的比尔·盖茨。从1989年起,他每一年都要推出一款自主开发的产品,从M-6401桌面排版软件到M-6402文字处理软件,从巨人中文手写电脑到巨人财务软件,等等。1992年,巨人已经成长为资本过亿的高科技公司。史玉柱用敏锐的商业感觉,找到了软件产品与市场融合的价值点。
此时的史玉柱,与大洋彼岸的比尔·盖茨很有些相似。但此时的史玉柱,也开始发生蜕变。
邓小平南巡讲话后,做“中国的高科技”为史玉柱赢得了名声,他获得了“中国十大改革风云人物”称号。一夜之间,他成了“振兴民族工业”的领军人物。并不关心政治的史玉柱,与政治扯上了关系。
1992年,史玉柱决定盖一座办公大楼。在若干位高层领导的鼓励下,他把计划一改再改。有人对史玉柱说,应该搞个全中国第一,为珠海争光。1994年,巨人大厦从最早的19层变成了72层,预算从2亿变成了12亿元。为了支持这个“高科技楷模”,珠海市政府以不到当时市价1/4的价格给他批了一块地。当年6月,时任中共中央总书记的江泽民视察巨人集团后题词:“中国就应该做巨人”。
实际上,当时的巨人已经危机四伏。1993年,西方国家向中国出口计算机的禁令解除,国际品牌大举入侵,巨人的软件业务也受到了冲击,这一年,巨人公司的订货额比1992年下降了30%。而在早两年,订货额是以200%～300%的速度增长的。史玉柱感觉到,做高科技产品实在是很辛苦。而且,单凭巨人的软件业务收入很难筹足12亿元的盖楼成本。从1994年起,史玉柱开始卖楼花,随后,巨人进入了保健品和药品这个“暴利”行业。
在被“高科技楷模”光环笼罩的同时,巨人大厦就像一个“吸血鬼”,不停地吸食巨人公司的现金。当时的史玉柱,除了想赚更多的钱,别无选择。
赌徒的天性
从史玉柱赚到“第一桶金”开始,除了工程师的创造力和商人的商业感觉之外,他身上的赌徒天性也开始暴露。后来,史玉柱也认为,当时的自己急功近利、好大喜功。
著名财经作家吴晓波在《大败局》中指出,1994年的史玉柱有两条“活路”:一是稳定软件业务,他可以与外资合作、或者争取跨国公司的技术支持,本土高科技企业也并非不堪一击;第二,如果他已经定下产业转移的目标,他应该对软件业务和巨人大厦项目进行资产和管理上的剥离。
如果专注于高科技产业,企业不可能总是保持300%的增长速度,他可能在很长一段时间里还得为生存而奋斗。史玉柱习惯了高增长,这样的路数他接受不了。同时,他也不愿意舍弃“高科技楷模”的荣誉和巨人大厦。从1994年起,史玉柱偏离了比尔·盖茨的路,也没有选择稳健经营的李嘉诚之路,他选择了一条多线作战的赌徒之路:电脑、保健品、巨人大厦都要。他的“黄金搭档”,仍然是广告。
1994年5月,全国不少省级以上报纸纷纷打出了7个重磅黑体字——“巨人健康大行动”。其中有几个广告相当“雷人”。第一个:一架写着“巨人”大字的“B-52”轰炸机出现在都市上空,扔下了标有“电脑”、“医药”、“健康”字样的重磅炸弹。第二个:几个世界名人手挽手走来,撒切尔夫人、里根、卓别林……爱因斯坦手持《巨人报》。在这些图像的一角,人们总能看到一排小字——脑黄金、补钙(好象是“巨能钙”吧?查一下)、吃饭香……
两个月后,这些广告引起了国家工商总局的注意,并表示:“‘巨人健康大行动’系列广告造成了不良的社会效果和政治影响。”接着,巨人斥资2000万元做的广告瞬间“蒸发”。但史玉柱并没有改变“广告催肥”策略,只不过转移了目标。1994年10月,“让一亿人先聪明起来”的脑黄金上市,当年销售额就达1.8亿元。
1995年2月,史玉柱宣布:到1997年,巨人要完成百亿产值,当时的巨人资产也没超过5亿元。2月10日,史玉下达了“总动员令”——发动促销电脑、保健品、药品的“三大战役”。5月18日,在全国各大报纸上,再次出现了巨人集团的跨版广告,三大系列30种新品齐头并进上市,其中,保健品是主打,一共12个品种,几乎涵盖了当时所有的保健概念。两个月之后,因为战线过长等原因,史玉柱突然宣布“创业整顿”。1996年10月,因为一则涉嫌诋毁竞争对手的广告,巨人向娃哈哈赔偿经济损失200万元,巨人的保健品市场停滞了。与此同时,巨人大厦正浮出地面,每一天都需要投入大笔资金。
史玉柱的这两次行动,应该是改革开放以来中国最壮观的产品广告运动,直到现在,都没有超越者。
1997年1月,在“标王”秦池酒的“兑酒事件”曝光后不久,“巨人的财务危机”传遍了全中国。墙倒众人推。巨人集团在短时间内分崩离析,各地的不少经销商欠巨人的钱也没能追回来。在这样的危机时刻,在部下们眼里总是激情澎湃的史玉柱显得格外孤独,他没有去找任何人,把自己关在办公室里,闭门不出。他不再是举着酒杯为战士壮行的“元帅”,变回了那个木讷、内向、不善与人沟通的程序员。
至此,史玉柱的赌徒之路宣告失败。
第二个十年:从赌徒到商人
史玉柱商海沉浮的第二个十年,李嘉诚式的商人特质渐渐占了上风。如今,除非是在游戏中,否则他再也不会发动热血沸腾的“三大战役”了。他不再做赌徒,同时,比尔·盖茨式的高科技创业家激情也离他远去
“咸鱼翻身”只用了三年
1998年5月,一种叫做“脑白金”的保健品,在江苏省江阴市上市。两个月后,脑白金铺满了无锡、杭州、上海等地的大小卖场。接下来“今年过年不收礼,收礼还收脑白金”的广告在全国的大小媒体上铺天盖地而来。那时候,没有人关注,脑白金背后的人是谁。史玉柱也早已淡出了媒体的视线。
直到2000年,经不少媒体记者的明察暗访,才探了出脑白金背后的真相。运作脑白金的公司,是上海健特生物科技有限公司,“健特”是巨人的英文“Giant”的中文音译。这家公司有一位“决策顾问”,就是史玉柱。
2001年12月,史玉柱自信地出现在了媒体面前——他3亿元的债务已经全部还清。接受媒体采访时,他递上了自己的新名片:巨人投资有限公司董事长,名片上“巨人集团”四个大字格外显眼。原来,巨人投资,就是上海健特的控股方。事实上,在1999年上海健特成立时,史玉柱就选择了“隐身”,他害怕债主们前来讨债,将脑白金杀死在摇篮里。当然,史玉柱也没打算永远躲在幕后。2001年初,当脑白金赚到了足以还债的钱,史玉柱走到了台前,成立巨人投资公司,收购了上海健特。
2001年底,史玉柱当选“CCTV中国经济年度人物”,但他并没有大张旗鼓地庆祝。2002年,史玉柱成功运作了维生素组合产品“黄金搭档”。2003年,当媒体上正在讨论“保健品的市场空间”时,史玉柱已经成为华夏银行和民生银行的大股东,手中握有市值几十亿元的银行股票。2003年12月,史玉柱将黄金搭档公司75%的股权卖给了老朋友段永基控制下的四通电子,获得12.4亿元现金后,他基本不再参与脑白金和黄金搭档的运作。
2004年,因为意识到“至少在八年之内或者更长的年份里,网络游戏的增长幅度将保持在30%以上”,史玉柱开始开发网络游戏。2007年11月1日,巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所,总市值达42亿美元,史玉柱的身价突破了500亿元。2008年1月,史玉柱和五粮液集团合作,开始共同运作“黄金酒”。如今,史玉柱的头衔是,巨人网络集团有限公司董事长兼首席执行官,巨人投资有限公司董事长。运营网络游戏的巨人网络。是他手中最重要的实业公司。
史玉柱“咸鱼翻身”的轨迹很清楚:保健品,让他这个“中国首负”用了两年时间就还清了3亿元债务;参股银行,让他不再为现金流而发愁;互联网行业中“容易赚钱,而且没有坏账”的网游,目前是巨人网络的主营业务。
不再做东方的IBM
从这一系列商业运作中可以看出,史玉柱的思维变得异常缜密,行事风格也非常冷静、老练,与当年那个盲目盖楼的人不可同日而语。赌徒之路失败后,史玉柱彻底走上了他悟出来的“李嘉诚+比尔·盖茨”之路:赚钱是检验个人成功与否的唯一标准。
史玉柱认为,在过去十年的中国市场中,洗衣机、电视机、影碟机……一度都是很赚钱的行业,但随着时间推移,这些行业中所有的企业利润都在下降。在中国,任何一个行业都无法一直保持高增长、高利润。他的策略是:集中全部人力、一半财力投入到主营产业,留一半财力做其它方面的投资以提供现金,发现主营产业的前景不好,马上掉转船头。保健品是如此,也许,网游在未来也会如此。
谈起投资原则,史玉柱坦言“胆子越来越小”。在2006年接受媒体采访时,他说,他之所以投资银行,是因为“现金趴在财务那里,我经常失眠,睡不着觉。生怕哪天头脑一发热,投了不该投的行业,再次酿成终生遗憾。所以我在寻找风险不大、变现能力强的行业,从而平掉账面现金。账面有基本的现金流量足够了,不必趴着十多个亿。基于以上认识,我投资了银行,回报相当不错,三年翻了一番,关键是没有太大风险。”在他看来,“对企业来说,发展是第二位,安全永远是第一位的……最大的考验不是能否抓住机会,而是抵制诱惑。”巨人的相关部门告诉《新财经》,截至2009年3月31日,巨人的现金、现金等价物以及短期投资总值为52.111亿人民币,约合7.626亿美元。
史玉柱已彻底放弃了他最初的理想“做中国的IBM”,现在,他认为这个理想只是个害人的空想。在公开场合,他也没再提过“振兴民族工业”之类的口号。在中国这个复杂的商业环境中,他找到了自己的生存之道:首先,他让企业永远保持充沛的现金流,负债率低于10%;其次,他只做高利润率的生意,比如网游、以及他现在正在运作的保健酒,但是基本不碰政府倡导的行业,不和政治扯上关系;其三,他清楚地知道,银行贷款是很难的,所以他干脆做银行的大股东;其四,他在资本市场上翻云覆雨,在坏征兆出现之前,及时把预计无法高速增长的业务卖掉套现;其五,他跟各种媒体保持恰当的距离,同时,他老于世故地用自己的故事和“语录”与媒体周旋。“不管外界怎么评价,其实说到底我不是太张扬的人。能回避就回避,尽量少接触,因为我现在没这个需要。”
如果说史玉柱的第一次成功,源于他的“本我”:对成功的强烈渴望和敢闯敢拼的赌徒天性;那么,他的第二次成功,源于他的“超自我”:高度的理性对“本我”的克制,他改变了自己。
具有中国特色的商业奇才
史玉柱独特的商业禀赋:发现能力、创造力能、市场感觉、营销手段,等等,使他成为中国改革开放三十年来少有的商业人物。但令人遗憾的是,这样一个商业“奇才”,却把自己定位于一个商业“玩家”
史玉柱还有多少“传奇”可写
著名管理学专家,中欧国际工商学院管理学教授肖知兴撰文认为,一个人从创业家到企业家,从“事必躬亲”到完全“天马行空”,要经历三个不同的阶段。
第一阶段,是创始人从高级业务员、王牌销售员退后,成为以管财务(资金流)和人事(人才流)为核心的幕后管理者。
第二阶段,创始人继续退后,只负责公司战略和企业文化这两件事情。战略是实现公司长远发展的业务模式,文化是为公司长远发展凝聚人才。
第三阶段,创始人继续退后,只负责高层公关、企业远景和价值观的建设。高层公关包括政府公关,还有社会活动、公益活动等。创始人如果能够进入这个阶段,往往已经是功成名就。比如比尔·盖茨。
事实上,这三个阶段,就是企业创始人通过各种管理手段来分权、放权和授权的过程。同时,也是一个企业从原始积累,到慢慢找到其业务模式的过程。
以目前国内公认为“企业家”的几个人为例,无论柳传志、任正非还是马云,都没有到达第三个阶段,应该是停留在从第一阶段向第二阶段的过渡期。讲到企业,柳传志最常说的是“战略、行业规律”;任正非除了亲自检查员工的业务素质之外,还经常和一线项目经理们座谈;逢年过节,马云花在员工身边的时间,也比在家人身边的更多。但是,他们一直稳定在一个行业,在管理方面,他们也一直在向前探索。
回头再看史玉柱,撇开他一系列商人的“生意经”不谈,业界普遍认为,巨人公司的核心竞争力源于老板史玉柱的“营销魔术”。从脑白金、黄金搭档,到后来的《征途》、黄金酒,巨人推出的每一款产品,都会打上鲜明的史玉柱烙印。甚至有人说,如今,“史玉柱”作为一个商标,远远比他售卖的产品更吸引人的眼球。史玉柱已经47岁了,未来,如果没有史玉柱,巨人的产品还能不能火暴市场,从现在看是一个未知数。
在很长一优时期内,在上海健特公司中,最庞大的部门是营销策划部,史玉柱一直兼任策划总监。一位和史玉柱很熟悉的巨人公司员工对《新财经》记者说,在他们眼里,比起商人、工程师、投资家,史玉柱“更像一个产品经理,因为他始终关心产品,关注用户体验”。即使是现在,史玉柱也会像运作“脑白金”时一样,蹿进上海的弄堂里和老头、老太太们聊天。史玉柱常常会和“80后”乃至“90后”在网络游戏的虚拟世界里一起玩,他要了解这些年轻人在想什么,需要什么样的游戏。
无论史玉柱选择的商业路线是豪赌还是稳健,二十年来,在巨人公司,史玉柱扮演的角色始终没有变,那就是集策划总监、战略制定者、团队领导人于一体的家长型老板。巨人真正的王牌,就是他本人。柳传志有电脑、任正非有电信技术、马云有电子商务,史玉柱只有他的“比尔·盖茨+李嘉诚之路”。
史玉柱自己也很清楚这一点,他曾经和马云开玩笑说:“我们两个都是做企业的,可是你看,他们都说你是企业家,而我,只是个商人。”
历史没有“如果”
事实上,史玉柱是中国商人的一个活标本。在过去的二十年中,他从一个激情的创业者变成了老于世故的商人,从年轻人最崇拜的人,变成一个充满争议的谜样的人。从他的故事中,我们读出的,是中国民营经济可以合法经营以来,一个具有中国特色的商业环境。
史玉柱生于1962年。目前,在中国的商业舞台上,“60后”可谓星光灿烂,其中的杰出人物有:马云(1964)、张朝阳(1964)、王文京(1964)、潘石屹(1963)、黄光裕(1969)、王志东(1967)……在这些同龄人中,就财富而言,史玉柱可以排进前三名,就争议性而言,他也可以进前三名。
“对于这个公司,我没什么好谈的。”肖知兴教授在接受《新财经》记者采访时说,“这个公司卖的各种产品,它的业务模式,直到现在很多人都在打问号。光能赚钱就是英雄吗?一个‘英雄’公司的业务,应该对社会有贡献。”
黄光裕固然已经锒铛入狱,曾几何时,因为有了国美,即使是身处偏远地区的消费者,也能买到便宜的家电。但是,史玉柱卖的脑黄金,并没有让1亿人真的聪明起来,脑白金也只满足了国人的送礼需求。至于网络游戏,更是一个“灰色地带”。
何况,在任何一个行业,“广告催肥,快速退场”的成功案例,似乎也无法给后来者们多少启迪。“请人民作证”的“巨不肥”减肥食品的摊位前,人头攒动,这样的案例放在商学院的教科书上,学生们也只能看到:一个激情的年代,一个混乱的市场。
有人认为,在上世纪90年代,史玉柱还没有成熟。在他最有希望成长为“比尔·盖茨”的时候,如果媒体没有把他打造成的“中国的比尔·盖茨”,政府没有赋予他“高科技楷模”的光环,种种诱惑没有扑向他,他好大喜功的情愫也许不会膨胀得那么夸张,巨人大厦也就不会加高到72层。
1997年,在巨人财务危机爆发的时候,如果媒体们没有扮演一个“唯恐天下不乱”的角色,落井下石般报道被他们吹捧了几年的巨人,史玉柱有可能在危机中恢复巨人的生产销售秩序。
“在中国搞企业还是低调一点好，低调一点麻烦事少，太高调了麻烦多”
编者按：
有人说他是营销天才、商界巨人;也有人认为他是一个“赌徒”，是网络游戏行业的暗黑破坏者。他是众多创业者膜拜的天才，曾仅用5年时间跻身中国内地富豪榜第八名;他也曾是企业家们引以为戒的失败典型，一夜之间负债2.5亿。如今，他是成功“东山再起”的典范，通过新一轮搏杀式创业，成为保健巨鳄、网游新锐。
“史大胆”和“赌徒”是他的代名词，他却说自己是个“胆小鬼”，公司经营至今零负债;他对红和白两种色彩情有独钟，也对市场敏锐有加，推出了一系列保健产品，尽管饱受争议却一路涨销。
他是史玉柱，巨人网络集团有限公司创始人。近日，史玉柱接受江苏卫视《巅峰访问》专访，回顾了自己的创业史。经历过大起大落的他说，如今对事情看得很淡，对企业管理也是大胆放手，退居幕后。他表示，人是在不断的失败中才能成长的，经历过失败后的反思才能真正的看明白事情，看清楚自己。史玉柱认为，悟性和勤奋能吃苦是创业者必备的素质，有了这两者也就意味着成功了一大半。(胡晴)
以下是史玉柱访谈摘录：
在中国做企业还是低调一点好，低调一点麻烦事少。太高调了麻烦事多。
最初在产生(设立云峰基金)这个想法的时候，马云和虞锋都找我谈，问我有没有兴趣。我听他们想法的时候觉得很靠谱，我说行我也参加，所以就是作为发起人之一了。
他(马云)跟我说的是这样，涉及到投资的，一个是保健品这一块，一个是网络游戏这一块，这两块起码我要给辅导意见。这是他要我做的第一件事。第二件事就是在鉴定项目的时候，希望我发表一些意见。第三个是在我们已经投资这个项目，对这个项目的决策者、管理者辅导方面，希望我花点精力。
我们接触比较多吧，然后在一块儿玩儿，侃大山。这样的话对大家相互交流应该是有帮助的。跟他聊天的时候，我就学到很多东西。
在我的眼里，他(马云)是一个战略家，我是一个能具体干事的人。比如在互联网方面，他能看到未来5年，而且看得很准。我最多能看一年，他能看到5年，这个差距就来了。因为除了网络游戏及网络的社区这一块，之外的我没有计划去投资，所以不需要去深入研究它。但是我想知道一些大概的发展方向。所以这个时候，我就直接去问他了。问他之后我就知道个大概结果。
以前可以叫“史大胆”
是巨人最落魄的时候。之前我一直是很荒唐的一个人，不按经济规律办事，感觉人又多大胆，地有多大产。如果叫史大胆，那时候我其实是挺合适的。我自从巨人汉卡做成功之后，一下子做了十几个行业，就是搞多元化经营。管理上也很粗糙。
在最低谷的时候，我经常一个人在房间里面，在回顾我的过去，我那些做错了，思考，如果我要再重新创业的话，那些地方我是需要克服的，哪些错误是不能犯的，我过去到底有哪些缺点。
我觉得这一段的思考，包括和内部(员工)开的批评与自我批评的会议，让我的部下来批判我，这个过程对我来说，虽然不能说是脱胎换骨，但是至少我整个人的思维方式有一个很大的转变，包括工作习惯、一些做法啊，变化很大。现在回过头来看，就是从一个傻小子一下变成一个相对理智的做事、搞企业的一个人。
最低谷的前几个月没信心，因为我一直想把巨人大厦盖起来，想盖起来就能把这个低谷走出去。我一直在做这努力，最后没有成功，所以那时候我就开始不自信，
当我突然发现这个楼已经不可能盖起来了，我的焦点就转到我要做一个产品，靠一个产品重新做起来。
人在顺利的时候，成功的时候就是胜不骄;在失败的时候就不要轻易服输。你有个不服输的这股劲头，再难的关都能过。所以我建议他们(创业者)在这个时候能坚强一点，没有过不去的坎，当然也不是靠睡大头觉睡过去的。
其实某种程度上，人遇到波折是好事。人在成功的时候，在顺利的时候，其实是学不到啥东西的。只有那些失败的时候，总结教训往往是深刻的，确实是受用的。
向柳传志取经
我在最困难的19的时候，准备做脑白金还没做的时候，找柳传志深入聊过一次，问他他的一些企业文化。后来我们公司的企业文化，就是吸收了他公司的很多。
第一条就是说到做到，做不到就不要说。这个话很土，但是很实用，这个就从柳传志挑起来的，他跟我说了这个标准。因为我过去也经常发生这个情况，我的部下向我拍胸脯，我下个月销售额一定做到多少，然后到下个月没有完成，没完成好像也没啥，然后他又再往下个月再拍胸脯，这样一搞就等于下面骗上面，上面再一放炮又骗下面，团队的气氛就非常不好，没有战斗力。
后来我跟柳总聊过之后，我就定了这样的。分公司要向上面报销售的时候，我就跟他们说，你可以报少，但报了就一定做到。这个气氛一形成好之后，公司在这个方面就很踏实。
做保健品的两大关键
巨人是我们公司的字号，肯定是一直在沿用。黄金、白金其实这个产品系列，产品我爱取这个名字，这个是因为我觉得用这个名字挺好记的。我给产品取名字，就是最好让老百姓日常说话的时候经常出现的词。那些深奥的词就记不住。所以第一次做产品做了脑黄金，所以它是一个起点。后面就老喜欢往上面靠。
其实做保健品最关键的两点，第一，他是不是从理论上是不是真的有效。第二点，他的效果，消费者自身能不能感觉到，如果能感受到，他就会通过口碑的方式给你传播出去。其实保健品要真赚钱，靠广告是赚不了钱的，因为广告成本太贵了。真正赚钱要扩大消费者不能靠广告。广告只能起一个引子的作用。
我觉得投资机会来的话，可能会没必要坚持(公司)负债率为零，可以适当去有一些债务，但是只要比例不要搞得太高是可以的。
做自己喜欢做的事
(从公司)退出来之后，我就做自己最喜欢做的事。其实这是很重要的事情，就是我们公司每开发出一款游戏，我就以玩家的角度去玩，然后去提意见。所以如果遇到一个很好玩的游戏，我玩得很开心，又为公司做了贡献，能够找到修改的方法，工作生活都一体了，真的很高兴。
网络游戏这一块，项目也不让我参与研发。因为一个项目，如果你也去说一句他也去说一句，会搞得具体负责研发的人无所适从，所以一定要给研发者授权。在研发的时候，具体到某个项目的应该如何研发，这个不存在领导和被领导的关系，大家都是平等的。
现在是看东西都很淡的一种感觉，就是“神马都是浮云”， 确实跟年轻的时候不一样。年轻的时候，尤其是摔跤之前的我，跟现在完全两个人。
那时候我好像什么都在乎，什么都想要，最后啥也没有了。现在就看淡一点，其实就非常好，自己又很幸福，企业发展还不一定慢，个人生活说不一定过得还更好。
未来创业者的两大素质
对于创业者，我希望给他们最直接的建议。因为我觉得这些创业者也都挺可爱的，我从对他们负责的角度，就不要转弯抹角，他爱不爱听是他的事。从我的角度，就是说出最真实的想法。如果是有价值的话，就不用太注重他的感受，只要对他们负责就行，所以我可能是本着这个指导思想吧。
发布时间：2012-6-19 11:25:12 资讯来源:
日本制造——品质优良的代名词，工艺精致、价格适中、外观精美、品质上乘、环保节能等是日本产品的特色，2010年世界五百强中日本企业就有68名，仅次于美国排名第二，在国内我们熟悉的知名品牌公司就有松下、东芝、丰田、索尼、本田、日立、日产、佳能等等。另外日本企业寿命也名利前茅，存活超过百年的企业数不胜数。那么日本企业为何能保持如此顽强的生命力及竞争能力呢？
一、严谨细致的工作作风。日本企业的管理非常严谨规范，有非常完善的企业管理制度、流程体系，日本企业的执行力度非常强，他们有非常强的执行意识，尊重规则、遵守规则，从会长到基层员工都会严格执行公司制度，按照流程做事。并且日本企业的工作计划性非常强，每一项工作的前期准备、计划方案、贯彻执行、数据统计、分析总结都有条不紊的按照计划有序进行。我在日资企业任职PMC经理时企业有近60条生产线，但我们的生产计划都能精确到后续6周的每一天，回复给客户并对交期负责，这在绝大多数企业看来都是不可想象的。另外在细节管理方面，我们与日本企业的差距非常明显，企业的之中的废品垃圾严格按照分类摆放，甚至连文件夹的摆放顺序都用胶纸贴上明确标识，日本人的专着执着精神被我们很多人用“愚蠢”这个词来形容，比如再热的天，日本人都会西装革履的会见客户，一张桌子让他擦十遍绝对不会少，正是这一丝不苟的专着执着成就了今天高品质、精工艺的日本产品。
二、高度敬业的职业态度。日本人的敬业精神举世闻名，工作绝对排在第一位，甚至有时还需要有献身精神，他们认为工作才是人生的本质和真正含义，他们崇尚忠诚与奉献。所以他们把公司当成家，勤勤恳恳、不知疲倦地工作一生，被人称作“工蜂”。在日资企业经常看到日本人加班到很晚，但第二天照样精神抖擞的上班工作。与我们绝大多数国人不同，我们只把工作当成工作，是生活的一部分，他们把工作当成是神圣的使命，真正当成自己的事业在做，企业员工与老板一条心。这是中国企业与日本企业的真正差距所在。
三、系统完善的福利保障。日本人讲究忠诚与奉献，视公司为家等等，其实是因为企业有系统、完善的福利保障，能保证他们的职业生涯无忧，所以他们才会愿意把一生都奉献给企业。日本企业的福利措施不但完善而且富有人性，比如员工入职时有迎新会，员工离职时有欢送会，让人来的时候有家的温暖、亲切感，离开的时候对公司留有怀念之情，我离开以前服务的日资企业多年，至今都很怀念那段美好时光；员工生日、结婚、生育、重大事故等，公司管理人员、高层都会送上礼金予以慰问、安抚；为员工发放年终奖金、购买各类保险、住房基金、住房补贴、伙食补贴、交通费、健身卡、优惠券等；为员工身心健康建设运动场、图书馆、医疗室、图书室，举办各种文化活动等等，正是这套系统、完善的福利保障体系带来的一点一滴的关爱，使日本企业员工真正的以企业为家，产生极强的归属感与主人翁意识。
四、抠门儿到底的成本控制。日本企业成本控制做的好的背景是日本的资源极度匮乏，不允许他们去浪费，使日本人从小就有勤俭节约的意识，日本企业将浪费视为企业管理的天敌，以浪费为耻，所以总是想尽一切办法去杜绝浪费，如丰田的精益管理就是解决浪费问题非常有效的方法，日本企业认为只为不产生价值的行为都是浪费。日本企业在成本控制方面几乎做到极致，他们讲究实用，不追求面子及排场，比如很多日本企业管理人员、高层等出差全部租车，与我们国内企业豪车成堆有极大差别，这在我们国人看来简直不可思议，他们不是买不起车，而是计算下来，租车比公司买车要承担保险、维修、保养、司机工资等开销更划算，更能节约成本，还有的日本企业甚至还会租用复印机、打印机等等。
总之，只要能够节约成本，他们都会去做，所以日本企业的成本控制可以用抠门儿来形容。
五、永不厌倦的持续改善。日本企业能够长盛不衰，保持极强的活力及生命力，与他们的持续改善精神是分不开的。他们总是想尽一切办法去完善生产工艺、提高产品质量、控制成本、改善环境等
并乐此不疲。他们往往会采用成立改善小组的方式对企业的问题进行专项的持续改善，如TCM(全面成本管理)、TPM(全面生产管理)、TQM(全员质量管理)、5S等等。
六、规范系统的人才培养机制。日本是高度重视教育的国家，重视企业内部教育培训不仅是日本企业的经营特色，还作为国策以法律的形式固定下来，1958年日本就制定了《职业训练法》。日本企业员工从入职开始公司就会根据岗位要求为其制定完善的培训计划，培训内容包括企业精神、道德教育、管理知识、专业知识、工作技能等。在日本企业工作六个月后才敢称为正式员工，培训合格到工作现场时企业还会安排一名师傅通过“一对一”的指导员制度继续培训一年，以使其达到熟练掌握的程度。在日后的工作中还会根据企业需要对员工的其它技能进行培训拓展，“多能工”就是日本企业人才培养的有效成果，日本企业还会对企业管理人员进行轮岗来提升管理人员的综合素质，开发管理人员的潜能，同时在轮职的过程中通过考察来挖掘人才。日本企业绝大多数中高层管理人员都是从基层做起，一步一步提升，这就说明了日本企业人才培养机制的重要性及有效性。
七、兼容并包的学习精神。日本是个爱好学习的国家，总是想尽办法吸纳国外的精华再与本国实际相结合，创造自己的东西，如唐朝时就向我们学习，学习我们的儒释道等大智慧，有了日本文字、茶道、和服等；明治维新时向西方学习，有了自己的工业技术，后来发动侵略战争给中国及亚洲国家带来了巨大危害；二战后向美国及西方等学习，博采众长，结合到本国企业实际运作之中，形成了现在世界闻各的日本管理模式等等。当今有太多企业管理的方法、工具及管理模式，所以使的很多企业老板都陷入困惑，到底该学习哪种管理模式。认为适合企业自身特色并能与企业实际有效结合的就是最好的管理模式，所以我们应该理性的学习吸纳外面的管理理论，吸纳精华融入企业实际运作之中，形成自己的企业管理模式。比如号称日本企业管理三大支柱的终身雇佣制、年功序列制等，就不适合我们当今竞争日益激烈、强调优劣汰、鼓励创新的企业实际。
佳饰 2011 管理精髓分享（管控＆执行）
【管控精髓之一】企业的成功 20%靠战略，80%靠执行。有战略没执行，员工有方向却没有力量；有执行没战略，员 工是有力量却没有方向。【管控精髓之二】领导大，个人的推动力强，组织的执行力就弱；制度大，就是个人的推动力小，组织的执行力大。权利大，制度的威力就小，权利小，制度的威力就大。【管控精髓之三】一个伟大的制度可以让一个平凡的人变得伟大；一个糟糕的制度可以让一个伟大的人变得平凡。不 是好人就有好报，而是好报造就好人。【管控精髓之四】凡事决定的就是对的，错的也是对的。透过错误的执行可以培养一种惯性，我们将这次错误的执行 可以视为培养正确执行惯性的投资。【执行精髓之一】只有制度没有文化：要么有执行力，要么执行崩盘！只有文化没有制度：要么自然推动，要么软弱 无力！文化和 制度是相溶相配的，才能将执行力度发挥到极致！【执行精髓之二】企业的成功 20%靠战略，80%靠执行。只有战略没有执 行，企业有方向，团队却没有力量；有执 行却没有战略，团队有力量却没有方向。执行，就是在战略方向的引导下不折不扣的拿到成果。【执行精髓之三】 没有成果不好的下属，只有执行不力的上司。下属不会做出你希望的结果，只会做 你将要检查的 事情，检查让计划落地生根。【执行精髓之四】 奖要舍得，奖要奖得心花怒放！罚要狠心，罚要罚得心惊胆战！奖励可以引发更大贡献，惩罚可 以避免重复性损失。【执行精髓之五】 一个不完善的制度，透过好的执行惯性，也会拿到成果，只是成果不是最好而已。而好的制度没 有 好的执行惯性，照样拿不到好的成果！有力的执行优先于更好的制度！【执行精髓之六】 老板累都是“自找的”，只顾自我行动而不是运用团队整体的力量，导致自我行动力与组织执行力 成反比，更有甚者接受反授权或插手已授权，让 自己更无力自拔，执行，让累的老板拔身解放！【执行精髓之七】文化是渗透人心最重要的力量，你不需要雇佣躯体，只需要抢占心智。而心智是透过文化才能抢占！【执行精髓之八】公司一定要有个强硬霸道的人，随时要准备得 罪人的人，并做好孤独的准备，只有这样的公司才 能进化！如果所有的下属认为领导人是好人，那么他好坏不分，他是十足中庸派！【执行精髓之九】一个强大的公司，他的股份体系肯定是系统多 元的，用股份吸引市场中沉淀下来的高端人才，越 分越多，越分才越大。财聚人散，财散人聚！光奖物质不奖精神，会培养员工的唯利是图，光奖精神
一、以人为本:儒家管理思想的根本精神
美国著名管理学家德鲁克曾说:“管理是一种有着多重目的的机制, 而在这多重机制中, 人的因素是最重要的”。儒家管理哲学作为一种人本主义管理哲学, 它的根本精神就是重视人、关心人、尊重人、肯定人的价值与尊严, 以人为本。
在传统儒学中, “仁”是其核心范畴, 内在精髓。《说文解字》中解释“仁”为:“仁, 亲也, 从人从二”。可见, 从本义上讲, “仁”是表征人与人之间关系的范畴。儒学创始人孔子的一生中, 讲学讲得最多的一个字就是“仁”。有人曾做过统计, 《论语》中, “仁”字大约出现过109次, 其含义宽泛而多变, 但最重要的就是“爱人”。孔子曾说:“仁者, 人也” (《礼记·中庸》) , “仁者爱人” (《论语·颜渊》) , “夫仁者, 己欲立而立人, 己欲达而达人” (《论语·雍也》) 。在孔子看来, “仁”就是人之为人的本质规定, “仁”的核心内涵就是尊重人、爱护人、以人为本。因此, “以人为本”是儒家管理哲学的根本精神。
孔子对人的重视体现在很多方面, 孔子曾说:“未能事人, 焉能事鬼” (《论语·先进》) 。意思是说, 不懂得事奉人, 怎能事奉鬼。据《论语》记载, 有一次, 孔子退朝回家, 家人告诉他, 马厩刚刚着火, 孔子忙问:“伤人乎?”, 绝口不问牲口是否受到损失。在政治上, 孔子也体现了他的重民的思想特点, 他主张富民、惠民、足民、利民, 希望统治者“泛爱众”, “博施于民而能济众”, 反对一味攻伐, 反对横征暴敛, 提倡使“老者安之”, “少者怀之”, 对“鳏寡孤独”等不幸者更要给予关怀。孔子之后, 孟子继承了孔子的这种亲民、爱民的思想特点, 并把它发展成为激进的民本思想。孟子认为, 国家之中“民为贵, 社稷次之, 君为轻” (《孟子·尽心下》) , “天下之本在国, 国之本在家, 家之本在身” (《孟子·离娄上》) , 人民的地位是至高无上的, 民是国之根本, 政权的更迭, 君主的易位, 都取决于民众的态度, 因为“得民心者得天下”。所以, 国君应该“进贤”, 应该“乐以天下, 忧以天下” (《孟子·梁惠王下》) , 应该“民悦之则取之, 民不悦则不取” (《孟子·尽心下》) , 只有这样才可“保民而王”。孟子的这种以民为本、贵民轻君的思想达到了当时认识的高峰, 对后世也产生了极大的影响。朱熹的“国以民为本, 社稷亦为民而立” (《朱熹·四书集注》) 及宋代名相范仲淹倡说的“先天下之忧而忧, 后天下之乐而乐”与孟子的“乐以天下, 忧以天下”, “与民同乐”的思想是一脉相承的。
总之, 从管理学的角度来看, 儒家的人本思想就是把“人”或“民”看成管理活动的首要因素, 看成是管理活动的根本, 无论是“修身”还是“齐家”、“治国”、“平天下”, 一切的管理活动都是围绕着“人”而展开的, 管理者要关心人、爱护人, 为他人着想, 要重视人际关系的协调, 把人作为首要因素来考虑, 要帮助他人成就事业, 只有做到了这些, 才能成功地进行管理, 达到“仁者无敌”的境界。儒家的这种“人本管理思想”对现代企业的管理无疑具有重要的参考和借鉴作用。
二、以和为贵:儒家管理思想的核心特征
“和谐观”是儒家的一个非常重要的思想, 《论语·学而》说:“礼之用, 和为贵;先王之道, 斯为美, 小大由之。有所不行, 知和不和, 不以礼节之, 亦不可行也。”意思是说, 要运用礼义教化使各种关系达到和谐统一。在孔子与儒家的管理思想中, 礼是齐家、治国、平天下的依据, 是“仁”的外在表征, 而礼之功用与礼之运用是以和为贵。“和”是儒家管理哲学的出发点与归宿, 是其核心的特征。
“和”是孔子毕生都在追求的理想。在孔子的管理思想中, “和”是一种管理的结果和状态, 同时也是一种管理的方法和协调的努力, 其含义和内容是非常广泛而深刻的。首先, 孔子之“和”是指做任何事情都应恰如其分, 反对“过”与“不及”。在管理国家方面, 孔子主张“宽猛相济”, 孔子认为“宽”与“猛”这两种政策运用得好、适度, 就是“和”, “过”与“不及”都会降低管理的效果。孔子把政治上的和谐看成是管理国家的最佳状态, “均无贫, 和无寡, 安无倾” (《论语·季氏》) 。作为一个好的现代管理者应该深深懂得“恰当”之“和”的妙处。美国的麦肯锡管理顾问公司在对美国最优秀的43家绩优公司 (包括IBM、HP、麦当劳、杜邦、波音公司、雷氏等公司) 进行深入调查分析之后, 总结出它们之所以取得成功的八大要素, 其中之一就是“宽严相济, 严守原则加灵活的管理”。这与二千多年前孔子“宽”“猛”相济的管理策略是不谋而和的。其次, 孔子之“和”还指人与人之间、人与物之间、物与物之间要和谐相处。在家庭里, 孔子提倡“妻子好和, 如鼓琴瑟。兄弟既翕, 和乐且湛。宜尔家室, 乐尔妻孥” (《诗经·小雅·常棣》) , 朋友之间“切切偲偲” (《论语·子路》) , 兄弟之间, “怡怡如也” (《论语·子路》) 。天人之间、人与自然之间、不同事物之间也要和睦相处。再次, 孔子之“和”还指每一种事物不仅要各安其位, 而且其中的各个不同部分之间还要互相协调, 达成统一。在孔子看来, 每个人都应“素其位而行, 不愿乎其外。素富贵, 行乎富贵;素贫贱, 行乎贫贱” (《礼记·中庸》) , “在上位不陵下, 在下位不援上” (《礼记·中庸》) , “君君, 臣臣, 父父, 子子” (《论语·颜渊》) 。事物的各个不同部分、各个局部要各得其所、各安其位、各守其道, 同时处于不同地位的各个部分、各个局部要构成一定的关系, 相成、相济, 只有做到了这些, 才能使事物整体保持一种稳定与和谐的状态。以企业来说, 企业内部的各个部门之间、上下级之间、员工之间、生产与经营的各个环节之间, 及企业与外部, 与客户、商家、与社会各方面, 以至与自然之间, 都要求做到各得其所, 同时各个不同的部分之间要密切配合。只有一切方面都做到各得其所、协调一致, 才算达到了“和”的境界, 才是管理的最终目的。
另外, 孔子所说的“和”并不是盲目追求一致、同一, 没有自我。孔子说:“君子和而不同, 小人同而不和” (《论语·子路》) , 意思是说, 君子和谐相处却不盲目苟同, 小人盲目苟同却不和谐相处。这就是说, 在处理差异、矛盾时, 在不放弃原则的同时, 通过各种因素的差异互补来寻求整体的最佳结合。这是一种积极的态度和方法。
孟子继承了孔子的“和谐观”, 提出“天时不如地利, 地利不如人和” (《孟子·公孙丑下》) 。“人和”即组织内部的团结、和睦。从管理的角度看, 一个企业中全体人员的和谐与团结是这个企业的巨大力量所在。如果一个企业内部不团结, 各部门之间互相推诿, 部门与部门之间互不合作, 人与人之间互不信任, 组织涣散, 内耗严重, 那么这个企业是绝没有生命力的。管理学家法约尔曾说:“团结就是力量, 企业领导人员必须好好地想想这句话。”
我们知道, 协调是现代管理学中的一个极其重要的管理职能, 是管理的五大职能之一, 一些当代管理学家甚至把协调视为管理的本质。一些优秀企业之所以具有较高的效率, 在世界市场上一直保持经久不衰的竞争力, 是得益于他们具有“和”的团队精神的。儒家把“和”看作是社会管理中最宝贵的东西, 把人与人之间的和谐与协调看作是有效管理的基本标准, 充分显示了儒家对协调这一管理功能的深刻认识与极端重视。
三、人性可塑:儒家管理思想的人性论基础
美国著名管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈 (Douglas Mcgregor) 认为, 任何一种管理活动或每一种管理决策、措施的背后, 都必有某些关于人性本质及人性行为的假设, 而对于人性本质及人性行为假设的不同决定着人们的管理理念及管理中所采取的行动不同。1960年麦格雷戈在他的《企业的人事方面》一书中, 提出了管理学上的X理论和Y理论。这些理论是关于人性假设方面的, 并由此形成了不同的管理哲学。X理论认为, 人类本性是好逸恶劳的, 尽可能地逃避工作, 避免承担责任, 个人目标往往与组织目标相矛盾, 因此必须采取强迫、控制、指挥并运用惩罚等手段, 使员工做出适当的努力来实现组织目标。与此相反, Y理论认为, 人, 按其本性而言, 是受激励的组织中的人, 不是机器中的齿轮, 而是活生生的、有个性追求的人。人员对于组织的需要既不会消极也不会抵抗, 人类从事体力劳动和脑力劳动如同休息和游戏一样, 都是人的天性, 外力的控制和处罚并不是促进人们为实现组织目标做出努力的唯一手段, 承诺目标的程度, 是与他们成绩相联系的报酬大小成比例的。如果给员工创造适当的环境, 就能将个人目标与组织目标相统一, 工作就能成为人们取得满足的源泉。X理论是把人作为“经济人”来看待的, 并以此为出发点, 片面强调人追求物质利益与好逸恶劳的天性, 认为在管理中应对员工严加管束并强制他们完成工作。这是一种传统的管理理论。Y理论把人作为一种“社会人”来看待, 认为人是有感情、有社会需要的, 应该对员工采取鼓励和诱导的方法, 这是一种人性化的管理方法。由此, 我们可以看出来, X理论认为“人性本恶”, Y理论认为“人性本善”, 人性假设不同建立于其上的管理理念、管理策略和管理方法自然就不同。建立在X理论基础上的管理策略自然是“棍棒式”的管理, 而建立在Y理论基础上的管理策略和方法则是一种“人本主义”的管理。近百年来许多国际大公司持续成功的经验无疑都验证了Y理论的正确性。对比麦式的管理思想, 我们发现与我国儒家的管理理论有许多共通之处。我国儒家的管理理论也可以看成是建立在人性假设基础上的。儒家的人性假设, 对后世有较大影响的, 主要有三种观点, 即孔子的“性相近, 习相远”、孟子的“性善论”、荀子的“性恶论”。
1.性相近、习相远。
孔子认为人性本相接近, 习俗使人遥远。人作为类, 当其刚降生而未受到社会的影响时, 个性之间并不存在明显的差别, 人性的差别主要源起于社会的习染熏陶和后天人为的活动, 若值善友则相效为善, 若逢恶友则相效为恶。在孔子这里, “性”并无明显的善恶之分, 是中性, 而且, 人性是可以塑染、改造的, 可以通过后天不同的教育, 形成不同的人性。
2.性善论。
孟子认为人性是本善的。他说:“恻隐之心, 人皆有之;羞恶之心, 人皆有之;恭敬之心, 人皆有之;是非之心, 人皆有之” (《孟子·告子上》) , “仁义礼智, 非由外铄我也, 我固有之也, 弗思耳矣” (《孟子·告子上》) , “今人乍见孺子入井, 皆有怵惕恻隐之心” (《孟子·公孙丑上》) 。人的不忍人之心, 说明人性善良, 后来人之所以为恶, “非才之罪也” (《孟子·告子上》) , 不善的症结在于人, 而不在于“性”。孟子强调, 人之所以不能发挥自己天生的善良本性, 完全是受了外界物欲的影响, 恢复人善良本性的途径是通过道德教化的力量, 使其彰显出来。孟子的“性善论”对后世儒家人性理论有着极其重要的影响。
3.性恶论。
与孟子的“性善论”相对立, 荀子提出了“人之性恶, 其善者伪也” (《荀子·性恶》) , 又说:“今人之性, 生有好利焉, 顺是, 故争夺生而辞让亡焉;生而有疾恶焉, 顺是, 故残贼生而忠信亡焉;生有耳目之欲, 有好声色焉, 顺是, 故淫乱生而礼义文理亡焉” (《荀子·性恶》) , 荀子认为, 人生来就是追求生理满足和感官快乐的, 从人之性, 必起争夺, 就是恶, 因此, 要“化性起伪”, 在后天的努力下“涂之人可以为禹” (《荀子·性恶》) 。
综上, 我们可以看出来, 不管是孔子的“性相近论”、孟子的“性善论”还是荀子的“性恶论”, 儒家认为, 人性是可以塑造的, 人对于人性是可以有所作为的, 人可以通过自己后天的努力, 或使被后天环境蒙蔽的“善性”彰显出来, 或使先天的“恶性”发生改变。这就是说, 人性的最终形成是由人的社会行为所决定的, 在这里, 后天的管理行为发挥了重要的作用。儒家认为只有通过存心养性、格物致知的修身管理和德礼政刑的社会管理, 人们才能在现实的社会环境中, 成就自己的道德属性。因此, 儒家管理就是通过修身自律管理和安人他律管理, 成就善性仁德, 达致修己安人, 实现内圣外王的社会实践过程。这也就是儒家管理思想中的人性理论与现代管理学中各种人性理论的略作区别之处。
总之, “以人为本”的根本精神、“以和为贵”的核心特征及其“人性可塑”的人性假设基础构成了儒家管理思想的精髓, 始终贯穿于儒家管理思想的始终。此外, 儒家管理思想还包括有“明分使群”的管理组织智慧、“德礼之治”的管理控制思想、“人安己安”的管理目标思想等等。在全球化日益发展的今天, 学习西方现代科学管理理念, 对儒家管理文化进行回望、拾粹、提炼及现代整合, 使其转活于现代, 服务于现代, 无论对于中华的发展及社会的进步还是对我们古老文化的结合创新无疑都是具有重大的理论与现实意义的。
摘要：儒家管理思想博大精深, 是儒家文化的一个非常重要的组成部分。儒家管理哲学思想的精髓应该体现在以下三个方面:“以人为本”的根本精神;“以和为贵”的核心特征;“人性可塑”的人性假设基础。在全球化日益加深的今天, 引入现代西方科学管理理念重新回望、拾粹、提炼、整合儒家管理文化, 使其转活于现代, 服务于现代, 无论是对中华民族的发展和进步还是对实现我们古老文化的结合创新无疑都将是大有裨益的。
关键词：儒家管理思想,精髓,以人为本,以和为贵,人性可塑
参考文献
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[4]封新建, 肖云.世界管理学名著[M].北京:企业管理出版社, 2001.145-8.
就个人而言，相对于《评传》的旁观者清，我更愿意读高屋建瓴的《自传》，它更朴实无华，更还原本色，更紧贴时代，更加发自肺腑。
亨利·福特(Henry Ford，1863—1947)是福特汽车的创始人，世界著名的“汽车大王”。现在，福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富五百强企业之一，该公司推出的“T型车”和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。其中，“T型车”1500万辆产量的世界纪录至今无人打破，福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的人。半个世纪之后的1999年，美国《财富》杂志将亨利·福特评为“20世纪最伟大的企业家”，以表彰他为人类工业发展所做出的贡献。汽车界另一位著名的企业家，曾任福特公司总裁的李·雅科卡(Lee Iac0Cca，1924－)虽然对当时的董事长福特二世(Ford Ⅱ，1917—1987)颇有怨言，但对他的祖父——亨利·福特仍然十分敬仰。而且，成功学大师戴尔·卡耐基(Dale Camegie，1888—1955)与拿破仑·希尔(NapoleonHm，1883一1969)也毫不吝惜地将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。
“科学管理”的真谛
众所周知，“科学管理”理念是由美国管理学家泰罗(F,W,Taylor)在20世纪初所创立，重点研究在工厂管理中如何提高效率，代表著作是1911年出版的《科学管理原理》。而福特本人也受其影响，很多观点特别是在企业实践方面与泰罗如出一辙。
首先，对很多材料的创新不断提出自己的疑问。比如，福特以当时制造机器的木材为例，认为对某些用途来说，木材是我们所知道的最好的材料，但木材使用得也特别浪费福特牌车上的木材就含有30磅的水!于是，福特认定——肯定还有某种比这更好的制作方法，这种方法既可以让我们获得同样的力量和弹性，又不必承受多余的重量。
其次，将“没有最好，只有更好”作为毕生的追求之一。福特总结道：出于一些愚蠢的思考，我们曾将重量和力量混为一谈。早期的原始制造无疑与这有关。例如：过去的牛车重达1吨，它这么重却很脆弱，为了把几吨重的人从纽约市运到芝加哥，铁路就得造几百吨重的火车，其结果是损失了真正的动力，造成了大量动力的浪费。
再次，对于每一个零件坚持进行细化。有了钒钢之后，福特决定仔细检测，以决定每一个部件用哪种钢材最好，看是要硬钢、强钢、还是有弹性的钢材。在任何大型机器的历史上，福特第一次科学地判断钢材的确切质量。结果，福特公司选择了20种不同的钢材用于制造不同的汽车零部件，其中大约10种需要高强度而又轻便的地方都是钒钢。当然，它们并不都是成分一样的钒钢，其成分根据这一部件是要承受磨损还是需要弹性来确定，根据它的需要而进行适当的变化。
“二八定律”的反思
“二八定律”，也称“关键少数定律”、“帕累托定律”，由意大利经济学家帕累托提出。该定律认为：企业80％的收获来自20％的努力，80％的利润来自20％的顾客，80％的销售额也来自20％的顾客。“二八定律”自问世以来，已在多个行业得到体现，中外均有相当多的企业将其作为经营以及决策的重要依据。然而，福特以几十年的汽车营销经验，发现一件奇怪的事情：一旦某种产品取得成功，人们就会认为只要把这项产品改成一件不同的东西，就会取得更大的成功。确切地说，人们总有一种“跟风”时尚的倾向，总想把一件好端端的产品加以改变从而毁了它。
销售人员坚持增加车型，他们仅仅听从5％的特殊顾客的需求，只有这些顾客能够说出他们究竟需要什么。但销售人员忘记了另外95％的顾客，这些顾客只是购买，却没有任何挑剔。因此，除非一个企业尽最大努力地听取消费者的抱怨和建议，否则它就得不到改进。如果产品在服务中有什么缺陷，必须马上对产品进行认真调查，但当建议只是关于汽车款式时，就得弄清楚是不是纯属个人的奇思异想。而那些销售商总是倾向于迎合某些少数消费者奇异的趣味，而不是充分了解他们的产品，从而能对那些有奇思异想的顾客做出解释，他们将满足顾客的每一项要求——当然，前提是他们能够接受满足这些要求的条件。
“流水线”的再造
“企业再造”特别是“流程再造”成为时下企业界的流行语，也是许多企业比较头疼的事情，管理者们难以摸透“流程”的内涵，更困惑于“再造”的渊源。工业生产“流水线”的鼻祖福特认为：我们现在所有的工作都贯彻两条原则——一是如果不必要，一个人就决不多走一步；二是如果不必要，也没有人需要一直弯着腰工作。
在当时的许多工业企业中，福特发现：未受训练的工人们走来走去找材料和工具的时间，比他们实际工作的时间还多，因而他们得到的报酬很低，因为步行并不是一份需要高工资的工作。具体而言，“流水线”工作的内涵如下。第一，按照操作程序安排工人和工具，这样在整个生产成品的过程中，每个零件都将走尽可能最短的距离。第二，运用传送带或别的传送工具，这样当一个工人完成他的操作后，他可以把零部件放在同样的地方，这个地方是他放起来最方便的地方；如果有可能，可以运用重力把零部件送到下一个工人工作之处，供他操作。第三，运用滑动装配线，把需要装配的零部件放在最方便取到的地方。比如：汽车底盘装配流水线中“与人同高”的方法，飞轮磁石流水线上“速度与人匹配”的方式等。运用这些原则的结果是，减少了工人思考和步行的必要，把他的动作减到最低程度——在工作时，他几乎只用一个动作即可。于是，在科学研究的帮助下，一个工人现在能够做几年前4倍之多的工作。
“企业慈善”的境界
今天，我们似乎更加关注那些不断“捐献”和“捐助”的企业家明星们，但是我们似乎忽略了企业的本质和企业家的本质，那就是不断创造社会财富，创造就业机会。毕竟，利润属于三方面：它们属于企业，使企业保持稳定发展和良好状态；它们属于那些生产利润的人们；同时，它们也部分地属于公众——个成功的企业是造福于以上三者的——计划管理者、生产者和购买者。这一点，百年前的福特看得更加深入透彻：慈善机构和企业并不能组合起来，工厂的目的是为了生产，它只有以最大的生产效率进行生产，否则它便没有为全社会服务。
福特的实践主要体现在三方面。一是全面分析岗位需求与职责。在调查时，工厂有7882项不同的工作。这些工作中，有949项被认为是重体力工作，需要具有健全、强壮身体的人来干；有3338项需要一般身体状况和体力的人来干；剩下的3595项工作，占全部统计工作的45.61％，根本不需要什么体力，即使最没有力气或者身体很弱的人都能干。
二是为残疾人寻找合适的工作岗位。从而，福特发现
工厂中有大量的不同工作，完全可以为任何人找到一份工作，而不影响正常效率。于是，盲人或手脚不全的人，在他的工作岗位上能和一个健全人干同样多的活，并且得到同等的报酬。
三是鼓励残疾人健康地工作和生活。如果因为是残疾人，在雇佣他们时付给低工资，并因此对他们的低产量也感到满足，那就背离了福特公司的原则。那也许是在帮助残疾人，但这并不是帮助他们的最好方法——最好的方法是使他们和健全的人一样生产出同样多的产品。
“以人为本”的精髓
福特对于人才的重视达到前所未有的高度，而且许多先进的管理理论都可以从他的思想中找到影子。
一是提倡“理性工作人”。福特认为：没有必要召开会议来沟通个人与个人或部门与部门之间的感情。对人们来说，在一起工作时用不着彼此相爱。关系太好也许不是一件好的事情，因为这可能会导致一个人尽力去掩盖另一个人的错误——而这对两个人来说都是糟糕的。
二是采取“公正放权制”。福特所不能容忍的事情之一，便是任何形式上的不公正，一旦一个人开始随着权力的增大而自我膨胀，他就会被人发现，因此他就会离开权力，或者回到机器身边去(当普通工人)。
三是促进“组织扁平化”。在福特工厂和公司没有任何特别的职责被赋予任何职位上，没有一系列的上下级的权力等级，并且几乎没有头衔，也没有会议。公司需要的仅仅是职员，没有任何精细的记录，也没有繁文缛节。
四是要求“对自己负责”。福特要求个人对自己完全负责，也就是说工人对他的工作完全负责；助理工头对他手下的工人负责……总负责人对整个工厂负责。当一个人首先考虑的是把工作做好，而不是为了得到提升或为自己找一个合适的头衔时，那就不存在提升的困难了。
五是注重“雇佣公平”。福特公司的人力资源部门不会因为一个人以前做过的任何事情而拒绝他——不管他以前蹲过监狱还是在哈佛大学深造，他都会受到同等的对待。
“努力212作”的价值
福特的思想甚至已经超越了管理学的界限，在社会学、成功学、心里学等诸多学科都有影响力。
从社会学视角，1914年1月12日生效的“5美元最低工资制”与“一天8小时工作制”，造就了美国的“中产阶级”和其典型的汽车与休闲生活方式。进而，福特实行的“6美元最低工资制”和“利润分成计划”，也成为今天企业股权、期权、红利、福利等“分享计划”的起点。
从成功学视角，福特给与后人更多的鼓励和引导。人们总是看到别人成功，并且在某种程度上成功很轻松和容易，但这并不是事情的本来面貌——失败才是容易的，成功却非常艰难。一个人可以轻轻松松地失败，但只有他付出他所有的一切和所能做的一切，他才有可能成功。
1.德鲁克关键五问题：
1).我们的事业是什么？
2).谁是我们的客户？
3).客户需要什么？
4).我们要追求什么样的结果？
5).我们的计划是什么？
2.管理不在于“知”，而在于“行”；
3.我永远不会提拔一个从T***不犯错误，特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作；
4.德鲁克管理学说三大特点：实用性、系统性、前瞻性；
5.管理：
介定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命；
介定使命是企业家的Q605556860任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
6.管理者：
是对企业的绩效负有责任的人。这里的绩效专指合理使用资源（人力、设备、原材料等）。管理者的两大核心任务：建立团队、权衡利益。
7.管理者的第一项要务：
团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使成员的能力倍增；做为管理者，要协调大量的活动。协调是管理的精要所在，企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突，经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。
8.管理者的第二项要务：
管理者必须权衡目前利益和长远利益；管理者所做的一切必须有利于当前，又有利于长期根本的目标和原则，他即使不能把这两个协调起来，至少也必须使之取得平衡。管理者生活与活动于当前和未来之间，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。
9.管理的三项任务：
1）.实现组织的特定目的和使命
2）.使工作富有成效，员工具有成就感；
3）.处理对社会的影响与承担社会的责任。
10.实现组织的特定目的和使命：
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。
11.管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。
12.管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。
13.管理者的五项基本作业：
1）.制定目标；
2).从事组织工作；
3).从事激励和信息交流工作；
4).建立绩效衡量标准；
5).培养他人。
14.一个管理者首先要制定目标
他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。
15.一定意义上说，管理者所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。
16.除了激励外，一个管理者还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。
17.管理者要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。
18.管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人——既作为人，又作为一种资源——能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。
19.创新可以被定义为一项赋予人力和物质资源以更新和更强创造财富的能力的任务。
20.我们不能管理变革，只能领导变革。
21.决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择，更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。
22.组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事；
23.目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们考自己的积极性出完成。
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